“desarrollo local e incubado ra de empresas. redes

“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas”. Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.

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Este es uno de los trabajos monográficos que pertenece a los alumnos de la cátedra “Innovación y gestión local”(UNQ), del segundo cuatrimestre de 2004.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE QUILMES Diploma en Ciencias Sociales

“Desarrollo Local e Incubadora de Empresas.

Redes participativas en función de los objetivos estratégicos de la región.

Alumno: Hugo A. Frigione Leg. N º14975

Profesor: Daniel Cravacuore

Segundo Cuatrimestre 2004


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Introducción

“El nuevo modelo de gestión…propone un gobierno transparente, democrático y con un perfil protagonista y regulador, capaz de formular centralmente sus estrategias en políticas públicas, negociarlas con las fuerzas sociales…. e implementarlas de una forma descentralizada, según las características y prioridades de cada región y, las aspiraciones y demandas de su población.” Caccia Bava; Sociólogo.

Dentro de la dinámica económica de América Latina, especialmente durante la década del

noventa, se han constituido instrumentos de promoción de la innovación, los cuales se caracterizan

por la interacción virtuosa entre universidades, gobiernos y empresas, una dinámica que ha sido

descripta por algunos autores con la metáfora de “La triple Hélice”1.

Uno de dichos emprendimientos se denomina incubadora de empresas, y al igual que los

parques o polos científicos y tecnológicos, están altamente difundidos a nivel internacional.

Aquí el conocimiento juega un rol determinante en el desempeño de cada firma: el saber

científico-técnico, promovido en un ambiente favorable, posibilita procesos sociales de innovación.

En el presente trabajo nos centraremos en el proceso desarrollado en el partido de Olavarría

en particular, creemos pertinente el caso como experiencia de gestión innovadora que en función de

objetivos estratégicos de la región es capaz de articular con otros actores locales en red.

En dicho marco, vemos la Incubadora de Empresas como una respuesta proactiva a las

nuevas demandas municipales.

“La incubacion de negocios es un instrumento de desarrollo economico diseñado para

acelerar el crecimiento y el éxito de companias emprendedoras mediante una variedad de

recursos y servicio de apoyo para los negocios. El objetivo principal de una incubadora

consiste producir firmas que terminen siendo financieramente viable y autonoma”, Lic.

Esteban Cassin 2.

Se trata entonces de generar un ambiente favorable a la creacion de empresas. Un modelo

exitoso de incubación, se puede sintetizar en los tres pasos siguientes:

1- Riguroso proceso de busqueda y selección. Los postulantes aceptados ingresan en una etapa de

preincubación en la que deben definir su plan de negocio. Al igual que los capitales de riesgo, las

incubadoras establecen un criterio de selección.

2- Los planes que se consideran viables entran en la etapa de incubación propiamente dicha, que

por lo general no supera los tres años. Durante éstos, la compañía emprendedora es asistida en el

desarrollo de negocios, estrategia, redes de contacto y know how, capacitación, marketing,

aspectos financieros y legales, recursos humanos e infraestructura.

1 Etzkowitz, H y Leydesdorff, L. (1997) han escrito sobre esta interacción sinérgica, creadora de valor. 2 Coordinador del programa incubadoras, parques y polos tecnologicos de la Secretaria de Ciencia, Tecnologia e Innovacion productiva (SECYT).


3

3- El emprendedor se gradúa; si es necesario obtiene financiamiento, genera empleo, crece y

permanece como parte de la comunidad.3

Un poco de historia

Las incubadoras de empresas surguieron en Europa y EEUU durante los años ´50.

La primera experiencia de incubadora norteamericana fue la Silicon Valley. Si bien ésta tuvo

una generación espontanea, no menos cierto es que contó con una fuerte inversión Gubernamental y

apoyo del mundo académico local.

En la actualidad existen en el mundo más de 2500 y cerca dos tercios de ellas actúan en los

EEUU y Europa.

