Desarrollo organizacionalGeneralidadesRensis LikertComportamiento humano y desarrollo organizacional.Likert estudi el efecto que la actividad de los supervisores tiene en la satisfaccin y desempeo en el trabajo de los empleados. Encontr que hay una correlacin entre el estilo de supervisin y los niveles de productividad.El tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre los subordinados quienes a su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms sub-tareas especializadas, lo que refuerza el gerenciamiento en base a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente.1. La supervisin se centra en que se Lleve a cabo la tarea o el trabajo: distribuir el trabajo en partes sencillas, desarrollar mejores mtodos para realizar el trabajo, contratar personal adecuado a las necesidades, formar profesionalmente a dicho personal, etctera.2. Hay presin para alcanzar resultados que se consideran difciles. Esto reduce la confianza en el supervisor.3. Los empleados se encuentran sometidos a una estrecha supervisin e n la que se invierte mucho tiempo e n dar instrucciones especficas. 4. Los supervisores realizan crticas constantes y castigan los errores de los empleados.Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est centrado en la tarea al que denomina centrado en el empleado. Que se caracteriza por: 1. La supervisin se centra en el empleado. Se muestra inters por los problemas de los subordinados, la formacin de grupos de trabajo bien relacionados y eficientes, con altos objetivos laborales. 2. Hay menor presin para alcanzar resultados difciles. 3. La supervisin no es represiva ni estricta y los supervisores indican claramente cules son los objetivos de la empresa y qu debe hacerse para alcanzarlos. Hay libertad en cuanto a la ejecucin real de la tarea de cada trabajador. 4. Los supervisores toman los errores como una oportunidad para educar al asalariado y no para castigarlo.Likert en el comportamiento humano y desarrollo organizacional identifica 4 sistemas de gerenciamiento.Sistema 1:- opera dentro del estilo autoritario explotador- se basa en el temor y las amenazas- la comunicacin es desde arriba y hacia abajo-existe un importante distanciamiento psicolgico entre el superior y el subordinado- las decisiones se toman en la cspide de la organizacinEl estilo autoritario coercitivo. Centraliza las decisiones y no confa en los subordinados ni se les permite participar en la resolucin de problemas. La comunicacin se da verticalmente, de arriba hacia abajo, y los subordinados no se sienten libres de comunicarse con sus superiores. Las relaciones personales son vistas como perjudiciales para la organizacin. Hay un nfasis en medidas disciplinarias y castigos. El empleado busca seguridad econmica y el estatus, desarrolla actitudes hostiles y en contra de los fines de la organizacin. La responsabilidad se siente nicamente en los niveles superiores de la organizacin, hay actitudes serviles hacia los superiores y productividad mediocre.Sistema 2:- opera dentro del estilo autoritario benevolente- consigue cumplimiento a travs de las recompensas- las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores- la informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar- las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa, pero est prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los subordinados

El estilo autoritario benevolente. Centraliza las decisiones en la alta direccin y espordicamente se le permite al subordinado discutir problemas especficos de trabajo. La comunicacin se da verticalmente, de arriba hacia abajo, con algunas comunicaciones ascendentes pero sin la suficiente confianza para presentar y analizar problemas. La interaccin humana no se ve tan amenazadora. An se enfatizan las medidas disciplinarias y castigos. El empleado busca la seguridad econmica y el estatus, tiene conductas hostiles hacia los objetivos de la organizacin pero en ocasiones los apoya. Presenta actitudes hostiles haca los superiores y condescendencia hacia los subordinados. Su productividad vara de aceptable a buena.Sistema 3:- opera dentro del esquema consultivo-consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de ciertoscastigos y se busca algn involucramiento- el flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es tanto hacia arriba como hacia abajo. La comunicacin hacia arriba que no incluye lo que el jefe quiere escuchar es proporcionada en pequeas cantidades y en forma muy cautelosa- las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la cspide de la empresa y los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede dentro de sus unidades- los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajoEl estilo consultivo. Al decidir se toman en cuenta la opinin y los puntos de vista de Los empleados ce niveles inferiores, pero la direccin mantiene el control. La comunicacin es vertical en sentido ascendente, descendente v horizontal con otras reas y colegas, hay libertad para tratar los problemas de la empresa. La empresa favorece las relaciones interpersonales. Las recompensas puede n ser econmicas o de estatus y desaparece el nfasis en las medidas disciplinarias. El empleado tiene motivos econmicos relacionados con el ego y deseos de una nueva experiencia. Sus actitudes, a veces son hostiles, pero generalmente apoya los objetivos de la organizacin, coopera y compite con sus compaeros y tiene buena productividadSistema 4:- opera bajo el sistema de gerenciamiento grupal- la gerencia se maneja con recompensas econmicas- la gerencia pone en prctica un sistema de participacin grupal- la gerencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos objetivos de performance- la gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo- la comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza sobre base cierta- los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico- la toma de decisiones dentro de la organizacin es realizada a travs de procesos grupales- existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una cadena sucesiva que Likert llama linking pins (eslabones de enlace).El estilo participativo. Los empleados de los niveles organizacionales inferiores tienen capacidad de decisin. La direccin nicamente define polticas y directrices. La comunicacin es vertical ascendente y descendente, horizontal y cruzada entre diferentes reas y niveles jerrquicos. Se siente libertad para tratar asuntos de trabajo. El trabajo en equipo es impulsado y la formaci

Desarrollo organizacional segn:

Gordon LippittGordon Lippitt (1969) caracteriza el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos.Lippitt junto Watson y Westley crean uno de los primeros modelos del DO y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organizacin.DEFINICIONEl modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas debido al enfoque psicolgico de los autores- incluyen la necesidad de un agente externo al sistema consultor-, as como una fase de diagnstico inicial:

1. Exploracin. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una intuicin al interior de la organizacin. El agente de cambio y el cliente exploran juntos las necesidades2. Entrada. Establecimiento de una relacin de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relacin de trabajo. Desarrollo de un contrato y expectativas mutual.3. Diagnstico. La aclaracin o el diagnstico del problema. Etapa que permite objetivar y aclarar la intuicin inicial. Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.4. Planeacin. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de accin. Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio5. Accin. La transformacin de las intenciones en esfuerzos reales. (Las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin). Implantacin de los pasos para la accin.6. Estabilizacin y Evaluacin. La generalizacin y estabilizacin del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin. Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior.7. Terminacin. Llegar a una relacin Terminal, entre el cliente y el facilitador. Dejar el sistema o suspender un proyecto e inicial otro.PRINCIPALES CARACTERISTICASUna de las principales caractersticas de este modelo es que vean el proceso de cambio de perspectiva del agente de cambio, considerando al agente de cambio un profesional a menudo un especialista en ciencias del comportamiento Que pertenece a la organizacin que interviene en el proceso de cambio o es ajeno a ella.Haber descubierto la posibilidad de mejora o bien puede tomar la un agente de cambio independientemente que observa la necesidad de que ocurra dentro e un sistema dado y toma la iniciativa al establecer una relacin de ayuda con aquel sistema.CONCLUCIONEn las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes.

Chris ArgyrisFue un psiclogo que hizo pioneras investigaciones que exploraron el impacte de las estructuras organizacional formales, de los sistemas de control y del managment sobre los individuos( y como estos responden y se adaptan a ellos) oriento su lnea de investigacin haca el cambio organizacional, explorando en particular el comportamiento de las personas con altos cargos directivos en las compaas.TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALSurge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y administrativo.La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyopotencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realizacin del individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresas y otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy por debajo de su potencial. En este juego diario aparecen distintos componentes de importancia: el individuo, la organizacin, y el grado de competencia interpersonal que demuestran en la accin los superiores con los subordinados en sus unidades de trabajo.

El impacto de la infancia sobre la vida adulta es reconocido abiertamente por la comunidad del conocimiento y tambin se sabe que el comportamiento adulto es en gran medida funcin de la vida como infante. Para Chris Argyris muchos de los comportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edad fsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tipos principales de desarrollo:1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto2. De la dependencia hacia una relativa independencia3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad de comportamientos4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos hacia intereses ms profundos de mayor alcance y estables5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-control

Segn Chris Argyris uno de los principales problemas que se presenta para los individuos que interactan en las organizaciones reside en que stas ltimas no facilitan la auto-realizacin de sus miembros organizacionales. No debe escapar a aquellas personas que han estado involucradas en cambio y desarrollo organizacional que usualmente las mejoras en eficiencia y efectividad organizacional se basan en fortalecer da a da una caracterstica que tienen las empresas: la de parametrizar el comportamiento de los individuos. Es sabido que la creciente robotizacin y automatizacin ha superado con creces lo que hoy sera una primitiva lnea de montaje como la puesta en marcha por Henry Ford hace casi 100 aos atrs, y a ello debemos agregar los desarrollos en materia de software con su hardware respectivo que han parametrizado no slo los compartimientos de los miembros organizacionales sino tambin el de sus proveedores y Clientes. Ante esta nueva forma de operar dentro de las empresas la forma de interactuar se ha vuelto bastante infantil y esto impacta sobre una baja competencia interpersonal. Esta baja competencia interpersonal se encuentra en casi todos los arreglos organizacionales independientemente de su orientacin, como ser escuelas, universidades, hospitales, empresas, etc. Una relacin sincera y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa imagen. Todas estas caractersticas se encuentran dentro de una cultura organizacional formal-racional, siguiendo a Max Weber, donde las tareas se reducen a un mnimo en sub-tareas lo que conlleva una alta especializacin que tanto en trminos de acciones como de resultados y recompensas promueve una visin parcial de la entidad donde los distintos sectores compiten entre s alejndose de los objetivos organizacionales. Ahora bien, la pregunta que se hace Chris Argyris es la siguiente Cmo puede esperarse que las personas adultas no lleguen a comportarse en forma infantil en este tipo de organizaciones? Poco a poco se empiezan a sentir cmodos en lo que hacen, el sistema refuerza los comportamientos rutinarios y se castiga a aquellos que toman riesgos cuando fracasan en alguna misin heroica que nadie jams se atrevi a emprender (ver el funcionamiento letal de este mecanismo en el libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield titulado Suicidio Profesional y Asesinato Organizacional). Cuantos de nosotros hemos escuchado de otros frases como las siguientes: Nuestra poltica no lo permite; Nuestros valores piramidales siempre han sido stos. Sucede muy frecuentemente en instituciones educativas que tanto directivos como maestros mencionen que el alumno no presta debida atencin y no le interesa lo que el profesor dice, cuando en realidad dentro del clima y la cultura de dicha institucin dicho alumno ya ha experimentado en otros lo que sucede cuando se aparta de ciertos lmites pre-establecidos. Los alumnos y los miembros organizacionales rpidamente aprenden cual es el mnimo comportamiento aceptable... y su performance no ha de alejarse mucho de ella. Sin embargo a veces las organizaciones reciben ciertos electro-shocks desde el contexto y deben adecuarse a ellos. Para ello las empresas desarrollan mecanismos de acompaamiento que son muchas veces fuertemente contradictorios. Se les dice al personal que debe ser creativo y hacer llegar sugerencias... pero es muy probable que las mismas no sean tenidas en cuenta. Y si son tenidas en cuenta excepcionalmente y producen resultados positivos es probable que se premie al superior, mientras que cualquier problema o dificultad que surja de la puesta en prctica de la nueva idea que no sea beneficiosa en el corto plazo debe achacrsele al proponente de la idea. Se le pide que mire y acte en perspectiva y teniendo en cuenta el largo plazo, pero la mayor parte de los ejecutivos son evaluados, promovidos y despedidos por lo que hacen en el corto plazo (los funcionarios de corporaciones multinacionales son transferidos usualmente cada tres o cinco aos de una filial a otra y las evaluaciones de lo que sucede en stos tres aos generalmente tiene ms que ver con el antecesor que pudo haber sido despedido que con el propio incumbente). El participante organizacional es invitado a entrenamientos especiales sumamente costosos con el propsito de que comprenda los objetivos globales de la corporacin, pero sus parciales resultados departamentales han de gozar de prioridad por encima de la integridad corporativa. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propiosb. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir los propios.c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonalesd. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a los dems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. Chris Argyris sugiere que el problema principal no radica en que existan estas paradojas y contradicciones ya que las mismas estn presentes en la vida misma; el principal problema reside en que los gerentes no cuentan con las competencias interpersonales que permitan sacar a la luz estos temas y discutirlos en forma franca, abierta y no-defensiva. La ventana de Johari (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina, 1997) sugiere que el mejor estilo operativo organizacional es aquel donde las personas se conocen a s mismas y tambin son conocidas por otros ya que de esta manera se puede mantener una relacin fluida y abierta con terceras personas. Sin embargo existe una diferencia muy grande entre lo que la gerencia predica y verbaliza con lo que realmente hace en las acciones del da a da dentro de la organizacin. El comportamiento gerencial con foco en las acciones diarias ha sido estudiado en profundidad por trabajos conjuntos que realizaron Argyris y Schon. En dichos comportamientos encontraron preferentemente las siguientes 4 propiedades: establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzados en grupos maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo las tareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menos dependientes de otros minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico, operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s sus pensamientos (y eventuales verbalizaciones) comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variables como indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos de otros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener un contenido emocional que altere el establishment racional-objetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I donde se mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total (no es casualidad que al preguntarle al gerente Cmo ests? tiende a responder muy frecuentemente: OK... con todo bajo control (all under control). Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al superior en la organizacin. Como consecuencia de su trabajo con Schon, Chrys propone el Modelo II de aprendizaje gerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve y permite el aprendizaje organizacional (ver Peter Senge). Los postulados del Modelo II incluyen : Inicie acciones sobre informacin confiable Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellas partes que son competentes y agreguen valor Investigue y promueva sugerencias de otros por su expertise y competencia

Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico

Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre las opciones elegidas

Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partes involucradas acompaen en el cambio

Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones y compromisos Uno de las preguntas que aqu se formula Chris Argyris es como hacemos para que la gerencia deje de operar bajo el Modelo I si realmente no est consciente de que opera bajo este modelo (ineficiente) e incluso sabiendo que dicho Modelo no es el ideal, como hace para transformarse a s mismo permitiendo operar bajo el Modelo II cuando el resto de la organizacin tiene tantos mecanismos operativos bajo el Modelo I. Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por las distintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintos participantes confronten estas paradojas y contradicciones. El trabajo del facilitador en sta situacin tiene que ver con proveer asistencia a los participantes respecto de reducir la disonancia entre lo que se dice y se hace dentro de los grupos que toman decisiones, y como ellos se sienten en esta disyuntiva delante del resto del personal involucrado. Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta este momento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del uso de dichas rutinas defensivas.

Para Argyris la aplicacin de un modelo de DO en forma simultnea puede variar segn lo que amerite la organizacin y la situacin que impere para el momento, sin embargo l deja claro que las fases del desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:

Douglas McgregorDiferentes autores dicen que el DO surgi con las investigaciones de Douglas Mcgregor.

Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer direccin a travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el subordinado), los supuestos implcitos en cuanto a la motivacin humana muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc Gregor denomina Teora X.Esos supuestos bsicos sugieren que: La mayor parte de las personas no tienen inters en trabajar y preferiran no hacerlo. Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado no son propensos a tomar iniciativa. Estos miembros organizacionales necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas. Los superiores deben determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados Los superiores deben continuamente enfatizar las necesidades de orientar las tareas de los subordinados hacia la performance esperando mejoras en la productividad. Para alcanzar estos niveles de productividad de acuerdo con el esquema establecido por la gerencia, deben darse incentivos econmicos a cambio (muy cerca de la administracin cientfica de Frederick Taylor) El trabajo del gerente no incluye la funcin de coach. Teniendo en cuenta que la mayor parte de las personas no estn contentos con trabajar se debe adoptar desde el punto de vista del superior un sistema de coercin, donde se parametrizan los comportamientos del subordinado y se los amenaza y castiga por desviaciones fuera de dichos parmetros. La mayor parte de las personas se sienten cmodas recibiendo directivas de sus superiores La mayor parte de las personas no quieren ser responsables de su trabajo y menos an ser respondables La mayor parte de las personas prefieren vivir muchos aos durante su trabajo bajo la prctica de la mamadera. No tienen ambicin en su mayora y aquellos que eventualmente tienen ambicin no quieren hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan.Segn Douglas Mc Gregor la organizacin bajo el modelo de Teora X ha prevalecido por mucho tiempo y ha sido bajo muchas situaciones muy efectivo en tiempos pasados, pudiendo explicar el comportamiento humano de solamente algunas personas que son miembros de organizaciones. De todas maneras no es fcil la transicin de un modelo X a un modelo Y donde el personal se caracteriza por mayor grado de autonoma al tener los gerentes supuestos bsicos muy distintos de los que se han mencionado ms arriba. Un punto muy importante para Mc Gregor radica en la existencia y forma de operar de los grupos staff. En la medida que los grupos staff se orienten a prestar servicios a todos los niveles gerenciales (en oposicin a estar al servicio de la direccin superior de la empresa). Desafortunadamente la mayor parte de las veces las funciones staff y sus respectivos miembros prefieren responder y relacionarse directamente con la cspide organizacional y no proporcionan servicios a otros; cuando excepcionalmente se relacionan con otras unidades de lnea lo hacen bajo las prcticas de la Teora X como auditores, controladores o inspectores. Mc Gregor sugiere que adems existen otros mecanismos a los cuales la organizacin puede llegar a acudir con el propsito de transforman a la empresa de X a Y, como por ejemplo lo son las evaluaciones de personal, los sistemas de promocin, el entrenamiento y capacitacin, entre otros. De todas maneras, si la organizacin en su conjunto no se transforma estos mecanismos han de producir cambios en el corto plazo que no han de sostenerse en el tiempo.Los postulados de la Teora Y se caracterizan por tener estos supuestos bsicos: La mayor parte de las personas no tienen desinters en trabajar; dependiendo de las condiciones pueden ver el trabajo como una fuente de satisfaccin o de castigo Las personas que se encuentran dentro del punto 1. arriba mencionado son propensos a tomar iniciativa siempre que estn comprometidos con los objetivos a alcanzar Estos miembros organizacionales no necesitan de una fuerte presencia superior que le d direccin a sus actividades y que tambin establezca mtodos de control sobre las mismas Los superiores no necesitan determinar los niveles de output que esperan de sus subordinados; pueden trabajar conjuntamente para establecer objetivos superiores que estn dentro del rango de aceptables Los superiores no tienen necesidad de enfatizar permanentemente en sus subordinados la importancia de la productividad y otros aspectos cuantitativos por encima de indicadores cualitativos Para alcanzar niveles altos de productividad de los participantes organizacionales, los gerentes deben fortalecer su relacionamiento con los subordinados teniendo en cuenta las distintas necesidades de stos, dando incentivos de distinta ndole adems de los incentivos econmicos El trabajo del gerente debe tener en cuenta la funcin de coach. La mayor parte de las personas se sienten cmodas trabajando en forma autnoma cuando recibe apoyo de sus superiores bajo situaciones no-repetitivas en su trabajo La mayor parte de las personas tienen inters en hacerse responsables de sus actos La mayor parte de las personas prefieren no apoyarse sobre las espaldas de otros; tienen ambiciones personales y estn dispuestas a hacer los esfuerzos necesarios para alcanzar lo que ambicionan Las personas tienen necesidades de auto-realizacin y las mismas son de un valor inmenso muchas veces por encima de las recompensas de tipo econmico Los miembros organizacionales de toda la empresa estn en condiciones de realizar aportes y contribuciones, por encima de las que pueda realizar el equipo directivo y gerencial Son muy pocas las personas que dentro de una organizacin alcanzan niveles de productividad cercanos a los de su real potencialEn resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientacin tradicional de darle direccin desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza. El rol de Coaching hace su ingreso al mundo de las empresas, y lo hace para quedarse. Sugerimos al lector hacer referencia al libro del Dr. Donald Cole y Eric Gaynor Butterfield: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional.

Robert Blake y Jane MoutonEllos visualizaron al D.O como un plan con conceptos, estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituya excelencia. Para ellos, su D.O es un modo sistemticos de alcanzar un ideal de excelencia corporativa

Modelo del Grid Gerencial.El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada.Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

1.1 Indiferente. No hay jefe.Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.1.9 Complaciente. El club social.Centra su preocupacin en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema para el personal.9.1 Dictatorial. Produce o muere.Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin del trabajo de sus subordinados.5.5 Punto medio. Algo corriente.Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.9.9 Ideal. Creador de equipos.Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta eltrabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organizacin.Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del objetivo se debe a su trabajo.Este lder entiende que, adems de llevar a cabotareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.Oportunismo y paternalismo.Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos los tipos de lder, aunque no tenan tanta relacin con los valores obtenidos en los ejes.Oportunista. Camalen aprovechado.No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier tipo de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja, dependiendo de lo que ms le interese.Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de lder es su propio beneficio.Paternalista. Manda y orienta.Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el dictatorial, dependiendo de la situacin.Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen las normas. Sin embargo, no permitir que su mando, o sus ideas, sean cuestionados.

Faria Mello.El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnico abierto, tendiente a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleadosEn su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado que divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultora.