desarrollo del producto aviturístico: manual del capacitador. programa de observación de aves en...

Desarrollo del Producto Aviturístico Manual del Capacitador

Programa de Observación de Aves en Guatemala

Bushy‐crested Jay Chara Centroamericana (Cyanocorax melanocyaneus)

Manual del Capacitador Curso: Desarrollo del Producto Aviturístico

Página 1 de 39

Comisión Editora: Instituto Guatemalteco de Turismo ‐INGUAT‐ Licda. María Eugenia Escobar Maack. Jefe, Departamento de Fomento Sr. Gerardo Manuel Muñoz Lorenzana Instituto Técnico de Capacitación y Productividad ‐INTECAP‐ Licda. Nidia Alvarez Rangel. Jefatura, Centro de Turismo Prof. Bídcar Herrera. División Técnica Mesa Nacional de Aviturismo Licda. Claire de Masaya. Presidenta Coordinador General del Proyecto Lic. Jorge Mario Samayoa López. Jefe, Sección de Patrimonio Natural, INGUAT

Ilustraciones Ilustración de Portada: Bushy‐crested Jay – Shara Centroamericana (Cyanocorax melanocyaneus) Autor: Robin Schiele Ilustraciones de Biomas de Guatemala: María del Carmen Contreras

Consultor: Lic. Pablo Estuardo Alarcón Figueroa

Desarrollo del Producto Aviturístico: Manual del Capacitador. Es propiedad del editor. Se autoriza la reproducción total o parcial del documento con fines educativos mediante cita de fuente. Guatemala, Noviembre 2008. Cita Bibliográfica Alarcón, Pablo E. Desarrollo del Producto Aviturístico: Manual del Capacitador. Guatemala, Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP), Organización de los Estados Americanos (OEA), 2008. 39ps. Esta publicación es producto del proyecto No. SEDI/AICD/ME/242/07: “Proyecto Nacional de Aviturismo (Observación de Aves) en Guatemala”, el cual ha sido ejecutado con recursos financieros aportados por la organización de los Estados Americanos –OEA‐. El contenido y las opiniones expresadas en esta publicación no son necesariamente las opiniones de la OEA, de sus órganos, de sus funcionarios o de los Estados Miembros que la conforman.


Página 2 de 39

Índice

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................ 3 OBJETIVO DE ESTE MANUAL................................................................................................................... 3 CAPÍTULO I. MERCADO DEL AVITURISMO........................................................................................ 4 1.1 MERCADEO ....................................................................................................................................... 5 1.2 MERCADO.......................................................................................................................................... 5 1.3 SEGMENTO DEL AVITURISMO ................................................................................................... 5 1.4 ESTRATEGIAS DE MERCADEO AVITURÍSTICO................................................................... 17 1.5 DISEÑO DE PAQUETES EN AVITURISMO............................................................................... 18 1.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN AVITURISMO................................................................... 19 1.7 PROCESO DE LA VENTA.............................................................................................................. 21 CAPÍTULO II. ADMINISTRACIÓN DEL PRODUCTO AVITURÍSTICO. ......................................... 22 2.1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES SOBRE ADMINISTRACIÓN .............................................. 23 2.2 CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA ENFOCADA A AVITURISMO ........................... 24 2.3 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................................ 24 2.4 CONCEPTO DEL NEGOCIO......................................................................................................... 24 2.5 ANÁLISIS DEL SECTOR ............................................................................................................... 25 2.6 PRODUCTOS O SERVICIOS......................................................................................................... 27 2.7 LA COMPETENCIA........................................................................................................................ 28 2.8 LAS OPERACIONES....................................................................................................................... 30 2.9 ORGANIZACIÓN Y GERENCIAMIENTO.................................................................................. 35 2.10 LARGO PLAZO ............................................................................................................................... 35


Página 3 de 39

Introducción El presente manual tiene por finalidad ser una herramienta didáctica para instructores en el segmento de turismo de observación de aves, también denominado “aviturismo”. El público objetivo a formar está conformado por Operadores Receptivos (tour operadores) y Receptores (destinos) especializados en aviturismo guatemalteco.

El contenido generado dentro de este documento es resultado de la colaboración conjunta entre el Instituto Guatemalteco de Turismo (INGUAT), la Mesa de Aviturismo y el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP), con el financiamiento de la Organización de Estados Americanos (OEA).

Guatemala ha hecho importantes avances en el fortalecimiento del aviturismo a través de la ejecución de la Estrategia Nacional de Aviturismo (Mayo, 2004), dentro de la cual se destacan los Encuentros Internacionales de Turismo de Observación de Aves, la creación de una estrategia de mercadeo para el segmento y diferentes publicaciones especializadas en la materia.

Como parte de las conclusiones de los diferentes esfuerzos realizados, se ha determinado que existen carencias en cuanto a recurso humano capacitado en habilidades y destrezas específicas a la actividad, debido a los conocimientos técnicos y especializados que se requieren para atender a la clientela.

Este manual ofrece definiciones, conceptos y referencias a otras publicaciones relacionadas con la actividad, los cuales servirán como guía para la planificación de las sesiones de formación y capacitación.

El manual se divide en dos capítulos. El primero de ellos, se enfoca en la comprensión y características del mercado del Aviturismo, así como su importancia para la implementación de nuevos productos turísticos relacionados. El segundo capítulo, se enfoca a las herramientas administrativas necesarias para su éxito comercial.

Este documento es una guía enfocada al facilitador del curso titulado “Desarrollo del Producto Aviturístico”, quien a su vez deberá apoyarse en este material, además de proporcionar a sus participantes con material de apoyo tales como el “Manual Interactivo para identificar aves de Guatemala”, “Observación de Aves en Guatemala”, “Manual de Buenas Prácticas en Aviturismo” y otros que el facilitador considere pertinentes.

Objetivo de este Manual El estudio del contenido de este manual, contribuirá a que usted adquiera las competencias para formar capacidades en el desarrollo del proceso comercial de productos aviturísticos, por medio de la selección del mercado, así como los canales de distribución para los productos o servicios y su administración, de acuerdo a teoría y procedimientos de mercadeo.


Página 4 de 39

Capítulo I. Mercado del Aviturismo.

Objetivo del Capítulo:

Identificar el mercado del Aviturismo de acuerdo a la investigación de mercados, teoría y análisis del negocio.


Página 5 de 39

1.1 Mercadeo

Definición

Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular

1.2 Mercado

Definición

Mercado es el conjunto de factores que terminan el intercambio de bienes y servicios entre individuos. En este fenómeno participan los compradores que conforman la demanda, los bienes y/o servicios que son intercambiados, y los vendedores que conforman la oferta.

En el caso del turismo, la demanda está conformada por los consumidores de los productos turísticos. Los consumidores finales serán los turistas, sin embargo, en la cadena productiva del sector, la demanda también está conformada por los intermediarios que compran productos y los revenden a los consumidores finales. La oferta turística está conformada por todos aquellos que ofrezcan productos y servicios a los consumidores ya mencionados. Ejemplos de oferta son los servicios de hospedaje, alimentación y actividades para uso de los turistas.

1.3 Segmento del Aviturismo

La segmentación de mercado

Identificar grupos de clientes que poseen características y necesidades comunes con la finalidad de comercializar productos que se ajusten adecuadamente a sus expectativas.

La segmentación puede realizarse según variedad de criterios, tales como la procedencia, edad, nivel socioeconómico, gustos, preferencias, etc.

En turismo, las diferentes modalidades de actividades ofrecidas, responden a necesidades de diferentes segmentos de la demanda. Ejemplos de estas modalidades son el turismo de sol y playa, turismo de aventura, turismo cultural y el turismo de observación de aves (aviturismo).


Página 6 de 39

Modalidades de turismo pertinentes a este manual

Ecoturismo / Turismo Sostenible: Tiene como factores determinantes la educación, conservación, participación local, sostenibilidad (uso racional de los recursos actuales sin comprometerlos a futuro) y el beneficio socioeconómico de las poblaciones locales.

Turismo de Naturaleza: Usa como principio la conservación y contemplación de la vida silvestre y el entorno que la rodea.

Aviturismo: Observación y contemplación de aves silvestres en su entorno natural.

Turismo de aventura: Tiene como objetivo la realización de actividades físicas y deportivas al aire libre en entornos naturales y que implica asumir un riesgo.

Definición de la demanda

¿Qué es la demanda? Son los consumidores que poseen necesidades a ser satisfechas

Turísticamente hablando, nos referimos por demanda a los turistas y a los intermediarios de productos y servicios.

En cuanto al aviturismo, la demanda está conformada por turistas que desean observar aves y por los intermediarios que ofrecen productos y servicios relacionados a la observación de pájaros en su entorno natural.

¿Por qué los clientes desean observar aves?

Porque la observación de aves es un pasatiempo muy común y popular principalmente en Estados Unidos y Europa, con las características de ser una actividad agradable, de bajo impacto y bajo costo.

Características de un observador de aves:

Para tener más referencias sobre las características de un observador de aves, referirse a CASABAL. Análisis del Mercado de Pajareros. Octubre de 2006; y también en: Dallies, Claire. Manual de Buenas Prácticas para la Actividad de Observación de Aves en Guatemala. 2008.


Página 7 de 39

• Persona de alto nivel académico (estudios universitarios y de post grado).

• Planifica su viaje con anticipación, estudiando su destino y las aves potenciales que pueda ver.

• El promedio de edad es variable: desde gente joven (a partir de los 25 años de edad, hasta personas de la tercera edad), pero la mayoría oscila entre los 35 y los 65 años.

• Generalmente traen su equipo para observar aves (binoculares o prismáticos, telescopios para ver aves y guías de campo). Si no lo traen, están dispuestos a alquilar un par por un día para poder ver las aves.

• Conocen las familias principales de aves y las pueden reconocer. Algunos tienen mucha práctica en identificar especies de aves por vista y hasta por sonido.

• Se interesan mucho en la historia natural de las aves, particularmente las que no ven en su país.

• Se interesan también en otros aspectos de naturaleza: mariposas, mamíferos y plantas.

• Durante el tiempo que no están viendo aves (generalmente en las horas más calurosas del día, de 10:00 a 15:00 horas), pueden ocupar su tiempo en otras actividades complementarias: sus intereses pueden ser cultura, arqueología, historia, particularmente si se puede relacionar con las aves del país.

• Existen varios niveles de observador de aves, de acuerdo a su experiencia de observación: los principiantes o intermedios que a veces se conocen como el mercado de “soft birdwatchers” (los “pajareros suaves”) y los avanzados y expertos que son el mercado de “hard birdwatchers” (los “pajareros arduos”). Existen aproximadamente un 90 a 95 % de pajareros principiantes e intermedios que también son considerados “ecoturistas” y tienen interés por varios aspectos de naturaleza y conservación y el 5 a 10% restante son pajareros más apasionados que pueden dedicarse a ver aves todo el día y no fijarse en las estructuras arqueológicas, ni en los bellos huipiles de las mujeres indígenas, a menos que puedan ver un ave desde lo alto de una pirámide, o ver un dibujo de un ave en el güipil.

• Algunos observadores de aves llevan un listado de por vida, llamado “life list” donde apuntan todas las especies de aves que han visto en el mundo durante su vida. Es como una bitácora de observación de aves. Para ellos es sumamente importante ver especies endémicas regionales que posiblemente no han visto nunca.

Atractivos de Guatemala como destino aviturístico

Existen varias razones por las cuales los turistas pueden preferir venir a Guatemala sobre otros destinos. Acá las agrupamos las dos categorías siguientes:


Página 8 de 39

A) Por su posición geográfica estratégica

a. La ubicación de Guatemala en Centroamérica cercana a las dos costas norteamericanas lo hacen un destino de fácil acceso desde USA. En el caso de Europa, la accesibilidad también es fácil por las conexiones directas de vuelo a México y Centroamérica.

b. Guatemala se encuentra en un puente natural para las rutas migratorias de aves que se desplazan entre el Norte y el Sur del continente. Esta ubicación crea condiciones propicias para ver gran cantidad de especies en ciertas épocas del año.

c. Guatemala al encontrarse en la región mesoamericana, posee gran riqueza de microclimas e intercambio de especies entre Norteamérica y Suramérica, lo que ha generado condiciones idóneas para el endemismo, incluyendo la avifauna.

B) Guatemala posee oferta complementaria que otros destinos de aviturismo no poseen

a. La oferta en riqueza arqueológica y de cultura viva de Guatemala es reconocida internacionalmente, siendo un elemento diferenciador para el país.

Segmentación del Aviturismo

Los avituristas se agrupan en dos categorías principales:

A) Segmento Soft (suave): Relacionados con el turismo de naturaleza. Requieren servicios que incluyan generalidades en cuanto a aviturismo y pueden consumir oferta complementaria (visitas a sitios arqueológicos, cultura, naturaleza, etc.)

B) Segmento Hard (duro): Demandan una alta especialización de servicios en aviturismo. Regularmente establecen necesidades específicas individuales, siendo éstas las prioridades del viaje completo. Consumen poco o nada de la oferta complementaria de los lugares que visitan.

CASABAL. Análisis del Mercado de Pajareros. Octubre de 2006.


Página 9 de 39

Recursos aviturísticos del país: Biomas de Guatemala

Dallies de Masaya, Claire. Listado de Aves de Guatemala por Biomas. Guatemala, 1ra Edición. 2006.


Página 10 de 39

1. Selva Tropical Húmeda

“La mayor parte del departamento del Petén pertenece a este bioma, incluyendo, la Biósfera Maya con los Parques Nacionales de Tikal, Mirador, Yaxhá y Laguna del Tigre. Se caracteriza por una precipitación anual entre 1000 y 2500 mm.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)

2. Selva Tropical Lluviosa

“A este bioma pertenece una cinta de selva de tierras bajas a lo largo de la cordillera Atlántica. Se caracteriza por una precipitación hasta 4000 mm por año.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)


Página 11 de 39

3. Selva de Montaña

“Bosques nubosos de la Cordillera Atlántica, incluyendo, la Sierra de las Minas, Chamá, y Cuchumatanes. Se caracteriza por una precipitación hasta 5000 mm por año.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)

4. Bosque de Montaña

“Bosques de coníferas y encinos de la meseta central de Guatemala.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)


Página 12 de 39

5. Monte o Chaparral Espinoso

“Las valles interiores de Guatemala albergan las áreas más áridas de Centro América, con menos de 700 mm de lluvia anuales. La vegetación está caracterizada por arbustos espinosos y plantas suculentas.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)

6. Selva Subtropical Húmeda

“Selvas en la vertiente Pacífica de la cordillera volcánica.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)


Página 13 de 39

7. Sabana Tropical Húmeda

“Las sabanas de la planicie Pacífica tienen su origen en la transformación de selvas tropicales en áreas agrícolas.” (Sociedad Guatemalteca de Ornitología, 2008)

Especies endémicas

Se considera que una especie es endémica cuando se conoce únicamente de un determinado lugar, ya sea país o región.

Como referencia para este capítulo, usar el “Manual Interactivo para identificar aves de Guatemala”, en la sección “Biomas de Guatemala” inciso c. titulado “Zonas de Endemismo Regional”


Página 14 de 39

Zonas de Endemismo Regional para Guatemala

Según Stattersfield et al (1998), las áreas de aves endémicas en Guatemala son:

• Vertiente del Pacífico del Norte de Centro América (EBA 17): Abarca las tierras bajas de Chiapas (México), Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua.

• Tierras Altas del Norte de Centro América (EBA 18): Que abarca zonas montañosas desde partes de Oaxaca y Chiapas (México), Guatemala, Honduras, El Salvador y Nicaragua.

• Vertiente del Caribe de Centro América (EBA 19): Se extiende principalmente sobre Honduras, Nicaragua y Costa Rica. Guatemala y Panamá se encuentran en los límites. En Guatemala se localiza en las planicies del departamento de Izabal.

• Tierras Bajas de la Península de Yucatán: Incluyen los estados de Yucatán, Campeche, Quintana Roo en México, y las partes nórdicas del departamento de Petén (Guatemala) y el Norte de Belice.

Para tener referencia sobre este tema, revisar el documento “Riqueza de especies de aves en Guatemala y el estado de su conocimiento” elaborado por Daniel Ténes, Universidad Rafael Landívar, 2008.


Página 15 de 39

Listado de Especies Endémicas Regionales

English Name Nombre Español Nombre Científico Bioma

1 White-breasted Hawk Gavilán Pechiblanco Accipiter chionogaster Selva de Montaña, Bosque de Montaña

2 White-bellied Chachalaca Chachalaca Vientre-blanco Ortalis leucogaster Selva Subtropical Húmeda

3 Highland Guan Pasha o Cayaya Penelopina nigra Selva de Montaña, Bosque de Montaña

4 Horned Guan Pavo de Cacho Oreophasis derbianus Selva de Montaña, Bosque de Montaña

5 Ocellated Turkey Pavo Ocelado Meleagris ocellata Selva Tropical Húmeda

6 Ocellated Quail Codorniz Ocelada Cyrtonyx ocellatus Selva de Montaña, Bosque de Montaña

7 Yucatan Bobwhite Codorniz-cotui Yucateca Colinus n. nigrogularis Selva Tropical Húmeda

8 Pacific Parakeet Perico Verde Centroamericano

Aratinga strenua Sabana Tropical Húmeda; Selva Subtropical Húmeda

9 Red-throated Parakeet Perico gorjirrojo Aratinga rubritorques Monte espinoso; Selva Subtropical Húmeda

10 Guatemalan Pygmy-Owl Tecolotito Guatemalteco Glaucidium cobanenses Selva de Montaña

11 Central American Pygmy-Owl Tecolotito Centroamericano Glaucidium griseiceps Selva Tropical Lluviosa; Selva Tropical Húmeda

12 Bearded Screech Owl Tecolote Barbudo Otus barbarus Selva de Montaña, Bosque de Montaña

13 Fulvous Owl Búho Fulvo Strix fulvescens Selva de Montaña, Bosque de Montaña

14 Yucatan Poorwill Tapa caminos Yucateco Nyctiphrynus yucatanicus Selva Tropical Húmeda

15 Rufous Saberwing Fandangero Rufo Campylopterus rufus Selva Subtropical Húmeda

16 Blue-tailed Hummingbird Colibrí Coliazul Amazilia cyanura guatemalae

Sabana Subtropical Húmeda; Selva Subtropical Húmeda

17 Berylline Hummingbird Colibrí de Berilo Amazilia beryllina devillei Selva Subtropical Húmeda

18 Green-throated Mountain-Gem

Colibrí-serrano Gorjiverde Lampornis viridipallens Selva de Montaña, Bosque de Montaña

19 Garnet-throated Hummingbird

Colibrí Alicastaño Lamprolaima rhami Bosque de Montaña

20 Wine-throated Hummingbird Zumbador Centroamericano

Selasphorus e. ellioti Selva de Montaña, Bosque de Montaña

Para tener referencia sobre este tema, revisar el documento “Riqueza de especies de aves en Guatemala y el estado de su conocimiento” elaborado por Daniel Tenez, Universidad Rafael Landívar, 2008.


