desarrollo organizacional · 2012-11-30 · cambio organizacional para tratar cualquier proceso de...
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
M.A. Sabino Valentín Olivares
2 M.A. Sabino Valentín Olivares
DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL
CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas.
Iinternamente los problemas de orden técnico/ económico / social y de dirección.
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VARIABLES A CONSIDERAR
Externamente con la Globalización que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulación y el fuerte desarrollo tecnológico en el ámbito de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfacción del empleado en su trabajo.
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CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.
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AGENTES DE CAMBIO Cambios significativos requieren claridad de los roles en
el proceso del cambio y…
Legitiman y dirigen el cambio
Identifican y comunican la razón
del cambio y guían el proceso
Patrocinadores
Facilitan y orientan
Participan e implantan
Agentes
del Cambio
Miembros
del Equipo
Líderes del
Cambio
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COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE
CAMBIO
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Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta dirección y a las condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los cambios.
Papeles
4. Capacidad para crear equipos de trabajo.
5. Cualificación para crear redes.
6. Tolerancia a la ambigüedad.
Comunicación
7. Habilidades de comunicación.
8. Habilidades de relación interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulación de la motivación y el compromiso de los demás.
Negociación
11. Capacidad para vender los planes e ideas a los demás.
12. Negociación con los agentes clave.
Dirección
13. Conciencia política.
14. Capacidad para influir.
15. Gran perspectiva.
MODELO DE CAMBIO
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CAMBIO GRADUAL
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Cambios del entorno
Cambio estratégico
incremental
Tiempo
Magnitud d
el cam
bio
FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
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CONDICIONES QUE FACILITAN EL
CAMBIO
Las personas.....
Tienden a cambiar cuando han participado en la decisión
del cambio.
Apoyan el cambio cuando ellas lo planearon pero se
resisten a él cuando no fueron quienes lo idearon.
Cambiarán al estar convencidas de que las recompensas
exceden al dolor del cambio.
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CONDICIONES QUE FACILITAN EL
CAMBIO
Las personas.....
Tienden a cambiar cuando la dirección del cambio es
apoyada por personas dignas de mérito.
Cambian más rápidamente en un ambiente libre de
amenazas.
Están prestas al cambio al tener aptitudes, conocimientos
y destrezas para el cambio.
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CONDICIONES QUE FACILITAN EL
CAMBIO
Las personas.....
Tienden al cambio si confían en los motivos de quienes
las inducen a él.
Cambian si son capaces de influir recíprocamente.
Ganar....ganar.
Cambiarán gradualmente según vean el éxito.
Mantienen el cambio según el grado de ser soportado
por su ambiente.
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FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA
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LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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Fuerzas a favor del cambio
Organización orientada al
cliente y cercana a él.
Planteamiento y estructura
flexibles.
El cambio es normal.
Informalidad y redes.
Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
“Actividad central” = evaluación
del trabajo.
Individualismo de los asesores.
Complacencia con los cambios.
Ausencia de coordinación en la
información.
Procesos de inducción
inadecuados.
Estructura excesivamente
compleja.
Demasiadas reuniones y
memorias.
Incentivos y controles a individuos
en vez de a grupos.
Ejemplo
CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Educación y Comunicación.- La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad.
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CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Participación.- Es difícil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orígenes. Por esa razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su compromiso.
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CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Facilitación y apoyo.- Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuye cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
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CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Manipulación y Cooptación.- La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
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CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Negociación.- Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.
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CÓMO VENCER LA RESISTENCIA AL
CAMBIO
Coerción.- La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos.
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ADMINISTRACION DEL CAMBIO
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. “Descongelación” y la dirección del cambio
Preguntas y desafíos.
“Se siente la necesidad” del cambio.
Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.
Recogida de información.
Búsqueda política de apoyos.
Comprobación de nuevas ideas.
Primeras señales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.
Presiones políticas para no cambiar las cosas.
Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.
Se acepta la información que tiene sentido dentro del paradigma.
Resistencia a las nuevas ideas.
“SÍNTOMAS” DE LA ORGANIZACIÓN
PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD
ETAPAS
Mecanismos para
descongelar
Experimentación
Anticipación de la
organización
Flujo de la organización
Creación de
información
Se vuelve a congelar (la señalización o
confirmación del cambio) Se mantiene el cambio o
MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
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Sea proactivo.- No significa sólo tomar la iniciativa sino ser responsable de su propia vida. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Su conducta no es producto de la circunstancias sino producto de su decisión consciente, de sus valores. Su respuesta no es sólo una reacción a los estímulos externos, es una elección consciente, es una respuesta basada en valores.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
Empiece con un fin en mente.- Realice con seriedad su visualización, con sistema, empezando con el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Empezar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Significa saber a dónde vamos.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
Establezca primero lo primero.- Es la realización, la actualización, es el ejercicio de la voluntad interdependiente para llevar a la realidad el primero y segundo hábito. No se puede pasar a principios sin tomar primero conciencia de los propios paradigmas y sin comprender como hay que cambiarlos y alinearlos con los principios. Darle prioridad a lo importante en vez de a lo urgente.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
Piense en Ganar - Ganar.- No es una técnica sino una filosofía total de la interacción humana. Es una estructura de la mente y del corazón que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas y ve la vida como un escenario cooperativo y no competitivo.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
Procure primero comprender y después ser comprendido.- Principio de comunicación empática que es la clave de la comunicación interpersonal efectiva. Escuche antes de hablar.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
La Sinergia.- Principio de la cooperación creativa. Es la esencia del liderazgo transformador. Simplemente definida la sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. La sinergia cataliza, unifica y libera las más grandes energías del interior de la persona. Cuando las personas trabajan verdaderamente en equipo son mucho más que la suma de sus capacidades individuales.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
Afile la Sierra.- Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. Significa renovar en forma equilibrada las cuatro dimensiones de su naturaleza: La física, la espiritual, la mental y la social-emocional. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. Nosotros somos los instrumentos de nuestra propia ejecución, y para ser efectivos debemos reconocer la importancia de dedicar tiempo regularmente a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.
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MODELO DE EFICACIA DE STEPHEN
COVEY
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Controles
Historias
• Rivalidad / competencia.
• “Solitarios”.
• Trabajar duro.
• Lugar de trabajo agradable.
• Niveles de salario.
Símbolos
• Hacerse notar pareciendo en la organización muy
ocupado.
• Tener una oficina (pero otros la utilizan).
• Conferencias en lugares de prestigio.
• Áreas de trabajo abiertas y desordenadas.
• Terminología de valoración de trabajo.
Rituales y
rutinas
• Los asesores están con los clientes.
• Proceso inductivo mínimo.
• Grupos y fiestas improvisadas.
• Muchas reuniones.
• Poca comunicación de abajo arriba.
• No hay comunicación si no es mediante memorias.
Paradigma
• La actividad central consiste en evaluar el
trabajo.
• Individualismo y autonomía.
• Experiencia generalista en RR.HH.
• Cambio gradual institucionalizado.
Poder
• En función del acceso a los clientes.
• Más posición, experiencia y redes
interpersonales.
• Cumplimiento de objetivos de ventas y
facturación individuales.
• Procedimientos de control de la
evaluación del trabajo.
• Incentivos financieros.
Organización
• Matriz compleja.
• Flexible, reacciona ante los
clientes.
• Redes informales.
• Responsabilidades poco
claras.
FUERZAS QUE BLOQUEAN Y FOMENTAN
LOS CAMBIOS
REACCIONES DE RESISTENCIA AL
CAMBIO
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Distracción de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciación en la organización.
“Gran idea, hagámosla bien”.
Disipar las energías.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.
Hacer las cosas mal.
REACCIONES AL CAMBIO
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CÓMO CONTRARRESTAR ESTAS
REACCIONES
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Definir una dirección y unos objetivos claros.
Definir una programación simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comité directivo.
INTENSIDAD DEL CAMBIO
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FASES DEL CAMBIO
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Fases “En
qué orden”
Elementos
“Qué”
Impulsores
“Cómo”
Liderazgo
Comunicación e Involucración
Competencias para el Cambio
Sistema de Medición
Proceso EstructuraPersonas TecnologíaCultura
“Descon-gelar” Movilizar Realizar Reforzar Sostener
PLAN DE CAMBIO
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Tipos de cambio estratégico
Diagnóstico de las necesidades de cambio estratégico
Dirección de los procesosde cambio estratégico
Papeles en el proceso de cambio
Procesos simbólicos
Cambio en lascomunicaciones
Tácticas de cambio
Procesospolíticos
Estilos de direccióndel cambio
Estructura y control
Cambio de rutinas
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UN MARCO PARA DIRIGIR EL CAMBIO
ESTRATÉGICO
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de los individuos
Orientación y consejo , Educación y capacitación para incrementar ,habilidades y conocimientos ,Rediseño del trabajo, Moldeamiento de la conducta , etc..
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de las diadas/triadas
Consultoría de procesos, Técnicas de negociación de rol, Conciliación de terceras partes, etc.
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de equipos y grupos
Formación de equipos, Análisis del campo de fuerza, Técnicas de análisis de rol, Admón. por objetivos de equipo , etc.
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de las relaciones intergrupo
Actividades intergrupo, Espejo de la organización, Participación, Consultoría de procesos, Retroalimentación de encuestas.
Intervenciones diseñadas para mejorar la efectividad de la organización total
Sistemas socio técnicos, Estructuras paralelas de aprendizaje, Adm. Por objetivos, Análisis cultural, Juntas de confrontación, Visión, Actividades de planificación/admón. Estratégica, Retroalimentación de encuestas, Programas de calidad de vida en el trabajo, Control total de la calidad, Cambio de sistemas a gran escala
GRUPO OBJETIVO TIPOS DE INTERVENCIONES
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TIPOS DE INTERVENCIONES
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NATURALEZA DEL CAMBIO
Cambio gradual Cambio de transformación
Proactivo
Armonización
Transformaciones planificadas
Reactivo
Adaptación
Transformaciones forzadas
PAPEL DE LA
DIRECCIÓN
Tipos de cambio estratégico
PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO
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Patrones de desarrollo estratégico
Continuidad Incremental Flujo Transformativo
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EL MARCO CONCEPTUAL DE GEMINI Cambio Estratégico Planificado
TRANSFORMACIÓN
Reestructuración Revitalización
Renovación Nuevo marco
(reframe)
Las cuatro “erres” de la transformación
de Gemini
RIESGOS DE LA DESVIACION
ESTRATEGICA
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Tiempo
Mag
nit
ud
de
l cam
bio
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3/4 Cambio incremental Flujo Transformación o desaparición
Cambio estratégico
Cambio en el entorno
1
5
2
3
4
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SÍNTOMAS DE LA DESVIACIÓN ESTRATÉGICA
Una cultura y un paradigma muy homogéneos.
apoye a otros miembros de la organización.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de información sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafíos.
“Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcionó”.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.
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RESULTADOS
La Evaluación del Cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1. El Afectivo (actitud ante la intervención)
2. El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participante)
3. Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo)
4. Los Cambios de Desempeño (mejorar de la productividad, participación de mercado, etc.)
MODELO KIRPATRICK
RESULTADOS
CONDUCTA
APRENDIZAJE
REACCION
NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
TEST ESCRITOS
TEST DE RENDIMIENTO
SIMULACIONES
CUESTIONARIOS
Esta la Org /Unid
Mejorando con
El entrenamiento
Están los trabajadores actuando diferente
Después del entrenamiento.
Están los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos
Hasta que punto los trabajadores saben
Mas y tienen mas habilidades después del
Entrenamiento que lo que sabían antes
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras
Al programa
EVALUACIÓN DEL CAMBIO
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es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos
sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los
empleados
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
VALORES DEL DO
Respeto por las personas.- Se considera a todas las
personas, como el elemento más valioso de la organización,
como personas responsables, y se les trata con dignidad y
respeto.
Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y
saludable caracterizada por la confianza, autenticidad,
franqueza y clima de apoyo.
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VALORES DEL DO
Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan
énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen
relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se
les debe enfrentar abiertamente.
Participación.- Entre más personas se involucren en el
cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán
comprometidas con la implantación de las decisiones de
cambio.
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CARACTERÍSTICAS DEL DO
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PROCESO DEL DO
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MODELO DEL PROCESO DE ACCIÓN
DEL DO
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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DESARROLLO AL FACTOR HUMANO
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FRASES
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"El objetivo supremo de un hombre es satisfacerse a sí mismo como un individuo creativo, de acuerdo con sus propias
potencialidades innatas y dentro de los límites de la realidad".
Carl Jung.
FRASES
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"El hombre saludable está motivado ante todo por sus necesidades de desarrollar y realizar sus potencialidades totales y capacidades.... Lo que un hombre puede ser, debe serlo". Abraham Maslow.
FRASES
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"Las funciones primarias de cualquier organización, religiosa, política, cultural o industrial, debe ser satisfacer las necesidades del hombre para que disfrute de una existencia significativa". Frederick Herzberg.
FRASES
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"La productividad es la capacidad del hombre para emplear sus poderes y realizar las potencialidades inherentes a él". Erich Fromm.
FRASES
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"A menos que existan oportunidades de trabajo para satisfacer estas necesidades de alto nivel (autosatisfacción), la gente estará desposeída, y su comportamiento reflejará esta privación". Douglas McGregor.
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ESTRATEGIAS DE CAMBIO
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Cada organización diseña sus propias estrategias como un traje a la medida de sus necesidades, no obstante analizaremos los principales enfoques generales: El Modelo de Tres Pasos de Kurt Lewin. El Modelo de Investigación de la Acción. El Modelo de Eficacia de Stephen Covey.
EL MODELO DE CAMBIO DE TRES
PASOS DE LEWIN
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EL MODELO DE CAMBIO DE TRES
PASOS DE LEWIN
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El descongelamiento son los esfuerzos por sensibilizar a la gente para generar conductas de cambio y vencer las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo.
EL MODELO DE CAMBIO DE TRES
PASOS DE LEWIN
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El movimiento viene a ser el cambio propiamente dicho.
EL MODELO DE CAMBIO DE TRES
PASOS DE LEWIN
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El recongelamiento consiste en la estabilización de una intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes.
EL MODELO DE CAMBIO DE TRES
PASOS DE LEWIN
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Las fuerzas impulsoras son las fuerzas que respaldan el cambio, y que hacen que los comportamientos se alejen de la statu quo. Las fuerzas limitantes son las que se resisten al cambio, son las fuerzas que restringen el alejamiento del statu quo.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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Proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio, basada en lo que los datos analizados indicaron. El proceso de investigación de acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. Estos pasos se aproximan mucho al método científico. 1. Diagnóstico 2. Análisis 3. Retroalimentación 4. Acción 5. Evaluación
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Diagnóstico: El agente de cambio, que con frecuencia es un consultor externo en investigación de acción, inicia recabando datos que aporten información sobre el clima organizacional, sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de acuerdo con los miembros de la organización. Este paso es fundamental para saber con precisión lo que requiere la organización.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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Análisis. Se analiza la información recopilada en el diagnóstico y el agente de cambio sintetiza esta información en áreas de oportunidad o preocupación, y acciones posibles.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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Retroalimentación. Consiste en compartir con la gente la información y datos que se encontraron en los pasos anteriores 1 y 2 y obtener de los empleados, con la ayuda del agente de cambio, el desarrollo de proyectos o planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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Acción. Los empleados con el apoyo y asesoría del agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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Evaluación. Dando un seguimiento al desarrollo de las acciones, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción, comparando los cambios subsecuentes, con los datos de referencia.
EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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EL MODELO DE INVESTIGACIÓN DE
LA ACCIÓN
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MÉTODOS DE CAPACITACIÓN
UTILIZADOS EN EL DO
•Capacitación de Laboratorio
• Juego de Papeles o role-playing
• Simulaciones
• Moldeado del Comportamiento
• Juegos Vivenciales
• Grupos de Encuentro.
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CONCLUSIONES
El Desarrollo Organizacional es una estrategia de intervención que se vale de los procesos humanos de grupo para centrarse en la cultura global de una empresa, con objeto de lograr el cambio planeado.
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CONCLUSIONES
Destaca la organización entera como un sistema operacional. Utiliza ampliamente diversas técnicas de capacitación para llevar a los grupos a funcionar como verdaderos equipos sinérgicos.
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CONCLUSIONES
A pesar de sus limitaciones, el Desarrollo Organizacional (DO) es una excelente práctica para introducir el cambio y la renovación de las empresas
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CONCLUSIONES
Defiende los valores humanísticos y sus programas generalmente se sirven de un agente de cambio que colabora en la investigación de información, en la retroalimentación y la capacitación a través de diversos métodos de aprendizaje experiencial dentro de la teoría de contingencia.
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CONCLUSIONES
No se opone a ninguna otra estrategia o modelo y se puede combinar con ellas en la búsqueda de la eficacia.
CONSTRUCCIÓN DE UN MAPA DE
DIAGNOSTICO
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1
¿Qué es lo que trata de
hacer la organización?
12
¿Cuál es el problema?
¿Quién lo tiene?
¿Quién puede arreglarlo?
¿Quién debe ser implicado?
¿Cómo sabremos que el problema
ha sido arreglado?
2
¿Cómo afecta la estructura
formal la manera en la que la
gente funciona?
3
¿Cómo premia la
organización a la conducta?
4
¿Dónde reside el poder de
decidir para producir el
cambio?
5
¿Cómo se soluciona le
conflicto?
6
¿Cómo las unidades de la
gente y la organización se
encuentran en la
competencia, el aislamiento y
la colaboración?
7
¿Qué desea la gente y a que
aspira?
8
¿Cuáles son las normas, valores y
presuposiciones de la
organización acerca de la gente?
9
¿Cómo se lleva acabo la
reunión de staff?
10
¿Cómo emplean los gerentes
su tiempo?
11
¿Cuál de estas condiciones es
inconsistente con respecto a otras?
CAMBIO ESTRATÉGICO DE LA
CULTURA-ISLA
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Pro
ceso
cu
ltu
ral Cultura llamada principal
Cultura que se desea
Cultura en forma de isla
Tiempo
Iniciación del cambio cultural
AGENDA DE UN PLAN DE ACCIÓN
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¿Cómo va a emplearse el plan?
¿Ha escuchado usted al cliente?
¿Es compartido el plan con el cliente?
¿Ha sido compartido el diagnóstico con el cliente?
¿Este plan es apoyado por todos los que están
implicados?
¿Si no, o por qué no?
¿Cuáles son los riesgos de este plan?
¿Cuál es el costo de no actuar?
¿Qué efectos marginales podría tener esta acción?
¿Cuáles son beneficios del capital humano?
¿De dónde proviene la acción para esta acción?
¿Qué clase de aprendizaje tendrá lugar y cómo?
¿Quién lo hará? ¿Cuándo lo hará? ¿Por qué lo hará? ¿Cuánto costará?
¿Cuánto se ahorrará? ¿Cómo lo sabremos?
¿Cómo aprenderemos?
LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
Identificación Necesidades
Acción
Cambio
Disonancia
Funcionalidad
Disponibilidad
Uso social
Producto social
Producción Organizacional
Producción del equipo
Tarea o misión de la unidad
Costo social
Utilidad Social
Papeles
Conciencia
Retroalimentación
Fuentes Internas
Sistema de liderazgo
Clima Organizacional
Proceso de liderazgo Proceso Administrativo
Dirección
Decisión
Motivación
Fuentes externas
Sistema Organizacional
Estructuras y políticas
Conducta
Sentimiento
Información
Fuentes
Metas
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CAMBIO DE LA CANDUCTA
Autoafirmación
Apertura
Integración
Práctica
Aceptación
Experimentación
Conciencia
Crisis
Retroalimentación
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TÉCNICAS DEL D. O.
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Consultoría de proceso
(personal y grupal)
Educación y entrenamiento
(sistema del personal)
Cambio tecnológico cultural y estructural
(unidad u organización total)
Solución de problemas en intergrupos
(organización de la unidad )
Retroalimentación de datos
(grupo, unidad, organización vertical u
horizontal)
Desarrollo del equipo (organización de la
unidad )
Progresión característica
DESARROLLO DE EQUIPO
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Objetivos Habilidades
¿Cómo somos o como podemos? ¿Cuál (es) (son) nuestra (s):
1. Llegar a ser más efectivos? 1. Conducta?
2. Solucionar problemas? 2. Sentimientos-actitudes?
3. Tomar decisiones? 3. Papeles con quién (es)?
4. Emplear mejor nuestro tiempo? 4. Habilidad para comunicar?
5. Planear colaborativamente? 5. Aceptación de los demás?
6. Asegurar y controlar la
información necesitada? 6. Estilo de liderazgo y gerencial?
