XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”

Capítulo 1.- Administración de Operaciones

Ponencia

Desarrollo de un Modelo de Implementación de Manufactura Esbelta en Empresas Maquiladoras

M.A Beatriz Elena Montoya Arevalo

M.C. Carlos Alejandro Dowell Licón

M.A. Hilda Cecilia Escobedo Cisneros

bmontoya@ulsachihuahua.edu.mx

Prolongación Lómas de Majalca No. 11201

Colonia Labor de Terrazas

Chihuahua, Chih. México, C.P. 31020.

Casa (614) 215 43 14

Oficina (614) 432 14 77

Fax (614) 432 14 77

Secretaría de Investigación y Postgrado

Universidad La Salle Chihuahua

21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México

Desarrollo de un modelo de implementación de Manufactura Esbelta en empresas maquiladoras

Resumen Esta investigación fue planteada en las empresas maquiladoras de la Cd. de Chihuahua con el objetivo general de diseñar un modelo para la implementación de Manufactura Esbelta. Asimismo, los objetivos específicos fueron: implementar el modelo; entrenar al personal en Manufactura Esbelta; evaluar la efectividad del entrenamiento; y realizar benchmarking. Se desarrolló un estudio empírico basado en un caso de estudio en una de las 94 plantas ma-quiladoras. Se encontró que se mejoraron los resultados, reduciendo los Inventarios en Pro-ceso de 35% a 90% y el Desperdicio en un 8%. Además, los proyectos de mejora significa-ron una mejora financiera de 106,385 dólares, incrementando las ganancias en 5,414 dólares y reduciendo el costo de operación en 41,763 dólares. La investigación dio por resultado elementos sólidos para soportar la suposición de que el modelo propuesto para la imple-mentación de herramientas de Manufactura Esbelta, está positivamente relacionado con los costos de operación de la misma. Las conclusiones del estudio es que el modelo plantado es aplicable tanto para afrontar la actual crisis, como para el rediseño de sistemas productivos en diferentes entornos, obteniendo así importantes beneficios para la compañía.

Palabras Clave: Mejora Continua, Cultura, Competitividad.

Introducción La Industria Maquiladora surge en México en el año 1964 tras la suspensión del Programa Bracero, como parte del Programa Nacional Fronterizo, con el propósito de resolver la ne-cesidad de dar empleo permanente a los trabajadores temporales, conocidos como braceros, que cruzaban la frontera para trabajar en Estados Unidos (Comás Medina, 2002).

Las maquiladoras, según Montañez (2001, citado en Comás Medina, 2002) se defi-nen como centros de trabajo cuya actividad se concentra en el ensamblaje, transformación y/o reparación de componentes destinados a la exportación, como condición necesaria y suficiente para su operación. Asimismo, éstas gozan de un régimen fiscal de excepción lo cual les permite importar insumos sin pagar aranceles y exportar pagando solamente un arancel que fue agregado en México. Otro rasgo clave es que operan bajo el concepto glo-balizador de aprovechar las ventajas competitivas que, en este caso, es la mano de obra ba-

rata de los mexicanos mayoritariamente femenina. A lo largo del tiempo, dentro de esta In-dustria Maquiladora, se han experimentado y establecido distintas metodologías de ingenier-ía para el incremento de la productividad y el mejoramiento de la calidad a través de herra-mientas de mejora continua implementadas en las organizaciones. En los años 60´s y 70´s empezaron a aparecer estudios dónde se enfatizaba la importancia que tiene el rol de la ma-nufactura como un arma competitiva (Skinner, 1974, citado en Huckmann, 2007). Un ejemplo de esto es el Sistema de Producción Toyota, el cual es la base donde se desarrolla-ron los principios de la Manufactura Esbelta. Este sistema de trabajo intenta reducir cons-tantemente los desperdicios que se generan en todo proceso productivo (Emiliani, 2006). Las aportaciones de la Manufactura Esbelta en el sector automotriz se ven reflejadas en el libro “The machine that changed the World” basado en las investigaciones realizadas por Womack (1996) sobre el sistema de producción Toyota y que, en los años 90, fue una de las referencias bibliográficas más citadas en las publicaciones sobre dirección de operaciones (Howleg, 2006, citado en Botero & Romano, 2009), permitiendo que el tema fuera perme-ando poco a poco a las diferentes empresas a nivel mundial, especialmente en los países europeos y en los Estados Unidos.