Página 16 de 39


21 Slender Sheartail Tijereta Centroamericano Calothorax enicura Selva Subtropical Húmeda; Selva de Montaña

22 Emerald-chinned Hummingbird

Colibrí Barbiesmeralda Abeillia a. Abeillei Selva Subtropical Húmeda; Selva de Montaña

23 Blue-throated Motmot Momoto Gorjiazul Aspatha gularis Selva de Montaña 24 Guatemalan Flicker Carpintero Guatemalteco Colaptes mexicoides alto medio

25 Rufous-breated Spinetail Cola espinosa pechirufo Synallaxis erthrothorax pacifica

Selva Tropical Húmeda; Sabana Subtropical Húmeda

26 Belted Flycatcher Mosquero Fajado Xenotriccus callizonus Selva de Montaña 27 Yucatan Flycatcher Copetón Yucateco Myiarchus yucatanensis Selva Tropical Húmeda

28 Black-capped Swallow Golondrina Gorrinegra Notiochelidon pileata Bosque de Montaña; Selva de Montaña; Selva Subtropical Húmeda

29 Bushy-crested Jay Chara Centroamericana Cyanocorax melanocyaneus

Selva Subtropical Húmeda; Selva de Montaña

30 Black-throated Jay Chara de Niebla Cyanolyca pumilo Selva de Montaña; Bosque de Montaña

31 White-browed Wren Saltapared Yucateco Thryothorus albinucha Selva Tropical Húmeda 32 Rufous-browed Wren Saltapared Cejirrufo Troglodytes rufociliatus Selva de Montaña 33 Slated-colored Solitaire Clarín Unicolor Myadestes unicolor Selva de Montaña 34 Brown Backed Solitaire Clarín occidental Myadestes occidentalis Selva de Montaña

35 Rufous-collared Thrush (Robin)

Zorzal Cuellirrufo Turdus rufitorques Selva de Montaña; Bosque de Montaña

36 Blue-and-white Mockingbird Mulato Pechiblanco Melanotis hypoleucus Selva de Montaña; Selva Subtropical Húmeda

37 Goldman’s Warbler Chipe Rabadilla-amarilla Dendroica coronata goldmani

Bosque de Montaña

38 Slate-throated Redstart Pavito Gorjigris Myiborus miniatus connectens (ssp)

Selva de Montaña; Selva Subtropical Húmeda

39 Pink-headed Warbler Chipe Rosado Ergaticus versicolor Bosque de Montaña

40 Blue-crowned Chlorophonia Chlorofonia Coroniazul Clorophonia occipitalis Selva de Montaña; Selva Subtropical Húmeda

41 Cabanis’(Azure-rumped) Tanager

Tangara de Cabanis Tangara cabanisi Bosque de Montaña Selva Subtropical Húmeda

42 Black-throated Shrike-tanager

Tangara-lanio Gorjiinegro Lanio aurantius Selva Tropical Húmeda

43 Rose-throated Tanager Tangara Yucateca Piranga roseogularis Selva Tropical Húmeda 44 Black-capped Siskin Dominico Coroninegro Carduelis atriceps Bosque de Montaña

45 Pine Siskin Dominico Pinero Carduelis pinus perplexus (ssp)

Bosque de Montaña

46 Green-backed Sparrow Gorrión Dorsiverde Arremonops c. chloronotus Selva Tropical Húmeda

47 Prevost’s Ground Sparrow Rascador Patilludo Melozone biarcuatum

Sabana Subtropical Húmeda; Selva Subtropical Húmeda; Selva de Montaña

48 Guatemalan Junco Junco Ojilumbre Junco phaeonotus alticola Selva de Montaña; Bosque de Montaña


Página 17 de 39


49 Bar-winged Oriole Bolsero Guatemalteco Icterus maculialatus Selva Subtropical Húmeda; Matorral espinoso

50 Resplendent Quetzal Quetzal mesoamericano Pharomachros mocinno Selva de Montaña

1.4 Estrategias de Mercadeo Aviturístico

Elementos que conforman la mezcla de mercadeo (las 4P’s de mercadeo)

Política del Producto Defina las características del producto que le va a ofrecer a los consumidores. Recuerde que Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra.

Política de Precios Determine el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Tenga en cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los consumidores potenciales.

Política de Distribución ( Plaza ) Escoja los intermediarios a través de los cuales su producto llegará a los consumidores. Vgr: mayoristas, minoristas, distribuidores, agentes.

Política de Comunicaciones ( Promoción ) Seleccione los medios para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así como también con sus consumidores actuales y potenciales.

Para tener referencia sobre este tema, revisar el documento titulado “Estrategia de Mercadeo de Aviturismo en Guatemala”, realizado por CASABAL, año 2006.


Página 18 de 39

1.5 Diseño de Paquetes en Aviturismo

Diseño de Paquetes

Para una operadora de turismo, su producto turístico por definición son los paquetes. Estos están conformados por varios sub‐productos “embalados”, incluyendo servicios de transporte, alimentación, hospedaje, actividades, además de pago de honorarios y propinas.

Para poder crear los paquetes turísticos, debe seguirse ciertos pasos lógicos que determinarán las oportunidades para ser creados, su diseño, y su preparación antes de ser vendidos al consumidor final. Todo este proceso se diagrama en la siguiente gráfica.

Cómo diseñar un Paquete de Aviturismo

Identifique las oportunidades en el

mercado

Investigación del mercado

Análisis del sector

Identificación de las necesidades

Generación de ideas

Diseñe los productos

Defina las estrategias para satisfacer las necesidades

Defina los insumos necesarios para crear las estrategias

Defina la logística

Defina la esrategia de comercialización

Defina los costos fijos y variables

Arme un presupuesto

Prepare el paquete

Crear manual de ventas (nombre, productos a ofrecer, tarifas, etc.)

Establecer aspectos logísticos (guía, alimentación, hospedaje, transporte, seguridad)

Preparar proceso de venta y post venta (realimentación)

Iglesias Tovar, Ramón. 1998. Comercialización de Productos y Servicios Turísticos. Editorial Síntesis, S.A, Madrid. 253pp.


