DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVERSIONES ALMER LTDA

MAURICIO ORLANDO CASTRO CARRERO GLORIA ELSY MEJÍA HENAO

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, D.C. 2010

DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE INVERSIONES ALMER LTDA

MAURICIO ORLANDO CASTRO CARRERO GLORIA ELSY MEJÍA HENAO

Trabajo presentado para optar al título de Administrador de Empresas

Director: Jorge Bolívar

UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ, D.C. 2010

Nota de Aceptación

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Jurado

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Jurado

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Jurado

Bogotá D.C., Noviembre de 2010

A mi Mis Padres, mi Señora y Mi Hijo por darme el apoyo y la fuerza para las cosas buenas de mi vida.

Mauricio

Agradecimientos para mi esposo, por su apoyo, por sus consejos, por sus conocimientos y compañía, por cuidar de nuestra hija para hacerme más fácil mi

desplazamiento a los presenciales en cada uno de los periodos que culminaba. Gracias a mi hija por estar orgullosa de mi, gracias a todos los que

nos ayudaron en esta etapa que hoy terminamos.

Gloria

CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN 12

2. OBJETIVOS 13

2.1 OBJETIVO GENERAL 13

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 13

3. JUSTIFICACIÓN 14

4. EL PROBLEMA 15

4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 15

4.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15

5. MARCO TEORICO 17

5.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE ACUERDO CON LOS SECTORES

ECONÓMICOS 17

5.1.1 Sector primario o agropecuario 17

5.1.2 Sector secundario o industrial 17

5.1.3 Sector terciario o de servicios 18

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 18

5.2.1 Definición de Estructura Organizativa 18

5.2.2 Importancia de la Estructura Organizacional de la Empresa 19

5.2.3 Niveles Jerárquicos 22

5.2.4 Manual de Funciones 23

5.2.5 Reglamento Interno de Trabajo 24

5.3 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 25

5.3.1 Planeación estratégica 25

5.3.2 Visión de una empresa 27

5.3.3 Misión de una empresa 27

5.3.4 Objetivos de una empresa 28

5.4 ANÁLISIS DOFA 29

5.5 FACTORES INFLUYENTES EN EL DESARROLLO DE LAS

EMPRESAS 30

5.5.1 Micro-ambiente 30

5.5.2 Macro-ambiente 31

5.6 AUTORIDAD DE LÍNEA 31

5.7 CADENA DE VALOR DE PORTER 32

5.7.1 Actividades primarias 32

5.7.2 Actividades de apoyo 33

5.8 BENCHMARKING 34

6. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 35

6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 35

6.1.1 Identificación de la empresa 35

6.1.2 Historia de la Empresa 35

6.1.3 Aspecto Legal 37

6.2 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 37

6.3 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 38

6.3.1 Productos principales 38

6.3.2 Estudios anteriores en materia de organización 38

6.3.3 Posición de la Empresa o Institución en el sector floricultor 38

6.4 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 39

6.4.1 Aspectos estadísticos y dinámicos de la estructura 39

6.5 ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS 46

6.5.1 Procedimientos Administrativos 46

6.6 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE PERSONAL 47

6.6.1 Servicio de personal 47

6.6.2 Programa 47

6.6.3 Efectivos y movimientos de personal 48

6.6.4 Relaciones laborales 49

6.7 SISTEMA DE INFORMACIÓN 50

6.8 ANALISIS DOFA 50

6.9 EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS 51

6.10 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 52

6.10.1 Filosofía empresarial 52

6.10.2 Actividad de la empresa 52

6.10.3 Organización y estructura 52

6.10.4 Procedimiento administrativo 52

6.10.5 Sistema de personal 52

6.10.6 Sistema de información 53

6.10.7 Capacidad instalada 53

7. FORMULACIÓN DE LAS POLITICAS DE MEJORAMIENTO 54

7.1 ESTABLECER LA VISIÓN EN C.I. INVERSIONES ALMER LTDA 54

7.2 ESTABLECER LA MISIÓN EN C.I. INVERSIONES ALMER LTDA 55

7.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE C.I. INVERSIONES ALMER LTDA

55

7.4 ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE C.I.

INVERSIONES ALMER LTDA 56

8. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE 57

C.I INVERSIONES ALMER LTDA – PROPUESTA 57

8.1 OBJETIVOS 57

8.1.1 General 57

8.1.2 Específicos 57

8.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE C.I. INVERSIONES ALMER

LTDA. PROPUESTA 57

8.2.1 Junta de Socios 58

8.2.2 Organización en línea y Staff 58

8.2.3 Departamento Financiero 60

8.2.4 Departamento de Producción 61

8.2.5 Departamento de Mercadeo 63

8.2.6 Departamento de Gestión Humana 64

8.3 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESQUEMÁTICA (ORGANIGRAMA) 66

8.4 RAZONES POR LAS CUALES NO SE TOMO EN CUENTA OTRO

TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 69

8.4.1 La organización producto/mercado 69

8.4.2 División por clientes 69

8.4.2 La estructura matricial 70

8.5 MANUAL DE FUNCIONES 70

9. CONCLUSIONES 72

10. RECOMENDACIONES 73

BIBLIOGRAFIA 74

ANEXOS 76

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. DOFA ....................................................................................................... 50

Tabla 2. Planta de Personal Departamento Financiero. ........................................ 60

Tabla 3. Planta de Personal Departamento de Producción. .................................. 62

Tabla 4. Planta de Personal Departamento de Mercadeo y Ventas. ..................... 63

Tabla 5. Planta de Personal Departamento de Gestión Humana. ......................... 64

Tabla 6. Planta de Personal C.I. Inversiones Almer Ltda. ...................................... 65

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Organización en línea y staff. 59

Figura 2. Planta de Personal Departamento Financiero. 61

Figura 3. Planta de Personal Departamento de Producción. 62

Figura 4. Planta de Personal Departamento de Mercadeo y Ventas. 63

Figura 5. Departamento de Personal Departamento Gestión Humana. 65

Figura 6. Organigrama. 68

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. FORMULARIO DE CAMPO ................................................................ 76

ANEXO B. I DENTIFICACIÓN DE CARGOS .......................................................... 84

ANEXO C. ORGANIGRAMA PROPUESTO ........................................................ 117

ANEXO D. ORGANIGRAMA INICIAL .................................................................. 118

ANEXO E. MATRIZ RESPONSABILIDAD GESTIÓN HUMANA ........................ 119

ANEXO F. MATRIZ RESPONSABILIDAD PRODUCCIÓN ................................ 127

ANEXO G. MATRIZ RESPONSABILIDAD POSCOSECHA ................................ 128

ANEXO H. MATRIZ RESPONSABILIDAD COMPRAS Y ALMACEN ................. 130

ANEXO I. MATRIZ RESPONSABILIDAD MANTENIMIENTO ........................... 133

ANEXO J. MATRIZ RESPONSABILIDAD SUPERVISOR Y OPERARIO .......... 135

ANEXO K. MATRIZ RESPONSABILIDAD MIRFE-MIPE .................................... 138

ANEXO L.. CARTA AGRADECIMIENTO EMPRESA .......................................... 142

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1. INTRODUCCIÓN El presente proyecto tiene por objeto formular y proponer una estructura organizacional acorde al contexto administrativo, productivo y comercial de C.I. Inversiones Almer Ltda., dado que en la actualidad la organización carece de tan importante característica administrativa. Es pertinente, que para la formulación de la propuesta de una estructura organizacional se realice un diagnostico de su composición empresarial, donde se evidencie la necesidad de formalizar la organización y llevarla a un contexto donde sea fácil el desarrollo de los principios administrativos cuya finalidad en términos generales será la de maximizar el rendimiento o la productividad de los recursos mediante el establecimiento de niveles jerárquicos, donde a través de la estructura se delegue autoridad, asignando responsabilidades y ejerciendo de manera medible acciones de coordinación y control de los recursos de la organización. Es importante destacar que este trabajo se limita a formular y proponer el establecimiento de la estructura organizacional, ya que la implementación y desarrollo de la misma requiere otro proceso administrativo que se encuentra fuera de la capacidad de decisión y ejecución de los autores del presente proyecto; no obstante durante el desarrollo de las actividades concernientes a la realización del diagnostico y levantamiento de información las directivas de la organización, los niveles productivos y operacionales brindaron su colaboración y fueron parte activa, dada la importancia para C.I. Inversiones Almer de ejecutar acciones que afinen y decanten los procesos, tareas y labores de todos los niveles organizacionales direccionando al trabajo en equipo y a un objetivo común.

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar la estructura organizacional de Inversiones Almer Ltda. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar un diagnostico a la empresa C.I. Inversiones Almer LTDA.

Analizar los resultados obtenidos del diagnostico de C.I. Inversiones Almer Ltda.

Conclusiones del diagnostico

Formular políticas de mejoramiento

Formular la estructura organizacional de CI Inversiones Almer Ltda.

Recomendar a la empresa C.I. Inversiones Almer Ltda., el establecimiento de la nueva estructura organizacional.

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3. JUSTIFICACIÓN El desarrollo del presente proyecto pretende suministrar y recomendar a C.I. Inversiones Almer Ltda., asumir una Estructura Organizacional que formalice su actividad empresarial y obtener beneficios en campos tan importantes como la coordinación y el control de las actividades administrativas, productivas, etc., brindando herramientas para optimizar recursos, e implementar principios de integración de personal, iniciativas de capacitación a sus colaboradores teniendo siempre en cuenta su marco referencial, es decir la posibilidad de estar en comparación continua con las empresas con las cuales existe una competencia directa e histórica. Uno de los beneficios de implementar una estructura organizacional en C.I. Inversiones Almer Ltda., consiste en tener un engranaje perfectamente determinado el cual permite realizar un análisis de procesos, tareas, labores, actividades y funciones con la intención de eliminar situaciones repetidas e innecesarias mejorando de manera activa el desempeño colectivo en pro de una disminución de costos y en consecuencia con pleno conocimiento de las necesidades internas ajustar la planta de personal estableciendo los perfiles de cargo mediante un manual de funciones y un reglamento interno de trabajo. Haciendo este proceso de reorganización directamente se beneficiaran propietarios, directivas y colaboradores (Empleados) dado que al tener pleno conocimiento de el contexto administrativo de la organización podrán generar políticas a corto, mediano y largo plazo en cuanto a expectativas de crecimiento en productividad, crecimiento comercial y así mismo generar programas de calidad asociados a certificaciones de calidad con el objeto de acceder a mercados más exigentes.

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4. EL PROBLEMA 4.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En reunión efectuada con las directivas de la compañía e indagando sobre la estructura organizacional de la misma se determina que la empresa carece de marco de acción que permita evidenciar de manera estructurada el desarrollo de la actividad empresarial en C.I. Inversiones Almer Ltda. 4.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Uno de los factores importantes en las actuales condiciones del sector floricultor lo constituyen la variabilidad en el mercado y las constantes fluctuaciones cambiarias del dólar, evento que no es ajeno a la compañía, por lo que resulta de sumo interés abordar aquellos aspectos que la determinan y pueden afectar positiva o negativamente su desempeño y ponerla en riesgo. Si bien es cierto que la compañía cuenta con 26 años en el mercado, también lo es que en la actualidad carece de:

De cabeza visible que este en permanente contacto con los diferentes niveles directivos que hacen que la compañía funcione, lo cual le da un toque de informalidad a la proyección de la misma y la guía hacia un curso poco definido.

Una planeación estratégica que defina su Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, lo que hace que predomine la informalidad, el desconocimiento y puesta en marcha de metas y retos a cumplir sean estos a corto mediano o largo plazo, afectando con ello los resultados de la compañía.

Manual de funciones que establezca las responsabilidades por cargo y permita racionalizar y optimizar el recurso humano con que cuenta.

Un sistema de información eficiente que le permita anticiparse y estar a la vanguardia en los procesos controlados de la cadena de abastecimiento como en los de apoyo, lo que actualmente hace que su información no sea completamente confiable, limitando sus oportunidades de respuesta en los diferentes departamentos, generando traumatismo funcionales o económicos en el peor de los casos.

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Un sistema de calidad que garantice el conocimiento de los procedimientos y la aplicación de los mismos de una manera formal.

Este tipo de situaciones halladas en la compañía permitieron establecer la necesidad de abordar la problemática, explorarla y presentar las conclusiones y recomendaciones pertinentes para la alta Gerencia, lo cual nos lleva a plantear el desarrollo de una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL bien definida y acorde a las necesidades de la compañía.

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5. MARCO TEORICO 5.1 TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE ACUERDO CON LOS SECTORES

ECONÓMICOS1 Un sector es una parte de la actividad económica cuyos elementos tienen características comunes, guardan una unidad y se diferencian de otras agrupaciones. Para comenzar, se puede hacer una diferenciación entre los sectores económicos y los sectores de la economía. ¿Cuáles son los sectores de la economía? Según la división clásica, los sectores de la economía son los que se describen a continuación: 5.1.1 Sector primario o agropecuario. Es el sector que obtiene el producto de sus actividades directamente de la naturaleza, sin ningún proceso de transformación. Dentro de este sector se encuentran la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza y la pesca. No se incluyen dentro de este sector a la minería y a la extracción de petróleo, las cuales se consideran parte del sector industrial. 5.1.2 Sector secundario o industrial. Comprende todas las actividades económicas de un país relacionadas con la transformación industrial de los alimentos y otros tipos de bienes o mercancías, los cuales se utilizan como base para la fabricación de nuevos productos. Se divide en dos sub-sectores: industrial extractivo e industrial de transformación:

Industrial extractivo: extracción minera y de petróleo.

Industrial de transformación: envasado de legumbres y frutas, embotellado de refrescos, fabricación de abonos y fertilizantes, vehículos, cementos, aparatos electrodomésticos, etc.

1 COLOMBIALINK. Sectores Económicos. Disponible en línea <http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_finanzas/52_sectores_economicos.html>

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5.1.3 Sector terciario o de servicios. Incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de la economía. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los hoteles, el transporte, los servicios financieros, las comunicaciones, los servicios de educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc. C.I. Inversiones Almer Ltda., se encuentra ubicada en el sector floricultor, el cual, corresponde al sector primario o agropecuario. 5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL2 Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. 5.2.1 Definición de Estructura Organizativa La estructura organizacional de una empresa es la organización de cargos y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una organización; es un sistema de roles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar en equipo, de forma óptima y alcanzar las metas propuestas en el plan estratégico y plan de empresa.

Es la forma en que se organizan las actividades de una empresa, específica la división, agrupación y coordinación de sus actividades, relaciones entre los gerentes y los empleados, y de cada uno entre sí. La estructura organizativa de la empresa está formada por: a) El conjunto de elementos (cargos y responsabilidades) que la integran. b) Las funciones que tienen asignadas cada uno de los cargos. c) Las relaciones jerárquicas y funcionales existentes entre los distintos

elementos (cargos).

2 GESTIOPOLIS. La estructura organizacional. Disponible en línea <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm>

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Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” 5.2.2 Importancia de la Estructura Organizacional de la Empresa3.

Permite darle organización y control a la empresa.

Ayuda a establecer estrategias y distribuir las responsabilidades para el logro de objetivos y metas.

Define los deberes, responsabilidades y actividad de cada persona.

Fija líneas de autoridad y subordinación de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. a) Departamentalización por Función Empresarial4. La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa (departamentalización funcional) expresa lo que la organización hace típicamente. La departamentalización funcional es la base de uso más frecuente para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas de las empresas son tan evidentes y tan ampliamente conocidas que constituyen la base no solo de la organización departamental, sino también y en mayor medida de la departamentalización de los niveles superiores.

3 Ibíd.

4 KOONTS, Harold & WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global, 11ª. Edición. México: McGraw Hill, 1998.

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La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, contactos personales y, en ocasiones departamentos de enlace. Ventajas:

Es reflejo lógico de las funciones

Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales

Se sigue el principio de la especialización ocupacional

Se simplifica la capacitación

Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. Desventajas:

Se resta énfasis a los objetivos generales de la empresa.

El punto de vista del personal clave se sobre especializa y se estrecha

Se reduce la coordinación entre funciones.

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima

Lenta adaptación a nuevas condiciones

Se limita el desarrollo de gerentes generales. b) Estructura Matricial5 Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. Los empleados dentro de la poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de sub-proyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

5 GESTIOPOLIS. Requisitos para implantar una estructura matricial. Disponible en línea <http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estructura-matricial-para-administracion.htm>

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a) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

b) Se necesita contar con buen capital.

c) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Ventajas:

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.

Los miembros tienden a motivarse más.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.

Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

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5.2.3 Niveles Jerárquicos6 La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa. La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones: jerarquía dada por el cargo, jerarquía del rango, jerarquía dada por la capacidad y jerarquía dada por la remuneración. a) La jerarquía dada por el cargo. Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada. Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes. b) La jerarquía del rango. Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.

6 WIKILEARNING. Estructuras organizativas. Disponible en Línea <http://www.wikilearning.com/curso_gratis/estructuras_organizativas-clases_de_organigramas/11814-12>

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c) La jerarquía dada por la capacidad. Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad. d) La jerarquía dada por la remuneración. Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 5.2.4 Manual de Funciones7 Constituye una herramienta importante en cuanto permite verificar a cada empleado, lo que debe hacer, según el grado salarial y el Nivel Jerárquico en que se encuentra ubicado dentro de la organización. Pretende mejorar la calidad, eficacia y productividad del talento humano de la organización, y su principal objetivo es propiciar en la Institución la dinámica del cambio tendiente al logro de la competitividad, conscientes de la importante tarea de la formación profesional frente al país, al ciudadano y al cambiante mundo en que nos encontramos. El Manual Específico de Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales de los Empleados, se enmarca dentro de la naturaleza, la misión, los objetivos y las funciones determinadas de la organización. Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que

7 SENA. Manual de funciones. Disponible en línea <http://www.sena.edu.co/Portal/El+SENA/Manual+de+funciones/>

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resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión. Las características principales del Manual Específico de Funciones, Requisitos Mínimos y Competencias Laborales son: a) Misión

b) Identificación y referencia en el puesto de trabajo

Departamento o área

Dependencia

Subordinados

c) Función básica

d) Responsabilidades y ocupaciones

e) Marco de relación

Interno

Externo 5.2.5 Reglamento Interno de Trabajo8 De acuerdo con los art.104 y siguientes del Código sustantivo del trabajo, están obligados a tener un reglamento interno de trabajo todos los empleadores (personas naturales o jurídicas) que ocupen a más de cinco (5) trabajadores de carácter permanente, si la empresa es comercial; o las que ocupen a más de diez (10), si la empresa es industrial; o las que ocupen a más de 20, si la empresa está dedicada a actividades agrícolas, ganaderas o forestales.

8 SENADO DE LA REPÚBLICA. Código sustantivo del Trabajo. Disponible en línea <http://www.scribd.com/doc/3964523/CODIGO-SUSTANTIVO-DEL-TRABAJO>

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Así mismo, si la empresa es de economía mixta (es decir, aquellas cuyo patrimonio lo componen aportes de capital privado y aportes de empresas del Estado), la obligación de tener un reglamento de trabajo existirá si tal empresa (sin importar su actividad) ocupa a más de diez (10) trabajadores. 5.3 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA

5.3.1 Planeación estratégica9 La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto. Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil. a) El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento

estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:

b) Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

c) Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones

que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

d) Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de

subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

e) Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen

vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal,

9 UNAL. Planeación Estratégica. Disponible en línea <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2.htm>

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conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

f) Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para

incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

g) Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no

solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

h) Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el

rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

i) Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el

crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes: ¿Qué se quiere lograr?, ¿En qué situación se está?, ¿Qué se puede hacer?, ¿Qué se va a hacer? La Planeación Estratégica se puede definir también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos. El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino. La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación. La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se

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van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario. 5.3.2 Visión de una empresa10 Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. 5.3.3 Misión de una empresa11

En la declaración de misión se resume la razón de ser, metas y valores de una empresa u organización. Las declaraciones de la misión responden a varios propósitos. En el fondo son la forma por la cual la gerencia unifica el sentido de la organización, más allá de los Estados Financieros. Sirve, como un motivador interno acorde como sea creada e influye en las y relaciones públicas, pero, eso no es todo... la misión está vinculada con los valores más profundos e importantes de cualquier organización, describe cómo competir y generar valor al cliente. Hay diferencias entre lo que se debe entender por Misión y por Visión, “la Misión mira hacia "adentro" de la organización, mientras que la Visión lo hace hacia "afuera". " La Misión se orienta al largo plazo, mientras que la Visión lo hace en el mediano plazo.

10

WEB EMPRESA. La visión de una empresa. Disponible en línea <www.web-empresa.com.co/Empresa/vision.htm>

11 PEREIRA, Jorge. Misión de una empresa: un reto interesante. Disponible en línea <www.mercadeo.com/60_mision%20_empresa.htm>

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La declaración de misión debe estar pensada para incrementarse con el tamaño de una organización, una empresa pequeña puede subsistir sin una declaración de misión expresa, ya que dueño del negocio puede comunicarse personalmente con cada miembro del personal. Cuando la empresa crece se hace difícil para los empresarios comunicarse con todo el personal y expresarles sobre sus planes futuros, su visión de las metas de la compañía y los valores que dirigirán la operación de la compañía para el futuro inmediato y a largo plazo. 5.3.4 Objetivos de una empresa12 Los objetivos son planteamientos propuestos por la empresa mediante los cuales pretende lograr ciertos resultados, son proyecciones de la misma a fin de llegar a una situación en particular. La Importancia de los objetivos radica en la factibilidad de que estos sean medibles, alcanzables y proyectados a corto, mediano y largo plazo, el planteamiento en estos términos según las expectativas de la compañía definirá el éxito y/o logros de la misma en el tiempo. Otras de las razones para establecer objetivos son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Sirven de guía para la formulación de estrategias.

Sirven de guía para la asignación de recursos.

Sirven de base para la realización de tareas o actividades.

Permiten evaluar y comparar en el tiempo los resultados obtenidos según lo propuesto, medir la eficacia o productividad de la empresa, sus áreas, grupos de trabajo y/o desempeño de los trabajadores.

Generan coordinación, organización y control.

Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.

Revelan prioridades.

Producen sinergia.

Disminuyen la incertidumbre. De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a) Objetivos generales

Son expresiones genéricas. Dentro de los objetivos generales, se plantea la visión de la empresa, constituyéndose en el principal logro a cumplir.

12

CRECENEGOCIOS. Los objetivos de una empresa. Disponible en Línea <http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/>

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b) Objetivos específicos

Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo. 5.4 ANÁLISIS DOFA13

El método DOFA es un análisis de vulnerabilidad que se utiliza para determinar el despeño de la organización ante una situación crítica específica que está afectando la empresa. El análisis DOFA en conjunto con otros estudios complementarios como son el perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM), el perfil de competitivo (PC), el perfil de capacidades y fortalezas internas (PCI), y si es posible, una base de referencia del medio (Benchmarking), entre otros métodos de diagnóstico empresarial, permiten presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover. Vale recordar que hoy por hoy, debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA, este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en procesos de planta, logística, penetración de mercados, preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, aplicación de políticas internas, planeación estratégica, nuevas inversiones, implementación de procesos, evaluación de nuevas tecnologías y muchos temas mas. Es de vital importancia reconocer que estos tipos de métodos preparados, desarrollados y analizados adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de elevado impacto. En el método DOFA no se nos puede olvidar en ningún momento que su verdadera finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades. El resultado es un plan de trabajo conjunto e integrado a todo nivel de la empresa, de tal manera que todas las actividades y compromisos se complementen para que todos los esfuerzos de la compañía vayan en un solo sentido. Así las cosas, llegar solo hasta la parte de diagnóstico (DOFA) es solo quedarse a mitad de camino para tomar una decisión sin alternativas posibles, o con alternativas sin evaluar.

13

SERNA, Humberto. Gerencia Estratégica. 3ª Ed. Bogotá: 3 Editores, 2001.

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5.5 FACTORES INFLUYENTES EN EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS14

En el presente trabajo analizamos los factores políticos y económicos que influyen en el desarrollo de las empresas. Podemos decir que más allá de las características propias de las empresas, el tipo de mercado en el que están inmersas, la competencia a la que se enfrentan, el desarrollo del país y otras características del microambiente, también es necesario tener en cuenta las disposiciones del Estado con relación a su política interna y externa, y respecto a este último punto, es importante conocer el fenómeno de la globalización y la integración económica. Los factores que aquí analizamos nos serán útiles para conocer las influencias de las fuerzas internas y externas del ambiente que rodea a las empresas en las que se desarrollan. 5.5.1 Micro-ambiente Integrado por actores y fuerzas cercanas a la empresa capaces de afectar su habilidad de servir a sus clientes. Los actores incluyen a la empresa, los proveedores, los intermediarios del mercado, los clientes y el público.

La empresa: incluye los distintos departamentos que la integran.

Proveedores: son las empresas y los individuos que proporcionan los recursos requeridos por la empresa para producir sus bienes y servicios.

Intermediarios del mercado: son las empresas que ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales.

Sistema de transporte: traslada el producto de la fábrica al cliente. La industria de las flores depende de los sistemas de transporte para llevar el producto a los clientes a sus negocios.

Agencias de servicios de mercadotecnia: las empresas de investigación de mercado, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicación y las empresas consultoras de mercado ayudan a las compañías a orientar y promocionar sus productos en el mercado correcto.

Intermediarios financieros: incluyen a los bancos, las compañías de crédito, de seguros y otras empresas que ayudan a las compañías a financiar sus transacciones o a asegurar los riesgos relacionados con la compra y venta de bienes y servicios.

14

PAEX, Noemí. Factores políticos y económicos que influyen en el desarrollo de una empresa. Disponible en línea <http://www.monografias.com/trabajos22/factores-empresa/factores-empresa.shtml>

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5.5.2 Macro-ambiente Comprende las fuerzas sociales que afectan a todo el microambiente e incluye las fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas, competitivas y culturales.

Ambiente competitivo: cada empresa debe tomar en cuenta su tamaño y posición en la industria con respecto a sus competidores. Para sobrevivir, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como lo hace la competencia.

Ambiente demográfico: es muy importante para los mercadólogos porque las personas son las que integran los mercados.

Ambiente económico: consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. El poder de compra depende del ingreso, el precio, los ahorros y el crédito del momento; los mercadólogos deben conocer las principales tendencias económicas, tanto en el ingreso como en los cambiantes patrones de gastos de consumidores.

Ambiente natural: consiste en los recursos naturales que requieren los mercadólogos o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de mercado.

Ambiente tecnológico: la fuerza más dramática que conforma nuestro destino es la tecnología.

Ambiente político: está integrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad.

Ambiente cultural: incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad.

5.6 AUTORIDAD DE LÍNEA15

Se llama autoridad de línea por que a un superior se le concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara será la responsabilidad por la toma de decisiones. a) Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.

15

GESTIOPOLIS. Estructura organizacional, Ibíd.

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b) Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas, políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal.

5.7 CADENA DE VALOR DE PORTER16 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. 5.7.1 Actividades primarias

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: a) Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

b) Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

c) Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

d) Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

e) Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

16

WIKIPEDIA. Cadena de valor. Disponible en línea <http://es.wikipedia.org/wiki/Cadenadevalor>

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5.7.2 Actividades de apoyo Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias: a) Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. b) Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

c) Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología.

d) Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales e insumos.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

e) El marco de la cadena. La cadena de valor hace parte importante dentro

del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a la competencia en el sector industrial, la cual tiene que ser sostenible en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor valor posible de no ser así, debe por lo menos buscar el equilibrio, con el fin de obtener un margen superior al de la competencia. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es lo que se llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor, las interacciones sincronizadas de esas

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cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global, capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión, explorando la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio 5.8 BENCHMARKING17 Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición que se puede aplicar benchmarking a todas las facetas del negocio, finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

17

MORALES, Gustavo. Benchmarking. Disponible en línea <http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml>

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6. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

6.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 6.1.1 Identificación de la empresa a) Razón social La empresa en la cual se está llevando a cabo el estudio tiene como razón social C.I. Inversiones Almer Ltda.

b) Forma Jurídica C.I. Inversiones Almer Ltda., se encuentra jurídicamente constituida bajo escritura pública # 3.163 del 11 de Octubre de 1984, como sociedad comercial Ltda. C.I. Inversiones Almer Ltda., jurídicamente está constituida en una empresa Ltda., ya que los propietarios de la empresa son dos personas.

c) Domicilio de la Empresa

La empresa cuenta con instalaciones propias, se encuentra ubicada en la Vereda Churuguaco Bajo - en el kilometro 13 vía Siberia - Tenjo, en el Departamento de Cundinamarca. 6.1.2 Historia de la Empresa La empresa inicia sus labores en 1984 con 3 hectáreas contando para su funcionamiento con 20 personas incluyendo el área administrativa, en 1989 se lleva a cabo la primera ampliación de las instalaciones en 2 hectáreas aproximadamente, lo que implicó un crecimiento en número de empleados que ascendió a 60 personas contando con un ingeniero de planta y uno asesor, para el año de 1994 se amplió en una hectárea más lo cual implico un incremento en la planta de personal de 20 personas más, para un total de 80 personas en la planta. Inicialmente el funcionamiento de los procesos logísticos de apoyo a la labor de producción se efectuaron de manera externa en instalaciones ubicadas en Bogotá, para el año de 1995 estos procesos son trasladados a las instalaciones del cultivo y desde ese momento se unifica el área productiva y administrativa. Desde el año a 2005 hasta el 2008 la empresa inicia un proceso de crecimiento paulatino que implica 3.6 hectáreas y un promedio de 110 personas incluida la

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administración, del año 2008 a la fecha este promedio en hectáreas como en personal se ha mantenido y no ha sufrido modificación significativa.

a) Antecedentes de la Empresa

C.I. Inversiones Almer Ltda., es una organización dedicada a la producción, distribución y comercialización, tanto en el exterior como en el mercado local de productos agroindustriales en la especialidad de rosas. Para el año 2005 y de acuerdo a las condiciones cambiantes del mercado y la posibilidad de incursionar con otras variedades no institucionales en la compañía que ofrecían ventajas competitivas como elaboración de bouquets (ramo elaborado con más de 3 variedades de flor) se decidió modificar la razón social de la compañía convirtiendo la empresa en Comercializadora Internacional, modalidad que permite la compra de flor a productores nacionales, generando beneficios tributarios reflejados en impuestos como el IVA, el cual permite el retorno del mismo a la compañía, por lo que la razón Social paso de Almer Flower a C.I INVERSIONES ALMER LTDA. b) Tipo de Institución Es una institución privada que se dedica a la producción, distribución y comercialización, tanto en el interior como en el exterior de productos agroindustriales en la especialidad de rosas. c) Evolución de la Empresa La trayectoria de los propietarios de C.I. Inversiones Almer Ltda., tiene su origen hace 24 años, inicialmente ellos se dedicaban a la producción, distribución y comercialización, de rosas y verdes (follaje) en el interior del país. Al transcurrir el tiempo fueron aumentando los volúmenes de rosas y verdes (follaje) para su comercialización como también sus ventas. Posteriormente, al aumentar las ventas, esta empresa en el año 2002, amplía las instalaciones, logrando en este año 2 hectáreas más, (bloque 10 y 11), en el año 2004 creció 2.5 hectáreas más, que corresponden al bloque 4, 5, 14, 16 y 18; actualmente cuenta con 8.61 hectáreas bajo invernadero con 18 bloques (suelos). Es una tradición de más de 24 años en el negocio de la producción y comercialización de rosas y verdes (follaje), bajo invernadero con calidad de exportación. En la actualidad la empresa cuenta con 110 personas que trabajan de tiempo completo, de acuerdo a las necesidades de la empresa.

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A nivel internacional el departamento de las ventas cuenta con un vendedor, bilingüe quién se encarga tanto del mercado en los Estados Unidos como el de Europa y Rusia, además cuenta con una asistente quién coordina el mercado de las Comercializadoras Internacionales a nivel local, en la parte logística se cuenta con una secretaria quién asume los procesos de facturación y transporte C.I. Inversiones Almer Ltda., cuenta con un equipo de trabajo cuya experiencia en el cultivo de rosas, los ha llevado a un crecimiento continuo que permite producir flores tipo exportación. Cuentan con una infraestructura acorde con las necesidades de producción, e invernaderos que actualmente se encuentran cultivados con diferentes variedades de rosas y que cumplen con todas las normas fitosanitarias exigidas por el ICA. 6.1.3 Aspecto Legal

La empresa se encuentra debidamente registrada ante cámara y comercio, cumple con el pago de impuestos ante la DIAN, está debidamente registrada ante Súper sociedades, posee registro de exportación como Comercializadora Internacional, rinde estados financieros, renta y complementarios, IVA y retención. a) Disposiciones Gubernamentales La empresa C.I. Inversiones Almer Ltda., cumple con todas las normas y leyes establecidas por el estado Colombiano. Un claro ejemplo es que al exportar sus rosas pasan por el control aduanero, cumpliendo con todo el marco legal. b) Disposiciones Fiscales Cumplen con todos los impuestos que se exigen en el código de comercio. Es decir IVA, Retención en la Fuente y demás. 6.2 FILOSOFÍA DE LA EMPRESA Para el año 2005 y de acuerdo a las condiciones cambiantes del mercado y la posibilidad de incursionar con otras variedades no institucionales en la compañía que ofrecían ventajas competitivas como elaboración de bouquets (ramo elaborado con más de 3 variedades de flor) se decidió modificar la razón social de la compañía convirtiendo la empresa en Comercializadora Internacional, modalidad que permite la compra de flor a productores nacionales, generando

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beneficios tributarios reflejados en impuestos como el IVA, el cual permite el retorno del mismo a la compañía, por lo que la razón Social paso de Almer Flower a C.I INVERSIONES ALMER LTDA. 6.3 ACTIVIDAD DE LA EMPRESA 6.3.1 Productos principales

C.I. Inversiones Almer Ltda., es una empresa dedicada a la floricultura, la cual, corresponde al sector primario o agropecuario, teniendo como producto principal rosas y contando con 30 variedades de las cuales 4 son rojos, las demás son colores. 6.3.2 Estudios anteriores en materia de organización

Al respecto se indago sobre estudios organizacionales dentro de la compañía y se evidencio que este aspecto no ha sido abordado, convirtiéndose esta ocasión en la primera incursión en este aspecto. 6.3.3 Posición de la Empresa o Institución en el sector floricultor

La Empresa se encuentra ubicada dentro del Sector Floricultor, siendo este sector el primer exportador agrícola con 219.323 empleos y un promedio de exportaciones de USD$1.100 millones de dólares anuales con una participación porcentual en mercados tales como18: Estados Unidos 78% Rusia 5% Reino Unido 4% Japón 2% España 2% Holanda 2% Canadá 2% Alemania 1% Otros 4%

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ASOCOLFLORES. Floricultura colombiana. Estadísticas 2009. Disponible en línea <http://asocolflores.org/asocolflores/swf/Floricultura-Colombiana.pdf>

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6.4 ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA 6.4.1 Aspectos estadísticos y dinámicos de la estructura a) Organigrama de la Institución Si bien no existía una estructura organizacional definida formalmente, se evidencio un organigrama poco convencional y no aterrizado a la realidad de la compañía, al respecto se inicio un proceso de evaluación sobre el mismo y se estableció un organigrama acorde a las condiciones organizacionales de la compañía. (Ver anexos). b) Descripción de los niveles jerárquicos La Jerarquía de la compañía salvo la Presidencia y la Gerencia esta dada entorno a procesos dentro de los cuales el tipo de cargo permite definir el grado de función, rol, responsabilidad y capacidad de toma de decisiones dentro de la compañía

Nivel Gerencial: Representa la máxima autoridad en la compañía y es quien aprueba, define o decide aspectos que el equipo de trabajo propone.

Nivel Ejecutivo Directivo: Esta integrado por profesionales que reportan a la Gerencia pero que a su vez están en capacidad de tomar decisiones en lo que respecta a su área.

- Dirección de gestión humana - Dirección de producción - Dirección de pos-cosecha - Departamento de ventas - Departamento Financiero

Nivel Administrativo Mandos Medios, está integrado por personal que brinda soporte y apoyo los procesos sin que necesariamente sean profesionales.

- Auxiliar de Gestión Humana - Auxiliar Contable - Auxiliar de Cartera - Secretaria Recepcionista - Mensajero - Supervisores

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Nivel Operativo En este nivel están los operarios de las diferentes áreas quienes efectúan el proceso de base y siguen procedimientos específicos.

- Operario de Cultivo - Operario de Pos cosecha - Operario de Mantenimiento - Operario de Fertilización y Aspersión c) Modificaciones importantes en la estructura de la Organización Luego de fundada la empresa en 1984 y de haber iniciado labores con 3 hectáreas y 20 personas, se han generado las siguientes modificaciones: En 1989 ampliación de las instalaciones en 2 hectáreas y 40 empleados. En el año de 1995 los procesos logísticos se trasladan de las oficinas de Bogotá a las instalaciones del cultivo y desde ese momento se unifica el área productiva y administrativa. Desde el año a 2005 hasta el 2008 la empresa inicia un proceso de crecimiento paulatino que implica 3.6 hectáreas y un promedio de 110 personas incluida la administración. Desde el año 2008 a la fecha este promedio en hectáreas como en personal se ha mantenido y no ha sufrido modificación significativa.

d) Contactos existentes para coordinar actividades Al Interior de la Compañía como a través del gremio se cuenta con organismos gubernamentales y ONG, que permiten aprovechar recursos, efectuar alianzas estratégicas, como Asocolflores, Ceniflores, SENA, EPS, Fondos de Pensiones, Cámara de Comercio y otras entidades. e) Descripción de Funciones de cada cargo Al respecto en una primera fase se aplico un formulario de campo que permitiera conocer el grado de conocimiento, aplicación y direccionamiento de los diferentes cargos, dado que en la compañía no se hallo información al respecto. La aplicación del formulario de campo permitió observar un primer acercamiento del deber ser de cada cargo desde la propia perspectiva de quien lo ejerce. En una segunda fase se efectuó un proceso comparativo de los cargos teniendo como referencia los elaborados en empresas del mismo sector y tipo de producto, evidenciándose algunas falencias relacionadas unas con los niveles de tecnología empleados que hacen que las funciones del cargo no sean aplicables y otras directamente con la razón de ser del cargo el cual en sus funciones se distorsiona debido a que no existe un direccionamiento claro y unos objetivos estratégicos específicos.

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Una tercera fase la constituyo la aproximación hacia el deber ser de cada cargo teniendo como premisa principal la evaluación de cargos similares en compañías del sector y la aplicabilidad en la práctica de los aspectos determinantes en la funcionabilidad del mismo, orientación al logro de resultados y disminución de reprocesos por desconocimiento en la competencia de la función. Una cuarta etapa surge del trabajo adelantado y mencionado anteriormente y que se establece como una de las sugerencias para aplicar a la compañía dentro del proceso organizacional que se pretende y consiste en efectuar la validación de las funciones por cargo con la alta Gerencia y cada Director de Área y sus correspondientes subordinados de manera que los objetivos trazados queden claros y las funciones permitan un mejor y optimo desempeño aportando en el desarrollo de las funciones de cada cargo y por ende en los procesos de cada área lo cual finalmente se evidenciara en los resultados de la compañía. A continuación se presenta la descripción de funciones de acuerdo con la fase tres.

Gerente General. Se constituye en la máxima autoridad en la toma de decisiones para cualquier nivel organizacional y tiene la responsabilidad de coordinar con el equipo directivo las acciones pertinentes a los diferentes procesos que afectan la compañía, goza de toda la autoridad sobre todo el personal, mediante los niveles jerárquicos establecidos en la misma.

Director de gestión humana Resumen del Cargo: Organizar, coordinar y direccionar el Dpto. de Gestión Humana, velar por el cumplimiento de las políticas de la compañía y los preceptos de ley en cuanto a la administración del recurso humano se refiere, así como en los aspectos de salud ocupacional y bienestar laboral. Finalidad del Cargo: Asegurar un excelente manejo del recurso humano, optimizar los recursos, transparencia en los procesos administrativos y un clima laboral ameno y de confortable acorde con las políticas internas y lineamiento de ley.

Director de producción Resumen del Cargo: Líder encargado de direccionar el manejo técnico de las plantas, planeación, proyección y control de la producción y el gasto, gestor de que la empresa sea eficiente y que siempre se encuentre en condiciones ideales, no solo de productividad si no de eficiencia orden y aseo.

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Finalidad del Cargo: Buscar eficiencia en los procesos productivos, mejorar la productividad, bajar el costo unitario con optima calidad, para así mejorar la utilidad del negocio.

Dirección de pos-cosecha Resumen del Cargo: Planear administrar y ejecutar el procesamiento de la flor para que se garantice el cumplimiento en cantidad y calidad de los compromisos adquiridos con nuestros clientes externos e internos a unos costos razonables que den margen de utilidad para la compañía. Apoyar y coordinar con el área de ventas la mejor oportunidad para el mercado de nuestra flor, esto se logra realizando cotizaciones, enviando muestras, optimizando transporte al aeropuerto y unidades de empaque. Finalidad del Cargo: Las flores de corte necesitan un proceso de transformación que le aporten un valor agregado como producto final manteniendo su calidad de producción, que se obtiene en el área de pos-cosecha con la clasificación, elaboración de BQTs, utilizar capuchones decorativos etc. Esta transformación se logra con optimización de la mano de obra intensiva y apoyada de procesos de hidratación, empaque, transporte y frío. La integración de las áreas de pos-cosecha y ventas es necesaria para un flujo continuo y adecuado de la información que lo que busca es generar relaciones comerciales rentables y duraderas.

Director de Mercadeo y Ventas Resumen del cargo: Consiste en el acercamiento directo con el cliente, junto con la elaboración de PPTO de Ventas y su ejecución, realizando procesos diarios de mercadeo, al igual que la elaboración de facturación, logística de despachos, elaboración de informes finales de indicadores; la tramitación de certificados, y toda la parte de tramitología de comercio exterior. Finalidad del Cargo: El cargo es un pilar fundamental en la organización, enfocado a la consecución y negociación con el cliente, acompañado de labores y procesos que aportan a la gestión del mismo, entre ellos la facturación, y logística de despachos.

Director Financiero

Contador Resumen del Cargo: Llevar la contabilidad de la organización. Emitir informes contables a socios y otras entidades. Determinar mediante operación la razonabilidad de los estados financieros. Analizar el interpretar cifras contables.

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Finalidad del Cargo: Organizar el sistema contable y financiero dando cumplimiento a las normas existentes para tal fin.

Jefe Mipe Mirfe Resumen del cargo MIRFE: Programación de los riegos, con el director de producción se hace la formula de fertilización pro riego y la supervisión de esta labor. Programar riegos con manguera y refuerzos en las zonas que tienen problemas de riego. Resumen del cargo MIPE: Encargado de la parte sanitaria del cultivo, empezando por la labor y la ejecución del monitoreo, programación con el director de producción de las aplicaciones y del aseguramiento de la labor de aspersión. Finalidad del Cargo MIRFE-MIPE: El cargo existe por la necesidad de que hubiese alguien con capacitación adecuada encargada de la parte sanitaria del cultivo, por asegurar todo lo que tiene que ver con el control químico a las plagas y enfermedades y también todo lo relacionado con la parte MIRFE, riegos y fertiriegos que se hacen en la empresa.

Jefe almacén

Resumen del cargo: Recepción de los diferentes insumos utilizados en la finca (maderas, plástico, fertilizantes etc.) Controlar los ingresos de insumos y realizar los despachos Finalidad del cargo: El cargo se creo con la finalidad de verificar que los productos recibidos se encuentren en buen estado, asegurar que sean entregados en las diferentes áreas.

Asistente gestión humana Resumen del cargo: Temas relacionados directamente con el personal, seguridad social, pago de nomina, novedades de ingres-retiro, certificados laborales Finalidad del cargo: Se creó porque es el enlace entre el empleador y la parte legal que debe cumplir para con el trabajador. El empleador basado en el código sustantivo del trabajo, reglamento interno, Decretos, normas que debe cumplir y brindar al trabajador una serie de beneficios derechos y deberes.

Auxiliar contable Resumen del Cargo: Radicación de facturas, causación, aplicación de impuestos, ingresos al Siigo, conciliaciones bancarias, informes de IVA, reintegros, ingresos a

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cartera, actualización de cartera, informes a seguro de exportación, cartera flor nacional.

Auxiliar de cartera Resumen del Cargo: Manejo de archivo de documentos e información, elaboración de certificados al proveedor, informe de diferencia en cambio, fotocopia de facturas, diligenciar formatos de actualización de datos, elaboración de cartas. Finalidad del cargo: El cargo de pasante de contabilidad es un cargo que es de práctica universitaria, se creo con la finalidad de poder realizar las prácticas contables, logrando con ella una mejor división del trabajo para óptimos resultados del área contable.

Supervisor Mipe Mirfe Resumen del Cargo: Supervisar MIPE y mantenimiento, revisar todo el tema de aspersiones, riesgos, preparación de mezclas, revisión de tutoraje, bordeos, manejo del taller de herramientas. MIPE: Iniciar la aspersión en el campo, recibir los productos del almacén (Químicos), Llenar las planillas control MIPE, preparar las mezclas de aplicación, aplicar bacterias en pozos, lavamanos, sanitarios (oficinas y vestideros). Finalidad del Cargo: El cargo se creó para apoyar al jefe MIPE. MIRFE en las preparaciones de mezclas, aspersiones o aplicaciones y todo lo relacionado con las labores de mantenimiento.

Supervisor Rosas I y Supervisor Rosas II Resumen del cargo: Dirigir a las personas en las labores, diligenciar formatos, controlar labores diarias, hacer evaluar flor en cultivo por variedades y hacer conteos de producción, hacer proyecciones. Controlar deschupones, Controlar el buen deshierbe, Hacer conteos, Hacer evaluaciones en cultivo, Llenar formatos, Recoger datos de pozos, Controlar el corte de flor, Controlar los desbotones, Controlar enmalles, Controlar el hormone, Controlar activaciones. Finalidad del cargo: El cargo existe para tener control del personal y sus labores por aéreas.

Supervisor Pos-cosecha Resumen del cargo: El cargo se trata de estar pendiente de la calidad en lo que elaboramos y que se cumplan con satisfacción, los programas requeridos.

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Finalidad del cargo: Para obtener resultados positivos en las labores que requieren de alguna supervisión, controlar que el producto tenga el resultado que se quiere

Auxiliar de pesaje

Resumen del cargo: Dosificar productos químicos, midiendo y pesando según dosis para que las aspersiones en cultivo sean adecuadas, esta función se realiza diariamente. Entregar materiales y productos para la sección de propagación, dosificando y preparando los materiales según la salida del almacén, para cumplir los requerimientos de esta sección, esta función se realiza diariamente. Entregar los fertilizantes del cultivo, con un previo conocimiento de la necesidad se procede a la entrega de elementos (nitrógeno, potasio, zinc, fósforo, etc.) para que las plantas estén bien nutridas, esta función se realiza diariamente.

Secretaria recepcionista Resumen del cargo: Es la persona encargada de recibir los visitantes que llegan a la oficina o la empresa por alguna causa o motivo. También es la persona encargada de manejar los records de citas de su jefe o patrón. Es la persona con quien un visitante conversa cuando llega a la oficina o cuando llama por teléfono. Esta debe procurar que el visitante se lleve una buena impresión a favor de las buenas relaciones públicas. Debe saber distinguir entre quienes les hacen perder el tiempo y quienes son realmente importantes para la compañía y/o empresa en que trabaja. Debe tener muy claro: - Manejo de la central telefónica. - La organización interna de la empresa - Las normas y reglas de la compañía - Los nombres de todo el personal incluyendo los de menor rango - Los números telefónicos de los clientes y relacionados de la compañía. - Las extensiones correspondientes a cada departamento de la compañía. Finalidad del cargo: Es la representante más importante de las relaciones públicas en una empresa u oficina, puesto que es responsable de los visitantes desde que entran hasta que salen de la misma. La forma en que el secretario-recepcionista trate a sus visitantes influye en la actitud de este hacia el patrono o hacia la empresa.

Auxiliar de mantenimiento Resumen del cargo : Coordinar con personal de la empresa o contratistas, las labores necesarias para mantener las instalaciones locativas y productivas en las

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mejores condiciones posibles de operación, mejorar las características técnicas de equipos con el fin de afectar positivamente la capacidad de funcionamiento de cada instalación o área de producción, capacitar al personal en la importancia de los actos y condiciones seguras de trabajo para mantener y mejorar la calidad en el desempeño y seguridad de la compañía. Finalidad del cargo: Mantener las condiciones locativas y productivas de la compañía dentro de los parámetros de seguridad y rentabilidad, optimizando recursos y disminuyendo costos.

Mensajería Resumen del cargo: Radicación de correspondencia en las diferentes entidades privadas y públicas, de todas las dependencias de la empresa. Finalidad del cargo: Mantener el control de la correspondencia que entra y sale de la empresa. f) Relaciones de Organización Aunque la empresa cuenta con unas instancias jerárquicas las relaciones existentes en la organización es directa y asequible 6.5 ANÁLISIS DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

6.5.1 Procedimientos Administrativos

La empresa a este respecto no cuenta con una elaboración amplia de procedimientos documentados, más bien existen y se conocen de manera verbal e informal en su mayoría aplicados a las diferentes labores, sin embargo en lo que respecta a políticas de la compañía y temas relacionados con Gestión Humana y Salud Ocupacional en el último año ha avanzado en la documentación de los mismos y se tienen documentados procesos de nivel 1 que corresponden al nivel legal.

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6.6 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE PERSONAL 6.6.1 Servicio de personal a) Actuación en la integración del personal Desde el inicio de la compañía la contratación de mano de obra se ha realizado directamente por la compañía tanto para cubrir vacantes de planta como de temporada. Los procesos de selección y contratación están a cargo del Departamento de Gestión Humana, quien coordina pruebas de habilidades, prueba de lectoescritura y entrevista de selección. b) Relaciones con la dirección, los mandos medios y los trabajadores La relación con la dirección, los mandos medios y trabajadores que existen en la empresa es directa y se tienen establecidos los conductos regulares a seguir, cumpliéndose instancias de acceso con el superior inmediato hasta llegar a la Gerencia de ser necesario. 6.6.2 Programa a) Programas relacionados con la capacitación de los ejecutivos, mandos

medios y trabajadores. Los programas de capacitación dirigidos a ejecutivos, mandos medios y trabajadores en su inicio se realizaban en la medida que se generaban necesidades u oportunidades de aprovechamiento de cursos o programas, en el ultimo año se planteo elaborar un cronograma acorde con los aspectos estratégicos que afectan el buen funcionamiento de la compañía. Así en el área técnica se definió implementar un proceso de capacitación en 3 niveles que permita a impactar el proceso productivo de la compañía. Se definió capacitar en Salud Ocupacional sobre aspectos de cumplimiento legal y definir planes de formación y desarrollo que redunden en un mejor nivel de mandos medios y operativos. Todo lo anterior se elaboró teniendo en cuenta Indicadores de Producción, Evaluaciones de Desempeño del Personal, Comité Socio Ambiental, Comité de Salud Ocupacional, Comité de Supervisores y Reuniones con el Equipo de Base.

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Para el año 2010 se proyectan cronogramas de capacitación y formación tendientes a afectar positivamente los resultados de la compañía y mejorar el nivel de los colaboradores de las diferentes áreas, basados en indicadores de gestión y resultados de la compañía. 6.6.3 Efectivos y movimientos de personal a) Clasificación del personal por categorías En la Compañía el personal esta distribuido en tres niveles:

Personal de Base, son todos aquellos que contribuyen directamente al proceso y efectúan principalmente actividades operativas.

Mandos Medios, son todos aquellos que, coordinan, controlan, dirigen o supervisan acciones y tienen cierto grado de injerencia e intervención para que los procesos propios del negocio fluyan

Personal Técnico y Administrativo y Directivo, son todos aquellos que apoyan directa e indirectamente a los dos niveles anteriores, toman decisiones y conducen la compañía de acuerdo con los lineamientos de la alta gerencia.

b) Formación del personal. Dentro del proceso de selección se establece como requisito mínimo 5º grado de instrucción educativa, sin embargo la Compañía ha efectuado procesos de formación y desarrollo los cuales han permitido nivelar en básica primaria y validar grados del bachillerato e inclusive terminar la secundaria. En lo que refiere a formación en las labores propias del proceso tanto el personal nuevo como antiguo es instruido por Directivos, Jefes y Mandos Medios a través de los programas técnicos que la compañía tiene. De igual manera la compañía ha establecido programas que permiten elevar el nivel de conocimiento a mandos medios y operativos a través de procesos de formación y alianzas con el SENA y ARP, desarrollándose cursos de formación en “Mejoramiento Continuo a través del Orden y el Aseo”; “Técnico en Administración del talento Humano” y “Manejo Seguro de Plaguicidas” c) Distribución según sueldos y salarios Un 86% devenga hasta un (1) Salario mínimo legal

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Un 7% devenga más de dos (2) Salarios mínimos legales Un 6% devenga más de cuatro (4) salarios mínimos legales Un 1% devenga más de quince (15) salarios mínimos legales d) Expansión o reducción de personal Referente a la planta de personal y teniendo en cuenta la crisis actual mundial y en especial la recesión económica de los Estados Unidos como principal cliente la empresa no tiene intensiones de modificar la planta de personal, busca mantenerse dentro del mercado y sobreponerse a la situación que esta enfrentando el sector floricultor debido a las constantes fluctuaciones del dólar lo cual afecta negativamente el sector. 6.6.4 Relaciones laborales a) Aplicación de disposiciones gubernamentales referente a la administración

de personal Cumple con las disposiciones gubernamentales como ser: Aguinaldo, vacaciones, aportes laborales y patronales, seguro medico, etc. b) Existencia de reglamentos internos de trabajo La empresa cuenta con Reglamento interno de trabajo debidamente actualizado en el año 2007, en el cual, incorporo la ley 1010 de 2006 sobre acoso laboral, así mismo cuenta con el Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial y el correspondiente permiso para laborar horas extras. Dentro del proceso de Inducción de la compañía se brinda al ingreso del nuevo trabajador información sobre: Ubicación, Historia de la compañía, Producto, Clientes, Valores, Filosofía de Trabajo, Organigrama, Normas y reglamentos, Tipo de Contratación, seguridad Social,, aportes de seguridad Social, Dotación, Vacaciones, Primas, Cesantías, Interés de Cesantías, Horario de Trabajo, pago de Horas Extras, Forma de Pago, Permisos, Retardos, Ausencias, Manejo de Faltas Laborales, Evaluación de Desempeño, servicios y Beneficios, Normatividad en Salud Ocupacional, Comités y Equipos de Trabajo, los cuales se dan a conocer al ingreso de los trabajadores. Se tiene previsto para el 2010 programar re-inducción para el personal antiguo, como una estrategia para generar cultura de conocimiento en la compañía.

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6.7 SISTEMA DE INFORMACIÓN C.I. Inversiones Almer Ltda., no cuenta con un sistema de información eficiente. El sistema que posee no es computarizado, aunque cuenta con un moderno equipo de computadoras. El personal de la misma destina gran cantidad de su tiempo para generar, redactar y recolectar la información en forma manual por lo tanto la información no siempre se presenta oportunamente por las razones antes mencionadas. El sistema no se encuentra integrado; vale decir que no todos los sectores emiten todas las salidas necesarias, ni tampoco recibe eficientemente las entradas que precisan para efectuar un trabajo eficiente y oportuno. La empresa tiene una gran debilidad en la sistematización de la información, sin embargo, las diferentes áreas generan indicadores de desempeño que permiten evidenciar el estado de la compañía, siendo esta en muchas ocasiones tardía y poco confiable dado la manualidad con que se elaboran los informes, no hay sistemas de gestión ni se ha entrado en procesos de calidad o certificación. 6.8 ANALISIS DOFA Tabla 1. DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Calidad en el producto 2. Infraestructura propia y adecuada 3. Reconocimiento, prestigio por la

responsabilidad y seriedad con sus clientes

4. Cuenta con personal estable y de amplia experiencia en los procesos básicos especialmente

5. Dispone de recurso humano asequible y colaborador

1. No cuenta con el recurso humano apropiado que gestione las ventas a nivel local y en el exterior.

2. Carece de gestión publicitaria 3. No ha involucrado las diferentes áreas en

la elaboración del plan, objetivos estratégicos, misión y visión de la compañía.

4. No cuenta con un manual de funciones 5. El sistema informático que maneja para el

procesamiento de la información no es el más adecuado, generando re procesos y duplicidad de funciones

6. No posee tecnología de punta 7. No se cuenta con un nivel jerárquico de

tiempo completo que direccione y guie el norte de la compañía

8. No cuenta con informes anuales de gestión y planes de acción de las áreas estratégicas de la compañía

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OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Capacidad de implementar mejoras en el proceso de producción.

2. Migrar a otros mercados y expandir su producto.

3. Modificar el sistema de direccionamiento de la compañía.

4. Incursionar en la planeación estratégica 5. Implementar sistemas de calidad.

1. Heladas y fenómenos como el de el niño. 2. La revaluación del peso frente al dólar

6.9 EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

De acuerdo con la cadena de valor de Porter, el gerente de C.I. Inversiones Almer Ltda., debe:

Construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

- Evaluar que tan bien esta la empresa desarrollando sus actividades. - Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. - Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema

de valor de su sector industrial. - Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor. Por lo tanto, debe ser claro para el gerente de C.I. Inversiones Almer Ltda., que las cadenas de valor de otras empresas de su sector, dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

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6.10 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO 6.10.1 Filosofía empresarial La formulación de su visión, misión y objetivos estratégicos son incipientes y no se evidencia hallan sido elaboradas de manera conjunta sino como resultado de la iniciativa propia de uno o alguno de los directivos, por lo tanto no ha sido aterrizada a la realidad de la compañía. 6.10.2 Actividad de la empresa Se dedica a la producción, distribución y comercialización, tanto en el interior como en el exterior de productos agroindustriales en la especialidad de la floricultura de rosas. 6.10.3 Organización y estructura No se evidencia una estructura organizacional definida formalmente. Es importante destacar, que de acuerdo con las encuestas que se llevaron a cabo con todo el personal de la empresa, se encontró desequilibrio en las cargas de trabajo y dualidad de funciones alrededor de los procesos propios de la empresa. Las funciones por cargo no están bien definidas, son repetitivas y poco claras, por lo que se requiere establecer el manual de funciones. 6.10.4 Procedimiento administrativo La compañía se encuentra incursionando en este proceso y parte de ello se puede corroborar en la aplicación de formulario de campo, generación de de responsabilidades y propuesta de formalizar los procedimientos administrativos. 6.10.5 Sistema de personal La empresa cuenta con:

Un reglamento interno actualizado en el 2007

Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial

Permiso para Laborar Horas Extras

Procedimientos disciplinarios

Políticas escritas

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Estándar de Selección y Contratación

Estándar de descargos y manejo de faltas laborales

Procedimientos de Salud ocupacional

Cronogramas de capacitación y formación 6.10.6 Sistema de información Cuenta con sistema de información deficiente, sin embargo existen indicadores que se generan de manera combinada entre lo tecnológico y lo manual. 6.10.7 Capacidad instalada

Físicamente la planta posee un área de producción de rosas de 8.61 hectáreas bajo invernadero, una bodega dividida en dos secciones: una cuarta parte destinada para el Departamento de Compras y/o almacenamiento de materiales y suministros y tres cuartas partes destinadas para la pos-cosecha y cuartos fríos que a su vez son utilizados como bodega de la flor cortada y almacenada. Cuenta además con una cabaña para las oficinas de carácter administrativo y contable, un área independiente para el Departamento de Recursos Humanos, casino y vestier para damas y caballeros.

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7. FORMULACIÓN DE LAS POLITICAS DE MEJORAMIENTO La planeación estratégica hace parte de un proceso administrativo que pretende realizar un análisis entre los objetivos y metas que busca la empresa y la situación actual de la organización teniendo en cuenta los recursos, posibilidades y comportamiento, con el fin de visualizar acciones futuras y alcanzar satisfactoriamente lo propuesto. La Planeación Estratégica es un proceso que puede pensarse a corto, mediano y largo plazo, dependiendo del tipo de empresa y el objetivo general de la organización. Para poder realizar una planeación que tenga un buen desarrollo y se puedan controlar los altibajos que se presenten, los gerentes o directores deben tener claro cuál es su razón de ser (misión), a dónde quieren llegar (visión) y sobre que bases se sustentan cada una de sus acciones (filosofía y cultura organizacional). El desarrollo de este tema debe ser ambicioso, porque la planeación estratégica hace que una organización sea proactiva o no. Teniendo en cuenta los aspectos antes mencionados, le corresponde al gerente general proceder a formular y establecer los siguientes puntos fundamentales que debe tener toda organización, cualquiera sea su objeto social o sector productivo. 7.1 ESTABLECER LA VISIÓN EN C.I. INVERSIONES ALMER LTDA La importancia de la visión radica en que es una fuente de proyección de la compañía, basada en un diagnóstico especifico de las diferentes áreas y relacionada con en el análisis DOFA, es la que define en el tiempo los cambios que se quieren obtener y pone en marcha a los diferentes lideres de proceso para el logro de la misma, de igual manera implica a todos los niveles de la compañía para su cumplimiento. Un aspecto importante en el logro de la visión es definir el tiempo en el que se quieren evidenciar los resultados, hay visiones que varían según el tiempo en que se quieren ver resultados (1, 3, 5, 7, 10 o más años) ello depende del grado de desarrollo y madurez de la compañía y la viabilidad de recursos con que cuente la compañía. La visión debe convertirse en el punto de inspiración para quienes forman parte de la compañía, es un reto a alcanzar, representa la esencia que guía la iniciativa, promueve el trabajo en equipo por objetivos comunes y en la misma dirección. Las ventajas que tiene el establecer una visión son:

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Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

Incentiva el compromiso desde la alta Gerencia hasta el nuevo trabajador que se ha incorporado a la empresa, motivando a que se realicen acciones conforme a lo que indica la visión.

Fortalece el sentimiento de pertenencia e invoca al logro de los resultados conjuntos.

7.2 ESTABLECER LA MISIÓN EN C.I. INVERSIONES ALMER LTDA En la declaración de misión se resume la razón de ser, metas y valores de una empresa u organización. Las declaraciones de la misión responden a varios propósitos. En el fondo son la forma por la cual la gerencia unifica el sentido de la organización, más allá de los Estados Financieros. Por lo anterior, es necesario que la Gerencia de C.I. Inversiones Almer Ltda. Genere conjuntamente con su equipo de trabajo la misión de su empresa, la divulgue y socialice, lo cual le permitirá incursionar en una cultura de trabajo como equipo y con conocimiento del direccionamiento que se quiere de la misma. 7.3 ESTABLECER LOS OBJETIVOS DE C.I. INVERSIONES ALMER LTDA Constituye este un aspecto de alta relevancia puesto que permite identificar el norte hacia donde se pretende direccionar la compañía, por ello la construcción de los mismos reviste un trabajo serio y cuidadoso dado que de ello depende la puesta en marcha de los mismos. Teniendo en cuenta lo anterior se sugiere lo siguiente en el uso de objetivos:

Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para generar objetivos específicos. Los objetivos generales por si solos pueden generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.

Se recomienda generar objetivos para la empresa de manera general, para cada división, área y/o equipo de trabajo y llegar hasta llegar al nivel de los

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objetivos por cargo, los cuales deben estar formulados en función de los objetivos de la empresa.

Los objetivos no deben ser estáticos, deben ser lo suficientemente flexibles como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno.

Se deben establecer en términos de las prioridades, cumpliendo con el orden de importancia o urgencia evidenciado.

Finalmente los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa y es importante mantenerlos presentes en el tiempo, independientemente de las modificaciones que estos sufran.

7.4 ESTABLECER LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE C.I.

INVERSIONES ALMER LTDA A continuación se presenta una propuesta, enfocada a este tipo de organizaciones la cual indica orden jerárquico y funciones de cada uno de sus empleados.

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8. DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE

C.I INVERSIONES ALMER LTDA – PROPUESTA 8.1 OBJETIVOS

8.1.1 General

Establecer una representación esquemática de la estructura formal de C.I. Inversiones Almer Ltda., con el fin de indicar la organización jerárquica y funcional de la empresa. 8.1.2 Específicos

a) Articular las distintas actividades de la empresa.

b) Delimitar los distintos cargos de trabajo y posiciones dentro de la

organización

c) Establecer formalmente los canales de comunicación interna de la compañía.

d) Establecer una visión a corto plazo de la empresa. 8.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE C.I. INVERSIONES ALMER LTDA.

PROPUESTA

Al ser la cadena de valor una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva, también desempeña un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadeo, producción etc., Porter establece que la lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento; al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.

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Con la separación de las unidades organizacionales surge la necesidad de coordinarlas o integrarlas, así los mecanismos integradores deben establecerse para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo. 8.2.1 Junta de Socios19 Las sociedades de responsabilidad limitada no tienen la obligación de conformar una junta directiva. En este tipo de sociedades la administración le corresponde a la junta de socios. La legislación comercial colombiana no consideró la figura de la junta directiva de las sociedades de responsabilidad limitada, debió quizás a que estas sociedades están conformadas por pocos socios y resultaría en muchos casos imposible nombrar una junta directiva pro escasez de personas. Es normal que una sociedad limitada esté conformada por dos o tres socios que además son familia, por lo que resulta imposible elegir una junta directiva. Sin embargo, si la sociedad limitada opta por estatutos constituir una junta directiva, podrá hacerlo en cuanto la ley no lo prohíbe, y tal caso deberá ajustarse a lo contemplado por el código de comercio en los artículos 197 y 198 del código de comercio. Por lo anterior, la estructura de C.I. Inversiones Almer Ltda..., parte de la junta de socios quien es el máximo órgano de administración de la sociedad, al cual le corresponde la toma de decisiones determinantes para el óptimo funcionamiento de la compañía a excepción de las que expresamente corresponden por Ley o por Estatutos al Gerente General. La Junta de Socios está compuesta por dos (2) miembros o accionistas quienes nombran al Representante Legal quien es el Gerente, su suplente y al revisor fiscal, quienes a su vez reportan a la Junta de Socios 8.2.2 Organización en línea y Staff20 Prototipo de organización que pretende aprovechar los aspectos más positivos de las organizaciones lineal y funcional. En ella, el director general dispone de un grupo de especialistas o asesores -el staff o estado mayor- que no tienen ninguna autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos, mandos intermedios o

19

´SENADO DE LA REPÚBLICA. Código de Comercio. Disponible en línea <http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/inversion/CodigodeComercio.pdf>

20 ECONOMIA 48. Organización en línea y Staff. Disponible en línea <http://www.economia48.com/spa/d/organizacion-en-linea-y-staff/organizacion-en-linea-y-staff.htm>

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empleados. La labor del staff o estado mayor es netamente asesora o de apoyo técnico y la de dar respuesta a los problemas que para su estudio se le sometan. El staff del presidente o director general consta generalmente de un mayor número de técnicos de formación más general y heterogénea (staff general). Para C.I. Inversiones Almer Ltda., es importante tener este tipo de organización, por cuanto no requiere incorporar estos profesionales en la planta de personal, sino contratarlos a base de contratos de prestación de servicios profesionales, para lo cual, solamente le servirán como asesores para eventualidades o consultas esporádicas que hará el gerente general a cada uno de ellos, de acuerdo con su especialidad. Por lo anterior, y de acuerdo con la información suministrada por C.I. Inversiones Almer Ltda., la empresa cuenta con tres asesores, los cuales se detallan a continuación: a) Asesor Técnico: Se refiere a la prestación de servicios profesionales en las

áreas de: manejo de plantas, fertilización, aspersión, infraestructura y procedimientos requeridos para una excelente productividad y calidad del producto

b) Asesor en salud ocupacional: Se refiere a la prestación de servicios de

promoción y prevención de riesgos profesionales, accidentes de trabajo y salud ocupacional, prevención y control de emergencias.

c) Revisor Fiscal: Es ejercida en cabeza de un profesional de la Contaduría

capaz de dar Fe Pública sobre la razonabilidad de los estados financieros, validar informes con destino a las entidades gubernamentales y juzgar sobre los actos de los administradores21.