Según la Small Business Admistration, de los EEUU (NBIA) al cabo de 3 años la tasa de éxito

para negocios incubados oscila entre el 75 y 80 %, frente al 20 o25 % que reportan los nuevos

negocios no incubados. Los datos de la Comisión Europea son similares, indican que 8 de cada 10

empresas cierran antes de completar un año, pero 2 de cada 10 fracasan cuando han sido incubadas.4

Ahora bien, orientándonos hacia América Latina, observamos que Brasil tiene 207 incubadoras

en su territorio y unos 1800 emprendimientos egresados del sistema; en contraste con Argentina en

donde sólo son 33 las incubadoras registradas. 5

Entre muchas otras debilidades, la Argentina no tiene aún un alto índice de “productividad”,

dado que de 282 proyectos incubados sólo egresaron el 9%.

Vamos a ir desplegando lo que a nuestro criterio atenta contra un desarrollo positivo de estas

experiencias, así como también las herramientas máximas que el Gobierno Nacional plantea para el

desarrollo y la competitividad del sector productivo6 .

Una parte de estas experiencias se han desarrollado sobre la base de iniciativas universitarias y

en menor medida de municipios. Podríamos clasificarlas básicamente en:

I. Universitarias.............................................................61%

II. Gubernamentales (Municipales en su mayoría)........22%

III. No-Gubernamentales (Fundaciones) .......................16 %7

En estas últimas debemos considerar las de tipo asociativa o mixta.

3 Redes 14, volumen 7, Bs. As., noviembre 1999. 4 http://www.secyt.gov.ar/noti_taller_incubadoras.htm 5 Se ha triplicado su cantidad de 8 en el 2001 a 33 en el 2003 indudablemente desde que el gobierno a dado un fuerte apoyo, desde el Programa Especial de Incubadoras, Parques y Polos Tecnologicos de la Dirección Nacional de Programas y Proyectos especiales de la Secyt, sólo en el 2003 destinó $3.000.000 Esteban Cassin. http://www.secyt.gov.ar/noti_taller_incubadoras.htm (18/11/04) 6 Ver “PNCTIP 2005” en http://www.secyt.gov.ar/PNCTIP_2005/Proy_PNCTIP_2005_12oct04.doc 7 Tomamos como base 100 las que han respondido a las encuestas realizadas por E.Willis y M. Versino en el Informe realizado durante la Segunda Etapa del Proyecto de Identificación de Actividades Orientadas a la Creación, Desarrollo y Fortalecimiento de Empresas Innovadoras (Convenio SECYT – UNSAM Nº 313 del 6/9/99) cuyo objetivo www.aipypt.org.ar/servicios/documentos


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Marco Contextual

La crisis del sistema de producción capitalista, con utilización de mano de obra y recursos

naturales intensivos, crisis que emerge con una caída en la competitividad del sistema, llevó a una

reconversión del mismo, e incluso a un replanteo equivalente de sus bases teóricas. Hasta la década

del 70´, las teorías de las ventajas comparativas estáticas y de la dotación de factores constituían

una suerte de verdad incuestionable y funcional a la reproducción del sistema.

El cambio de paradigma Tecno-organizativo se impone por necesidad frente a una realidad

que interpela: globalización de la economía, emergencia de nuevas tecnologías informatizadas, la

segmentación de los mercados, la rápida obsolescencia de productos y modelos que redefinen las

características de la organización de la producción. El recurrente amparo de las “fallas de mercado”

jaquea el pensamiento neoclásico que no pondera la capacidad científico-tecnológica como fact or de

producción ni advierte la relevancia que tiene en esta etapa de acumulación capitalista.8

Había llegado a su fin el sistema de producción en cadena (Fordismo) y su perfeccionamiento

con la introducción de métodos científicos para el control de la producción (Taylorismo).

De la producción en gran escala a las pequeñas series.

De la línea de montaje a la automatización flexible.

De la política de stock a la producción justo a tiempo.

“Las nuevas visiones sobre la competitividad de las firmas- al abrir la caja negra y dejar de considerar

al sector y a las firmas como homogéneas- otorgan distinto grado de importancia a las estrategias

empresariales y otorgan un rol clave al progreso técnico y al desarrollo de procesos innovativos”9.

Las capacidades tecnológicas e innovativas no son sólo fruto del esfuerzo de las firmas sino también

del ambiente. El ambiente se entiende como el conjunto de instituciones, agentes y relaciones

existentes que influyen de manera decisiva en el grado de desarrollo que alcan zan las actividades

innovativas. Estas son concebidas como un proceso social e interactivo en un entorno específico y

sistémico. Todo este conjunto de elementos que influyen sobre la capacidad innovativa de las firmas

es lo que denominamos Sistema Nacional de Innovación.10

También Claudio Tecco hace esta observación cuando afirma que “las ventajas comparativas

de las localidades se encuentran en la actualidad definidas cada vez mas por la capacidad de generar

y procesar información con rapidez, por la capacidad de desarrollar nuevas ideas, habilidades y

8 Manual de Bogota. Pág. 24. a 56 Normalización de Indicadores de Innovación Tecnológica en América Latina y el Caribe. Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana/ Interamericana (RICYT) Organización de Estados Americanos OEA Programa CYTED COLCIENCIAS/ OCYT. Marzo 2001 9 Yoguel, Gabriel. Comercio Internacional, competitividad y estrategias empres ariales. El sendero evolutivo de la teoría. Serie Documentos de trabajo Nº4. Colección Investigación. Instituto de la Industria. Universidad Nacional de General San Martín. 10 Manual de Bogota. Pág. 73-74.


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procesos, así como por la puesta en funcionamiento de sistemas organizativos y productivos más

flexibles.. ”11

En lo socio-económico, la revolución tecnológica que estamos transitando implica un

crecimiento del producto que cada vez precisa menos del factor trabajo (mano de obra) es decir, la

elasticidad empleo/crecimiento es mucho menor que décadas pasadas.

Las Empresas de Base Tecnológica (EBTs), intensivas en conocimiento, son las menos

vulnerables al ciclo global, son productivas/competitivas y poseen un horizonte de sustentabilidad.

Sobre la incorporación de tecnología afirma Castells, M

“Las nuevas tecnologías ni crean ni destruyen empleo: lo transforman, dependiendo de la

forma en que se usan en las empresas. Las dos economías más tecnológicamente avanzadas

del mundo, con diferencia, Japón y Estados Unidos, tienen las tasas más bajas de paro:

3,2% en Japón y 5,1% en Estados Unidos en agosto de 1996. A pesar de la incorporación

masiva de la mujer al trabajo, no hay paro masivo porque en Japón se mantiene la creación

de empleo estable y en Estados Unidos en los cuatro últimos años se han creado diez

millones de nuevos puestos de trabajo, el 60% de los cuales son de nivel técnico y

profesional, con un nive l de educación superior a la media de la actual fuerza de trabajo”12

Pero resulta que en Argentina más de dos terceras partes de la PEA “empleada”, lo está en las

ramas intensivas en trabajo, generalmente con problemas de competitividad (productivas hoy

circunstancialmente por el enorme descenso del costo laboral post -devaluación) y vulnerable a

factores externos.13

Con respecto a Olavarría las palabras citadas de M. Castells respecto de la expulsión de mano

de obra por incorporación de tecnología se ponen de manifiesto en el caso diferencial de la ganadería

respecto de la agricultura, mientras que la alta tecnología en la primera requiere mayor cantidad de

mano de obra (1.5 personas donde antes se precisaba 1); en la agricultura la incorporación

tecnológica con el sistema de siembra directa expulsa mano de obra. 14

Puede ser necesario aclarar que para un país periférico como el nuestro, con una red de

inclusión social tan deteriorada (sobretodo por un estado jaqueado durante los 90´) mayor desempleo

significa mayor pobreza y mayor indigencia15 , y la exclusión social pone en riesgo la gobernabilidad

misma.

Aproximación a la experiencia

11 Claudio Tecco. El gobierno Municipal como promotor del desarrollo local-regional. En Hacia un nuevo modelo de gestión local. (1997) 12 www.lafactoriaweb.com/articulos/ castell1. 13 www.mecon.gov.ar/analisis económico/nro1/ actiempleo.pdf 14Fundación Banco Provincia. Informe sobre desarrollo Humano en la Provincia de Bs. As. 2003.Cáp. IV “El medio rural tecnologías y nuevos escenarios.” 15 Sugerimos www.cta.org.ar/instituto/bolestad0904.html


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Territorio

El Municipio de Olavarría tiene una superficie de 7715 Km2 y con una densidad de 13.5 hab./km2

16; se encuentra en el centro de la provincia de Buenos Aires y limita al norte con Bolívar y

Tapalqué, al sur con General Lamadrid y Laprida, al este con Azul y Benito Juárez, y al oeste con

Daireaux.

Una población de 103.952 habitantes con una razón de masculinidad del 98%17; de la cual

• 37% tiene primaria completa,

• 21% secundaria incompleta,

• 14% secundaria completa,

• 5% nivel superior no universitario completo,

• 3% nivel superior universitario inconcluso,

• 3% nivel superior universitario completo.18

Perfil

Entre las actividades económicas del partido se destacan la ganadería, la agricultura, y la

minería. Esta última manifiesta una fuerte caída de la actividad desde el año 199819 (tengamos en

cuenta que en el mercado interno la actividad del sector está directamente ligada al nivel de la

construcción) registra fábricas entre las que se destaca: cemento20, cerámicos, piedra triturada, rocas

dimensiónales, entre otras.

Dentro de la oferta exportable, del monto de $5.5 Millones, Cerro Negro S.A. es responsable

del 78%, acompañada por Losa Ladrillos Olavarría y Marmolería Sierra Chica, todas del sector Minero.

Luego, tenemos empresas de fideos, de pallets, mecanizado industrial y automatización electrónica,

fábrica de artículos de seguridad, instalación y mantenimientos industriales, molienda de trigo,

máquinas agrícolas, bolsas de papel, explosivos según informa el DMO 200221 y también se

encuentran la miel, vidrios, cerámicos, hornos, etc.22.

Tiene una destacada presencia la Fundación Export-ar en lo que respecta a comercio exterior

aunque es un camino por recorrer para las pequeñas y medianas empresas.

16 Fundación Banco de la Provincia de Buenos Aires. Informe sobre desarrollo humano en la provincia de Bs. As 2003. 17 Censo 2001. Informe de la Dirección provincial de Estadística. Ministerio de Economía. Información procesada por la dirección de Planeamiento y Desarrollo de la Municipalidad de Olavarría. 18 Informe sobre desarrollo humano en la provincia de Bs. As 2003. Fundación Banco de la Provincia de Bs. As. 19 Sobre base 100 del año 1998 en el 2002 la producción disminuyó a 42_ Fuente estadística Municipal de material extraído de canteras. 20 El 60% de la producción del país se encuentra en Olavarría_ Proyecto Zona de Actividades Logísticas de Olavarría. ZALO. Municipalidad de Olavarría-Secretaría de Desarrollo Económico, Facultad de Ingeniería-UNICEN 2003 – Área de Hidráulica y Vías de Comunicación 21 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) 22 Marina Leal “Experiencias de desarrollo económico local en el centro de la provincia de Bs. As.” En www.argiropolis.com.ar/Leal2.html (20/11/04)


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Sin embargo, resulta un dato importante, en términos de desarrollo, que las importaciones

alcanzaron $2,02 Mill23 realizadas por tres empresas mineras (en carácter de insumos y materias

primas) y una de explosivos (también vinculada al sector), lo que nos deja una balanza comercial

superavitaria.

Identidad

En común con otros partidos pequeños, Olavarría necesita de asistencia del gobierno

municipal para mejorar la competitividad de las firmas y promover el desarrollo local. Para ello cuenta

con recursos humanos calificados con los que articular políticas:

* Escuelas Técnicas

* Universidad Nacional del Centro

* Universidad Nacional de Lomas de Zamora (Sede Olavarría)

* Escuela de Medicina.

De los cuales es de destacar la Universidad Nacional del Centro con una oferta de once

carreras en su Facultad de Ingeniería, y ocho en la Facultad de Ciencias Sociales.

Poseyendo un claro perfil agrícola-ganadero24; también lidera la minería nacional.

Sin embargo, la primera es una actividad primaria que involucra a 2 puestos de trabajo por

establecimiento25 y la segunda es una actividad que si bien emplea a 28,96 personas por empresas su

naturaleza extractiva implica un techo a la generación de puestos y no agrega valor.

No obstante, posee una importante industria manufacturera (que sí agrega valor) con 2735

puestos de trabajo (7.64 puestos por empresa), cuyo fruto (el salario) se vuelca en modo significativo

sobre el sector de comercio minorista que genera 3306 puestos de trabajo (1,84 por comercio). Sólo

estas dos actividades absorben 6041 empleados (el 52.90 % de la PEA “empleada”)26.

En este marco, en 1994, la entonces Secretaría de Promoción Social al plantear el proyecto

fundacional de la Incubadora de Empresas propuso:

“Que se multipliquen los emprendimientos dando lugar a pequeñas empresas”27

Análisis del caso:

Liderazgo: el Intendente radical, Elios Eseverri, asume en el período 1983/87. Desde el año 1987 la

provincia de Buenos Aires es gobernada por el partido Justicialista y en aquel recambio institucional el 23 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) 24 Según el Diagnóstico Macroeconómico de Olavarría (DMO, 2002) el 97% de la superficie del Partido de Olavarría es un recurso de la actividad agropecuaria. Municipalidad de Olavarría. Secretaría de Desarrollo Económico. 25Fuente: Dirección de Planeamiento y Desarrollo_ Municipalidad de Olavarría. Enero 2000. www.olavarria.gov.ar/IndicadoresEconomi/index/eco.htm. (28/11/04) 26 Fuente dirección de Planeamiento y Desarrollo_ Municipalidad de Olavarría_ Enero 2000. www.olavarria.gov.ar/IndicadoresEconomi/index/eco.htm. (28/11/04) 27 Documento “Incubadora de empresas de Olavarría”. Secretaría de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Olavarría; en Incubadora de empresas Olavarría. Daniel Cravacuore _Mimeo_(2000)


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radicalismo también se retira de la intendencia. Sin embargo, desde 1991 hasta la última elección de

2003, Elios Eseverri ha revalidado títulos cuatro veces consecutivas, incluso independientemente del

impacto que significó el fracaso, en términos de gobernabilidad, de la última gestión radical a nivel

nacional.

Gestión: es importante señalar algunos puntos que hacen a una gestión innovadora y con eje en el

desarrollo local, por parte de la intendencia:

• La Administradora Gubernamental Mónica Iturburu, llevó adelante un proceso de

reorganización administrativa y espacial, en procura de un uso más racional (eficiente y

eficaz) de los recursos (humanos y materiales) del municipio. Respondiendo exclusivamente al

Intendente.28

• La Secretaría de Salud desarrolló el S.I.A.M.O, sistema prepago del hospital municipal, que

posibilitó que el mismo sea productor de medicamentos

• La Secretaría de Promoción Social, desarrolló el Programa”Familia sustituta”, “Centro de día”29

como herramientas de inclusión social.

• También se desarrolló el Programa de Emergencia Habitacional; trabajo articulado con la

Secretaría de Obras Públicas y la Subsecretaría de Acción Social, que hizo posible la

construcción de las primeras 40 viviendas construidas por cooperativas de ex planes jefas y

jefes de hogar.30

• El Proyecto: Zona de Actividades Logísticas Olavarría (ZALO) que tiene como objetivo mejorar

la competitividad de la producción local en los mercados regional, nacional y del MERCOSUR

(integrando en sí el Proyecto Parque de granos de Olavarría-Dic 97-, y el Proyecto Resguardo

Aduanero de Olavarría –Sep 01-31

• El Plan Estratégico Participativo; desarrollado durante 2001/2002 pretendiendo encontrar

líneas rectoras para los actores durante la próxima década para el desarrollo local de

Olavarría.

• Para poder instrumentarlo, se desplegaron varias acciones entre las cuales destacamos la

firma de un acuerdo con el BID (FOMIN) de financiamiento del proyecto “Programa de

Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas empresas”, tendiente a desarrollar

proveedores de grandes empresas; y cluster sectoriales (Metalmecánico, Agropecuario, y de la

28 Estrategia de cambio en los municipios: El caso de reubicación espacial y reorganización administrativa en la municipalidad de Olavarría (Provincia de Bs As – Argentina.) A.G. Mónica Silvana Iturburu. 29Cravacuore, Daniel. (2000) Documento “Incubadora de empresas de Olavarría”. Secretaría de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Olavarría; en Incubadora de Empresas Olavarría. Mimeo. 30Entrevista a M.del Rosario Endere 25/11/04. Según el Informe de Desarrollo Humano de la provincia de Buenos Aires a Septiembre 2003 Olavarría tenía registrados 3341 beneficiarios del Plan Jefes & Jefas identificados. De este grupo, quienes provenían de la construcción, previa capacitación en cooperativismo, se conformaron 26 cooperativas. 31 Proyecto Zona de Actividades Logísticas de Olavarría. ZALO. Municipalidad de Olavarría-Secretaría de Desarrollo Económico, Facultad de ingeniería-UNICEN 2003 – Área de Hidráulica y Vías de Comunicación


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Construcción). Con un subprograma de fomento de la cultura emprendedora, y

establecimiento de un sistema de información territorial.

Organigrama Municipal:

A partir del 95´ de la Intendencia dependen dos direcciones (Prensa Ceremonial y Protocolo;

y Coordinación y Despacho) y 5 secretarías: Gobierno, Economía y Hacienda, Obras y Servicios

Públicos, Salud Pública y Desarrollo Económico.

La Secretaría de Desarrollo Económico surge de una división de la Secretaría de Promoción

Social, y recoge de ella el Proyecto “Incubadora de Empresas de Olavarría”.

A cargo de Desarrollo Económico (y responsable de la Incubadora) es nombrada la Dra. Stella

Maris Dufour.

Desde 1997, permaneciendo bajo su órbita, la Secretaría designa a María Rosario Endere a

cargo de la Incubadora. Función que hasta el día de hoy desempeña.

Orígenes:

La reconversión tecnológica y la ya mencionada reducción en un 58% de la actividad del

principal sector económico, en cuanto a generación de riqueza, es sumamente importante porque tras

de sí vienen encadenados otros tantos puestos de trabajo que cesan (comercio, servicios,

manufacturas). Cabe señalar, que siendo un actor social importante, Cerro Negro S.A. pide al

Municipio que de una repuesta, a sus recientes ex – empleados, pero sin comprometerse en la

solución.32

Población

Entre quienes estrenaron la experiencia, se encontraban un capataz, un tornero, un ingeniero,

y un electricista industrial; todos ex – empleados de Cerro Negro S.A. También un carpintero, un

fabricante de bridas para caños y un industrial plástico; quienes desarrollaron un invernáculo

automatizado.33

Hoy se anuncia como población: profesionales, técnicos e idóneos con conocimiento de la

actividad a emprender. Grupos de personas con proyecto innovador, actitud emprendedora y un

capital mínimo.

La incubadora, por su parte, de los posibles emprendimientos que cumplieren con los

requerimientos, seleccionará aquellos de las actividades priorizadas, que presenten mayor

asociatividad con otros incubados, generen mayor cantidad de puestos de trabajo, mayor utilización

de materia prima local, menor impacto ambiental.

Objetivo estratégico del municipio:

32 Cravacuore, D. (2000) Mimeo 33 Cravacuore, D. (2000) Mimeo


10

“Generar actividad económica como eje para incentivar el desarrollo de emprendedores”

Objetivo estratégico de la Secretaría:

“Generar una red de pequeñas y medianas empresas en pos del desarrollo local”

Herramienta.

“Centro de servicios a la Microempresa.”

Las tareas/metas del Centro son:

1) Información, asesoramiento y formación.

a) Como transformar una idea-proyecto en un microemprendimiento.

b) Asesoramiento técnico en producciones primarias intensivas

c) Asesoramiento en Diseño Gráfico y Comunicación Empresarial

d) Gestión: costo, administración, etc. de empresas en marcha.

2) Incubación de microempresas.

Mediante la Incubación de empresas puntualmente:

a) Proveer al microempresario de un espacio físico por cuatro años, a precios promocionales.

b) Apoyo constante e integral a su gestión para que pasado el periodo incubado, pueda

instalarse en su propio espacio y expandirse.

3) Cooperación y asociatividad

a) Impulso y apoyo al desarrollo de formación de grupos afines

b) Formación de asociaciones estratégicas.

Conclusión

Sin duda alguna, la experiencia de Incubadora de Empresas Olavarría es una propuesta

innovadora de Gestión Local, en la cual vemos reflejada varios tópicos de los vistos durante el

presente seminario.