Durante la presente investigación se destacó la importancia de la aplicación de las herramientas de Manufactura Esbelta en un mercado cambiante y cada vez más exigente como lo es el de la industria maquiladora y, a la vez, se describieron de manera general cada una de las herramientas y beneficios, así como el procedimiento llevado a cabo para la insti-tucionalización de la Filosofía Esbelta dentro de las empresas maquiladoras. A continuación se hace referencia a la metodología empleada para llevar a cabo este estudio especificando el tipo de estudio, el diseño de investigación, la población, la descripción del instrumento de recolección de los datos y otros aspectos metodológicos. Igualmente, se presentan los resul-tados de la investigación así como la discusión de los mismos. Finalmente, se plantean las conclusiones y recomendaciones derivadas de esta investigación con el fin de destacar que la Manufactura Esbelta es una estrategia viable y con grandes beneficios para la mejora en la competitividad de las empresas mediante la reducción del desperdicio.

La Manufactura Esbelta en la industria maquiladora La Industria Maquiladora de Exportación es uno de los sectores industriales que más ha crecido en los últimos 35 años en México y, aunque ha sido una de las más importantes ge-neradoras de empleos en los últimos 20 años, actualmente se encuentra en recesión frente a un panorama de crisis mundial y la caída de la actividad manufacturera, consecuencia de la desregulación de los mercados financieros e introducción de nuevos productos de alto ries-go (Navarro, 2010). Bajo la situación actual, la Industria Maquiladora en general, se ha visto forzada a entrar a una etapa de "reajuste de personal" reduciendo su plantilla de empleados, reaccionando así a la baja de volúmenes de sus principales clientes (Hernández, 2010). Hoy más que nunca, este sector de la industria se ve obligado a cambiar sus métodos, procesos y administración para lograr la supervivencia y la captación de nuevos clientes ante un merca-do donde los tiempos de respuesta, la productividad y la eliminación de desperdicios (que se traducen a costos) son metas claves en el éxito y permanencia de las empresas.

Bajo este ambiente que exige la optimización de los recursos disponibles, es impor-tante recalcar qué hacen las mejores empresas para ser consideradas de clase mundial. De acuerdo a lo planteado por Bjorge (2005) en un estudio basado en la Encuesta Internacional de Manufactura del año 2002, las mejores empresas se enfocan en los siguientes aspectos: producción de jalón, producción orientada al proceso, alta productividad de los equipos de trabajo y empresas amigables con el medio ambiente. Estos aspectos son totalmente com-patibles con lo que plantean las diferentes técnicas de Manufactura Esbelta sugeridas a través de este estudio.

Por tanto, se debe considerar en un primer plano la Mejora Continua mediante la aplicación de herramientas y métodos de trabajo ya existentes, como lo son los Círculos de Calidad, Six Sigma o la Manufactura Esbelta (Cantú, 1997). Las respuestas al planteamiento de la pregunta ¿por qué Manufactura Esbelta como estrategia? son, en primera instancia:

1. Porque algunos competidores ya están aprovechando los beneficios de estas herramientas.

2. Los márgenes de ganancia son cada vez más pequeños.

3. Ahora más que nunca es importante identificar dónde se pueden eliminar desperdicios.

4. Se debe aprovechar al máximo los recursos disponibles.

5. El costo de la operación es crítico para sobrevivir.

6. Ganancias = Precio – Costo (el precio lo dicta el mercado, ¿qué queda?)

En este clima de competitividad y crisis global es prioritario para la empresa enfocar-se en incrementar la eficiencia en sus recursos actuales para ser más productivos (Cuatrecasas, 2010); tomar una pauta para balancear los procesos a las nuevas demandas de mercado; lograr la flexibilidad que exige una alta mezcla de productos con requerimientos variables; considerar el entrenamiento de su fuerza de trabajo como una inversión que se verá reflejada en productos de mejor calidad; tener un mayor sentido de pertenencia; invo-lucrar al personal en actividades de Mejora Continua; y ocuparse del bienestar personal de los trabajadores (Imai, 1986). Todo esto se logrará sólo bajo la elaboración de una estructu-ra bien fundamentada y donde todos los factores de crecimiento estén alineados hacia el logro de los objetivos de mejora deseados.

Como claro ejemplo de que la Filosofía Esbelta puede ayudar a enfrentar las crisis está precisamente Toyota, empresa que dio origen a ésta. En los años setenta del siglo pa-sado sobrevino una gran crisis económica mundial, en muchos aspectos similar a la actual, cuyo detonante fue la subida de los precios del petróleo y que desencadenó una inflación generalizada así como un gran aumento del costo del dinero. Según Cuatrecasas (2008), To-yota, que había desarrollado ya su sistema de gestión y que llevaba bastantes años aplicándo-lo y perfeccionándolo, se vio envuelta en la crisis. Sin embargo, a diferencia de otras com-pañías, supo reaccionar rápidamente gracias a la eficiencia del sistema caracterizado, sobre todo, por la gran flexibilidad del mismo. Esto le permitió volver, rápidamente en relación a los demás, a la senda de los buenos resultados. Por aquella época, el sistema era práctica-mente desconocido a nivel mundial, salvo por sus proveedores que, como es requisito en el sistema de Toyota, deben adoptarlo para una operación eficiente a lo largo del flujo de va-

lor. Sin embargo, al conocerse lo bien y rápido que la compañía había reaccionado ante la crisis, el mundo volvió sus ojos hacia ella, deseoso de saber, cómo era este nuevo sistema que se había desarrollado y que parecía mucho más eficiente y flexible que el modelo de gestión empleado hasta entonces. Ya para la década de los ochenta el sistema se había con-firmado y traspasado las fronteras de Japón. Es importante puntualizar que la eficiencia del sistema de Toyota no consiste en ningún tipo de inmunidad ante una crisis, sino en la ma-yor capacidad y rapidez para reaccionar ante ella (Woodyard, 2005). Su exitosa estrategia se basa no sólo en enfocarse en la planeación y el control de la calidad, sino en todas las di-mensiones de mejoramiento, creando así una visión de lo que debe hacerse a través de toda su cadena de suministros, a lo que Toyota llama “True North” (Hall, 2004). Estas áreas de mejora elementales son, de acuerdo a su jerarquía: Desarrollo humano, la Calidad, el Tiem-po de Ciclo y el Costo/Productividad. Todos estos métricos son mejorados simultánea-mente para obtener mayores ganancias. Dejar fuera uno de ellos podría causar problemas serios en el mediano plazo. Por lo tanto, la alta administración de cualquier empresa debe incluir estos indicadores clave en el desarrollo de las estrategias de su proceso de planeación anual, y así, definir sus metas de mejora (Ej. 20% de reducción en accidentes, 20% en re-ducción de quejas de cliente, 10% de mejora en la productividad, etc.). Con el planteamien-to de estas metas se podrán instrumentar los planes de trabajo necesarios para lograrlas. Es-tos indicadores deben revisarse mensualmente en una junta de seguimiento de estrategias donde se evalúe el avance en el logro de las metas anuales y donde se tomen acciones de mejora y aprendizaje para lograr el estado futuro deseado (Koenigsaecker, 2006).

Planteamiento del problema Actualmente no existe en la mayoría de las empresas maquiladoras una estrategia exitosa para la implementación y el ejercicio de herramientas consideradas de clase mundial, las cua-les tengan como objetivo la optimización de los procesos actuales y la reducción de costos operativos que conlleven la supervivencia y competitividad aún en tiempo de crisis.

Considerando la necesidad de un programa y/o estrategia efectiva para la competiti-vidad de la empresa y la existencia de las metodologías de manufactura de clase mundial, surge la siguiente pregunta: ¿puede ser la Filosofía Esbelta, la cual ha sido utilizada y com-probada inicialmente por la industria automotriz, aplicada como una estrategia para incre-mentar la competitividad en las empresas maquiladoras de la Cd. de Chihuahua mediante la reducción de costos operativos?

A pesar de que la mayoría de las empresas maquiladoras han emprendido esfuerzos en los últimos años, estos han sido aislados, con poca continuidad y falta de institucionali-zación. Sin embargo, también existe una gran cantidad de casos exitosos de empresas de todo giro, grandes y pequeñas, corporativas y familiares que prueban que la Manufactura Esbelta puede ser utilizada en todo tipo de empresas (Womack, 1996). Basado en lo anterior surgen las siguientes preguntas específicas:

¿Cómo se pueden implementar herramientas de Manufactura Esbelta exitosamente a través de la organización?

¿Existen casos exitosos de aplicación de Manufactura Esbelta en la localidad?

¿Qué conocimientos o aptitudes deben tener los empleados para desarrollarse en un ambiente de mentalidad esbelta?

¿Cómo se puede verificar la efectividad de la capacitación de los empleados en Manufactura Esbelta?

Objetivos del trabajo

1.- Objetivo general.

Diseñar un modelo para la implementación de Manufactura Esbelta como estrategia

para lograr los objetivos en cuanto a productividad, calidad y tiempos de entrega, así como para superar las expectativas de sus clientes potenciales mediante la reducción de desperdi-cios.

2.- Objetivos específicos:

Implementar el modelo de Manufactura Esbelta a través de la organización.

Entrenar al personal en el uso de las herramientas y filosofía de Manufactura Esbelta.

Evaluar la efectividad y calidad del entrenamiento.

Identificar casos exitosos de la aplicación de Manufactura Esbelta en otras empresas de la zona (Benchmarking) y documentarlos.

Evaluar el impacto de la aplicación del modelo de Manufactura Esbelta.

Justificación y delimitación de la investigación La actividad de la Industria Maquiladora de Exportación (IME) tiene gran impacto en la economía a nivel local y nacional lo que la convierte en un punto clave de investigación para el desarrollo económico del país. Cuando ocurren tiempos difíciles, como recesiones o crisis financieras, la reacción usualmente es recortar gastos en todas las formas posibles. Lamentablemente, las compañías buscan las formas más rápidas de cortar los gastos y esto es a través de la reducción del personal. Raramente la gerencia busca la implementación de nuevos programas de mejora o acelerar los programas ya existentes para incrementar la ca-lidad y eficiencia y de esa forma se logre la reducción de costos (desperdicios) que apoye a la superación de la crisis (Keenan, 2009).

La presente investigación es importante porque, de manera práctica, aplica las meto-dologías “Esbeltas” hacia la mejora continua en la industria maquiladora de la Cd. de Chihuahua ante un escenario de mercados altamente competitivos y exigentes en precio y calidad lo que puede ser tomado como referencia por los interesados en el tema. Además, plantea una metodología para la aplicación de estas herramientas la cual resulta de suma im-portancia para maquiladoras o industrias de cualquier ramo, ya sean empresas pequeñas, medianas o grandes, incluso para empresas de otro giro, como son instituciones financieras, educativas, procesadoras de alimentos, de gobierno, es decir, cualquier tipo de empresa que

tenga clientes internos o externos, cierta demanda dada o pronosticada y procesos internos, las cuales pretendan generar valor agregado a sus clientes mediante la eliminación de des-perdicios (Taninecz, 2005).

A.-Supuesto principal.

El modelo propuesto para la implementación de herramientas de Manufactura Esbel-ta en las empresas maquiladora de la Cd. de Chihuahua, está positivamente relacionado con los costos de operación de la misma.

Definición del modelo propuesto Para la implementación exitosa de Manufactura Esbelta en las plantas maquiladoras de la Cd. de Chihuahua, se propuso el siguiente modelo que consta de un total de siete fases re-presentadas en la Figura 1.

Figura 1. Fases de Implantación del Sistema Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing).

FASE I. Evaluación General de la Empresa

(Estado Actual)

FASE II. Desarrollo de estrategia de

Implementación Lean

FASE III. Benchmarking externo

FASE IV. Desarrollo de Material de

Entrenamiento y certificación interna

FASE V. Entrenamiento y evaluación

FASE VI. Implementación, documentación y

seguimiento a talleres Kaizen

FASE VII. Tabulación periódica de la

Información obtenida y elaboración de

gráficos

Fuente: Elaboración del autor.

