desarrollo organizacional
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.
Internamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.
VARIABLES A CONSIDERAR
Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ambito de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
AGENTES DE CAMBIO
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Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y…
Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razón del cambio y guían el proceso
Patrocinadores
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Líderes del
Cambio
Objetivos1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los cambios.
Papeles 4. Capacidad para crear equipos de
trabajo.5. Cualificación para crear redes.6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación7. Habilidades de comunicación.8. Habilidades de relación interpersonal.9. Entusiasmo personal.10. Estimulación de la motivación y el
compromiso de los demás.
Negociación11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los demás.12. Negociación con los agentes clave.
Dirección13. Conciencia política.14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambioFuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, págs. 92-93.
COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO
MODELO DE CAMBIO
CAMBIO GRADUAL
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.5. Cambio gradual
Cambios del entorno
Cambio estratégicoincremental
Tiempo
Mag
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l ca
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o
FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
Fuerzas a favor del cambio
• Organización orientada al
cliente y cercana a él.
• Planteamiento y estructura
flexibles.
• El cambio es normal.
• Informalidad y redes.
• Trabajo duro.
• Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
• “Actividad central” =
evaluación del trabajo.
• Individualismo de los asesores.
• Complacencia con los cambios.
• Ausencia de coordinación en la
información.
• Procesos de inducción
inadecuados.
• Estructura excesivamente
compleja.
• Demasiadas reuniones y
memorias.
• Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de análisis de fuerzas
ADMINISTRACION DEL CAMBIO
Cuadro 11.3. “Descongelación” y la dirección del cambio
• Preguntas y desafíos.
• “Se siente la necesidad” del cambio.
• Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.
• Recogida de información.
• Búsqueda política de apoyos.
• Comprobación de nuevas ideas.
• Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.
• Presiones políticas para no cambiar las cosas.
• Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.
• Se acepta la información que tiene sentido dentro del paradigma.
• Resistencia a las nuevas ideas.
“SÍNTOMAS” DE LA ORGANIZACIÓN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentación
Anticipación de la
organización
Flujo de la organización
Creación deinformación
Se vuelve a congelar (la señalización o
confirmación del cambio)Se mantiene el cambioo
Estrategia en acción 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants
Controles
Historias
• Rivalidad / competencia.• “Solitarios”.• Trabajar duro.• Lugar de trabajo
agradable.• Niveles de salario.
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la organización muy ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la utilizan).
• Conferencias en lugares de prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.
• Terminología de valoración de trabajo.
Rituales yrutinas
• Los asesores están con los clientes.• Proceso inductivo mínimo.• Grupos y fiestas improvisadas.• Muchas reuniones.• Poca comunicación de abajo arriba.• No hay comunicación si no es
mediante memorias.
Paradigma• La actividad central consiste
en evaluar el trabajo.• Individualismo y autonomía.• Experiencia generalista en
RR.HH.• Cambio gradual
institucionalizado.
Poder• En función del acceso a los
clientes.• Más posición, experiencia y
redes interpersonales.
• Cumplimiento de objetivos de ventas y facturación individuales.
• Procedimientos de control de la evaluación del trabajo.
• Incentivos financieros.
Organización• Matriz compleja.• Flexible, reacciona
ante los clientes.• Redes informales.• Responsabilidades
poco claras.
REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
• Distración de recursos.• Aprovechamiento de las inercias.• Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.• Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la
organizaición. • “Gran idea, hagámosla bien”.• Disipar las energías.• Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.• Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras políticas y cambios
REACCIONES AL CAMBIO
CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES
• Definir una dirección y unos objetivos claros.• Definir una programación simple por etapas.• Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.• Buscar y reaccionar ante la resistencia.• Confiar en el cara a cara.• Aprovechar una crisis.• Lograr apoyos pronto.• Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
comité directivo. Cuadro 11.9(b) Maniobras políticas y cambios
INTENSIDAD DEL CAMBIO
FASES DEL CAMBIO
PLAN DE CAMBIO
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Los componentes del plan del cambio
Fases “En qué orden”
Elementos“Qué”
Impulsores “Cómo”
Liderazgo
Comunicación e Involucración
Competencias para el Cambio
Sistema de Medición
Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura
“Descon-gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener
Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratégico
Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico
Dirección de los procesosde cambio estratégico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos simbólicos
Cambio en lascomunicaciones
Tácticas de cambio
Procesospolíticos
Estilos de direccióndel cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas
TIPOS DE INTERVENCIONES
SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN TOTAL
ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPO
FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOS
CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADAS
ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEÑO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTAETC
INTERVENCIONES DISEÑADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
Cambio gradual Cambio detransformación
Proactivo Armonización Transformacionesplanificadas
Reactivo Adaptación Transformacionesforzadas
Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratégico
NATURALEZA DEL CAMBIO
PAPEL DE LADIRECCIÓN
PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO
© Pearson Educación, S.A.
Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratégico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo
Estrategia en acción 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratégico planificado
TRANSFORMACIÓN
ReestructuraciónRevitalización
RenovaciónNuevo marco
(reframe)
Las cuatro “erres” de la transformación de Gemini
RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICA
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Cuadro 2.12. El riesgo de desviación estratégica
Tiempo
Mag
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Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4Cambio incremental Flujo Transformación
o desaparición
Cambioestratégico
Cambio en el entorno
1
5
2
3
4
SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA• Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
– apoye a otros miembros de la organización.• Importantes resistencias del poder ante los cambios.• Ausencia de información sobre el mercado.• Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafíos.• “Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.• Deterioro de los resultados.• Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.
RESULTADOSLa Evaluación del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo (actitudes ante la intervención)
2. El Aprendizaje(conocimiento adquirido por participantes)
3. Los Cambios Conductuales(nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño(mejora de la productividad, participación de mercado, etc.)
EVALUACIÓN DEL CAMBIO
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDADACCIDENTESPRODUCTIVIDADROTACIONMORALCOSTOSGANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
TEST ESCRITOSTEST DE RENDIMIENTOSIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /UnidMejorando con
El entrenamiento
Están los trabajadores actuando diferenteDespués del entrenamiento.
Están los trabajadores usando lasHabilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores sabenMas y tienen mas habilidades después del
Entrenamiento que lo que sabían antes
A los trabajadores les gusto el programaLos entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa