desarrollo organizacional. principios y aplicaciones, 4ta edición · 2018. 12. 7. · del...

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organizacional

DESARROLLOorganizacional

La obra que tiene en sus manos presenta numerosas aportaciones que la distinguen de la edición anterior, ya que prácticamente se aplicó una “cirugía mayor” para lograr una comprensión más amplia de los temas abordados.

En esta cuarta edición de Desarrollo organizacional encontrará:• Contenidos actualizados de acuerdo con la temática vigente en el área

del desarrollo organizacional, como: definiciones recientes en el campo, coaching, mentoring, transformación organizacional e instrumentos para recopilar información, entre otros.

• Nuevo capítulo en el que se aborda la consultoría como una profesión y se revisa su función en la empresa, incluyendo el código de ética.

• Cuestionarios y ejercicios de aplicación a las intervenciones expuestas.• Nuevos casos enfocados en la cultura latinoamericana.• Nuevas ilustraciones y diagramas. • Nuevas dinámicas de aplicación (en la sección Ejercicios vivenciales).• Preguntas adicionales al finalizar cada capítulo.• Casos de estudio actualizados.• Nuevas citas motivacionales al inicio de cada capítulo.• Modelos de desarrollo organizacional aplicados por empresas mexicanas.

Sin duda este libro será de gran utilidad y podrá emplearlo en los diversos ámbitos de su diaria actividad.

978-607-15-0932-1

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DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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DESARROLLOORGANIZACIONAL

Principios y aplicacionesCuarta edición

Rafael Guízar MontúfarUniversidad de La Salle Bajío

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK SAN JUAN • SANTIAGO • SAO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL

NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO

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Director general México: Miguel Ángel ToledoEditor sponsor: Jesús Mares ChacónCoordinadora editorial: Marcela I. Rocha MartínezEditora de desarrollo: Ana Laura Delgado RodríguezSupervisor de producción: Zeferino García García

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. PRINCIPIOS Y APLICACIONESCuarta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2013, 2008, 2003, 1998, respecto a la cuarta edición porMcGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.

Edifi cio Punta Santa FeProlongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,Delegación Álvaro ObregónC.P. 01376, México, D.F.Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-607-15-0932-1ISBN (edición anterior): 978-970-10-6484-9

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Impreso en México Printed in Mexico

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DedicatoriasA Dios,

por la fe y templanza que ha infundido en mí bajo diversas circunstancias.

A mi querida esposa Tere, fi el compañera en todos los éxitos

y viscisitudes de la vida.

A mis hijos Teresita de la Luz y Rafa, como testimonio del apoyo e inspiración

que en todo momento me impregnan.

A mi nietecita María José, quien ha infundido nuevos bríos

y me ha permitido vislumbrar nuevos horizontes en la vida.

A mis padres, por haber plantado en mí la semilla

de la constancia y la fortaleza de espíritu.

A mis inolvidables hermanos Alejandro y Luis Eduardo (qepd),

a quienes en todo momento tengo presentes.

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Agradecimientos especialesDefi nitivamente este modesto trabajo quedaría inconcluso sin agradecer de manera particular al licenciado Jesús Mares Chacón, coordinador editorial, su orientación, apoyo y confi anza en esta obra.

A las licenciadas Ana Delgado y Marcela Rocha, por imprimir un tinte de actualidad a esta nueva edición, apoyado en forma excelente por su creativo equipo, elemento indispensable para la exitosa conclusión de la presente obra.

Al hermano Andrés Govela Gutiérrez, Rector de la Universidad de La Salle Bajío, por su paciente orientación en la noble tarea de la educación.

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ContenidoDedicatorias ........................................................................................................................ VAgradecimientos especiales .................................................................................................. VIPrefacio ............................................................................................................................... XIIIntroducción ....................................................................................................................... XIVAcerca del autor ................................................................................................................... XV

Sección IFundamentos del desarrollo organizacional ........................................................... 1

Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional ............................... 3 Introducción ................................................................................................... 4 ¿Qué es el desarrollo organizacional? ................................................................ 6 Términos básicos en el DO .............................................................................. 6 ¿Por qué apoyarse en el DO? ............................................................................ 8 Características del DO ..................................................................................... 8 Resumen .......................................................................................................... 12 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 12 Preguntas para análisis ...................................................................................... 12 Ejercicio vivencial 1.1 ....................................................................................... 13 Caso de estudio 1.1 .......................................................................................... 14

Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica ................................................................... 15

Introducción .................................................................................................... 16 El desarrollo organizacional en el extranjero ..................................................... 16 Evolución del DO en México ........................................................................... 19 Resultados obtenidos por el desarrollo organizacional en empresas

latinoamericanas ........................................................................................... 20 Resumen .......................................................................................................... 22 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 22 Preguntas para análisis ...................................................................................... 22 Ejercicio vivencial 2.1 ....................................................................................... 23 Caso de estudio 2.1 .......................................................................................... 24 Caso de estudio 2.2 .......................................................................................... 25

Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado ....................................................... 27 El modelo de cambio de Kurt Lewin ................................................................ 28 Modelo de planeación ...................................................................................... 32 Modelo de investigación-acción........................................................................ 32 Modelo del cambio planeado de Faria Mello .................................................... 34 Resumen .......................................................................................................... 39 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 39 Preguntas para análisis ...................................................................................... 39 Ejercicio vivencial 3.1 ....................................................................................... 40 Caso de estudio 3.1 .......................................................................................... 41 Caso de estudio 3.2 .......................................................................................... 42 Caso de estudio 3.3 .......................................................................................... 43

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ContenidoVIII

Sección IIProcesos del desarrollo organizacional .................................................................. 49

Capítulo 4 El desarrollo organizacional desde el enfoque sistémico ..................... 51 Introducción .................................................................................................... 52 Historia del enfoque de sistemas ....................................................................... 52 Diversas defi niciones de sistemas ...................................................................... 52 Enfoque de sistema abierto ............................................................................... 52 Diagnóstico del sistema organizacional ............................................................. 56 Modelo de sistemas de Rensis Likert ................................................................ 57 Fuerzas impulsoras y restrictivas ....................................................................... 60 Resumen .......................................................................................................... 62 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 63 Preguntas para análisis ...................................................................................... 63 Ejercicio vivencial 4.1 ....................................................................................... 64 Caso de estudio 4.1 .......................................................................................... 65 Caso de estudio 4.2 .......................................................................................... 66 Caso de estudio 4.3 .......................................................................................... 67

Capítulo 5 Instrumentos para recopilar información ............................................. 69 Introducción .................................................................................................... 70 Planeación de la información recopilada ........................................................... 70 Recopilación de la información ........................................................................ 70 Resumen .......................................................................................................... 92 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 92 Preguntas para discusión .................................................................................. 92 Ejercicio vivencial 5.1 ....................................................................................... 96 Ejercicio vivencial 5.2 ....................................................................................... 97 Caso de estudio 5.1 .......................................................................................... 98

Capítulo 6 La profesión de la consultoría en desarrollo organizacional: su función en la empresa ....................................................................... 121

Introducción .................................................................................................... 122 Preguntas clave para la profesión de la consultoría ............................................ 122 Actividades que puede desempeñar el consultor de DO .................................... 122 Competencias del profesional de DO ............................................................... 123 Niveles de los consultores ................................................................................. 126 ¿Por qué acuden las empresas a un consultor de DO? ....................................... 126 Decálogo de conducta del consultor ................................................................. 126 Principios éticos ............................................................................................... 127 Ética profesional del consultor de DO .............................................................. 127