Diseño de la investigación La presente se considera una investigación con enfoque mixto, de corte transversal ya que a través de los datos recabados durante la investigación se pretende probar la hipótesis esta-blecida (Gómez Zamudio & Rojas, 2009). Es de naturaleza no experimental ya que sólo se identifican las características que se estudiarán y se observan los resultados a través del tiempo sin manipularlas o controlarlas; A la vez es una investigación de campo, de acuerdo al lugar de investigación, ya que las condiciones son las naturales en el terreno de los acon-tecimientos (Ortíz García, 2006). Finalmente es descriptiva y correlacional causal, ya que se trata de especificar las características y rasgos de la actual problemática y mostrar la relación estadística entre variables (Avila Baray, 2006). En el desarrollo de la investigación no se pudo contar con información financiera suficiente para establecer una prueba de hipótesis

por lo que, a pesar de haber realizado la metodología como se describe, sólo se establece información sólida sobre el supuesto planteado.

Sujetos o población de interés El número de empresas de la industria maquiladora en la Cd. de Chihuahua suman 94, las cuales generan 58,392 empleos directos con una derrama económica mensual por remune-ración de 332 millones de pesos (INEGI, 2012). La población del estudio, sujeto de la pre-sente investigación, es la de una empresa grande (más de 250 trabajadores), de la IME de la cual fue seleccionada debido a que es de clase mundial y se enfoca en la aplicación de la fi-losofía de Manufactura Esbelta como una estrategia clave. Para el desarrollo y aplicación del programa se tomó la población general de la empresa incluidos todos los niveles.

Plan de acceso o muestreo: Para el presente estudio, dadas sus características y puesto que su finalidad es incluir a toda la población de la empresa en el programa propuesto, no se utilizó muestra y se optó por realizar el estudio contemplando a todos los miembros de la organización, quienes se distri-buyen como se muestra en Tabla 1, de acuerdo a su nivel:

Tabla 1. Distribución de empleados de acuerdo al nivel en el que participaron en la investigación.

Nivel No. de empleados

IL = Indirect Labor (Personal Indirecto) 259

DLO= Direct Labor Overhead (Personal directo de soporte) 451

DL=Direct Labor (Personal Directo) 2373

Total 3083

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Procedimiento metodológico El método utilizado para responder las preguntas de la presente investigación fue:

1. Diseño del modelo que fue presentado a la alta gerencia para obtener la autorización y así iniciar los

trabajos de investigación, así como para obtener el soporte para la asignación de recursos.

2. Desarrollo de un plan de entrenamiento de seis horas para la gerencia, lo cual se consideró necesario para lograr el entendimiento de la gerencia a los conceptos esbeltos.

3. Elaboración de la herramienta Lean Tracker, para diagnosticar y partir de la situación real de la empresa.

4. Recopilación de información y diseño de material de entrenamiento, previo al desarrollo del programa completo de entrenamiento para certificación.

5. Vinculación con empresas pertenecientes a la industria maquiladora para el desarrollo de un círculo de benchmarking.

6. Desarrollo del programa de entrenamiento y certificación.

7. Implementación del plan de entrenamiento impartido a todos los niveles.

8. Evaluación de entrenamientos a través de exámenes y certificaciones que requerían la presentación de un proyecto kaizen (mejoramiento continuo).

9. Ajustes y corrección al programa de entrenamiento en base a resultados de la evaluación.

10. Desarrollo de eventos kaizen. Para tal efecto, cada dos meses se presentó un kaizen forum donde los kaizen desarrollados en ese periodo fueron presentados por los equipos frente a la alta gerencia de la empresa.

11. Recopilación y análisis de los datos. Todos estos datos fueron tabulados y archivados con el fin de presentar los resultados obtenidos en el desarrollo de esta investigación.

12. Presentación de resultados, conclusiones y recomendaciones.

Instrumentos de Recolección de datos

— Lean Tracker: Instrumento de monitoreo utilizado para evaluar el estado actual de la aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta.

— Gráficos de Pareto: utilizados para mostrar la tendencia del personal involucrado en actividades de Manufactura Esbelta a través del tiempo.

— Evaluaciones de conocimientos: desarrolladas para evaluar el nivel de aprendizaje obtenido por los participantes a los entrenamientos y como requisito para obtener la certificación interna me-diante un resultado aprobatorio.

— Evaluaciones de cursos: utilizadas como medio de retroalimentación del curso desarrollado para Manufactura Esbelta en cuanto a su contenido, calidad del expositor y material utilizado.

— Formato A3: utilizado como medio de documentación de proyectos de mejoramiento continuo o Kaizens.

Resultado y análisis de los resultados De acuerdo a los objetivos del presente trabajo los resultados se presentan y discuten a continuación.

Primeramente se obtuvo el diagnóstico, utilizando el instrumento de Lean Tracker. Con éste se mide el grado de implementación de herramientas de Manufactura Esbelta, co-mo indicador de mejora. A continuación se muestran las principales áreas de oportunidad detectadas durante el ejercicio.

1. Exceso de material en proceso (WIP), debido a rutas inciertas en el proceso y a un sistema de pro-ducción de empuje.

2. Retrasos de entrega con el cliente.

3. Problemas de calidad, quejas de cliente relacionadas.

4. Flujos no definidos.

5. Altos costos de operación.

6. Sobreconsumo de materiales.

7. Desajuste de inventarios de materiales, lo que ocasionaba paros de línea y cambio de prioridades en planeación frecuentemente.

8. Baja productividad en líneas.

9. Retrasos en entregas con el cliente, generando un exceso de órdenes atrasadas y quejas constantes del cliente.

10. Gran cantidad de inventario en espera por partes, debido a retrasos, mal seguimiento de unidades e inventarios de materiales.

Una vez analizada la situación actual se procedió a elaborar y aplicar un modelo de implementación de Manufactura Esbelta (Ver Figura 1 en sección anterior), con el fin de contribuir a la reducción de desperdicios logrando, en primer lugar, el apoyo de la gerencia y adoptando la metodología como estrategia de negocio. Con el fin de lograr el objetivo de entrenar al personal, en el uso de las herramientas y filosofía de Manufactura Esbelta, pri-meramente se procedió a entrenar al personal indirecto y de áreas de soporte claves. Des-pués se decidió entrenar al personal directo por áreas.

A continuación se presenta en la Gráfica 1, el personal IL y DLO que tomó el curso de Manufactura Esbelta a partir de marzo del 2009, hasta abril del 2010.

Gráfica 1. Personal IL y DLO entrenado de marzo del 2009 a abril del 2010, en Manufacrtura Esbelta. Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Como se puede observar el nivel de aceptación de las metodologías de Manufactura Esbelta fue exponencial conforme el programa se fue afianzando y el personal fue imple-mentando las herramientas a través de los negocios. Además, las áreas no pertenecientes a producción, como Cafetería, Recursos Humanos y Seguridad e Higiene, una vez entrenados iniciaron y presentaron Kaizens en los Foros.

Hasta abril del 2010, se tuvo un total de 1032 empleados entrenados, los cuales se distribuyen, como se observa en la Gráfica 2, de acuerdo a su nivel de empleado.

Gráfica 2. Cantidad de empleados por nivel con entrenamiento de Manufactura Esbelta.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Uno de los problemas enfrentados por los investigadores fue la baja cantidad de em-pleados que obtuvieron la certificación interna, recordando que este entrenamiento era una herramienta para evaluar la efectividad del mismo. A pesar de acreditar el curso completo, menos de la mitad (45%) logró terminar el proyecto kaizen necesario para obtener la certificación. Se planteó la contramedida de reforzar la asesoría y seguimiento para que el personal pendiente de certificar lograra concluir el proceso. Además, conforme avanzó el proceso internamente, se desarrollaron más asesores que apoyaron en el proceso de seguimiento a los empleados pendientes de certificar.

Uno de los objetivos de la presente investigación fue identificar los Casos Exitosos de aplicación de Manufactura Esbelta en otras empresas de la zona (Benchmarking) y do-cumentar las prácticas exitosas para replicarlas. Al respecto, fueron visitadas cinco empresas maquiladoras con programas de Manufactura Esbelta y las prácticas fueron:

1. Implementación de supermercados para el manejo de componentes de bajo costo que ayudaron a

bajar el tiempo muerto de enero a febrero del 2010 de 4164 a 384 minutos.

2. Semáforos para el control FIFO y reducción de WIP.

3. Cartas de ausentismo publicadas en la línea, mismas que ayudaron a bajar el ausentismo en el área de 4.5% a 2%.

4. Sistema de Escalación de problemas para seguimiento y reducción de tiempos muertos en el área de producción. Éste es un sistema automático de escalación que envía señales a los diferentes niveles de injerencia definidos por negocio de acuerdo a un criterio de tiempos establecido.