Comenzamos observando que esta experiencia, como toda innovación, está íntimamente

ligada a la presencia de un liderazgo claro. Que la idea de desarrollo local supera al crecimiento

económico. Del crecimiento económico son protagonistas un puñado de actores, los mismos que

supieron interpretar el cambio tecnológico y poseían los medios para hacer frente a este tiempo

global. Los otros, los ciudadanos que no lograron entrar en el nuevo reparto de tareas, empujarían

violentamente los índices de desempleo, y conformarían un cada vez mayor y más peligroso sector

social: los excluidos.

En sintonía con Caccia Bava cuando dice “el salto de calidad en las gestiones municipales

populares y democráticas esta en promover una gestión matricial e integrada de las políticas urbanas


11

y sociales orientadas para resolver problemas de la población en territorios específicos y

determinados…Esta orientación debe movilizar de manera descentralizada, articulada y horizontal toda

la administración pública, tornando así la gestión territorial y la inclusión social en metas del

gobierno.”34 parecería ir por momentos la gestión de este líder.

Creemos que la exclusión social es un camino de ida, del que se puede volver.

La experiencia que analizamos muestra un sendero de inclusión, que mediado por la

formación, desemboca en trabajo; trabajo genuino, trabajo productivo.

Cuando el municipio hace uso de las llamadas metodologías de Planificación Participación y

Gestión Asociada (PPGA)35 durante el 2001/2002, queda de manifiesto los objetivos para próxima

década: “Desarrollo Local y Competitividad de Pequeñas empresas”, “Fomento de la cultura

emprendedora”

Acá creemos ver un límite, pues el programa de incubación prevé un egreso del mismo en

cuatro años; y existen resistencias a ello; por lo que sostenemos son necesarios cambios actitudinales.

Sin dudas el programa es socialmente exitoso por la generación de empleo. Un proyecto que

no compromete las cuentas municipales, que busca la autofinanciación y que genera cerca del 5% de

los empleos lo es sin dudas.

Económicamente mejorable si se orientase hacia incorporación de tecnología, que permitiese

una mayor creación de riqueza y competitividad. En este aspecto es crítica la sinergia que pudiese

formarse con el principal actor del conocimiento científico tecnológico local (Universidad Nacional del

Centro).

Nuestro concepto de desarrollo local se nutre en trabajos como los de Claudio Tecco36 o

Sergio Boisier37 en los cuales la articulación de actores de la propia localidad se destaca como una

tarea clave, y en ella el Municipio es un actor fundamental.

El programa “Incubación de Empresas” es un accionar dentro de un Proyecto Político Local38

que hace base en el territorio y sus capacidades endógenas, especialmente en aquellas que Oscar

Madoery ha dado en llamar los “Intangibles del desarrollo” (formación, organización, conducta,

valores, interacción y aprendizaje, redes de confianza y colaboración – todo lo que llamaríamos

entorno favorable).

34 Caccia Bava (2003) Participación, representación y nuevas formas de diálogo público. Pobreza Urbana & desarrollo_ Alianza para el Desarrollo Local. Año 9 Nº21 Junio 2003 35 Hector Poggiese (2003) Alianzas transversales para la reconfiguración de las políticas sociourbanas. Pobreza Urbana & desarrollo_ Alianza para el Desarrollo Local. Año 9 Nº21 Junio 2003 36 Claudio Tecco. (1997) El gobierno Municipal como promotor del desarrollo local-regional. En Hacia un nuevo modelo de gestión local. 37 Sergio Boisier (2001) Desarrollo(Local)¿De qué estamos hablando? En Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. 38 Oscar Madoery (2001) El proyecto Político como alternativa de desarrollo. En revista Política y Gestión Vol II Universidad Nacional de Rosario. Rosario Argentina


12

Estos “Intangibles del desarrollo” son la huella digital del capital social de cada comunidad, y

como tal debemos plantear la no replicabilidad automática y acrítica del programa. No obstante es útil

conocer y tenerlo en consideración.

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sociourbanas. Pobreza Urbana & desarrollo_ Alianza para el Desarrollo Local. Año 9 Nº21. IID-AL.