Página 19 de 39

1.6 Canales de Distribución en Aviturismo

Canales de Distribución

Un canal de distribución es el circuito a través del cual los fabricantes (o productores) ponen a disposición de los consumidores (o usuarios finales) los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución (transporte y comercialización) de bienes y servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de utilización o consumo.

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final son los intermediarios. En este sentido, un canal de distribución está constituido por una serie de empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios.

Los intermediarios son los que realizan las funciones de distribución, son empresas de distribución situadas entre el productor y el usuario final; en la mayoría de los casos son organizaciones independientes del fabricante.

Tipos de Canales de Distribución

Se puede hablar de dos tipos de canales:

• Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro. Ejemplos de productos de consumo pueden ser los productos Avon, el Círculo de Lectores, Dart Ibérica (Tupperware) que se venden a domicilio. También es un canal directo la venta a través de máquinas expendedoras, también llamado vending.

• Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal

Para tener referencias sobre los canales de distribución en Aviturismo, consultar el documento “Análisis del Mercado de Pajareros”, realizado por CASABAL, Octubre de 2006.


Página 20 de 39

corto y canal largo.

Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intemediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado o híper.

En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

En general, se considera que los canales de distribución cortos conducen a precios de venta al consumidor reducidos y, al revés, que canales de distribución largos son sinónimo de precios elevados. Esto no siempre es verdad; puede darse el caso de que productos comprados directamente al productor (ejemplo, vino o cava a una bodega, en origen) tengan un precio de venta mayor que en un establecimiento comercial.

En el caso del turismo, los canales de distribución son generalmente los intermediarios; ya sean minoristas o mayoristas que revenden los productos diseñados tanto por los oferentes de servicios in situ, como las operadoras de turismo que diseñan paquetes que luego serán comercializados en otra localidad por empresas intermediarias.

En Aviturismo, los canales de distribución indirectos los representan tour operadoras especializadas en los países emisores de esta modalidad de viaje, quienes venden paquetes diseñados por operadoras situadas en el país de destino. El conocimiento de esta relación es vital para una buena comercialización de productos y paquetes anteriormente diseñados.

Los canales de distribución cortos son representados por ventas por Internet y contacto directo de la operadora con los clientes finales a través de referencias.


Página 21 de 39

1.7 Proceso de la Venta

Proceso de Venta

El Proceso de la Venta

A. ContactoPreparación previa al contacto

La Entrevista

Argumentación basada en beneficios

B. Resolución de Objeciones

Conocer las objeciones a profundidad

Repetir las objeciones para aclararlas

Ofrecer ayuda para resolverlas

C. CierreResumir los beneficios

Proponer plan de acción

D. Servicio Post VentaManejo de quejas

Acompañamiento para el consumo

Bob Kimball. Successful Selling. Curso Técnicas de Ventas. www.elcomercial.net


Página 22 de 39

Capítulo II. Administración del producto Aviturístico.

Objetivo del Capítulo:

Establecer herramientas para la planificación y ejecución de negocios en Aviturismo, según los principios administrativos.


Página 23 de 39

2.1 Conceptos y Definiciones sobre Administración

Administración

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación ,organización dirección , y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.

Es una ciencia social que estudia la organización de las empresas (en nuestro caso Institución) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

Importancia de la administración

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable.

La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas dentro de una organización. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.

Dentro de la administración encontramos:

∙ Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.

∙ Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad.

∙ Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc.

∙ Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar este sistema de información‐decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico.


Página 24 de 39

2.2 Características de una Empresa Enfocada a Aviturismo

Características

Las empresas enfocadas al segmento de turismo de observación de aves poseen varias características comunes, entre las cuales se destacan:

• Altamente especializadas en productos y servicios relacionadas a las necesidades de los clientes avituristas.

• Personal capacitado para el nivel de exigencia de los clientes, además de conocimientos específicos en avifauna local.

• Buen conocimiento del mercado meta para la satisfacción de sus expectativas.

• Dependencia de la estacionalidad del segmento, relacionado a las épocas migratorias y hábitos de comportamiento de las aves.

2.3 Descripción del Producto

Descripción del Negocio

Describa a fondo sus productos o servicios (incluya cualesquiera especificaciones técnicas, gráficos, imágenes, folletos de ventas y otros artículos voluminosos entre los Apéndices).

¿Qué factores le darán ventajas o desventajas competitivas? Por ejemplo, el nivel de calidad o ciertas prestaciones exclusivas.

¿Cuáles son los precios, honorarios o condiciones de arrendamiento de sus productos o servicios?

2.4 Concepto del Negocio

Concepto de Productos y Servicios del Negocio

¿A qué se dedicará su negocio? ¿Qué producirá?

Misión: Muchas empresas exponen brevemente lo que les mueve, por lo general en 30 palabras o muchas menos: una frase que explica su razón de ser y sus principios rectores. Si desea enunciar la “misión” de su empresa, éste es un buen lugar para ponerla en el plan, seguida de sus:

Metas y objetivos: Las metas son destinos, el lugar al que usted quiere llevar su negocio. Los objetivos son marcadores de progreso a lo largo del camino que conduce al logro de la meta. Por ejemplo, una meta podría ser tener una empresa saneada, boyante, líder en servicio y con una


Página 25 de 39

clientela fiel; y los objetivos para lograrla podrían ser alcanzar unas ventas anuales dadas y adoptar algunas medidas específicas para aumentar la satisfacción de los clientes.

Filosofía empresarial: ¿Qué es lo importante para usted en el negocio?

¿A quién venderá sus productos? (Aquí explíquelo brevemente, ya lo desarrollará en el capítulo de Comercialización).

Describa su sector. ¿Está en desarrollo? ¿Qué cambios prevé a corto y largo plazo? ¿Cómo se adaptará su empresa a ellos para poder aprovecharlos?

Describa los puntos fuertes de su empresa. ¿Cuáles de éstos serán factores de éxito? ¿Cuáles cree usted que serán sus principales competidores? ¿Qué experiencia, capacidad y puntos fuertes aporta usted personalmente a esta nueva empresa?

Fórmula jurídica de propiedad: en exclusiva, sociedad, corporación con responsabilidad limitada? ¿Por qué elegir esta fórmula y no otra?

2.5 Análisis del Sector

Análisis del Sector

¿Estudios de mercado? ¿Para qué?

Por excelente que sea la calidad de sus productos y servicios, la empresa no tendrá éxito sin una comercialización eficaz. Y ésta empieza por una investigación cuidadosa, sistemática. Es muy peligroso suponer que uno ya conoce su mercado. Hay que hacer estudios para asegurarse de estar sobre la pista correcta. Use el proceso de planificación de las actividades como una oportunidad de que afloren datos y de cuestionarse sus esfuerzos de comercialización. Será tiempo bien empleado.

¿Estudios de mercado? ¿Cómo?

Hay dos tipos de investigación: primaria y secundaria.

La investigación secundaria se sirve de información publicada: estadísticas del sector, publicaciones especializadas, periódicos, revistas, datos del censo, perfiles demográficos. Este tipo de información está disponible en: bibliotecas públicas, asociaciones empresariales, cámaras de comercio, proveedores de su sector, instituciones públicas.

Empiece por la biblioteca municipal. Casi todos los bibliotecarios estarán encantados de guiarle a los estantes sobre ciencias empresariales. Le asombrará cuánto material se encuentra aun en las bibliotecas más modestas. Y en la biblioteca de Babel que es internet hay más información sobre el tema de la que podría leer en toda su vida. Su cámara de comercio tendrá buena información sobre su área local. Por último, las asociaciones comerciales y prensa especializada suelen ser


Página 26 de 39

excelentes filones de datos específicos de su sector.

La investigación primaria consiste en reunir sus propios datos. Por ejemplo, podría hacer sus propios recuentos de tráfico en una ubicación dada; usar las páginas amarillas para identificar a sus competidores; y hacer sondeos o entrevistas enfocadas a grupos concretos para aprender sobre las preferencias del consumidor. Los estudios del mercado profesionales pueden ser muy costosos, pero hay muchos libros que muestran a los pequeños empresarios cómo hacer una investigación eficaz por sí mismos.

En su plan de comercialización, sea tan específico como pueda; aporte estadísticas, cifras y fuentes. Más adelante este plan de comercialización será la base de la proyección de ventas, de fundamental importancia.

Economía

Datos sectoriales:

• ¿Cuál es el tamaño total de su mercado?

• ¿Qué porcentaje de éste le corresponderá? (Esto sólo es relevante si piensa desempeñar un papel principal en el mercado).

• Calcule la demanda actual en el mercado de destino.

• Identifique las tendencias de dicho mercado en cuanto a crecimiento, preferencias del consumidor y desarrollo del producto.

• Crecimiento potencial y oportunidades para un negocio de su tamaño.

• ¿Qué obstáculos deberá salvar para entrar en este mercado con su nueva empresa? He aquí algunos ejemplos típicos:

o Gastos fijos elevados

o Altos costes de producción

o Altos costes de comercialización

o Aceptación del consumidor y reconocimiento de marca

o Formación

o Tecnología y patentes exclusivas

o Sindicatos

o Gastos de envío


Página 27 de 39

o Aranceles y cupos

• No olvide indicar cómo piensa superar estos obstáculos

• ¿Cómo prevé que afecten a su empresa los cambios...?

o ...tecnológicos?

o ...normativos?

o ...económicos?

o ...sectoriales?

2.6 Productos o Servicios

Definiciones

El producto

En el capítulo de Productos y servicios, se describen sus productos y servicios tal como usted los ve. Ahora descríbalos desde el punto de vista de sus clientes

Prestaciones y ventajas

Enumere sus principales productos o servicios.

Para cada producto o servicio:

• Describa las prestaciones más importantes. ¿Qué tienen de especial?

• Describa las ventajas, es decir, ¿qué hará el producto por el cliente?

Observe la diferencia entre prestaciones y ventajas; y reflexione sobre ella. Por ejemplo, una casa da buen cobijo y dura muchos años si está hecha con ciertos materiales y con arreglo a cierto diseño: ésas son sus prestaciones. Entre sus ventajas están: el orgullo de propiedad, la seguridad financiera, la protección de la familia, la inclusión en una vecindad. Un empresario incorpora prestaciones al producto para poder vender las ventajas.

¿Qué servicios posventa prestará usted? Por ejemplo, en cuanto a entregas, garantías, contratos por servicios, asistencia, seguimiento, devoluciones y reembolsos.

Clientela

Identifique los clientes a que se dirige, sus características y su situación geográfica; lo que se conoce como datos demográficos.


Página 28 de 39

La descripción será completamente diferente dependiendo de si piensa vender a otras empresas o directamente al consumidor final. Si usted vende un producto de consumo, pero lo vende a través de un canal de distribuidores, mayoristas y minoristas, debe analizar escrupulosamente tanto al consumidor final como a los intermediarios que compran sus productos.

Seguramente tendrá más de un grupo de clientes. Identifique los más importantes. A continuación, para cada grupo de clientes, construya lo que llaman un perfil demográfico:

• Edad

• Sexo

• Ubicación

• Nivel de renta

• Profesión y clase social

• Nivel de estudios

• Otros datos (específicos de su sector)

Si sus clientes son empresas, los factores demográficos podrían ser:

• Sector (o subsector)

• Ubicación

• Tamaño de la empresa

• Preferencias en cuanto a calidad, tecnología y precios

• Otros datos (específicos de su sector)

2.7 La Competencia

Competencia

¿Qué productos y empresas competirán con usted?

Catalogue a sus competidores principales:

(Nombres y direcciones)

¿Competirán con usted frontalmente o sólo con ciertos productos, o con ciertos clientes, o en ciertas circunstancias?

¿Tendrá competidores indirectos importantes? (Por ejemplo, los videoclubes compiten con los


Página 29 de 39

teatros, aunque pertenezcan a subsectores diferentes).

¿Cómo se compararán sus productos o servicios con los de la competencia?

Use la tabla de Análisis competitivo a continuación para cotejar los datos de su empresa con los de sus dos principales competidores. En la primera columna están los factores competitivos clave. Ya que varían de unos sectores a otros, es muy probable que prefiera personalizarlos para su caso.

En la columna Yo, diga con franqueza cómo piensa que quedará usted ante sus clientes. Con la misma sinceridad, pregúntese si este factor será un punto fuerte de su empresa o uno débil. A veces es difícil analizar nuestras propias debilidades; e imposible siempre, si no se reconocen. Lo mejor es obtener una evaluación desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera revelación. Recuerde que no se puede ser todo para todo el mundo. Esforzarse en intentarlo es causa de muchos fracasos en los negocios, porque los esfuerzos se dispersan y quedan diluidos. Usted necesita una evaluación sincera de los puntos fuertes y débiles de su firma.

Ahora analice a cada competidor principal. En pocas palabras, descríbalos en comparación con su empresa.

En la columna final, estime la importancia de cada factor competitivo para el cliente, donde 1 = crucial; 5 = poco relevante.

Tabla: Análisis competitivo

FACTOR Yo Puntos fuertes

Puntos débiles

Competidor A

Competidor B

Importancia para el cliente

Productos

Precio

Calidad

Selección

Servicio

Confiabilidad

Estabilidad


Página 30 de 39

Pericia

Reputación

Situación

Apariencia

Política de ventas

Política crediticia

Publicidad

Imagen

Redacte un breve párrafo que describa sus ventajas y desventajas competitivas.

2.8 Las Operaciones

Operaciones

Explique el funcionamiento diario del negocio: su situación, equipamiento, personal, procesos y entorno.

Producción

¿Cómo y dónde se produces sus bienes o servicios?

Sírvase explicar sus métodos en cuanto a:

• Técnicas y costes de producción

• Control de calidad

• Atención al cliente

• Existencias

• Desarrollo de producto


Página 31 de 39

Situación

¿Qué cualidades le pide a sus dependencias? Describa las elegidas.

Necesidades físicas:

• Espacio

• Edificación

• Zona

• Suministros

Acceso:

¿Es importante que sus dependencias estén cerca de nudos de comunicaciones o de sus proveedores?

¿Necesitará un área de recepción?

¿Cuáles son sus necesidades de aparcamiento y proximidad a autopistas, aeropuertos, ferrocarriles y embarques de mercancías?

Incluya un mapa de las instalaciones si fuera relevante, como podría ser el caso de una nave industrial.

¿Construir? Una empresa incipiente no debería embarcarse en una inversión tan cuantiosa. Si no hay más remedio que construir, los gastos específicos significarán una parte grande de su plan.

Costes: Calcule sus gastos inmobiliarios, incluidos en primer lugar los de alquiler, pero también los de mantenimiento, suministros, seguros y remodelaciones en su caso. Estos números formarán parte de su plan financiero.

¿Cuáles serán sus horas de oficina?

Marco jurídico

Algunas cuestiones legales a tener en cuenta:

• Concesiones de licencia y vínculos contractuales

• Permisos

• Normativa en materia de Salud, Trabajo y Medio Ambiente


Página 32 de 39

• Disposiciones especiales referentes a su sector o su profesión

• Seguros

• Marcas registradas, derechos de autor o patentes (pendientes, en vigor o adquiridas)

• Entorno legal

Personal

• Número de empleados

• Tipo de trabajo (cualificado, no cualificado y profesional)

• ¿Dónde y como reclutará a los empleados que necesita?

• Calidad del personal existente

• Estructura de pagas

• Métodos y exigencias de la formación

• ¿Quién hace qué?

• ¿Dispone de programas y procedimientos por escrito?

• ¿Dispone de descripciones de los puestos que ocupan sus empleados? Si no, tómese el tiempo necesario para escribirlas. Realmente ayudan en las comunicaciones internas con los empleados.

• Para ciertas funciones, ¿contratará a trabajadores externos además de los empleados que tenga en nómina?

Existencias

• ¿Qué desea tener en stock? ¿Materias primas, suministros, bienes de consumo?

• ¿Cuál es el valor medio de su stock (es decir, de su inversión en existencias)?

• ¿Y su volumen de ventas cotejado con los promedios en el sector?

• ¿Su existencias se acumulan en ciertas épocas del año?

• ¿Plazo de entrega para pedidos?

Proveedores

Identifique a sus proveedores clave:

• Nombres y direcciones


Página 33 de 39

• Tipo y cantidad de existencias suministrados

• Política de crédito y entregas

• Historial y confiabilidad

¿No debería tener más de un proveedor (para casos de necesidad)?

¿Prevé escaseces o problemas con las entregas a corto plazo?

¿Los gastos de suministro son estables o fluctuantes? Si fluctuantes, ¿cómo los estabilizaría?

Política crediticia

• ¿Piensa vender a crédito?

• ¿De veras tiene que vender a crédito? ¿Es eso lo acostumbrado en su sector y lo esperado por su clientela?

• En caso afirmativo, ¿cuál será su política en cuanto a quién es digno de crédito y en qué medida?

• ¿Cómo comprobará la solvencia de los nuevos aspirantes?

• ¿Qué condiciones piensa ofrecer a sus clientes, es decir, cuánto crédito les concederá y para cuándo tiene previsto recibir el pago?

• ¿Piensa ofrecer descuentos? (Sugerencia: Hágalo sólo si es una práctica habitual en su sector).

• ¿Conoce el coste de conceder crédito? ¿Lo ha incorporado a sus precios?

Gestión de sus cuentas por cobrar

Si decide vender a crédito, debería hacer un seguimiento al menos mensual, para controlar los importes del crédito concedido a clientes y alertarle para minimizar problemas de liquidez por falta de cobro. Una tabla de gestión de cuentas por cobrar podría tener esta forma:

Total Corriente 30 días 60 días 90 días > 90 días

Análisis de vencimientos, por antigüedad


Página 34 de 39

Necesitará una política que seguir con sus clientes morosos: ¿cuándo...?

• ¿...llamarles por teléfono?

• ¿...enviarles una carta?

• ¿...enviarles a su abogado?

Gestión de sus cuentas por pagar

Igualmente deberá estar al tanto de sus cuentas por pagar, lo que usted debe a sus proveedores. Esto le ayudará a planificar los pagos. Si paga demasiado temprano, agotará su disponibilidad de efectivo, pero pagar demasiado tarde puede acarrearle la pérdida de descuentos precisos, y dañar su crédito. (Sugerencia: Si sabe que se va a demorar en un pago, llame al acreedor antes del vencimiento).

¿Y sus proveedores? ¿Le ofrecerán ellos descuentos sin poner dificultades?

Una tabla de gestión de cuentas por pagar podría presentar este aspecto:

Total Corriente 30 días 60 días 90 días > 90 días

Análisis de vencimientos, por antigüedad


Página 35 de 39

2.9 Organización y Gerenciamiento

Definiciones

¿Quién gestionará el día a día del negocio? ¿Qué experiencia aportará esta persona a la empresa? ¿Qué capacidades especiales o distintivas? ¿Hay un plan para la continuidad del negocio si la empresa perdiera la contribución de esta persona?

Si tiene más de diez empleados, cree un organigrama que muestre la jerarquía de dirección; y quién es responsable de funciones clave.

Incluya descripciones de los puestos que ocupan los empleados clave. Si busca préstamos o inversores, incluya además los currículos de los propietarios y empleados clave

Asistencia profesional y consultoría

Sírvase hacer una lista que incluya a sus:

• Consejo de dirección

• Junta consultiva

• Abogados

• Contables

• Aseguradores

• Banqueros

• Consultores

• Mentores y consejeros delegados

2.10 Largo Plazo

Definiciones

El plan financiero se compone de: una proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses; otra a 4 años (optativa); una proyección de flujo de caja; un balance proyectado; y un cálculo de rentabilidad. Juntas, estas cosas constituyen una estimación razonable del futuro financiero de su empresa; y lo que es más importante, el proceso de calcular el plan financiero mejorará su enfoque del funcionamiento financiero interno de su empresa.

Proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses


Página 36 de 39

Muchos propietarios de negocio creen que su proyección de pérdidas y beneficios a 12 meses es la piedra angular de su plan empresarial. Aquí es donde todo lo que importa está expresado en cifras y sirve para formarse una idea de lo que hará falta para tener ganancias, éxito en lo emprendido.

Sus proyecciones provendrán de una previsión de ventas en la cual, además de éstas, pronosticará el monto total de los bienes vendidos y los gastos y beneficios mensuales a lo largo de un año.

Las proyecciones de beneficio deberán acompañarse de una explicación de las principales variables utilizadas para calcular los ingresos y gastos de la empresa.

Apuntes de su investigación: Guárdelos cuidadosamente, de modo que pueda explicarlos más tarde si fuera necesario; y también de modo que pueda regresar a sus fuentes cuando sea hora de revisar su plan.

Proyección de pérdidas y beneficios a 4 años (optativa)

La proyección de 12 meses es el corazón de su plan financiero. Este capítulo es para los que quieren llevar sus pronósticos más allá del primer año.

Como siempre, asegúrese de conservar los apuntes de sus expectativas clave, especialmente lo referido a todo aquello que usted espera que cambie radicalmente después del primer año.

Previsión de flujo de caja

Si la proyección de pérdidas y beneficios es el corazón de su plan empresarial, el flujo de efectivo es la sangre: los negocios quiebran cuando no pueden pagar sus facturas. Cada parte del plan empresarial tiene su importancia, pero ninguna vale gran cosa cuando la empresa se queda sin liquidez.

La tarea de esta hoja de trabajo consiste en calcular sus gastos preliminares, gastos de explotación y reservas necesarias. Debe seguir actualizándola para poder usarla después. Esto le permitirá prever escaseces a tiempo de reaccionar recortando gastos o quizás negociando un préstamo. Lo principal es no dejarse sorprender.

No hay ningún gran truco para preparar una proyección de flujo de caja: ésta no es sino un vistazo anticipado a su cuenta corriente.

Para cada artículo, determine cuándo espera recibir dinero en efectivo (para ventas) o cuando tendrá que firmar un cheque (en concepto de gastos).

Deberá remontarse a datos esenciales de las operaciones que, sin formar necesariamente parte del flujo de caja, le permitan rastrear aquellos artículos que ejercen una fuerte influencia sobre la disponibilidad de efectivo, como las ventas de bienes y la adquisición de existencias.


Página 37 de 39

También le conviene consignar en una columna aparte adónde ha ido el efectivo gastado antes del inicio de operaciones. De hecho, ya debería haber investigado esto para su plan de gastos iniciales.

Su flujo de caja le mostrará si su activo circulante es adecuado. Claramente, si el saldo de efectivo previsto fuera negativo, usted necesitará más fondos de partida. Este plan también predirá cuándo y habrá que solicitar un préstamo; y por qué importe.

Explique las principales suposiciones que sustentan su predicción, sobre todo cuando la referida al flujo de caja se diferencie de la proyección de pérdidas y beneficios. Por ejemplo, si se realiza una venta en el mes uno, en realidad ¿cuándo se percibe el dinero en efectivo? Cuando adquiere existencias o materiales, ¿paga por adelantado, al recibir la mercancía o mucho más tarde? ¿Cómo afecta todo esto al flujo de caja?

¿Algunos gastos son pagaderos por adelantado? ¿Cuándo?

¿Hay gastos irregulares, como pagos fiscales trimestrales, mantenimiento y reparaciones o acumulación de existencias en ciertas épocas del año, que deberían reflejarse en el presupuesto?

Las devoluciones de préstamos, compras de equipos y extracciones de efectivo por el propietario por lo general no aparecen en las cuentas de resultados, pero decididamente constituyen retiradas de fondos de la cuenta. Asegúrese de incluirlos.

Y desde luego la depreciación no aparece en el flujo de caja en absoluto, porque sus efectos nunca se recogen en un cheque.

Balance del primer día

Un balance es uno de los informes financieros fundamentales que cualquier negocio necesita en su gestión financiera. Los balances muestran con qué artículos de valor cuenta la empresa (su activo) y qué deudas ha contraído (su pasivo). Cuando se sustrae el pasivo del activo, el resto son los beneficios o pérdidas de la empresa.

Use la hoja de cálculo de gastos iniciales y capitalización como guía para la elaboración de un balance desde el día uno. A continuación detalle cómo calculó las cuentas en el balance correspondiente al día en que la empresa inició sus operaciones.

Optativo: Algunas personas prefieren añadir un balance proyectado que muestre la posición financiera que la empresa espera alcanzar al final del primer año. Esto resulta especialmente útil a la hora de vender su oferta a los inversores.

Análisis de rentabilidad

Un análisis de rentabilidad predice el volumen de ventas, a un precio dado, necesario para cubrir o recuperar el importe total de los gastos. En otras palabras, es aquel nivel de ventas por debajo


Página 38 de 39

del cual la empresa pierde dinero y por encima del cual genera beneficios.

Expresada en una fórmula, la rentabilidad es:

Gastos fijos Volumen rentable de ventas =

1‐ Gastos variables

donde los gastos fijos se expresan en dólares, pero los variables se expresan como porcentaje del total de las ventas.

Incluya aquí todas las asunciones en las que se basa su cálculo de rentabilidad.

desarrollo del producto aviturístico: manual del capacitador. programa de observación de aves en...

Documents