Figura 1. Organización en línea y staff.

21

UNICAUCA. Concepto de Revisoría Fiscal. Disponible en línea <fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse16.html>

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8.2.3 Departamento Financiero22 La función financiera de los responsables de este departamento está íntimamente relacionada con la economía y la contabilidad, es necesaria para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia. En empresas pequeñas la función financiera la lleva a cabo normalmente el departamento de contabilidad, como actualmente sucede con C.I. Inversiones Almer Ltda., pero a medida que la empresa va creciendo, la importancia de la función financiera da por resultado normalmente la creación de un departamento financiero separado; una unidad autónoma vinculada directamente al presidente de la compañía, a través de un administrador financiero o el contador como es el caso de C.I. Inversiones Almer Ltda. Frente a la toma de decisiones, las obligaciones del funcionario financiero de una empresa difieren de las del contador en que este último presta la mayor parte de su atención a la compilación y presentación de datos financieros, el funcionario financiero evalúa los informes del contador, produce datos adicionales y toma decisiones basado en su análisis, pero para el caso que nos ocupa se dejará al Contador de C.I. Inversiones Almer Ltda., como responsable de ésta área, pues la empresa no cuenta con recursos necesarios para incorporar a la planta de personal un funcionario financiero.

Con el propósito de no desestabilizar la organización y mucho menos sugerir la contratación de más personal, la propuesta que hacemos es con base en los empleados actuales que tiene C.I. Inversiones Almer Ltda. Por lo anterior se propone para esta área los cargos, como aparece en la tabla 2, que fácilmente pueden ser desempeñados por personal que actualmente cumplen con estas funciones. Tabla 2. Planta de Personal Departamento Financiero.

Planta de Personal Departamento Financiero

No Cargo

1 Jefe Departamento Financiero

1 Auxiliar contable

1 Jefe de Almacén

3 Total

22

GESTIOPOLIS. La función financiera: base de una nueva perspectiva empresarial. Disponible en línea <http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/25/ffbnpe.htm >

61

Figura 2. Planta de Personal Departamento Financiero.

8.2.4 Departamento de Producción El departamento de Producción es el encargado de proporcionar un producto de alta calidad, con el fin de hacer posible la distribución y venta de la flor. Por tal motivo, se requiere de personal calificado. El área de producción puede considerarse como el corazón de la misma, y si la actividad de esta sección se interrumpiese, toda la empresa dejaría de ser productiva. Es en el departamento de producción donde se solicita y controla el material del que se va a trabajar, se determina la secuencia de las operaciones, las inspecciones y los métodos, se piden los insumos, se asignan tiempos, se programa, se distribuye y se lleva el control del trabajo y se logra la satisfacción del cliente. La instrucción en este campo revela como se realiza la producción, como se lleva a cabo, como se ejecuta y cuanto tiempo toma hacerla. Básicamente el área que tiene una organización bien definida es el departamento de producción, el cual esta integrado por un equipo humano altamente especializado para asesorar y orientar al Gerente General sobre el tema de siembra, producción, recolección de la flor y almacenamiento del producto final. Por tal razón, se hará solamente algunos ajustes en esta área. La importancia de la programación y control de la producción, radica en que debe de existir una perfecta coordinación para que el producto que se esta elaborando fluya sin interrupciones hacia su embarque. El control de la producción tiene el doble propósito de dirigir le ejecución de las actividades planeadas previamente y de vigilar su desarrollo para descubrir y corregir las irregularidades. El control de la cantidad se concentra en la obtención de la producción deseada dentro de los límites de la fecha de entrega prometida. Por lo anterior, el área de producción quedará constituida por la siguiente planta de personal:

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Tabla 3. Planta de Personal Departamento de Producción.

Planta de Personal Departamento de Producción

No Cargo

1 Director de Producción

2 Supervisores de Rosas

1 Supervisor MIPE – MIRFE

1 Supervisor de Mantenimiento

62 Operarios

67 Total

Figura 3. Planta de Personal Departamento de Producción.

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8.2.5 Departamento de Mercadeo El departamento de mercadeo es el Análisis de un Mercado y sus necesidades, la determinación del Producto adecuado, sus Características y Precio, la Selección de un Segmento dentro del mismo, y como comunicar nuestro Mensaje y la logística de la Distribución del producto, son parte del arte conocido como Comercialización, Mercadeo o Marketing. El gran reto que tiene hoy en día el mercadeo es conseguir que el cliente interno y externo se sienta satisfecho y con sus necesidades cubiertas. El departamento de mercadeo de acuerdo con las necesidades del servicio requiere en su planta de personal los siguientes cargos: Tabla 4. Planta de Personal Departamento de Mercadeo y Ventas.

Departamento de Mercadeo y Ventas

No Cargo

1 Director de Ventas y Mercadeo

1 Jefe de Pos-cosecha

1 Supervisor de Pos-cosecha

26 Operarios de Pos-cosecha

1 Ejecutivo de Ventas

30 Total

Figura 4. Planta de Personal Departamento de Mercadeo y Ventas.

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8.2.6 Departamento de Gestión Humana23 El departamento de gestión humanan cumple un conjunto de procesos o funciones necesarios para coordinar el recurso humano de la empresa, las cuales corresponden a las siguientes: a) Función económica: Relacionada con salarios, incentivos y prestaciones

sociales. b) Función dinámica: Enganche, contratos, adaptación y evaluación de

desempeño. c) Función formativa: Capacitación y desarrollo de personal. d) Función sanitaria: Exámenes médicos pre-ocupacionales u ocupacionales. e) Función normativa: Reglamentos y políticas de manejo de personal. f) Función de bienestar: Transporte, casino, recreación y deportes, entre

otros. La gestión del talento humano significa conquistar y mantener personas dentro de la organización que trabajen y den lo máximo de sí mismos con actitud positiva y favorable para lograr los objetivos y metas de la empresa. Para cumplir con lo anterior en C.I. Inversiones Almer Ltda., se requiere de la siguiente planta de personal: Tabla 5. Planta de Personal Departamento de Gestión Humana.

Planta de Personal Departamento de Gestión Humana

No Cargo

1 Jefe Departamento Gestión Humana

1 Asistente de Gestión Humana

1 Mensajero

4 Total

23

ENCOLOMBIA. Funciones de los Recursos Humanos, Disponible en línea <http://www.encolombia.com/economia/RecursosHumanos/Funcionesdelosrecursoshumano.htm>

65

Figura 5. Departamento de Personal Departamento Gestión Humana.

Tabla 6. Planta de Personal C.I. Inversiones Almer Ltda.

Planta de Personal C.I. Inversiones Almer Ltda.

No Cargo

1 Gerente

1 Subgerente

3 Departamento Financiero

5 Departamento de Producción

88 Operarios Producción, Poscosecha. MIPE, MIRFE y Mantenimiento

4 Departamento de Ventas y Mercadeo

3 Departamento de Gestión Humana

105 Total

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8.3 DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESQUEMÁTICA (ORGANIGRAMA)

De acuerdo con el tamaño y actividad de C.I. Inversiones Almer Ltda., consideramos de vital importancia tomar como estructura organizacional la departamentalización por funciones, teniendo en cuenta que: a) En la organización por funciones reúne, en un departamento, a todos los

que se dedican a una actividad o a varias relacionadas. b) Facilita mucho la supervisión, pues cada área funcional, departamentos o

divisiones sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades.

c) Además, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan.

d) Se facilita la Autoridad de línea por cuanto son los responsables directos de la realización de los objetivos.

Fundamentamos esta propuesta, con base en los siguientes principios: toda organización debe tener en cuenta, para facilitar la dirección, coordinación y control de la empresa un sistema de roles que determine los cargos y responsabilidades que deben cumplir sus miembros para trabajar en equipo de forma óptima, de tal manera que puedan cumplir con las metas de la compañía24. a) Principio de autoridad y jerarquía. Se fundamenta en la existencia de

diferentes niveles de autoridad en la empresa, ordenados por jerarquías según el grado de responsabilidad y control.

b) Principio de unidad de dirección. Exige una dirección única encargada de

definir los objetivos generales y la estrategia de la empresa, por ejemplo, el gerente general.

c) Principio de departamentalización. Consiste en la agrupación de tareas y

funciones en áreas funcionales, departamentos o divisiones que coordinen las diferentes relaciones de la empresa.

d) Principio de comunicación. La comunicación debe ser descendente (de

superior a subordinado), horizontal (de jefe a jefe o de empleado a empleado) y ascendente (de subordinado a superior).

24

BOGOTÁ EMPRENDE. Planifica el talento humano al crear tu empresa. Disponible en línea <http://www.bogotaemprende.com/documentos/3549_30_03_10_1doc_talentohumano.pdf>

67

La importancia de que se implemente esta estructura en C.I. Inversiones Almer Ltda., radica en que le permite a la empresa dar organización y control, establecer estrategias, distribuir responsabilidades, definir los deberes y actividades de cada persona y fijar líneas de autoridad y subordinación. Adicionalmente, C.I. Inversiones Almer Ltda., organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organización son: a) Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organización. b) El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,

incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal mucho más calificado.

c) Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo. d) Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a su vez ser suprimidos.

Figura 6. Organigrama.

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8.4 RAZONES POR LAS CUALES NO SE TOMO EN CUENTA OTRO TIPO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

8.4.1 La organización producto/mercado25 Con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente. La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, tienen una estructura de organización por producto o mercado. En algún punto de la existencia de una organización el puro tamaño y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos. De acuerdo con lo anterior, imposible proponer este tipo de estructura para C.I. Inversiones Almer Ltda., pues solamente se cuenta con un solo producto que son las rosas. 8.4.2 División por clientes La organización por divisiones ofrece varias ventajas. Dado que todas las actividades, habilidades y experiencia requeridas para producir y comercializar productos específicos se agrupan en un lugar, bajo un solo mando, la tarea entera se puede coordinar con mayor facilidad, así como mantener un elevado desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas, por que las decisiones tomadas a nivel de división están más cerca del campo de acción. Al mismo tiempo, el peso que cargaría la administración central es menor, porque los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar. Sin embargo, lo más importante es que la responsabilidad está clara. El desempeño de la administración divisional se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. Teniendo en cuenta este tipo de estructura, no encaja en C.I. Inversiones Almer Ltda., en razón a que en ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios

25

UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA. Estructura Organizacional. Disponible en línea <148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm.Estrucutra organizacional>

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minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. 8.4.2 La estructura matricial En ocasiones llamada "sistema de mando múltiple", es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseño, al mismo tiempo que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para afirmar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo. C.I. Inversiones Almer Ltda., no es apta para desarrollar este tipo de organización, pues no cumple con las siguientes condiciones: a) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

b) Se necesita contar con buen capital.

c) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y

proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

8.5 MANUAL DE FUNCIONES

Una vez determinada la Estructura organizacional de C.I. Inversiones Almer Ltda., el paso siguiente es establecer el Manual de Funciones de la empresa. 8.5.1 Pasos que se tuvieron en cuenta para la elaboración del manual de

funciones de C.I. Inversiones Almer Ltda. a) Se preparo un formulario de campo, el cual fue entregado a todos y cada

uno de los empleados de C.I. Inversiones Almer Ltda., con el fin de que fuese diligenciado por cada uno de ellos.

71

b) Una vez se recibieron los formularios diligenciados totalmente, se procedió a tabular la información.

c) Se establecieron las áreas de trabajo, documentos, personas y mecanismos

de información de donde se pudieron obtener los datos de la investigación. d) Se procedió a entrevistar al personal del nivel directivo que maneja

información valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos e información suministrada responde a la realidad.

e) Se procedió a entrevistar el personal operativo cuyas opiniones y

comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relación con otros puntos de vista.

f) Teniendo en cuenta que la cadena de valor es una herramienta el cual nos

sirve para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito es que en las actividades realizadas dentro de C.I. Inversiones Almer Ltda., puedan aportarle a un buen mejoramiento y la ventaja competitiva potencial.

Con el desarrollo del manual aprendimos el como se maneja y las mejoras que se pueden hacer dentro de una empresa con el fin de analizar cada proceso que se lleva para ver los errores dentro de la misma y el no solo mejorarla sino que siempre este en constante cambio y nunca dejarla que decaiga en cualquier proceso para dar un mejor servicio y con calidad.

72

9. CONCLUSIONES

La empresa requiere el establecimiento de una planeación estratégica, evento que le permitirá implementar cambios profundos en pro de una cultura interna de organización y una proyección solida ante el continuo cambiar de los tiempos. Lo anterior incidirá en una mayor eficiencia institucional fundamentada en la racionalización en la toma de decisiones mediante una filosofía de gestión. Aunque CI inversiones Almer no es una compañía que este colapsando, si es claro que requiere mantenerse y proyectarse de acuerdo a las condiciones del mercado y la situación actual del sector por ello , debe hacer un alto, redefinir sus estrategias, recargar baterías y enfilarse hacia un reto que le permitirá ser mas competitiva y sostenible, pues hasta ahora se ha movido en la informalidad, en lo que respecta a su estructura organizativa, si lograra dar este paso su gestión le permitiría una mayor proyección menos riesgos y grandes posibilidades de permanencia en el mercado, puesto que de la cultura organizacional depende los factores de éxito. La estructura organizacional propuesta es la base para que la organización ejerza un liderazgo en el proceso de formalización administrativa, en la presente formulación se atendieron las recomendaciones de la empresa, del tal forma que el resultado visible en el organigrama es realizado con base a su asesoramiento. Durante el desarrollo del trabajo de campo (Desarrollo del formulario de campo) notamos el compromiso de las directivas en pro de mejorar la condición administrativa de la empresa, igualmente se nota el compromiso de los colaboradores en el bienestar de la compañía, es indudable que C.I. Inversiones Almer cuenta con todo el recurso humano para continuar con el desarrollo de su función empresarial, denotar y contextualizar las tareas, roles y procesos permitirá evitar el continuo reproceso, situación que se presentaba en diferentes departamentos de la empresa que no contaban con las suficientes herramientas de comunicación horizontal.

73

10. RECOMENDACIONES

a) Determinar, aplicar y difundir los niveles jerárquicos de la organización. b) Formalizar una política administrativa concreta y visible. c) Implementar la estructura organizacional propuesta en el presente proyecto

de grado. d) Incursionar en el planteamiento, aprobación, socialización, divulgación e

implementación del plan estratégico de la compañía, con el fin de generar una cultura organizacional que le permita proyectarse, mantenerse y ser sostenible en el tiempo.

e) Construir con el análisis DOFA un plan de acción que proyecte a la

compañía, retomando las fortalezas y oportunidades con que cuenta y minimizando el impacto de las debilidades y amenazas.

f) Implementar la fase cuatro del manual de funciones, lo cual permitirá

establecer objetivos, metas y retos por departamentos e inclusive por áreas o personas.

g) Implementar una herramienta informática, que agilice procesos, optimice recursos disminuya gastos y permita mejores resultados.

h) Incursionar en sistemas de calidad, como una oportunidad de estandarizar,

desarrollar y asegurar procesos que permitan optimizar los recursos.

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BIBLIOGRAFIA

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CRECENEGOCIOS. Los objetivos de una empresa. Disponible en Línea <http://www.crecenegocios.com/los-objetivos-de-una-empresa/> ECONOMIA 48. Organización en línea y Staff. Disponible en línea <http://www.economia48.com/spa/d/organizacion-en-linea-y-staff/organizacion-en-linea-y-staff.htm> ENCOLOMBIA. Funciones de los Recursos Humanos, Disponible en línea <http://www.encolombia.com/economia/RecursosHumanos/Funcionesdelosrecursoshumano.htm > GESTIOPOLIS. La estructura organizacional. Disponible en línea <http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm> GESTIOPOLIS. La función financiera: base de una nueva perspectiva empresarial. Disponible en línea < http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/25/ffbnpe.htm > GESTIOPOLIS. Requisitos para implantar una estructura matricial. Disponible en línea <http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estructura-matricial-para-administracion.htm> KOONTS, Harold & WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global, 11ª. Edición. México: McGraw Hill, 1998. MORALES, Gustavo. Benchmarking. Disponible en línea <http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml>

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ANEXOS

ANEXO A FORMULARIO DE CAMPO "C.I. INVERSIONES ALMER LTDA"

Al momento de responder este formulario por favor sea sincero, y responda

detalladamente todas las preguntas. No importa si se equivoca, tache y escriba al lado.

I. Cargo actual: Escriba el cargo que desempeña actualmente

Cargo propuesto: ( Por favor no llene este espacio)

Ubicación organizacional: Escriba las áreas o departamentos a las cuales pertenece este cargo en forma ascendente.

(Llene estos espacios SOLO si esta seguro de la respuesta.)

Cargo de su jefe inmediato:

Número de personas que desempeñan el mismo cargo: Escriba el número de personas que tienen el mismo cargo que usted. Si no esta seguro del número por favor no responda

Fecha de actualización :

Elaborado por :

II. Resumen del cargo (5 renglones máximo): Escriba una breve descripción de

su cargo, es decir de que se trata

III. Finalidad del cargo (Razón de ser): Escriba por que existe su cargo y para

que se creo su cargo en la organización.

77

IV. Descripción de funciones: A continuación realice una descripción detallada

de cada una de las funciones que usted realiza en la empresa. Procure que

sean 10 funciones, cada una de 2 renglones máximo. Es necesario que las

funciones que va a escribir respondan a las preguntas. No olvide escribir la

periodicidad de cada función, es decir cada cuanto tiempo la realiza.

Empiece la descripción de las funciones con verbos que terminen en ar, er o ir.

Por ejemplo: controlar que el riego de las flores se haga adecuadamente.

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

78

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

79

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

¿Qué hace?

Función

¿Cómo?

Periodicidad

Tipo de

Función

(No llenar)

¿Para qué?

V. *Factores de habilidad

1. Nivel de educación

¿Cuál es el nivel de estudio necesario para desempeñar este cargo?

Bachiller _____

Técnico _____

Estudios Universitarios 1 - 5 Semestres Carrera_______________

Estudios Universitarios 6 - 10 Semestres Carrera_______________

Tecnólogo _____

Profesional Carrera___________________

Especialización Cuál ___________________

Idioma ¿Se necesita algún idioma en el cargo? Si__ No __ ¿Cuál?__________

¿Para que se necesita este idioma en el cargo?

Cursos complementarios ¿Cuáles cursos se necesitan para desempeñar este cargo?

80

2. Complejidad

Nivel de dificultad ¿Cuál de las funciones que usted desarrolla es la más compleja y por

qué? (SOLO una función)

Nivel de variedad

¿En qué casos las funciones son repetitivas o rutinarias? (Repetitivas se refiere a si se

realizan diariamente, semanalmente, etc.).

¿En qué casos las funciones son variadas o esporádicas? (se realizan ocasionalmente).

3. Experiencia Laboral

Cuánta experiencia en años se necesita para este cargo en estos aspectos

Número de años dentro de la empresa: ______

Número de años fuera de la empresa: ______

A nivel interno (dentro de la empresa) que cargos se debe haber desempeñado

para llegar a este cargo:

A nivel externo (fuera de la empresa) en que áreas se debe haber desempeñado para

llegar a este cargo:

¿Cuánto tiempo de entrenamiento en semanas se requiere para realizar este cargo?

4. Iniciativa y toma de decisiones

¿Qué documentos o manuales debe consultar para la realización de sus funciones?

¿En que tipo de situaciones debe seguir instrucciones de su jefe?

81

¿En que tipo de situaciones debe tomar decisiones sin consultar con su jefe? (Describa la

situación).

¿En qué casos debe consultar con su jefe para tomar decisiones?

¿Cuál sería el impacto de una mala decisión?

Factores de responsabilidad

1. Responsabilidad directa por bienes y valores

Su cargo le exige responder por los siguientes bienes. Escríbalos

¿Cuáles son las consecuencias del mal manejo de los bienes por los que su cargo

responde tanto para la empresa, como para el cargo?

Consecuencias para la empresa Consecuencias para el cargo

Su cargo le exige responder por los siguientes valores de dinero (efectivo, bonos, títulos,

etc.). Escríbalos.

2. Responsabilidad por supervisión

¿Tiene personas a cargo? ¿Cuántas? _____

¿Cuáles son los cargos de las personas que supervisa?

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¿En que consiste la supervisión?

3. Responsabilidad por información

¿Cuáles son los informes y/o reportes que elabora o maneja?

¿Con qué periodicidad realiza estos reportes?

¿A quién va dirigido los reportes y/o informes?

¿Cuál es el objetivo de esta información?

¿Maneja información confidencial relacionada con? Describa.

¿Cuáles son las consecuencias del mal manejo de la información confidencial?

4. Responsabilidad por relaciones interpersonales

¿Este cargo que tipo de contactos realiza tanto a nivel interno (con otros cargos)

como externo (clientes, proveedores, competencia, organismos de control)?

¿Cuál es el motivo de la relación?

¿Con qué periodicidad realiza estos contactos?

¿Cuál sería el impacto de una mala relación?

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5. Responsabilidad por impacto o error

De acuerdo a las funciones de su cargo describa lo que causarían los diferentes errores

tanto para el cargo como para la empresa. (Tomar error más relevante o significativo).

Un error en:

Ocasionaría:

Factores de condiciones de trabajo

- Esfuerzo físico: Describa las condiciones físicas y/o ambientales donde desempeña este cargo. (Nivel de iluminación , ruido, calidad del aire, temperatura)

¿A qué tipo de riesgos esta expuesto en este cargo?

¿La distribución física del puesto de trabajo es adecuada o no? Describir.

¿En qué posición desarrolla el trabajo? (ejemplo: de pie, sentado, caminando…etc.)

¿Algún esfuerzo físico adicional? (ejemplo levantar cargas)

Esfuerzo mental y/o visual

Describir la actividad que demanda mayor concentración:

¿Qué tiempo demanda?

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ANEXO B IDENTIFICACIÓN DE CARGOS

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: GERENTE GENERAL

Cargo Jefe Inmediato: JUNTA DE SOCIOS

Dependencia: JUNTA DE SOCIOS

Área: GERENCIA

Experiencia: Un (5) año en labores relacionadas

Delegaciones:

En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal, será reemplazado por las gerencias que él designe en áreas específicas de acción. Delegaciones específicas se realizarán a través de memorándum.

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: X Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El Gerente General de C.I. Inversiones Almer Ltda., actúa como representante legal de la empresa, fija las políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parámetros fijados por la Junta de Socios. Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y el desempeño organizacional, junto con los demás directores funcionales, planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización. Actúa como soporte de la organización a nivel general, es decir a nivel conceptual y de manejo de cada área funcional, así como con conocimientos del área de siembra, producción, recolección y ventas de la flor. Es la imagen de la empresa en el ámbito externo e internacional, provee de contactos y relaciones empresariales a la organización con el objetivo de establecer negocios a largo plazo, tanto de forma local como a nivel internacional.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa.

Desarrollar estrategias generales para alcanzar los objetivos y metas propuestas. A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y estrategias

desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo. Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor

cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos disponibles. Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el

desarrollo de los planes de acción. Preparar descripciones de tareas y objetivos individuales para cada área funcional liderada

por su gerente. Definir necesidades de personal consistentes con los objetivos y planes de la empresa. Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar

sus capacidades.

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Ejercer un liderazgo dinámico para volver operativos y ejecutar los planes y estrategias determinados.

Desarrollar un ambiente de trabajo que motive positivamente a los individuos y grupos organizacionales.

Medir continuamente la ejecución y comparar resultados reales con los planes y estándares de ejecución (autocontrol y Control de Gestión).

OTRAS ACTIVIDADES

Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la empresa con el fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un mejor desempeño de la empresa.

Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado. Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto. Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de crédito,

asignación de créditos a clientes, etc. deben contar con su aprobación.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: ASESOR EN SALUD OCUPACIONAL

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: GERENCIA

Área: GERENCIA

Experiencia: Un (3) años en labores relacionadas

Requisitos: MÉDICO

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: X Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Asesorar, coordinar y ejecutar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia general.

Desarrollar las actividades necesarias, todas pertinentes a labores en el campo de la salud ocupacional.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Absorber consultas relacionadas con su especialidad Participar en comisiones y reuniones de trabajo. Practica de exámenes de ingreso, periódicos ocupacionales y de retiro. Elaboración de programas de medicina preventiva y laboral. Planeación en salud ocupacional de acuerdo con el programa de ausentismo laboral y análisis

de riesgos del contratante. Investigaciones de accidentes de trabajo respecto de los trabajadores de C.I Inversiones

Almer Ltda. Vigilancia del funcionamiento del COPASO de la empresa. Atención a consultas medicas en ramas específicas de las ciencias de la salud ocupacional. Realizar otras funciones afines a su especialidad que le sean asignadas por la Gerencia

General. Presentar informes relacionados con su trabajo a la gerencia general. Realizar otras funciones afines a su especialidad que le sean asignadas por la Gerencia

General.

87

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: ASESOR TECNICO

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: GERENCIA

Área: GERENCIA

Experiencia: Un (5) años en labores relacionadas

Requisitos: INGENIERO AGRONOMO

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: X Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Asesorar, coordinar y ejecutar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia general.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Absorber consultas relacionadas con su especialidad Participar en comisiones y reuniones de trabajo. Evidenciar malas prácticas de Manejo. Proponer manejos que ayuden a aumentar la productividad. Elaborar actas donde queden plasmadas todas las recomendaciones. Proponer mejoramientos en técnicas o tecnologías que ayuden a mejorar la

productividad. Identificar las causas que están afectando las productividades. Plantear posibles soluciones para problemas crónicos. Presentar informes relacionados con su trabajo a la gerencia general. Realizar otras funciones afines a su especialidad que le sean asignadas por la Gerencia

General.

88

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: REVISOR FISCAL

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: GERENCIA

Área: GERENCIA

Experiencia: Un (5) años en labores relacionadas

Requisitos: CONTADOR FINANCIERO

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Asesorar, coordinar y ejecutar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia general

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Absorber consultas relacionadas con su especialidad Participar en comisiones y reuniones de trabajo Cerciorarse de que las operaciones que se celebren o cumplan por cuenta de la sociedad se

ajustan a las decisiones de la junta directiva. Dar oportuna cuenta, por escrito, al gerente, de las irregularidades que ocurran en el

funcionamiento de la sociedad y en el desarrollo de sus negocios. Colaborar con las entidades gubernamentales que ejerzan la inspección y vigilancia de las

compañías y rendirles los informes a que haya lugar o le sean solicitados. Velar por que se lleven regularmente la contabilidad de la sociedad y las actas de las

reuniones de la asamblea, de la junta de socios y de la junta directiva, y por que se conserven debidamente la correspondencia de la sociedad y los comprobantes de las cuentas, impartiendo las instrucciones necesarias para tales fines.

Inspeccionar asiduamente los bienes de la sociedad y procurar que se tomen oportunamente las medidas de conservación o seguridad de los mismos y de los que ella tenga en custodia a cualquier otro título.