Resumen .......................................................................................................... 129 Términos y conceptos de repaso ....................................................................... 129 Preguntas para análisis ...................................................................................... 129 Caso de estudio 6.1 .......................................................................................... 130

Sección IIIIntervenciones en procesos humanos ..................................................................... 133

Capítulo 7 Intervenciones en procesos humanos (primera parte) ......................... 135 Introducción .................................................................................................... 136

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IXContenido

Tipos de intervenciones en DO ...................................................................... 136 Intervenciones en procesos humanos .............................................................. 138

Resumen ........................................................................................................ 153 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 153 Preguntas para análisis .................................................................................... 153 Ejercicio vivencial 7.1 .................................................................................... 154 Caso de estudio 7.1 ........................................................................................ 154 Caso de estudio 7.2 ........................................................................................ 156 Caso de estudio 7.3 ........................................................................................ 157 Ejercicio vivencial 7.2 .................................................................................... 160

Capítulo 8 Intervenciones en procesos humanos (segunda parte) ...................... 163 Introducción .................................................................................................. 164 Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback) ............................. 164 Reuniones de confrontación (organization confrontation meeting) ................... 167 Relaciones intergrupales (intergroup relationships) ........................................... 170 Enfoques normativos (normative approaches) .................................................. 171

Resumen ........................................................................................................ 177 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 178 Preguntas para análisis .................................................................................... 178 Ejercicio vivencial 8.1 .................................................................................... 178 Caso de estudio 8.1 ........................................................................................ 179 Caso de estudio 8.2 ........................................................................................ 184

Sección IVIntervenciones tecnoestructurales .......................................................................... 191

Capítulo 9 Intervenciones tecnoestructurales ...................................................... 193 Introducción .................................................................................................. 194 Conclusiones.................................................................................................. 205

Resumen ........................................................................................................ 205 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 206 Preguntas para discusión ................................................................................ 206 Ejercicio vivencial 9.1 .................................................................................... 207 Ejercicio vivencial 9.2 .................................................................................... 207 Ejercicio vivencial 9.3 .................................................................................... 208 Caso de estudio 9.1 ........................................................................................ 208 Caso de estudio 9.2 ........................................................................................ 209

Capítulo 10 Enfoques de calidad de vida en el trabajo ........................................... 211 Introducción .................................................................................................. 212 Calidad de vida en el trabajo (quality of work life) ........................................... 212 Diseño del trabajo (work design) ..................................................................... 216

Resumen ........................................................................................................ 220 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 221 Preguntas para discusión ................................................................................ 221 Ejercicio vivencial 10.1 .................................................................................. 223 Ejercicio vivencial 10.2 .................................................................................. 224 Caso de estudio 10.1 ...................................................................................... 224 Caso de estudio 10.2 ...................................................................................... 225

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ContenidoX

Sección VIntervenciones de administración de recursos humanos ....................................... 227

Capítulo 11 Instalación de objetivos y metas (goal setting)..................................... 229 Introducción .................................................................................................. 230 Posibles problemas en los programas de la APO ............................................. 233 Formulación de los objetivos .......................................................................... 237

Resumen ........................................................................................................ 238 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 238 Preguntas para discusión ................................................................................ 239 Ejercicio vivencial 11.1 .................................................................................. 239 Ejercicio vivencial 11.2 .................................................................................. 240 Caso de estudio 11.1 ...................................................................................... 241 Caso de estudio 11.2 ...................................................................................... 241 Caso de estudio 11.3 ...................................................................................... 242

Capítulo 12 Sistema de recompensas y planeación y desarrollo de carrera ......... 245 Introducción .................................................................................................. 246 Planeación y desarrollo de carrera (career planning and development) ............... 249 Coaching: ¿moda o permanencia? ................................................................... 254 Mentoring ....................................................................................................... 256

Resumen ........................................................................................................ 257 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 257 Preguntas para discusión ................................................................................ 258 Ejercicio vivencial 12.1 .................................................................................. 258 Ejercicio vivencial 12.2 .................................................................................. 259 Ejercicio vivencial 12.3 .................................................................................. 260 Ejercicio vivencial 12.4 .................................................................................. 260 Ejercicio vivencial 12.5 .................................................................................. 262 Caso de estudio 12.1 ...................................................................................... 262 Caso de estudio 12.2 ...................................................................................... 263

Capítulo 13 Administración del estrés .................................................................... 265 Introducción .................................................................................................. 266 Administración del estrés ............................................................................... 266

Resumen ........................................................................................................ 273 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 273 Preguntas para discusión ................................................................................ 273 Ejercicio vivencial 13.1 .................................................................................. 274 Ejercicio vivencial 13.2 .................................................................................. 275 Ejercicio vivencial 13.3 .................................................................................. 276 Caso de estudio 13.1 ...................................................................................... 276

Capítulo 14 Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa ...................... 279 Introducción .................................................................................................. 280 Planeación de sistemas abiertos ...................................................................... 280 Cultura corporativa ........................................................................................ 283

Resumen ........................................................................................................ 288 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 289 Preguntas para discusión ................................................................................ 289 Ejercicio vivencial 14.1 .................................................................................. 289

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XIContenido

Ejercicio vivencial 14.2 .................................................................................. 290 Caso de estudio 14.1 ...................................................................................... 291

Sección VIIntervenciones estratégicas ..................................................................................... 293

Capítulo 15 Administración del cambio estratégico ............................................... 295 Administración del cambio estratégico ........................................................... 296 Intervenciones recientes en el ámbito del DO ................................................ 298

Resumen ........................................................................................................ 302 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 302 Preguntas para discusión ................................................................................ 302 Ejercicio vivencial 15.1 .................................................................................. 303 Caso de estudio 15.1 ...................................................................................... 304 Caso de estudio 15.2 ...................................................................................... 305 Caso de estudio 15.3 ...................................................................................... 305

Sección VIIEvaluación y práctica del desarrollo organizacional y tendencias futuras ................................................................................................. 311

Capítulo 16 Tendencias en el ámbito del desarrollo organizacional, preguntas adicionales y 40 dinámicas de apoyo para el consultor ...................... 313

Introducción .................................................................................................. 314 El futuro del DO ........................................................................................... 314 Los enemigos del DO .................................................................................... 315 Preguntas clave para poder realizar una efi caz labor de consultoría de DO ...... 316 Consejos relacionados con el efecto del DO en el mundo actual .................... 317 Cuarenta dinámicas de apoyo para el consultor de desarrollo

organizacional ............................................................................................ 317 Resumen ........................................................................................................ 348 Términos y conceptos de repaso ..................................................................... 348 Preguntas para discusión ................................................................................ 348 Ejercicio vivencial 16.1 .................................................................................. 350 Caso de estudio 16.1 ...................................................................................... 351

Bibliografía ............................................................................................................... 353

Índice analítico ......................................................................................................... 355

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Prefacio

Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?

Y si la respuesta era “no” durante varios días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.

Steve Jobs

En la presentación de esta cuarta edición es indudable que la constante ha sido la vertiginosa serie de acontecimientos suscitados en todos los ámbitos, los cuales corroboran aquella añeja cita de que “el cambio es irreversible y el que no cambia, muere”.