Buenos Aires. Argentina.

Claudio Tecco. (1997) El gobierno Municipal como promotor del desarrollo local-regional. En

García Delgado (Comp) Hacia un nuevo modelo de gestión local. Municipio y Sociedad Civil en

Argentina. FLACSO-CBC-UCC. Buenos Aires. Argentina.

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Madoery, O. En Transformaciones globales, instituciones y políticas de desarrollo local. Homo

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Oscar Madoery (2001) El proyecto Político como alternativa de desarrollo. En revista Política y

Gestión Vol II Universidad Nacional de Rosario. Rosario Argentina.


14

Iturburu Mónica (2001) “Estrategias de cambio en los municipios: el caso de la

reorganización espacial y reorganización administrativa en la Municipalidad de Olavarría

(Buenos Aires)” En Documentos del VI Congreso Internacional del CLAD. Buenos Aires. Argentina.


15

Anexos:

ACTIVIDADES ECONOMICAS

Establecimientos Industriales, Comerciales y Prestaciones de Servicios Habilitados en el

Partido de Olavarría

Actividad Establecimientos Empleados

Agricultura, Ganadería y

Pesca 33 66

Explotación de Minas y

Canteras 24 695

Industrias Manufactureras 358 2.735

Construcción 177 340

Comercio al por mayor 98 321

Comercio al por Menor 1.798 3.306

Instituciones Financiera y

Seguros 37 320

Servicios Técnicos.

Profesionales, etc 544 1.326

Servicios Sociales y

Personales 1.201 2.310

TOTAL 4.270 11.419

Observaciones: el total de

cuentas incluidas corresponde a

los contribuyentes que han

solicitado habilitación o

constancia de inscripción y que

por su actividad están obligados

a ello. Existen otras actividades

que no están obligadas a

inscribirse (por Ej. Profesionales)

por lo tanto no se encuentran en

el presente listado.

Fuente: Dirección de

Planeamiento y Desarrollo -

Municipalidad de Olavarría -

Enero 2000


16

En el siguiente cuadro vemos la contracción del mayor actor económico:

El Centro de Servicios a la Microempresa nos suministró los siguientes cuadros:

1. Información sobre la evolución analizada año a año;


17

Lo cual arrojaría una tasa de supervivencia de los proyectos del 82%:

Estado de actividad

Actividad82%

s/actividad

10%

No se encontro8%

Actividad s/actividad No se encontro

Información analizada hasta

Fecha del informe 15/06/1999 Dic-00 25/08/2002 10/08/2003 10/08/2004

1998 1999-2000 2001 2002 2003

Microemprendimientos

visitados 148 161 244 139 256

Se encontraron en

actividad 105 120 104 163 179

Se habían asociado 0 5 5

Se habían vendido 0 5 4

Sin actividad pero c/posib.

de reinicio 19 40 0

No contestaron 0 51 0 30

Subtotal de los activos 105 71% 130 81% 183 75% 203 85% 209 82%

Habían Cesado 43 29% 31 19% 41 17% 32 13% 26 10%

No se hallaron 0 0 20 8% 4 2% 21 8%

Total 148 100% 161 100% 244 100% 239 100% 256 100%


18

Como ha evolucionado el tema de empleos

Fecha del informe 15/06/1999 Dic-00 25/08/2002 10/08/2003 10/08/2004

Personal ocupado 1998

1999-

2000 2001 2002 2003

Sobre el total de los activos 105 120 104 162 199

Permanente no Familiar 38 147 90 41 67 59

Permanente familiar 59 88 80 81 45 61

Temporario 0 0 62 31 25

Socios 7 11 4 6 208

Total personal ocupado 246 174 184 149 353

Propios microempresarios 105 120 113 162 199

Total de personas ocupadas 351 294 297 311 552

Porcentaje por

microemprendimiento 3,34 2,45 2,86 1,92 2,77

Discriminando por rubros:

Empredimientos por rubros

9,8%

24,9%

5,8%

12,0%

2,7%4,4%

10,7%

4,0%

12,9%

4,4% 4,4% 3,1%0,9%

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%

Agricu

ltura

/hor

ticult

ura

Servic

ios V

arios

Apicult

ura

Anim

ales

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gran

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