LA CULTURA ORGANIZATIVALa popularidad del tema de la cultura corporativa plantea varias preguntas. Podemos identificar las culturas? Es posible equiparar la cultura con la estrategia? Cmo se pueden administrar o transformar las culturas? La mejor forma de empezar es definir la cultura y explicar cmo se refleja en las organizaciones.

LA CULTURA La cultura es el conjunto de valores, normas, costumbres, cdigos de conducta, polticas de trabajo, creencias orientadoras y entendimientos que sirven de gua y que comparten los miembros de una organizacin y se ensean a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir y comportarse. Todos participan en la cultura, pero sta por lo general pasa inadvertida. Los gerentes se enfrentan cara a cara al poder de la cultura slo cuando tratan de implementar nuevas estrategias o programas que van contra las normas y los valores culturales bsicos.Desde el nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de educacin y socializacin, La cultura se fundamenta en la comunicacin compartida, las normas, los cdigos de conducta y las expectativas. La cultura organizacional existe en dos niveles. En la superficie son visibles los artefactos y las conductas observables, es decir, la manera de vestir y actuar de las personas, el tipo de sistemas de control y de estructuras de poder que utiliza la empresa y los smbolos, las historias y las ceremonias que comparten los miembros de la organizacin. Sin embargo, los elementos visibles de la cultura reflejan los valores ms profundos en la mente de los integrantes de la empresa. Esos valores, supuestos, creencias y procesos de pensamiento implcitos operan inconscientemente para definir la verdadera cultura. Por ejemplo, Steelcase construy un nuevo centro de desarrollo corporativo en forma de pirmide que tiene estaciones de pensamiento dispersas y abiertas, con tableros blancos y otras caractersticas que inspiran ideas. Hay un atrio abierto desde la planta baja hasta el techo, con un gigantesco pndulo que oscila. El nuevo edificio es un smbolo visible; los valores implcitos son un nfasis en la apertura, la colaboracin, el trabajo en equipo, la innovacin y el cambio constante. Los atributos de la cultura se muestran en muchas formas, pero a menudo evolucionan hacia una serie de actividades que siguen un patrn y que se llevan a cabo mediante interacciones sociales. Esos patrones se pueden utilizar para interpretar la cultura inobservable. LA CULTURA ORGANIATIVA As como las personas tienen una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas. El primer paso para conocer a una organizacin es conocer su cultura, asimilar su organizacin o su filosofa corporativa.La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. Es el ambiente humano en el que los empleados realizar su trabajo. Una cultura puede existir en toda la organizacin o en una divisin, filial, planta o departamento de ella.La cultura organizativa es una construccin de dos niveles que incluye caractersticas observables como inobservables de la organizacin.En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organizacin como la arquitectura, la vestimenta, los modelos de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias.En el nivel inobservable, la cultura la cultura est compuesta por valores, normas, creencias y suposiciones compartidas por los miembros de la organizacin.La cultura es el modelo o configuracin de esos niveles de caractersticas que orienta o dirige a los miembros de la organizacin a tratar con sus problemas y sus entornos. La cultura no es esttica, la cultura organizativa surge y cambia a medida que la organizacin cambia en s misma.

SURGIMIENTO Y PROPOSITO DE LA CULTURA

Proporciona a las personas un sentido de identidad organizacional y genera en ellas un compromiso con las creencias y los valores que son ms grandes que ellas mismas. Aun cuando las ideas que se convierten en parte de una cultura pueden provenir de cualquier parte dentro de la organizacin, la cultura de una organizacin se inicia con un fundador o un primer lder que articulan e implementan ideas y valores particulares como una visin, una filosofa o una estrategia de negocios. Cuando esas ideas y valores conducen al xito, se institucionalizan y surge una cultura organizacional que refleja la visin y la estrategia del fundador o del lder.Por ejemplo, la cultura en Whole Foods se basa en los valores y la filosofa de John Mackey, su fundador y CEO, una mezcla de polticas liberales, un compromiso de vender alimentos sanos y de asegurar un trato compasivo hacia los animales, apertura y confianza entre los miembros de la organizacin y un deseo de crecimiento. La cultura est encapsulada en la Declaracin de la Independencia de la empresa, que concluye con la declaracin. Whole Foods impulsa a las personas hacia la creacin de una per- sona, una empresa y un mundo mejore