Finalmente con el fin de alcanzar el objetivo de implementar el modelo de Manufactura Es-belta a través de la organización y brindar información sólida de que el modelo propuesto para la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta en las empresas maquila-dora de la Cd. de Chihuahua está positivamente relacionado con los costos de operación de la misma, se aportaron las evidencias que se detallan a continuación.

El presentar un proyecto Kaizen como último requerimiento para lograr la certificación interna logró ser un incentivo para realizar y documentar este tipo de proyectos en base a las herramientas revisadas durante el entrenamiento. Además, permitió aplicar lo aprendido mejorando con así los costos de operación. Durante el 2009 hubo un incremento en el registro de equipos de mejora. La Gráfica 3 muestra la cantidad de Kaizens registrados desde el primer foro de presentaciones Kaizen, que en total son seis eventos a junio del 2010 (uno cada dos meses aproximadamente).

Gráfica 3. Número de Kaizens registrados en cada Forum Kaizen.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Con los datos obtenidos, se documentaron un promedio de 11 proyectos por foro Kaizen, los cuales fueron presentados por los equipos y validados por finanzas para regis-trar los ahorros obtenidos. Entre más personal era entrenado y certificado, mayor fue el número de proyectos de mejora, así como mejor la calidad e ingenio con el que se aplicaban los conceptos y fundamentos de Manufactura Esbelta. Lo anterior se muestra en la Gráfica 4, donde se observa la relación positiva de los proyectos registrados y el número de emplea-dos entrenados.

Gráfica 4. Diagrama de Dispersión Y= #de Kaizens, X=#empleados Certificados.

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

El diagrama de dispersión muestra una correlación positiva con un coeficiente r=0.74. De esta forma, desde que el programa inició, los diferentes negocios y áreas de la empresa se fueron enlistando en los proyectos Kaizen. El resultado de las actividades de Kaizen en las áreas también se ve reflejado en el avance de cada una en cuanto a la implementacion y sostenimiento de las herramientas de Manufactura Esbelta, las cuales se reflejan a través del Lean Tracker. A continuación, en la Tabla 2, se presentan los Lean Tracker realizados al finalizar el primer cuarto fiscal del 2010 de la compañía por cada negocio.

Tabla 2. Comparativo entre primera y última evaluación con Lean Tracker

Fuente: Elaboración del autor en base a los datos obtenidos.

Como se puede observar, Sprint RSO fue el negocio que más logró avanzar en la implementacion de la filosofia y herramientas de Manufactura Esbelta, superando la meta de 3 puntos en promedio gracias al compromiso, sostenimiento y mejoramiento de sus áreas. Tan sólo en el 2010, nueve proyectos de Poka Yoke fueron realizados en Sprint. La mayor área de oportunidad se puede observar en Motorola sobre la cual a partir de mayo del 2010 se realizó un análisis de la situación por parte del grupo coordinador de Manufactura Esbelta y se aplicó un plan contingente para retomar la aplicación de las herramientas y prácticas esbeltas que en el área ya se habian realizado durante el 2009.

Sumarizando los logros de los Kaizen desarrollados durante este periodo y presentándolos como “Soft Savings” obtenemos los siguientes resultados en varios de los indicadores de mejora utilizados en la presente investigación.

— Reducción de Inventarios en proceso (WIP) de 35% a 90% en diferentes áreas de la compañía.

— Reducción de Scrap en un 8% promedio.

— Reutilización de material de scrap hasta en un 60%.

— Incremento de un 11% en el FPY (“First Pass Yield”) durante el 2010.

— Reducción y/o reubicación de 178 asociados de manufactura y técnicos debido a que, al analizar los procesos, no le agregaban valor al producto.

— Reducción de Tiempo Muerto (Downtime) de un 60 a 80% en varios de los negocios.

— Incremento en productividad en un 87% ponderado en el 2009 y un 61% en el 2010.

— Veracidad de Inventarios mayores del 99%.

— Reducción de consumibles hasta en un 60%.

— TAT (Turn around time) mejorado en un 68% acumulado durante el 2010.

Los Kaizens presentados del primer al sexto foro fueron revisados por el

departamento de Finanzas para validar su impacto financiero ya fuera en ahorro (106,385 dólares), incremento de ganancias (5,414 dólares) o reducción en el costo de operación (41,763 dólares). El impacto financiero es considerado Hard Savings, además de todos los beneficios implícitos que son difíciles de costear como lo son el incremento en la satisfacción del cliente, incremento en la satisfacción de empleados, mayor seguridad laboral y prevención de accidentes, reducción de contaminantes, entre otros. También se puede observar que, aunque los proyectos no generen más ventas con los clientes actuales ya que esto lo indica la demanda del mercado mismo, los proyectos se centraron a reducir o evitar los costos, es decir, hacer lo mismo con menos, mediante la optimización de recursos y eliminación de desperdicios. Aunque no sea una relación directa, si se suman estos costos y se comparan con los beneficios antes mostrados, se puede observar que la inversión es realmente mínima para lo que se logra, lo que viene a reforzar la justificación de este trabajo. Ahora bien, si se utiliza la fórmula de retorno de la inversión (ROI) usada para la planeación de proyectos, dividiendo la inversión entre los ahorros del 2010 sólamente y se multiplica por 12, el retorno de la inversión para este caso es de 3.6 meses. Por todas estas evidencias aportadas, el investigador de la presente puede contribuir a brindar información sólida que apoye el supuesto planteado.

Conclusiones A partir de los resultados de esta investigación se puede concluir que:

1. Para realizar una implementación exitosa de un programa o iniciativa de Manufactura Esbelta es necesario establecer un plan bien definido y que sea apoyado e impulsado por la alta gerencia. Una empresa esbelta debe permitir a los trabajadores sugerir y realizar mejoras.

2. Se debe impulsar y motivar a la gente para que de ellos surjan las ideas de mejora. Muchas veces los programas de sugerencias han fallado porque la gente es direccionada a implementar las ideas de otras personas. No hay nada como que el personal sea el dueño e implementador de sus propias ideas. El impulsor, en primera instancia, en esta investigación fue la sensibilización, el entrenamien-

to, el reconocimiento y la certificación interna, otorgada de manos de la alta dirección de la com-pañía. La motivación de los equipos fueron los logros obtenidos con esfuerzo.

3. El entrenamiento es parte fundamental para el éxito en la implementación. Los cambios inician con entrenamiento y se sostienen a través de él. Hay que rescatar el valor de este factor diferenciador en todas las organizaciones y para ello se deben elegir bien a los instructores ya que esto es vital para lograr el éxito.

4. Se debe promover que las mejoras (Kaizen) sean cuantificables, para así lograr medir el impacto de las mismas. Debe existir un grupo que valide financieramente el impacto de cada proyecto desarro-llado para que los datos sean veraces.

5. Promover las actividades de benchmarking interno y externo resulta muy importante ya que los empleados abren su mente a nuevas ideas y aplicaciones de los conceptos esbeltos y a su vez pue-den reducir y simplificar en gran medida el tiempo y desarrollo de una mejora.

6. La aplicación disciplinada y seguimiento de las herramientas de Manufactura Esbelta dentro de la empresa pueden cambiar, en el mediano plazo, todos los indicadores esenciales de una compañía, como lo son los inventarios, los costos de operación y el nivel de calidad.

7. Los resultados logrados mediante la implementación de Manufactura Esbelta, apoyan para lograr el reconocimiento y lealtad de los clientes actuales, al cumplir y superar las metas de costos, tiempos de respuesta y calidad. Estos resultados también son una poderosa herramienta de venta al mostrar a los posibles clientes, que se cuenta con un programa de mejora continua que funciona y da resul-tados palpables.

8. Los beneficios de la aplicación de las metodologías de Manufactura Esbelta son muy grandes en el mediano y largo plazo en comparación con su inversión o costo inicial, dando a la compañía un gran ahorro y generando un incremento en las utilidades, además de implantar en la organización una cultura de mejora continua enfocada al cliente.

9. La empresa que logra alinear a sus trabajadores bajo una “cultura esbelta”, ve en cada proyecto Kaizen, una oportunidad para invertir, ya que son proyectos con un retorno de la inversión corto y que conllevan a muchos otros beneficios que no pueden ser traducidos a dólares o pesos.

Referencias Bjorge, T., Boer, H., & Frick, J. (2005). Best Manufacturing practices:what do the bet-performing

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