Analogía sea citada a propósito de la máxima anterior: el cambio simula al agua que circula por caudalosos ríos. El que no cambia parodia al agua fétida que se estanca y debe desecharse, pues se corre el riesgo de contaminar a otros manantiales. El mundo ha sido testigo de sorprendentes eventos que nos hacen refl exionar sobre la repercusión que ello tiene en nuestras organizaciones latinoamericanas.

Avanza el desarrollo tecnológico, se presentan cambios en el entorno social y geopolítico de varios países, la economía es un factor clave que debemos analizar de manera permanente. El escenario europeo, por ejemplo, dista mucho de ser aquel que se presentaba al escribir la tercera edición de esta obra, cuatro años antes.

El cuestionamiento clave es entonces: ¿qué nos deparará el presente siglo, el aún naciente siglo xxi?

Es mi deseo que a usted, amable lector, le sea útil esta modesta aportación al estudio del de-sarrollo organizacional (DO), que incorpora novedosos conceptos de este campo, cada vez más explorado, así como recientes intervenciones o herramientas de cambio.

Lo nuevo en esta ediciónEsta cuarta edición tiene importantes innovaciones:

• Se abordan temas de vanguardia del desarrollo organizacional como: contratación por competencias.

• Se incluyen nuevas aportaciones que amplían y actualizan las teorías citadas por los clásicos estudiosos del desarrollo organizacional como Kurt Lewin, Blake y Mouton o Rensis Likert.

• Se realizaron nuevas dinámicas de apoyo a los capítulos.• Se presentan nuevos casos de empresas que aplican procesos de cambio.• Se amplía el tema de “Cultura organizacional”, aportando experiencias propias en este tópico.• Se detalla aún más el tema de “Consultoría en el desarrollo organizacional”.• Se presentan teorías de última generación tales como: liderazgo transformacional, coaching

con claro enfásis en soluciones, administración del cambio y, sobre todo, presentación respec-to a cómo opera el desarrollo organizacional en diferentes ámbitos (empresas del sector salud, empresas familiares, instituciones educativas y el sector público), considerando sobremanera la realidad latinoamericana, todo ello mediante el abordaje de casos reales de organizaciones exitosas en estos giros.

• Se incluyen valiosas sugerencias de sitios de internet considerados relevantes para la búsqueda de información adicional, así como recomendaciones bibliográfi cas, de artículos y videos.

• Se realizó una ampliación del glosario de términos y conceptos de repaso en el campo del desarrollo organizacional. El lector podrá ubicar fácilmente estos términos a lo largo de cada capítulo porque se marcan con el ícono .

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XIIIPrefacio

• Se cambiaron muchas de las citas al inicio de cada capítulo, relacionadas con el tema a abordar, que bien puede ser de utilidad para inducir al lector a interesarse por el contenido de dicho tema.

• En los recuadros se presentan breves notas biográfi cas de personajes que han contribui-do directa o indirectamente al desarrollo organizacional.

Apreciaré como siempre sus valiosos comentarios y sugerencias que serán tomadas en considera-ción para mejorar la presente obra.

Deseo concluir citando una frase de Antoine de Saint-Exupéry que mucho compendia lo an-teriormente descrito: “para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada”.

• Se cambiaron muchas de las citas al inicio de cada capítulo, relacionadas con el tema a abordar, que bien puede ser de utilidad para inducir al lector a interesarse por el contenido de dicho

IntroducciónEn el cambiante entorno en el que interactuamos a diario, las organizaciones deben ser cada vez más competitivas para poder adecuarse a las inciertas y dúctiles exigencias del consumidor.

Es por ello que en esta nueva edición de Desarrollo organizacional, he optado por llevar a cabo una transformación total con respecto a la edición anterior, incorporando términos y teorías de actualidad, pero conservando a la vez los fundamentos clásicos que en el ámbito del desarrollo organizacional se han presentado, con la fi nalidad de que el lector pueda analizar desde sus princi-pios básicos este apasionante campo aún no explorado en un sinfín de empresas de nuestro medio latinoamericano.

Así pues, el propósito de este libro es presentar, de una manera clara y comprensible, un pano-rama eminentemente práctico del desarrollo organizacional, con la fi nalidad de que le sea posible al estudioso del tema administrar el cambio de una manera efectiva.

Deseo agradecer a la editorial McGraw-Hill la oportunidad de hacer realidad la presente edi-ción; espero que sea de utilidad a todo aquel que tiene interés en lograr que las organizaciones permanezcan exitosas en el entorno actual.

Sinceramente,

Dr. Rafael Guízar Montúfar

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Acerca del autorRafael Guízar Montúfar es licenciado en Administración de Empresas y maestro en Administración, con especialidad en Desarrollo Organizacional, por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), Campus Mon-terrey y Campus León, respectivamente. Obtuvo el doctora-do en Human Behavior (Comportamiento Humano) en la Newport University en California, Estados Unidos. Realizó además el diplomado: “Desarrollo Organizacional en Institu-ciones Educativas” en el ITESM, Campus Estado de México.

También es consultor en el área de Desarrollo orga-nizacional en empresas de los ramos de la piel y del calzado, textil y bancario, entre otros giros.

Es facilitador en diplomados impartidos en México, Pa-namá y República Dominicana, en temas de desarrollo orga-nizacional, y conferencista huésped en universidades de estos tres países, tanto del sector público como privado.

Cuenta con más de 25 años de experiencia docente en el ITESM, Campus León, donde se ha desempeñado como director por 14 años de la Licenciatura en Administración de Empresas y director del Centro Internacional de Casos. Ha ocupado las direcciones de las licenciaturas en Ad-ministración Financiera, Comercio Internacional, Mercadotecnia y Economía, además de haber fungido como director administrativo y director de la maestría en Administración.

Asimismo, es articulista del periódico AM, en la ciudad de León, Guanajuato, y ha colaborado en la revista de negocios Expansión.

Fue presidente del Colegio Nacional de Licenciados en Administración en León, Guanajuato, del cual actualmente es miembro.

A la fecha se desempeña como director de la Escuela de Turismo de la Universidad de La Salle Bajío, cargo que ocupa desde 2009, y continúa siendo catedrático de posgrado de diversas ins-tituciones educativas, impartiendo los cursos de: Desarrollo Organizacional, Comportamiento Organizacional y Habilidades Directivas, entre otros.

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Fundamentos del desarrollo organizacional

Comparto, para empezar, una cita que bien resume lo que se ha pretendido lograr con esta obra, tomada del libro Un momento por favor, recopilado por J. Maurus (2000), quien compendia pensamientos que sin duda constituyen un referente para la vida diaria: “Como todos los muchachos, los hermanos Wright volaron cometas cuando eran chicos, pero ellos obtuvieron valiosos conocimientos de ellas.

Finalmente, después de discusiones y experimentos, llegaron a la conclusión de que el hombre podía llegar a elevarse, siguiendo el principio que hace volar a una co-meta, si se pudiera idear una máquina que la sostuviera en vuelo. Se vieron obligados a fabricar esta máquina ellos mismos, pues estaban convencidos de que si los pájaros podían volar, ellos también podían hacerlo.

Los hermanos Wright no fueron los primeros en experimentar el vuelo. Sin em-bargo, sobresalieron porque perseveraron mientras otros se dieron por vencidos. Ellos continuaron con una idea que se les había ocurrido a muchos otros que no qui-sieron correr el riesgo de un trabajo pesado o de un fracaso”.

La moraleja: la perseverancia será siempre sometida a pruebas, y a tribulaciones en ocasiones, pero si continúas en el ideal que tienes proyectado, sin duda, vendrán los frutos de lo deseado.

Seccion I

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Objetivos• Comprender qué es el desarrollo organizacional.• Conocer los términos básicos del desarrollo organizacional (¿por qué el desarrollo or-

ganizacional?)• Entender las características y principios fi losófi cos del desarrollo organizacional.• Conocer cómo se conforma la red de desarrollo organizacional.• Compendiar recientes aportaciones en el ámbito del desarrollo organizacional.

Introducción general al desarrollo organizacional

El pensar recogido y concentrado es la fábrica interior que manufactura el éxito en todos los niveles. Esta es la fábrica en la que debes entretejer constantemente

la voluntad con tus ideales hasta triunfar sobre todas las difi cultades.Paramahansa Yogananda

1



Capítulo 1 Introducción general al desarrollo organizacional4

IntroducciónA continuación se cita un pensamiento de Mario González Ulla, que sin lugar a dudas, nos invita a refl exionar sobre lo maravilloso y retador que es el proceso de cambio cuando lo incorporamos a nuestra vida:

Se ha dejado de vivir...Cuando se existe sin tener un propósito;cuando ya no se puede elegir el caminoporque se piensa que ninguno es bueno;cuando se califi ca de absurdo todo movimiento nuevoporque se parece a lo ya conocido.

Se ha dejado de vivir...Cuando da lo mismo hacer una cosa que otraporque el resultado será siempre el aburrimiento;cuando el espíritu de aventura ha terminadoy se prefi ere hablar de las cosas en vez de hacerlas;cuando se da más importancia a recordar lo realizadoque a planear lo que aún queda pendiente por hacer.

Se ha dejado de vivir...Cuando el amor solo busca la comodidad y la satisfacciónen vez de la pasión urgente de darse y recibir;cuando se cree saberlo todo y ya no puede establecerse diálogo con la gente,ni con los libros;cuando se prefi ere dormir a iniciar un sueñobajo la tenue luz de las estrellas.

Se ha dejado de vivir...Cuando se cree que ya se ha hecho bastante por la viday ahora es ella la que debe hacer algo por nosotros;cuando ya no se puede sentir la presencia de Diosen la acción de nuestro trabajo diario;cuando se prefi ere transar... a pelear hasta el fi nal...

Vivimos en esta segunda década del siglo xxi, en un mundo de cambio rápido y acelerado que tiene lugar en muchas áreas, incluyendo los aspectos político, científi co, tecnológico y de comu-nicaciones, así como en las mismas organizaciones. También nos encontramos en un mundo en el que estas últimas tienen un papel fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados tanto en nues-tras casas como en las instituciones educativas para ingresar posteriormente a trabajar en una or-

ganización. Cada uno de nosotros está relacionado con un sinnúmero de diferentes organizaciones ya sea por trabajar para ellas o por depender de ellas de manera indirecta.

Muchas organizaciones modernas han logrado inte-grar los cambios tecnológicos y de información; en cam-bio, muchas otras no han conseguido ajustarse y asimilar el cambio social y cultural debido a su incapacidad de adaptación e integración del cambio tecnológico. En rea-lidad, así como sucedió con el uso de la computadora, en ocasiones, el atraso cultural frena el uso adecuado de las nuevas tecnologías. La fi gura 1.1 ilustra lo anterior, con-siderando que existen dos tipos de fuerzas que actúan e impulsan cualquier proceso de cambio: fuerzas externas y fuerzas internas.Figura 1.1 Fuerzas que impulsan el cambio.

La empresa

4. Factores económicos5. Factores políticos

1. Factores educacionales

6. Factores tecnológicos

Fuerzas externas del cambio (exógenas)

Fuerzas internas del cambio (endógenas)

2. Factores sociales3. Factores culturales

1. Funciones como trabajador2. Objetivos3. Políticas4. Tecnología

La empresa



5Introducción

Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo que la mayoría de ellas cambia constantemente. Como mencionaron algunos expertos fi nancieros: en México, y ahora en el continente europeo, “el mercado fi nanciero mundial es un casino”. Constantemente cambia y es imposible predecir qué sucederá mañana.

Como se ilustra en la fi gura 1.1, existen fuerzas que originan el cambio tanto dentro como fuera de la organización. Esta situación se asemeja a la que vivimos nosotros mismos, como seres humanos. Todos reaccionamos a los estímulos externos que recibimos del am-biente: las inclemencias del tiempo o el programa de actividades que debemos realizar en el día; pero también respondemos a estí-mulos internos —según Maslow—: la satisfacción de las necesida-des fi siológicas y de seguridad, además de las necesidades de orden superior: pertenencia, reconocimiento y autorrealización.

Sin duda, no podemos generalizar, pero las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizacio-nes. Una particularidad de estas fuerzas es que la organización tiene poco o nulo control sobre ellas. No obstante, una organización de-pende de su interacción con el entorno para sobrevivir. Caben aquí un par de preguntas: ¿por qué los dinosaurios dejaron de existir y en cambio, insectos como las cucarachas existen aún? La respuesta es que los primeros no se adaptaron a los cambios en el medio y los segundos sí.

Los recursos físicos, fi nancieros y humanos de una organiza-ción se obtienen del exterior, y los clientes que consumen sus pro-ductos y servicios también provienen del exterior. Por ende, todo lo que interfi era o modifi que ese entorno afecta las operaciones de la organización y ejerce presión para que ocurra el cambio.

¿Qué sucede con las fuerzas internas? Resultan de factores ta-les como la modifi cación de los objetivos de la organización, la polí-tica administrativa, las tecnologías y las aptitudes de los empleados. Por ejemplo, cuando la alta gerencia decide modifi car algún plan preconcebido, altera los de los demás departamentos de la organi-zación. Es fácil hallar casos en los que esto sucede. Empresas como Volkswagen en Alemania y Tata Motors en India (en el contexto internacional), o Cinépolis y NH Hoteles (en el contexto de em-presas mexicanas) han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas. ¿A qué se debe el éxito de empresas como Google o el cre-cimiento exponencial de las redes sociales como Twitter o Facebook que sin duda han rebasado las expectativas? Porque han tenido en cuenta los factores endógenos y exógenos y han trabajado en ellos.

Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación científi ca. Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia temática que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que infl uyen sobre el éxito del desarrollo organizacional.

En este contexto, ¿cómo se defi ne el desarrollo organizacional? Existen muchas concepciones creadas por diferentes autores. Aquí se exponen algunas que están relacionadas estrechamente con el comportamiento humano.

Se invita al lector a que analice los componentes comunes a cada una de las defi niciones, así como los que las diferencian.

Fuerzas externas.Fuerzas internas.

Estas organizaciones han sabido adaptarse al cambio y son empresas exitosas.

¿A qué se debe el éxito de estas empresas?




¿Qué es el desarrollo organizacional?El desarrollo organizacional según varios autores• Alejandro Guzmán de la GarzaImplica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identifi car los obstáculos que bloquean su

efi cacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para infl uir de manera positiva y signifi cativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

• Reuben T. HarrisEs la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar a la empresa.

• Warnen G. BennisEs una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la fi nalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del cam-bio.

• Richard BeckhardEs un esfuerzo planeado que abarca desde arriba toda la organización administrativa para aumentar su efi ciencia y su salud mediante intervenciones planeadas en los procesos organiza-cionales, y que emplea los conocimientos de las ciencias del comportamiento.

• Wendel L. French y Cecil H. BellEs un esfuerzo a largo plazo orientado hacia el cambio o hacia el autoanálisis; es un cambio específi co en la cultura de una organización: de una que evita un análisis de los procesos socia-les en la organización, a una que institucionaliza y legitima este análisis. Diseñado para hacer surgir una administración más efi caz y de colaboración de la cultura organizacional por medio de la ayuda de un agente de cambio o consultor.

Defi niciones más recientes son:

• Jerry Porras y Peter Robertson (1992)El desarrollo organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planifi cado del escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.

• Warren Burke (1994)Es un proceso de cambio planifi cado en la cultura de una organización, mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría.

Con base en estas defi niciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utilizan en el ámbito del desarrollo organizacional y que permitirán comprender mejor esta disciplina.

(En lo sucesivo se usarán las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.)

Términos básicos en el DOIntervencionesMedios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en capítulos posteriores).

El desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en una discipli-na apasionante.



7Términos básicos en el DO

ConsultorResponsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de DO. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilita-dor. Puede ser interno o externo a la organización.

SistemaConjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazón tiene la función de “bombear” la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxígeno que inhalamos del exterior, etc. ¿Qué sucedería si alguno de los componentes del organismo no realizara su función en forma adecuada? Seguramente enfermaríamos o moriríamos en un caso extremo. En las orga-nizaciones, cada área funcional o departamento, e incluso cada ocupante de un puesto, tiene una función precisa. ¿Qué sucede si el departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la función de seleccionar al personal? Seguramente la organización tendrá problemas de inefi ciencia, rotación de personal o despidos en un corto plazo. En la fotografía al margen se hace una analogía del sistema en una empresa con los sistemas que hacen funcionar al cuerpo humano para mostrar su relevancia.

Sistema-clienteOrganización donde se lleva a cabo el proceso de DO.

CatarsisReacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”.

Confl icto proactivoSituación que puede ser provocada por el consultor con la fi nalidad de obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización).

Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.

CambioPalabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefi nir creencias, actitudes, valores, es-trategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

Transformación organizacionalSe considera, según algunos autores, como una extensión del DO. Como mencionan French, Bell y Zawacki, una vez que surgió esta disciplina a mediados de la década de los años cincuenta y hasta el presente, ha ido evolucionando y madurando, aclarando sus valores, teorías y otras cuestiones.

Al comenzar la década de los ochenta, toda la literatura en esta área parecía describir progra-mas diseñados para ocasionar cambios radicales, fundamentales y a gran escala en las organizacio-nes. Esta inversión de paradigmas solía denominarse como “transformación de las organizaciones”, “transformación organizacional” o TO.

De hecho, algunos autores consideran que la TO es una extensión del DO; otros sin embargo sostienen que la TO representa una nueva disciplina por sí misma.

Administración del cambioSe centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al DO es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea más facil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo orga-nizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa.

El funcionamiento de una empresa puede compararse con la for-ma en la que trabajan los diferentes sistemas del cuerpo humano.




¿Por qué apoyarse en el DO?Entre otras razones, existen las siguientes:

1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff ) de la organización a realizar sus actividades con mayor efi ciencia.

2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más efi caces.

3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.

4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.

5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización efi caz.Según John Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se trate es capaz de autorrenovarse.

¿Cómo lograr lo anterior?

De acuerdo con Gardner existen varias reglas:

1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección.

2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo. 3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica. 4. Que posea una estructura interna fl uida; es decir, canales abiertos de comunicación que per-

mitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.

Características del DOEl DO tiene ciertas características importantes:

1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:

a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización. c) Efi ciencia organizacional. 3. Se fundamenta en la conducta humana. 4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son ex-

ternos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización.

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:

a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensión entre grupos. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de confl ictos.

Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son su-puestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.

Se utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la di-rección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.

(importante ❯

Orientación sistémica.Valores humanísticos.Agente de cambio.

Una estrategia de DO puede ayudar a una empresa a trabajar mejor en equipo.



9Características del DO

Por otro lado, el DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identifi car y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos teóricamente.

Por último, el DO depende en gran medida de la retroalimentación que reci-ban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Es indudable que el DO no puede establecer principios como si fueran “rece-tas de cocina” para la solución de problemas o para diseñar el proceso del progra-ma, por lo cual se adopta un enfoque de contingencias o situacional. ¡Se debe ser fl exible para adoptar procesos que generen cambios con base en las circunstancias que el entorno exija!

Cierto es también que el DO debe hacer hincapié en el aprendizaje vital em-pírico, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos que enfrentarán en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y aprender de ellas.

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual signifi ca que su meta general es construir empresas más efi cientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organización. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la efi ciencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conoci-dos como principios de la fi losofía del desarrollo organizacional (vea el cuadro 1.1).

Para comprender mejor los fundamentos de esta disciplina, a continuación se expondrán los llamados “principios de la fi losofía del DO”, con la fi nalidad de que sirvan como base para comprender los capítulos posteriores.

Estos principios indican que el DO debe orientarse hacia la “teoría Y” de Dou-glas Mc Gregor (1960).

Es importante dejar en claro que el DO se apoya en otras disciplinas como la sociología, la administración, la psicología, la historia y los recursos humanos. Así pues, es posible afi rmar que el DO existirá siempre y cuando se base en la apertura que la dirección general manifi este para que se presenten situaciones que propicien el cambio que nuestros países reclaman.

Ahora bien, ¿cómo pueden las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas hacerse cargo del cambio? Es una pregunta clave que analizaremos en este libro para hallar la respuesta. Conviene

¡Se debe ser fl exible para adop-tar procesos que generen cam-bios con base en las circunstan-cias que el entorno exija!

Douglas McGregor fue un psi-cólogo y economista estadouni-dense que planteó las llamadas: “teoría X y teoría Y”, que propo-nen diversas opciones para in-crementar la motivación de los empleados.

Solución de problemas.Retroalimentación.

Cuadro 1.1 Principios de la fi losofía del DO

Valor tradicional Valor del DO

• El hombre es básicamente malo • El hombre es esencialmente bueno

• Se evalúa negativamente a las personas • Se percibe a los individuos como seres humanos

• El hombre no puede cambiar • Las personas pueden cambiar y desarrollarse

• Existe resistencia y temor a las diferencias individua-les

• Se aprovechan las diferencias individuales

• Se emplea la posición para fi nes de poder y prestigio • Se emplea la posición para los fi nes de la organiza-ción

• Hay desconfi anza básica en las personas • Existe una confi anza básica en las personas

• Se evaden riesgos • Hay disposición para aceptar riesgos

• Se refuerza fundamentalmente la competencia • Se hace un hincapié primordial en la colaboración

• El concepto de individuo se hace en relación con la descripción de puestos

• Se concibe al individuo como una persona integral

• Participación en la conducta de juegos • Se desempeña una conducta auténtica

❮ importante)




preguntarse si realmente ese grupo de empresarios está consciente de los cambios que deben llevar a cabo para elevar la productividad y, en consecuencia, considerar sus empresas como competitivas.

Se pueden citar seis obstáculos a los que se enfrentan los hombres de negocios en las pequeñas y medianas empresas:

1. Escasez de capital de trabajo para la compra de maquinaria y equipo que les permita llegar a niveles de productividad comparables con los de otras empresas.

2. Falta de medios de producción e insumos indispensables para la continuidad de la producción. 3. Poco apoyo para la aplicación de elementos científi cos y tecnológicos, y desconocimiento

acerca de cómo acudir a los organismos privados o públicos que puedan proporcionárselos. 4. Defi ciente preparación de los cuadros técnicos. 5. Falta de asesoría técnica que difunda los elementos y adelantos susceptibles de ser incorpora-

dos al proceso de producción. 6. Resistencia al cambio, muchas veces por parte de la alta dirección de la empresa. Superar este

obstáculo depende más que nada de un cambio de actitud hacia la modernidad. Es en esta área

Figura 1.3 Necesidad de DO.

Políticos

Sociales

Tecnológicos

Entorno

Entorno con cambios constantes(económicos, políticos, sociales, técnicos)

Cambiar

Económicos

Empresa sistema abierto

Dos fuerzas en equilibrio

Empresa

Permanecer

Recursos

Figura 1.2 Desarrollo organizacional. Fases e interfases.

Organización

Grupo

Individuo

Entorno

ORGANIZACIÓN IDEAL:Aquella que logra un mejor ajuste entre cada una de sus fases o sistemas.4 fases o sistemas.6 interfases.

DO ayuda a manejar de mejor manera los cambios y desajus-tes constantes en la empresa y sus subsistemas.



11Características del DO

donde los organismos públicos, privados, académicos y educativos tienen una misión importante por realizar en el proceso de cambio planeado. Concuerdo con William Edwards Deming al afi rmar que 93% del fracaso en las empresas es imputable a la alta dirección y el otro 7% restante al personal.

Para fi nalizar este capítulo y como preparación al análisis de los diferentes modelos de cambio que el DO ofrece como alternativa para llevar a cabo un proceso de DO, se presenta el modelo de Warner Burke y George Litwin (vea el cuadro 1.2), en el cual se considera que las intervenciones, para que realmente sean efectivas, deben enfocarse hacia el liderazgo, la misión y la estrategia de la empresa, toman-do en cuenta la cultura de la organización. Todo ello con el fi n de provocar una “transformación organizacional”.

William Edwards Deming fue consultor, estadista y profesor estadounidense. Trabajó en Ja-pón después de la Segunda Gue-rra Mundial y sus aportaciones sobre control de calidad favore-cieron el desarrollo y crecimien-to de aquel país.

En este “organidrama”:

¿detecta alguna similitud con organizaciones en las que usted ha colaborado de alguna manera?¿qué actitud adopta el director de la empresa?¿qué sucede con los integrantes de la organización?

Cuadro 1.2 Elementos del modelo Burke-Litwin

• Liderazgo • Misión y estrategia

• Ambiente • Cultura de la organización

• Desempeño individual • Desempeño de la organización




Resumen

En este capítulo se considera que el cambio se presenta en las organizaciones como parte de su evolución normal, y que estar consciente de ello les permite adaptarse con más rapidez a las turbulencias del entorno. Por ello, si una organización no cambia, puede obtener resulta-dos desastrosos o incluso desaparecer.

Muchas instituciones intentan enfrentarse al cambio y capitalizan las oportunidades que se les presentan mediante la aplicación de programas de DO.

Existen ciertas fuerzas, tanto internas como externas, que propician el cambio. Fuerzas internas: funciones del trabajador, objetivos, tecnología y políticas. Fuerzas externas: educa-cionales, culturales, sociales, políticas, económicas y tecnológicas.

Se expusieron las defi niciones respectivas de Guzmán de la Garza, Harris, Bennis y Bec-khard sobre lo que es el DO. De igual manera, se presentaron datos interesantes relacionados con la no supervivencia de algunas empresas.

También, se analizó la terminología del DO, dentro de la cual destacan los siguientes te-mas: intervenciones, consultor, sistema-cliente, catarsis, confl icto proactivo y cambio.

Existen varias razones por las cuales es necesario apoyarse en el DO: aumento de co-nocimientos, rápida obsolescencia de los productos, composición cambiante de la fuerza de trabajo y la creciente internacionalización de los negocios.

Además, es importante reconocer las características propias del DO que lo hacen im-prescindible para las empresas, enfocándose primordialmente en la ya conocida teoría “Y” de McGregor.

• Fuerzas internas y externas que infl uyenen el proceso de cambio

• Desarrollo organizacional (DO)• Intervenciones• Consultor• Sistema• Sistema-cliente• Catarsis• Confl icto proactivo• Cambio• Transformación organizacional

• Administración del cambio• Características del DO:

– Orientación sistémica – Valores humanísticos – Agente de cambio – Solución de problemas – Retroalimentación – Orientación de contingencia – Aprendizaje vital o empírico – Intervenciones en nuevos niveles

• Principios de la fi losofía del DO

1. ¿Por qué se dice que el DO es un “cambio planeado”? 2. ¿Es contradictoria la expresión “lo único que permanece constante es el cambio”? Funda-

mente su respuesta y cite un ejemplo de su aplicación. 3. Explique de qué manera aplicaría el modelo de Burke-Litwin en una organización de su

localidad. Argumente su respuesta. 4. Es posible considerar el DO como parte de la transformación organizacional? Indique si

está de acuerdo con este cuestionamiento. 5. Omar Sánchez, jefe de prácticas de la Unidad de Servicios Gastronómicos de la empresa

Las Delicias del Rey, recuerda que al estudiar la materia de DO en su carrera profesional,

Preguntas para análisis

Términos y conceptos de repaso



13Ejercicio vivencial 1.1 El cambio

un autor de esta disciplina: Chris Argyris, manifestaba que uno de los principales proble-mas que se presenta para los individuos que interactúan en las organizaciones reside en que estas no facilitan la autorrealización de sus miembros. Actualmente Omar se encuen-tra en la disyuntiva de aceptar la oferta de otra empresa que le ofrece un mejor sueldo respecto al que percibe actualmente.

Ayude usted a Omar a tomar una buena decisión, basándose en los llamados “princi-pios de la fi losofía del DO”, enfocándose en los “valores del DO” referidos en este capítulo.

6. Mencione cinco aspectos por los que las personas no aceptan el cambio en las organiza-ciones.

7. Ernesto Domínguez, empleado de la sección de diseño en una fábrica de artesanías para exportación, no sabe con certeza si las fuerzas que propician el cambio deben ser solo internas o también infl uyen aspectos externos. Auxilie a Ernesto. Justifi que su respuesta mediante la exposición de un caso real.

8. Identifi que elementos comunes de las defi niciones de DO de este capítulo. ¿Cuál de ellas se puede aplicar en su país y por qué?

9. Haga una exposición sobre la aplicabilidad en México y Latinoamérica de la administra-ción del cambio.

10. Mencione tres ideas para poder involucrar a la alta dirección en los procesos de cambio de la empresa en la que usted labora (si fuese el caso) o en aquella en la que realiza usted su proyecto fi nal del curso.

Piense en su propia área de trabajo tal como es en la actualidad (recuerde que en este mo-mento su trabajo es ser estudiante).

Responda a las siguientes preguntas:

1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de traba-jo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara?

2. Mencione los factores que obstruyen el buen desempeño de su trabajo actual. 3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea

tal como usted quiere. 4. Clasifi que como internos o externos a usted los factores que se mencionaron en las pre-

guntas 2 y 3. 5. Describa los pasos que seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden

ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impi-den trabajar en forma exitosa.