La cultura de la organizacin tambin gua la toma de decisiones de los empleados en ausencia de reglas o polticas escritas. Por consiguiente, ambas funciones de la cultura estn relacionadas con la creacin del capital social de la organizacin, al forjar relaciones ya sean positivas o negativas tanto dentro de la organizacin como con los externos.La integracin interna significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cmo trabajar juntos con eficacia. La cultura es la que gua las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que las personas se comunican dentro de la organizacin, qu comportamiento es aceptable y cul no y cmo se asignan el poder y la posicin. La adaptacin externa se refiere a la forma como la organizacin alcanza sus metas y trata a las personas ajenas a la empresa. La cultura ayuda a guiar las actividades cotidianas de los trabajadores, con el fin de que cumplan con ciertas metas. Puede ayudar a las organizaciones a responder con rapidez a las necesidades del cliente o a las medidas de un competidor

INTERPRETACION DE LA CULTURAPara identificar e interpretar la cultura se requiere que las personas hagan inferencias basadas en artefactos observables. Los artefactos se pueden estudiar, pero es difcil descifrarlos con precisin. Una ceremonia de entrega de premios en una empresa puede tener un significado diferente del que tiene en otra. La cultura se trasmite a los empleados de diversas formas: las ms eficaces son ritos y ceremonias, historias y mitos, smbolos, estructuras organizacionales, relaciones de poder y sistemas de control.

Ritos y ceremonias. Los valores culturales se pueden identificar en los ritos y ceremonias, las actividades elaboradas y planeadas que constituyen un evento especial y que a menudo se llevan a cabo en beneficio de un auditorio. Los gerentes celebran ritos y ceremonias para proporcionar ejemplos drsticos de lo que valora una empresa. Esas son ocasiones especiales que refuerzan valores especficos, crean un vnculo entre las personas para compartir una comprensin importante y ungen a los hroes y heronas celebrados que simbolizan importantes creencias y actividades.Historias y mitos. Las historias son narraciones basadas en acontecimientos reales que con frecuencia se comparten entre los empleados y se cuentan a los nuevos trabajadores para informarlos acerca de una organizacin. Muchas historias son acerca de hroes de la empresa que sirven como modelos o ideales para cumplir con las normas y los valores de la firma. Smbolos. Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo, es decir, algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, las historias y los ritos son todos smbolos, debido a que representan valores ms profundos.Estructuras organizacionales. Un poderoso reflejo de la cultura es la forma en que est diseada la organizacin. Tiene una estructura mecanicista rgida o una estructura orgnica flexible. La forma en que las personas y los departamentos estn colocados en un todo y el grado de flexibilidad y autonoma que tienen las personas, dice mucho acerca de cules son los valores culturales en los que hace hincapi la organizacin.

Relaciones de poder. Analizar las relaciones de poder significa descifrar quin ejerce su influencia o manipula o tiene la capacidad de hacerlo. Qu personas y departamentos son los tenedores clave del poder en la organizacin? En algunas empresas, el personal de finanzas tiene bastante poder, mientras que en otras son los ingenieros y los disea- dores. Otro aspecto es considerar si las relaciones de poder son formales o informales, por ejemplo si las personas tienen el poder basndose principalmente en su posicin en la jerarqua, o en otros factores, como su experiencia y conocimientos o su carcter admirable.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONALLa cultura organizacional refleja la forma en que cada organizacin aprende a lidiar con un entorno. Es una mezcla de compuestos que tiene seis caractersticas principales:1. Regularidad de los componentes observados. Las interacciones entre los miembros se caracterizan por el lenguaje comn, terminologa propia y rituales relativos a las conductas.2. Normas. Pautas de comportamiento, polticas de trabajo, reglamentos y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas.3. Valores Dominantes. Son el principio que defiende la organizacin y que espera que sus miembros compartan, como calidad de los productos, bajo ausentismo y elevada eficiencia. 4. Filosofa. Las polticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados a los clientes. 5. Reglas. Guas establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organizacin. Los nuevos miembros deben aprenderlas para ser aceptados en el grupo. 6. Clima Organizacional. La sensacin que transmite el local, la forma en que interactan las personas, el trato a los clientes y proveedores.Cada una de estas caractersticas se presenta en distintas medidas y puede dar lugar a controversias

TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES La administracin de las organizaciones es un proceso relativo y contingente que est regido por normas o principios universales. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones internas y externas de la organizacin. Como resultado de sus investigaciones, Likert defini cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisin. Estas cuatro variables presentan diferentes caractersticas en cada uno de los perfiles organizacionales.1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: Un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rgida todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Se encuentra en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnologa rudimentaria, como la construccin o la produccin masiva. Sus caractersticas son:-Proceso de decisin: Todo lo que de manera imprevista y no rutinaria se expone ante la alta gerencia para que esta decida.-Sistema de comunicacin: Solamente se trasmiten rdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen informacin.-Relaciones interpersonales: La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones informales y procura impedirlas. No hay una organizacin informal, para evitarla los puestos estn diseados de modo que aslan a las personas y evitan que se relacionen entre s.-Sistemas de recompensas y sanciones: Hace hincapi en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.2. Sistema 2. Autoritario benevolente: ES una versin continuada del sistema 1. Es ms condescendiente y menos rgido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan tecnologas ms modernas y mano de obra ms especializada. Sus caractersticas son:-Proceso de decisin: Es centralizado, aunque permite cierta delegacin cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carcter rutinario y repetitivo, sin embardo siempre se requiere autorizacin.-Sistema de comunicacin: Prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes.-Relaciones interpersonales: La organizacin tolera que las personas se relacionen en un clima de relativa condescendencia. Poca interaccin humana.-Sistema de recompensas y sanciones: Hay sanciones y se toman medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales. 3. Sistema3. Consultivo: Se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico. Se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, y ciertas reas administrativas de empresas industriales ms avanzadas. Se caracteriza por:-Proceso de decisin: De tipo consultivo y participativo-Sistema de comunicacin: Tanto vertical como horizontales. Son sistemas internos de comunicacin y facilitan el flujo de informacin.-Relaciones interpersonales: Existe un alto grado de confianza en las personas, se crean condiciones relativamente favorables para una organizacin informal solidad y positiva.-Sistemas de recompensas y sanciones: Se insiste en las recompensas materiales y simblicas, aun cuando impone sanciones y castigos eventualmente.4. Sistema 4. Participativo: Es un sistema administrativo democrtico y abierto. Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultora y negocios que utilizan tecnologa moderna y tienen personal altamente especializado y capacitado. Sus caractersticas son:-Proceso de decisin: La direccin solo toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la ratificacin explicita de los grupos involucrados. -Sistema de comunicacin: Los datos fluyen en todas las direcciones y la organizacin invierte en sistemas de informacin porque son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.-Relaciones interpersonales: El trabajo se realiza en equipos espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.-Sistemas de recompensas y sanciones: Se dan las recompensas, sobre todo en las simblicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales.

DISEO Y CULTURA DE LA ORGANIZACIN Los gerentes quieren una cultura corporativa que refuerce la estrategia y el diseo estructural que necesita la organizacin para ser efectiva dentro de su entorno. Por ejemplo, si el entorno externo requiere flexibilidad y capacidad de respuesta, como en el caso del entorno para las empresas basadas en Internet como Twitter, Netflix, Facebook o Flickr, la cultura debe fomentar la adaptabilidad. La relacin correcta entre los valores culturales, la estrategia y la estructura organizacional y el entorno puede mejorar el desempeo organizacional.Las culturas se pueden evaluar en una amplia gama de dimensiones, como el grado de colaboracin frente al aislamiento entre las personas y los departamentos, la importancia del control y dnde est concentrado, o si la orientacin en el tiempo de la organizacin es a corto o a largo plazo. Aqu nos enfocaremos en dos dimensiones especficas:1) el grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad. 2) el grado al cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin son internos o externos.

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES

QUE ES LA ETICA?Es una parte de la filosofa que trata de la moral de las obligaciones del hombre.

QUE ES LA MORAL?Es la ciencia que trata del bien en general y de las acciones humanas en ordena su bondad o malicia.

La tica se inclina ms hacia la teora, en tanto que la moral lo hace hacia la prctica.ETICA O CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIONLa tica es una de las tres reas de la filosofa. Las otras son la epistemologa, o teora del conocimiento y la metafsica. El campo de estudio de la tica es el juicio moral este es un campo en el cual todos tienen autoridad.La tica es el estudio sistemtico de la naturaleza de los conceptos axiolgicos, como bien, mal, correcto equivocado, etc y de los principios generales que justifican la aplicacin de ellos a alguna accin o acto. Su importancia en su relacin con otras nociones fundamentales de moralidad, y estas pueden tener grandes consecuencias en relacin con la conducta de las personas.La tica en la organizacin contiene normas y principios morales que rigen el comportamiento. La diferencia entre una decisin comn y corriente y una decisin tica estara en el papel principal que desempean los valores y los juicios y los juicios en las decisiones ticas. La tica se refiere al cdigo de principios y valores morales que regula las conductas de una persona o de un grupo respecto a lo que es correcto o incorrecto. Los valores ticos establecen estndares de lo que es bueno o malo en el comportamiento y en la toma de decisiones. Los valores ticos son personales y nicos de cada individuo, aun cuando en cualquier grupo, organizacin o sociedad determinados hay muchas reas de consenso acerca de lo que constituye un comportamiento tico. Cada persona es una creacin de su poca y su lugar en la historia. La cultura nacional, la herencia religiosa, los antecedentes histricos, etctera, conducen al desarrollo de la moralidad de la sociedad o el punto de vista de la sociedad de lo que es correcto e incorrecto. La moralidad de la sociedad a menudo se refleja en normas de comportamiento y valores acerca de lo que tiene sentido para una sociedad donde hay orden. Algunos principios se codifican en leyes y regulaciones, como las leyes que prohben conducir en estado de ebriedad, el robo o el asesinato.

Los problemas ticos ms comunes son el conflicto de intereses, la tica confidencialidad en las relaciones de las relaciones de la organizacin, la honradez, la justicia y la integridad de las actividades de comunicacin de la empresa. La conducta de los directivos durante la toma de decisiones ticas refleja los principios morales con los que se rigen.

LOS VALORESEl termino valor se utiliza con connotacin de nivel de calidad de vida humana, con una matriz tico-moral, como el conjunto de aquello que conforma la axiologa (del griego axioma, que originalmente es dignidad). Los valores son cambiantes debido a que han surgido en diferentes edades histricas, a que la perspectiva distinta que en cada momento histrico se tienen en cuento a la concepcin del mundo y porque depende de la cultura en general y de los componentes religioso, la raza y otros factores que cambian con el tiempo.Los valores que pueden considerarse fundamentales en nuestra cultura y que afectan la vida cotidiana. Son:1. Valores ticos (morales), donde la contraposicin es entre bueno y malo, y lo deseable es la consecucin del bien.2. Valores morales (ticos), cuyos polos van de lo justo a lo injusto, con bsqueda de la equidad y de la justicia.3. Valores vitales, donde se contraponen la vid y la muerte.4. Valores bioticos, en los que la polaridades el bienestar humano y lo deseable es el fenmeno de la calidad de vida del hombre

VALORES TICOS Y RESPONSABILIDAD SOCIALLos valores que constituyen la cultura de una organizacin, actualmente se considera que los ticos se encuentran entre los ms importantes. Los difundidos escndalos contables corporativos y los errores ticos entre los lderes del negocio y el gobierno han saturado las noticias en aos recientes. Un estudio de las noticias de negocios relacionadas con las 100 corporaciones ms grandes de Estados Unidos encontr que un abrumador40% de ellas se ha visto involucrada recientemente en actividades que se puede considerar no ticas. Y el problema no se limita a Estados Unidos. Los lderes de negocios en pases como Alemania y Japn tambin se han visto envueltos en aos recientes en un escndalo tras otro, que aparecen en los grandes titulares. Los altos directivos corporativos se encuentran bajo el escrutinio pblico como nunca antes, e incluso las pequeas empresas estn descubriendo la necesidad de darle ms nfasis a la tica, con el fin de restaurar la confianza entre sus clientes y entre los miembros de la comunidad.

ETICA GERENCIALMuchos de los recientes escndalos en las noticias estn relacionados con personas y corporaciones que violaron la ley. Pero es importante recordar que las decisiones ticas van mucho ms all de las conductas reguladas por la ley. El estado de derecho se origina de una serie de principios y reglamentos codificados aceptados en la sociedad y cuyo cumplimiento se puede exigir ante los tribunales.

TAMAO CRECIMIENTO Y CICLOS DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES

TAMAO DE LA ORGANIZACION

Organizaciones Grandes. Son necesarios considerables recursos y economas de escala para que muchas organizaciones puedan competir a nivel global. Slo las grandes organizaciones pueden construir un masivo oleoducto en Alaska. Slo una corporacin grande como General Electric se puede permitir la construccin de turbinas ultra eficientes que contienen 8 000 partes diferentes y con un costo de dos millones de dlares. Slo una empresa grande como Johnson & Johnson puede invertir cientos de millones de dlares en nuevos productos, como lentes de contacto bifocales y un parche que libera anticonceptivos a travs de la piel. Adems, las grandes organizaciones cuentan con los recursos para ser una economa de apoyo y una fuerza social en tiempos difciles. En 2005, despus de que el huracn Katrina arras Nueva Orlens y gran parte de la Costa del Golfo, Wal-Mart les dio a miles de empleados 1 000 dlares como ayuda de urgencia, ofreci a los residentes de las reas afectadas un suministro gratuito de medicamentos de prescripcin durante siete das, envi ms de cien cargas de suministros a los centros de evacuacin y don millones a las organizaciones de beneficencia pblica.

Las grandes empresas son estandarizadas, a menudo se administran mecnicamente y son complejas. La complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro de la organizacin para desempear tareas de mltiples facetas y elaborar productos variados y complicados. Adems, una vez establecidas, las grandes organizaciones pueden ser una presencia que estabiliza un mercado durante aos. Los gerentes se pueden unir a la empresa y esperar una carrera evocadora de los hombres de la organizacin de las dcadas de 1950 y 1960. La organizacin puede proporcionar una larga carrera, aumentos y promociones.

Organizaciones Pequeas. La pequea escala puede proporcionar ventajas significativas en trminos de una reaccin rpida a las necesidades cambiantes del cliente y a las condiciones variables del entorno y del mercado. Adems, las pequeas organizaciones a menudo disfrutan de un mayor compromiso de parte de los empleados, debido a que es ms fcil para las personas sentir que son parte de una comunidad. Los empleados por lo general trabajan en diversas tareas, en vez de hacer trabajos limitados y especializados. Para muchas personas, trabajar en una pequea empresa es ms excitante y satisfactorio que laborar en una organizacin grande. En dnde se sentira usted feliz como gerente?

En los aos recientes, muchas empresas grandes han llegado a ser todava ms grandes por medio de fusiones o adquisiciones y, sin embargo, la investigacin indica que muy pocas estn a la altura de los niveles de desempeo esperados. Los estudios realizados por firmas de consultora como McKinsey & Company, Hay Group y otras sugieren que, despus de la adquisicin, el desempeo disminuye casi en 20% de las empresas adquiridas. Segn algunos estimados, 90% de las fusiones nunca est a la altura de las expectativas. Una mirada a diez de las fusiones ms grandes de todos los tiempos, como AOL/Time Warner, Glaxo/SmithKline y Daimler/Chrysler. Slo dos, Exxon/Mobil y Travelers/Citicorp, incrementaron realmente su valor. Aun cuando hay numerosos factores involucrados en la disminucin del valor, muchos investigadores y analistas convienen en que, con frecuencia, ser ms grande simplemente no equivale a tener un mejor desempeo.

Hbrido de empresa grande/empresa pequea.La paradoja es que las ventajas de las pequeas empresas en ocasiones les permiten triunfar y, por consiguiente, llegar a ser ms grandes. Las pequeas empresas se pueden convertir en vctimas de su propio xito a medida que crecen, cambiando a una estructura mecanicista que hace hincapi en la jerarqua vertical y que produce hombres de la organizacin, en vez de emprendedores. Las empresas gigantes estn creadas para la optimizacin, no para la innovacin. Las empresas grandes se comprometen con sus productos y tecnologas existentes y experimentan dificultades para apoyar una innovacin para el futuro.El tamao no necesariamente est reido con la rapidez y la flexibilidad, pero los gerentes deben encontrar formas de impulsar la innovacin y de adaptarse con rapidez. Al reorganizarse en grupos de pequeas empresas, las grandes corporaciones como Johnson & Johnson capturan la mentalidad y las ventajas de ser pequeas. En la actualidad, Johnson & Johnson es un grupo de 250 empresas separadas que operan en 57 pases.