7. Administrar y delegar a través de
nuestras políticas? 7. Necesidades y frustraciones?
8. Desarrollar normas útiles y
culturales a través de nuestra
conducta?
8. Habilidades de dar y emplear
retroalimentación
T-GROUPS Y DESARROLLO DE
EQUIPO
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T- groups Desarrollo de Equipo
1. Propósito a) Examen de valores, planteamientos, comportamientos en cuanto a la manera como afectan a uno mismo y a los demás.
1. Propósito a) Examen del proceso de tomas de decisiones, control de resultados, comunicación, autoridad y patrones de trabajo.
T-GROUPS Y DESARROLLO DE
EQUIPO
M.A. Sabino Valentín Olivares 90
T- groups Desarrollo de Equipo
2. Técnicas/acontecimientos a) Interacción entre los miembros. b) Examen de comportamientos y papeles que bloquean o facilitan el aprendizaje. c) Establecimiento de estilos de liderazgo apropiados a una tarea dada. d) Énfasis en la situación de “aquí y ahora” (se refiere a los valores, asuntos y sentimientos en un marco de tiempo específico). e) Examen de las consecuencias de las necesidades emocionales no confrontadas. f) Normas del grupo establecidas. g) Experimento para lograr apertura y confianza h) Sin estructuración i) Sin agenda predeterminada
2. Técnicas/acontecimientos a) Interacción entre los miembros. b) Examen de comportamientos y papeles que bloquean o facilitan el aprendizaje y la ejecución. c) Examen de los efectos de los estilos actuales de liderazgo. d) Énfasis en datos internos del grupo actual (resultados, procesos de toma de decisiones) e)Dependencia de los objetivos proyectados: del contenido y proceso (proceso-trabajo) o del contenido solo. f) Examen de las normas existentes. g) Planes proyectados para modificar cambios y experimentos. h) Sin estructuración, pero flexibles. i) Preplaneado de acuerdo al objetivo proyectado.
T-GROUPS Y DESARROLLO DE
EQUIPO
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T- groups Desarrollo de Equipo
3. Tiempo Tiempo corto: de tres días a una semana.
3. Tiempo De dos a tres días. Para reforzamiento y revisión, tiempo a largo plazo.
4. Quién Participantes extraños, más comúnmente.
4. Quién Incluye al jefe/subordinados, usualmente grupos formales.
5. Dónde Fuera del lugar de trabajo
5. Dónde Generalmente fuera del lugar de trabajo
MODELO DE DESARROLLO DE
EQUIPO
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Proceso de desarrollo
organizacional
Proceso de desarrollo de
equipo
1. Identificación de los problemas 2. Establecimiento de las prioridades de los
problemas.
3. Desarrollo y comportamiento de los datos concernientes a esos problemas.
4. Planeación de acción conjunta (se enfatizan las alternativas)
1. Los problemas son solicitados por los miembros del grupo – usualmente, los datos son recopilados mediante entrevistas individuales.
2. El grupo decide qué problemas de los datos que tiene seleccionará para trabajar con ellos con prioridad y planeación.
3. Los datos se comparten por todos los miembros (hasta que un grupo haya establecido un clima de confianza, los comentarios específicos son presentados anónimamente)
4. Los planes y compromisos son determinados por el grupo para que sean trabajados e implantados sobre el trabajo.
MODELO DE DESARROLLO DE
EQUIPO
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Proceso de desarrollo
organizacional
Proceso de desarrollo de
equipo
5. Ejecución y examen de las alternativas seleccionadas.
6. Revisión periódica y acción ulterior.
5. La ejecución puede requerir la cooperación de los subordinados.
6. Mediante la revisión de la ejecución se
hacen los cambios, se seleccionan las nuevas alternativas y se efectúa la evaluación.
M.A. Sabino Valentín Olivares 94
BIBLIOGRAFÍA
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