Haga un compromiso. Anote su nombre, la fecha y fi rme sus respuestas. Revise en forma pe-riódica los avances que ha obtenido en el logro de sus propósitos iniciales.

Ejercicio vivencial El cambio1 .1




Jorge Padilla, brillante ingeniero, graduado con mención honorífi ca de una prestigiada universi-dad de Monterrey, fue contratado inmediatamente después de egresar, como auxiliar de planta, por la empresa Los Agaves del Sur, productora del tradicional mezcal situado en la ciudad de Oaxa-ca. En un lapso de dos años, Jorge fue asignado al puesto de Gerente de operaciones.

Al asumir este último cargo, la empresa se encontraba con graves problemas presupuestales y bajas cuotas de producción. La primera instruc-ción del director general fue: “Jorge: debes poner orden en la casa. Con base en tus resultados, po-drás lograr nuevos ascensos y generosas com-pensaciones”.

El estilo de dirección de Jorge era muy enfo-cado a centralizar el poder y tomar decisiones uni-laterales sin considerar a su equipo de colabora-dores. Al tomar el puesto, citó a junta a su equipo de cuatro colaboradores, conformado por técnicos agropecuarios con un promedio de antigüedad de siete años en la planta. Ellos se preciaban de co-nocer a fondo el proceso de producción y duda-ban de la capacidad de Jorge para solucionar los problemas existentes, aunque preferían darle “el benefi cio de la duda”.

Jorge hizo de su conocimiento su estilo de dirección, les fi jó cuotas y lapsos de tiempo para cumplirlas, sin dar la oportunidad para que el equipo opinara y pudiera llegar a un acuerdo so-bre los estándares establecidos.

Posteriormente realizó un diagnóstico preli-minar de la planta y giró instrucciones para que todos los departamentos redujeran 10% su nivel de egresos.

Dos semanas después, indicó a todos los de-partamentos que aumentaran 15% su tasa de pro-ducción, meta que debían alcanzar en el siguiente mes.

Sobrevino también, en el tercer mes, el des-pido de cuatro supervisores que no habían cubier-to la cuota indicada, causando malestar entre el equipo de trabajo pues jamás se les consultó al respecto. Como secuela de lo anterior, tres super-visores más, renunciaron.

No obstante, el equipo de colaboradores que aún permanecía, prácticamente suplicó a Jorge que redujera las cuotas indicadas, ya que no era viable cumplirlas. Él se mantuvo inamovible en lo ya dispuesto.

Al quinto mes, se presentaron los resultados deseados. La productividad excedió en 3% a la cuota fi jada, lográndose con esfuerzos reducir los egresos en 10 por ciento.

Con estos resultados, Jorge fue trasladado a la planta alterna ubicada en Huajuapan de León, Oaxaca, la cual adolecía de la misma problemática presentada en la planta matriz, con el fi n de que solucionara los problemas.

Al segundo mes de que Jorge fue transferido a la planta alterna, la productividad en la planta matriz volvió a decaer, reduciendo en 20% los es-tándares logrados anteriormente aunque se man-tuvieron la cuotas fi jadas de los egresos.

Resolver las siguientes preguntas:

1. ¿Por qué se lograron las cuotas fi jadas por Jorge?

2. ¿Por qué ya no se logró cubrir la cuota de pro-ductividad al ser transferido Jorge?

3. Según lo analizado en el presente capítulo, ¿considera que puede la fi losofía del DO ayu-dar para solucionar la problemática plantea-da en el caso?

4. ¿Qué fuerzas internas y externas se presen-taron en el caso de la empresa Los Agaves del Sur para que decayeran nuevamente las cuo-tas fi jadas al ausentarse el ingeniero Padilla?

5. Cite cuáles de los elementos (fases e inter-fases) presentados en la fi gura 1.2 se aplican en el caso planteado.

Explique claramente por qué seleccionó cada elemento.

6. Con base en el “organidrama” presentado en la página 11, ubique el rol que desempeñó Jor-ge y el que desempeñaron los colaboradores.

Caso de estudio ¿Exceso de control?1 .1



Objetivos• Conocer los orígenes del DO en el extranjero.• Analizar la evolución del DO en México.• Contrastar la evolución del DO en Latinoamérica.• Conocer las asociaciones de DO que han sido fundadas.

Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en

México y LatinoaméricaUn día Diógenes estaba en una esquina riendo como loco.

—¿De qué te ríes? —le preguntó un transeúnte.—¿Ves esa piedra que está en medio de la calle? Desde que llegué aquí,

esta mañana, diez personas han tropezado con ella y han maldecido, pero nadie se ha tomado la molestia de retirarla

para que otros no se tropiecen con ella.

2



Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica16

IntroducciónContinuemos con nuestro tema: el cambio. ¡Es indudable que se han presentado cambios en los requerimientos de selección!

Para comprobarlo basta imaginar las experiencias de tres personajes decisivos en la historia de la humanidad. La primera de ellas se refi ere a un modesto empleado de correos de Viena que al

pasar por la antigua universidad rumbo a su trabajo, se detuvo no más de tres minutos para leer un anuncio clavado sobre una de las macizas puertas: “La Academia de Ciencias de Prusia, un instituto de investigación para gente ambiciosa, busca individuo proactivo capaz de refutar las teorías newtonianas. Requisitos: dominio de la masa, la energía, el espacio y el tiempo. Ofrece-mos: sobresueldo en teorías comprobadas”. ¡El joven que pasaba por ahí se llamaba Albert Einstein!

Algo parecido le sucedió al aventurado comerciante genovés Cristóforo Columbus. El arrugado pliego que tenía en sus ma-nos decía algo así: “Monarquía europea dinámica y en rápida ex-pansión solicita hombre visionario para dirigir la fl ota integrada por las naves La Pinta, La Niña y La Santa María. Experiencia en descubrir tierras lejanas. Requisitos: dominio del idioma es-pañol. Indispensable disponibilidad para viajar”.

Por su parte, el más inquieto de los Buonarroti, Miguel Án-gel, se enteró de que Lorenzo de Médicis buscaba “una persona

hábil y confi able con sentido de la estética, polifacético, con conocimientos de ingeniería y de combinación de pigmentos, y sin miedo a las alturas”.

Actualmente, el perfi l del candidato a ocupar un puesto demanda un perfi l totalmente dife-rente al que se requería en siglos pasados.

Tras realizar un exhaustivo análisis, el licenciado Juan Gerardo Garza, estudioso de temas ad-ministrativos, presentó el siguiente: “Perfi l del directivo del siglo xxi”.

Analice la imagen y obtenga sus propias conclusiones. ¿Se cubre este perfi l en la mayoría de las ocasiones?

El desarrollo organizacional en el extranjeroEl DO pretende ayudar a las organizaciones para que, a través de procesos de cambio planeado, sean más competitivas, democráticas y saludables, para lo cual utiliza una gran variedad de técnicas y herramientas.

La manera en la que fueron reclutados estos tres reco-nocidos personajes —Cristóbal Colón, Miguel Ángel y Albert Einstein— muestra el cambio que ha habido en los requerimientos de selección con el paso del tiempo.

Perfi l del directivo del siglo XXI según Juan Gerardo Garza.

Liderazgo

Visión estratégica

Olfato para el negocio

Políglota

Trabajo en equipo

Sofisticación educativa

Resistencia

Honestidad

Multiculturalidad

Tacto en relaciones públicas

Inteligencia emocional

Experiencia en el sector

Valores éticos

Afinidad por los riesgos

Multifuncionalidad



17El desarrollo organizacional en el extranjero

Sin embargo, lo más importante es la fi losofía que lo sustenta, la cual se basa en la confi anza en la capacidad humana para producir, trabajar en equipo, innovar, actuar con gran responsabili-dad y autocontrol, en la medida que la organización apoye y fomente estos valores. Por desgracia, este apoyo no se observa en la mayoría de las organizaciones mexicanas. Por el contrario, en ellas predominan la desconfi anza, la lucha por el poder, la valoración de la jerarquía y la posición, ade-más del uso y abuso del poder. También son características típicas la falta de reconocimiento en el trabajo, una comunicación defi ciente, el individualismo y el escaso interés por el factor humano. Para colmo, las crisis que sufren muchas empresas han deteriorado aún más esta situación.

No obstante, para ser justos en nuestro análisis, debemos decir que también existen empresas muy encomiables, realmente comprometidas con el cambio.

1920 1940 1960 1970 1980 1990 2000 a la fecha

Individuos Grupos Intergrupos Organización Entorno Competencias

orienta-ción hacia relaciones humanas

cambios del sistema social

grupos de trabajo, sistemas de investigación y retroalimentación, T Groups: Sensitivity

sistema sociotécnico

efi ciencia, calidad de vida y de trabajo

Empower-ment, reingeniería, assesment center

aprendizaje organizacional, economía del conocimiento, balance score card, globali-zación, outsourcing, trans-formación organizacional, administración del cambio, desarrollo intraorganizacio-nal, DO Network

Figura 2.1 Evolución histórica de los esfuerzos en DO.

Ante este panorama, ¿cómo surgió el DO en México y en el extranjero? En todos los libros de texto se citan antecedentes del DO que narran la historia de cómo surgió en otros países, pero la información sobre la historia de sus orígenes en los países latinoamericanos es muy escasa. A continuación presentamos una reseña de estas historias e iniciamos con el origen del DO en el extranjero.

Fernando Achilles de Faria Mello habla sobre la historia del DO en el extranjero (específi camente en Estados Unidos e Inglaterra), dado que ahí se originó, para des-pués extenderse a México y Latinoamérica. Afi rma que Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki sitúan los orígenes del DO en el año 1924, a partir del estudio –hoy ya antológico– de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica de Hawthorne, Chicago, de la Western Electric Company. Allí se estudiaron los efec-tos sobre los índices de producción mediante el empleo de modifi caciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios en esta área se descubrió la infl uencia de los factores de comportamiento (sociales, de grupo e individuales) en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el DO nació en 1958, con los trabajos dirigidos por los consultores Robert Blake y Herbert Shepard, en la Standard Oil Company (ESSO), en Ohio, Estados Unidos, ya que de allí surgió la idea de utili-zar la metodología de los laboratorios de “adiestramiento de sensibilidad”, basada en la dinámica de grupo, o grupos T, no para favorecer el desarrollo de los indivi-duos, sino para desarrollar la organización a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma.

Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki consideran que el DO surgió en 1924 en el trabajo realizado en la Wes-tern Electric Company.

Warren Bennis fue discípulo de Douglas McGregor y se le reco-noce por ser un experto en te-mas de liderazgo y adminsitra-ción de negocios. Según él, el DO nació en 1958 con los trabajos de “adiestramiento de sensibilidad” llevados a cabo en la Standard Oil Company (ESSO).



Capítulo 2 Historia abreviada de la evolución del desarrollo organizacional en México y Latinoamérica18

French y Bell consideran el origen del DO como un aprendizaje embrionario o de gestación.

1. Con la capacitación de equipos de una misma organiza-ción en los laboratorios de “grupos T” de los Laboratorios Nacionales de Adiestramiento (NTL, del inglés National Training Laboratories), en Bethel, Estados Unidos, a par-tir de 1947 y hasta el fi nal de esta década, el trabajo se interrumpió durante un periodo y continuó a partir de 1959, cuando se consideraba cada vez más a la organiza-ción como objetivo o cliente.

2. Con los trabajos de “investigación de acción” y retroin-formación por medio del estudio y la investigación rea-lizados por el Centro de Investigación de Dinámicas de Grupo (Research Center of Group Dynamics), fundado por Kurt Lewin en 1945, en el Instituto de Tecnología de

Shepard, Buchanan, Blake y Horwitz trabajaron a fi nales de la década de 1950 en ESSO Standard Oil Company.

Massachusetts (MIT, del inglés Massachusetts Institute of Technology), EUA, y en el que co-laboraron inicialmente Douglas Mc Gregor, Ronald Lippitt, John French, Dorwin Cart-wright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y Rensis Likert.

La prueba piloto se realizó en la Detroit Edison Company, donde se elaboró un plan de re-troinformación sistemática basado en datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía en reuniones denominadas de “acoplamiento”. Además, el enfoque en la organi-zación total, rasgo que caracteriza el esfuerzo del DO, surgió de manera más concreta y directa a partir de los trabajos iniciados por Douglas Mc Gregor y John Paul Jones en 1957 en la Unión Carbide, y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959 en las refi nerías de la ESSO Standard Oil, como ya se citó antes, también en Estados Unidos.

McGregor visualizaba incluso la solución del problema de transferir el aprendizaje que se efectuaba en laboratorios a situaciones cotidianas en la empresa y proponía la situación sistemá-

tica del entrenamiento en grupos (método del laboratorio) en las organizaciones complejas. Además, sostiene que el esfuerzo del DO propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específi co quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D. C., Estados Unidos.

Por su parte, Faria Mello señala otros posibles orígenes:

1. Los trabajos de psicología aplicada a la organización a partir de los ya mencionados estudios de Hawthorne.

2. La aplicación de la metodología de laboratorio (grupos T y adiestramiento de sensibilidad) creada y alimentada por el que fuera el NTL Institute for Applied Behavioral Science.

3. La aplicación de la metodología de investigación-acción y retroinformación por medio del estudio y la investigación, el surgimiento y proceso del nuevo arte del DO fueron infl uidos también por conocimientos y actividades en otras áreas, a saber:

a) Teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanff y y Kurt Lewin. b) Conceptos sobre sistemas sociotécnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery,

Rice, Sofer, Trist y otros, agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. c) Psicología organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron A. H. Maslow, C. Ar-

gyris, K. Lewin, D. McGregor, R. Likert, F. Herzberg, G. Homans, E. Jacques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickinson, V. Vroom, W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Th elen, D. Katz, R. Tanenbaum, R. Kahn, McClelland, W. Reddin y otros.

d) Desarrollo de las ciencias socioadministrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Gullick, Drucker, Miller, Urwick, Sioon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, etcé-tera.

Según McGregor, el origen del DO fue en 1945 en el Freedman Hospital en Washington, D. C.



19Evolución del DO en México

En cuanto a las expresiones: Organization Development (OD) y su equiva-lente Organizational Development, ambas traducidas como DO, no se sabe en realidad quién las acuñó, aunque French y Bell señalan que la paternidad termino-lógica corresponde quizá a Blake, Sherpard y Mouton, entre 1956 y 1959.

Chrys Argyris pub

desarrollo organizacional. principios y aplicaciones, 4ta edición · 2018. 12. 7. · del...

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