El desarrollo de nuevas formas organizacionales, con un nfasis en descentralizar la autoridad y reducir los niveles de la jerarqua, combinado con la creciente utilizacin de la tecnologa de la informacin, est haciendo que resulte ms fcil que nunca que las empresas sean simultneamente grandes y pequeas, capturando as las ventajas de cada una. Las empresas grandes tambin encuentran una variedad de formas para actuar como grandes y pequeas a la vez. Por ejemplo, Lowe, el gigante minorista, utiliz la ventaja del tamao en reas como la publicidad, compras e incremento del capital; sin embargo, los ejecutivos le conceden a cada tienda la autonoma necesaria para servir a los clientes como si se tratara de una pequea tienda en algn poblado.

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Una forma til de pensar en el crecimiento y el cambio organizacionales es el concepto de ciclo de vida de la organizacin, que sugiere que las organizaciones nacen, envejecen y, con el tiempo, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrn bastante predecible a todo lo largo de las etapas del ciclo de vida. Las etapas son secuenciales y siguen una progresin natural.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA.

La investigacin sobre el ciclo de vida organizacional sugiere que hay cuatro etapas principales que caracterizan al desarrollo de la organizacin. El crecimiento no es fcil. Cada vez que una organizacin ingresa a una nueva etapa en el ciclo de vida, se adentra en un juego de pelota nuevo, con una serie de reglas sobre la forma en que la organizacin funciona internamente y cmo se relaciona con el entorno externo.Hoy, en el caso de las empresas de tecnologa, los ciclos de vida son cada vez ms cortos; para seguir siendo competitivas, las compaas como eBay, Google y MySpace tienen que progresar con xito y con mayor rapidez a lo largo de las etapas del ciclo.

1. Etapa emprendedora. Cuando una organizacin nace, el nfasis es lacreacin de un producto o servicio y en sobrevivir en el mercado. Los fundadores son personas emprendedoras y dedican todas sus energas a las actividades tcnicas de produccin y marketing. La organizacin es informal y no burocrtica. Las jornadas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisin personal de los propietarios. El crecimiento es a partir de un nuevo producto o servicio. Por ejemplo, Jimmy Wales y Larry Sanger fueron cofundadores de Wikipedia en 2001, basndose en la idea de una fuente abierta, una enciclopedia de colaboracin, abierta a las contribuciones de personas ordinarias. Personalmente proporcionaron la vigilancia del proyecto durante sus primeros aos, cuando Wales actuaba como lder visionario y Sanger se enfocaba en el desarrollo del nuevo servicio. Apple (en un inicio Apple Computer) se encontraba en la etapa emprendedora cuando la crearon Steve Jobs y Stephen Wozniak en la cochera de los padres de Wozniak.

2. Etapa de colectividad. Si el liderazgo en situaciones de crisis es resuelto, se obtiene un poderoso liderazgo y la organizacin empieza a desarrollar metas y una direccin claras. Se establecen departamentos una jerarqua de autoridad, se asignan los puestos y una divisin del trabajo inicial. Facebook, la empresa de redes sociales, avanz rpidamente de la etapa emprendedora a la de colectividad. Mark Zuckerber su fundador de 23 aos de edad, sabe que su empresa debe crecer a la velocidad de internet, de manera que contrat a Sheryl Sandberg, una alta directiva de Google para que actuara como vicepresidenta de operaciones. En la etapa de colectividad, los empleados se identifican con la misin de la organizacin y pasan muchas horas ayudando a que la organizacin tenga xito. Los miembros se sienten parte de una colectividad. La comunicacin y el control son en gran parte informales, aun cuando empiezan a aparecer algunos sistemas formales. Contrato

3. Etapa de formalizacin. La etapa de formalizacin implica el establecimiento y la utilizacin de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicacin es menos frecuente y ms formal. Es posible aadir ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros miembros del staff. La alta gerencia se empieza a preocupar por aspectos como la estrategia y la planeacin y deja las operaciones de la empresa en manos de los gerentes de nivel medio. Es posible formar grupos del producto u otras unidades descentralizadas para mejorar la coordinacin. Se pueden implementar sistemas de incentivos basados en las utilidades, con el fin de asegurarse de que los gerentes trabajen orientndose a lo que es mejor para la empresa en general. Cuando son eficaces, la nueva coordinacin y los sistemas de control permiten que la organizacin siga creciendo, mediante el establecimiento de mecanismos de vinculacin entre la alta gerencia y las unidades de campo

4. Etapa de elaboracin. La solucin a la crisis de los trmites burocrticos es un nuevo sentido de colaboracin y de trabajo en equipo. A nivel de toda la organizacin, los gerentes desarrollan capacidades para enfrentarse a los problemas y trabajar juntos. La burocracia tal vez ha llegado a su lmite. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales. Los gerentes aprenden a trabajar dentro de los lmites de la burocracia, sin sumarse a ella. Los sistemas formales se pueden simplificar y reemplazar con equipos de gerentes y fuerzas de tarea. Para lograr la colaboracin, los equipos a menudo se forman entre las funciones o divisiones de la empresa. La organizacin tambin se puede agrupar en mltiples divisiones con el fin de mantener la filosofa de una pequea empresa. En la actualidad, Apple se encuentra en la etapa de elaboracin del ciclo de vida, lo mismo que empresas grandes como General Electric, Caterpillar y Motorola.

CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES DURANTE EL CICLO DE VIDA

A medida que las organizaciones evolucionan a lo largo de las cuatro etapas del ciclo de vida, tienen lugar cambios en la estructura, los sistemas de control, la innovacin y las metas. Las caractersticas organizacionales asociadas con cada etapa.

Emprendedora. Al inicio, la organizacin es pequea, no es burocrtica y es como un espectculo de slo una persona. La alta gerencia proporciona la estructura y el sistema de control. La energa organizacional est dedicada a la supervivencia y a la produccin de un solo producto o servicio.

Colectividad. Es la etapa de la juventud de la organizacin. El crecimiento es rpido y los empleados se sienten emocionados y comprometidos con la misin de la organizacin. La estructura es todava informal en su mayor parte, aun cuando empiezan a surgir algunos procedimientos. Los lderes carismticos poderosos, como Jeff Bezos en Amazon.com, proporcionan la direccin y las metas para la organizacin. El crecimiento continuo es una meta primordial.

Formalizacin. En este punto, la organizacin est entrando a la etapa de madurez. Surgen las caractersticas burocrticas. La organizacin aade grupos de personal de apoyo, formaliza los procedimientos y establece una jerarqua clara y una divisin del trabajo. En la etapa de formalizacin, las organizaciones tambin pueden desarrollar productos complementarios para ofrecer una lnea de productos completa. La innovacin se puede lograr estableciendo un departamento separado de investigacin y desarrollo. Las metas principales son la estabilidad interna y la expansin del mercado. La alta gerencia delega, pero tambin implementa sistemas de control formales. sta es la etapa en la que Jeff Bezos de Amazon est teniendo problemas para administrar la transicin, debido a que no quiere renunciar al control personal.

Elaboracin. La organizacin madura es grande y burocrtica, con extensos sistemas de control, reglas y procedimientos. Los gerentes de la organizacin tratan de desarrollar una orientacin al equipo dentro de la burocracia, con el fin de impedir una burocratizacin adicional. Los gerentes en el nivel superior se interesan en el establecimiento de una organizacin completa. La estatura y la reputacin organizacionales son importantes. La innovacin se institucionaliza por medio de un departamento de investigacin y desarrollo. La gerencia puede atacar la burocracia y agilizarla.

Resumen. Las organizaciones en crecimiento avanzan a lo largo de las etapas de un ciclo de vida y cada una est asociada con caractersticas especficas de estructura, sistemas de control, metas e innovacin. El fenmeno del ciclo de vida es un concepto poderoso que se utiliza para comprender los problemas a los que se enfrentan las organizaciones y la forma en que los gerentes responden de forma positiva para llevar a una organizacin a la siguiente etapa.