Impartir las instrucciones, practicar las inspecciones y solicitar los informes que sean necesarios para establecer un control permanente sobre los valores sociales

Autorizar con su firma cualquier balance que se haga, con su dictamen o informe correspondiente.

Convocar a la asamblea o a la junta de socios a reuniones extraordinarias cuando lo juzgue necesario.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: ASESOR JURIDICO

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: GERENCIA

Área: GERENCIA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos: ABOGADO LABORAL

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Asesorar, coordinar y ejecutar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia general

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Absorber consultas relacionadas con su especialidad Participar en comisiones y reuniones de trabajo Estudiar y analizar problemas jurídicos a petición del Gerente General. Programar, ejecutar, coordinar y supervisar los asuntos de carácter jurídico, emitiendo las

opiniones correspondientes. Interpretar las normas legales de observancia por la empresa. Asesorar a la Alta Dirección y demás órganos de la empresa en asuntos de carácter legal. Elaborar, proponer y revisar proyectos de disposiciones legales que se le solicite para una

eficaz y eficiente gestión de la empresa. Implementar y mantener actualizado un archivo de normas legales relacionadas con la

entidad, así como jurisprudencia y textos doctrinarios, pudiendo hacerlo tanto documentadamente o a través del uso de medios informáticos.

Emitir informes legales en los recursos impugnativos de apelación, que deba resolver la Gerencia General.

Emitir opinión legal sobre la aplicación y alcances de normas legales, convenios, contratos, procedimientos y expedientes administrativos y otros que se le solicite.

Informar a los diversos órganos de la empresa sobre las modificaciones legales y sus implicancias en el desempeño de sus funciones.

Colaborar en la formulación de proyectos de contratos o convenios que encomiende la Alta Dirección.

Formular y proponer las políticas, sobre aspectos jurídicos y legales dela empresa, así como las normas de carácter legal y acciones judiciales necesarias para el mejor cumplimiento de los objetivos institucionales.

Asesorar a la Gerencia General y a las demás Unidades Orgánicas de la empresa, sobre el contenido y alcances de los dispositivos legales vigentes.

Interpretar, concordar y divulgar las normas legales de interés para la gestión institucional que se publiquen, debiendo absolver las consultas correspondientes.

Ejercer y/o supervisar el patrocinio de los procesos judiciales, los procedimientos administrativos de otra índole en los que sea parte el la empresa.

Asesorar e informar oportunamente sobre asuntos jurídicos legales, y sus implicancias en el desarrollo de las funciones de las Unidades Orgánicas.

Elaborar y/o asesorar en la formulación de proyectos de normas legales, convenios, contratos y otros documentos afines, debiendo refrendar el documento correspondiente.

Atender los asuntos y trámites de carácter notarial y registral de la empresa. Proponer las políticas en materia de garantías y saneamiento legal inmobiliario,

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dirigiendo la ejecución de las mismas. Brindar apoyo en el levantamiento de la información legal inmobiliaria que resulte necesaria

para la ejecución de los proyectos a su cargo. Llevar el archivo actualizado de la legislación vigente. Coordinar la implementación de las disposiciones dadas por el Directorio y Gerencia

General. Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por la Gerencia General.

91

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: DIRECTOR FINANCIERO

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: DIRECCION FINANCIERA

Área: FINANCIERA

Experiencia: Un (5) años en labores relacionadas

Requisitos: CONTADOR – FINANZAS

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El Director Financiero tiene varias áreas de trabajo a su cargo como son: Tesorería, Presupuesto, Contabilidad; en general tiene todo el proceso de manejo y administración financiera de la organización.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Elaborar anualmente el presupuesto de la empresa, pensando en cumplir y hacer cumplir los objetivos de la alta dirección.

Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones. Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas, decisiones

que afectan al lado izquierdo del balance general (activos). Ayudar a elaborar las decisiones específicas que se deban tomar y a elegir las fuentes y

formas alternativas de fondos para financiar dichas inversiones. Las variables de decisión incluyen fondos internos vs. Externos, fondos provenientes de deuda vs. Fondos aportados por los accionistas y financiamiento a largo plazo vs. Corto plazo.

La forma de obtener los fondos y de proporcionar el financiamiento de los activos que requiere la empresa para elaborar los productos cuyas ventas generarán ingresos. Esta área representa las decisiones de financiamiento o las decisiones de estructura del capital de la empresa.

Análisis de las cuentas específicas e individuales del balance general con el objeto de obtener información valiosa de la posición financiera de la compañía.

Análisis de las cuentas individuales del estado de resultados: ingresos y costos. Control de costos con relación al valor producido, principalmente con el objeto de que la

empresa pueda asignar a sus productos un precio competitivo y rentable. Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio. Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de la organización y

maximizar el valor de la misma.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: DIRECTOR MERCADEO

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: DIRECCION DE MERCADEO

Área: MERCADEO

Experiencia: Un (5) años en labores relacionadas

Requisitos: Administrador de Empresas – Ingeniero Industrial – Economista – Especialista en Marketing Internacional – ingles

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

Idioma: Ingles

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El Director de Mercadeo tiene el control de establecer las ventajas competitivas y de expansión de mercados que se tiene al aprovechar el proceso de globalización dentro del mercadeo internacional y empresarial.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Elaboración anual del presupuesto de mercadeo. Establecer, planear y dirigir las actividades y políticas de mercadeo. Desarrollar estrategias en el proceso de planeación y ejecución de conceptos, precios,

promociones y distribución de ideas, bienes para crear un intercambio que satisfaga necesidades y los objetivos de la organización.

Responsable por el diseño de las políticas comerciales, plan de mercadeo, estudios de mercadeo etc.

Planear y direccionar de manera estratégica las labores de su área, informándose siempre sobre las tendencias actuales de mercadeo, analizar la competencia, lograr que los productos sean de buena calidad, así como procurar que su rentabilidad, permanencia y participación en el mercado sean los esperados por los clientes.

Desarrollar estrategias que fundamenten la orientación que deseamos darle a al producto con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos.

Constantemente esta en la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro-entorno y con las actividades de la competencia.

Determinar el proceso estratégico de expansión empresarial, llevando el producto de las flores ante un mercado de mayor amplitud al que normalmente se trabaja, adecuando las técnicas mercado lógicas ante diferentes preceptos básicos de las necesidades que presentan los consumidores en general.

Introducir la imagen actual de la empresa a diferentes culturas de consumidores.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Área: OPERATIVA

Experiencia: Un (3) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El Director de Producción tiene varias áreas de trabajo a su cargo como son: MIPE MIRFE, Supervisores de MIPE MTTO, Rosas I y Rosas II. Líder encargado de direccionar el manejo técnico de las plantas, planeación, proyección y control de la producción.

Líder encargado de direccionar el manejo técnico de las plantas, planeación, proyección y control de la producción y el gasto, gestor de que la empresa sea eficiente y que siempre se encuentre en condiciones ideales, no solo de productividad si no de eficiencia orden y aseo.

Buscar eficiencia en los procesos productivos, mejorar la productividad, bajar el costo unitario con óptima calidad, para así mejorar la utilidad del negocio.

Proponer, Planear, Ejecutar y Evaluar las estrategias de intervención en el área de producción.

Garantizar el cumplimiento de los programas y metas de producción, productividad, presupuesto de costos y mano de obra de la compañía.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Garantizar los resultados de la compañía. Encargado de direccionar el manejo técnico de las plantas, planeación, proyección y control

de la producción y el gasto, gestor de que la empresa sea eficiente y que siempre se encuentre en condiciones ideales, no solo de productividad si no de eficiencia orden y aseo.

Lineamientos del manejo técnico del cultivo Establecer objetivos y metas claras Realizar las proyecciones de producción Realizar presupuestos del área de producción Aseguramiento y control de las labores culturales Capacitación a todo el personal sobre los temas técnicos Planear estrategias de mejoramiento Almacenar y generar informes Direccionar todo el cultivo para que cumplan las políticas de la empresa

OTRAS ACTIVIDADES

Preparar el presupuesto de producción anualmente, utilizando curvas de producción, para saber cuánto producir

Revisar proyección de producción semanal, en reunión con los supervisores para estar enterado del comportamiento

Elaborar programa semanal de fumigaciones en computador con programa en hojas de incidencia, con el fin de garantizar el saneamiento del cultivo.

Revisión semanal del programa Parcelo, analizando datos estadísticos, con el fin de establecer planes de acción de mejoramiento. (Control).

Revisar y aprobar horas extras que se requieran por labores adiciones (Dirección) Revisar semanalmente datos de producción y productividad, mediante los informes para

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controlar la producción (Análisis). Asegurar los proceso, mediante cronograma de visitas diarias en campo a las áreas de cultivo,

para inspeccionar que todo lo que se está haciendo este bien (Control) Capacitar semanalmente en el programa Parcelo, asegurando procesos de retroalimentación

y mejores prácticas en producción. (Dirección) Aplicar EDD del personal a cargo y definir planes de acción de mejoramiento, compromisos y

metas de los evaluados. Apoyar procesos relacionados con Administración del Personal, Salud Ocupacional, Bienestar y

Área Socio Ambiental.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: DIRECTOR DE GESTIÓN HUMANA

Cargo Jefe Inmediato: GERENTE GENERAL

Dependencia: GESTION HUMANA

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: X Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El Director de Gestión Humana tiene varias áreas de trabajo a su cargo como son: Nómina, mensajería, Compras y Almacén El cargo de Directora de G. Humana consiste en organizar, coordinar y direccionar el Dpto. de G. Humana, velar por el cumplimiento de las políticas de la compañía y los preceptos de ley en cuanto a la administración del recurso humano se refiere, así como en los aspectos de salud ocupacional y bienestar laboral.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Revisar procesos de nomina, pagos de seguridad social. Planear, programar y efectuar seguimiento a programas de educación, recreación, cultura y

deporte. Coordinar el programa de Salud Ocupacional mediante el seguimiento de normas, políticas Coordinar con el equipo directivo , las requisiciones de personal, los perfiles requeridos y

ciclos de ingreso Proponer, desarrollar y adecuar las herramientas de acorde con los puesto de trabajo

coordinando con el equipo directivo Implementar código de conducta socio ambiental evaluar y verificar cumplimiento del

proceso. Seleccionar, contratar y realizar inducción a todos los niveles de la compañía. Administrar procesos disciplinarios a personal operativo, mandos medios, jefaturas y

administrativos. Proponer, evaluar, modificar, implementar y divulgar las políticas de la empresa. Coordinar y Planear prueba de habilidades para personal nuevo. Esta función se realiza

según necesidad (Tipo de función: Ejecución). Apoyar labores de Salud Ocupacional en lo referente a Accidentes, Capacitaciones,

Exámenes, Datos estadísticos, reuniones COPASO. Esta función se realiza constantemente.

Se encarga de la contratación y despido de personal. Encargado de todos los temas de recursos humanos relacionados con nómina, préstamos,

descuentos, vacaciones, etc. Elaborar el presupuesto del área anualmente. Proponer evaluar, modificar, implementar y divulgar las políticas de la empresa.

Consultando a la gerencia el plan de revisión de las mismas. Esta función se realiza semestralmente o dependiendo necesidad o modificaciones de ley (Tipo de función: Análisis)

Generar los espacios de divulgación y promoción del plan estratégico de la compañía. Coordinando con el equipo de trabajo la metodología, recursos y distribución de temas. Esta función se realiza según cumplimiento de metas y objetivos (Tipo de función: Ejecución).

Coordinar, reservar y agendar a todo el equipo administrativo para la realización de los Talleres de Alto Desempeño. Coordinando con la Gerencia y la Presidencia la logística de

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implementación. Esta función se realiza según plan estratégico establecido por la compañía. (Tipo de función: Ejecución).

Asegurar que los objetivos políticos y procedimientos del departamento de G. Humana sean adoptados y ejecutados de manera consistente. Coordinando las estrategias de intervención y planes de acción propuestos en materia de Bienestar Social y Salud Ocupacional. Esta función se realiza anualmente o según necesidad. (Tipo de función: Dirección).

Administrar y autorizar préstamos para empleados. Generar estrategias de organización e intervención para el manejo efectivo y positivo del

talento humano, tendientes a impactar los procesos de selección, contratación, promoción, transferencia, inducción, capacitación, entrenamiento y desempeño. A través de estándares de trabajo y acuerdos entre las partes. Esta función según necesidad.

Coordinar con la Gerencia, Director de Producción, Director de Pos-cosecha y Jefes de Área las requisiciones de personal, los perfiles requeridos y los ciclos de ingreso. Teniendo en cuenta el presupuesto anual de mano de obra o las necesidades generadas en las áreas. Esta función se realiza según presupuesto de mano de obra o necesidades (Tipo de función: Control).

Proponer, desarrollar y adecuar las herramientas de evaluación de desempeño acorde con los puestos de trabajo, coordinando con Dirección de Producción, Pos-cosecha y demás jefes de área los lineamientos a impactar. Teniendo como referencia el documento de evaluación de desempeño con que cuenta la compañía. Esta función se realiza según necesidad (Tipo de función: Análisis)

Revisar, analizar y actualizar la de responsabilidades del Área de Gestión Humana, mediante reuniones estratégicas con el equipo base, que permitan redefinir quien lleva la R. Esta función se realiza anualmente o según necesidad (Tipo de función: Dirección)

Encuestar, validar y documentar las funciones por cargo, siguiendo el protocolo propuesto por la Universidad Javeriana. Esta función se realiza según disponibilidad de tiempo de la Dirección de G. Humana (Tipo de función: Análisis).

Elevar el nivel de compromiso y mejor gestión de los trabajadores a través del proceso de retroalimentación derivado de la evaluación de desempeño emitida por los jefes de área y directivos. Esta función se realiza continuamente (Tipo de función: Dirección)

Evaluar y verificar cumplimiento programa Flor Verde y Basic, coordinando con el equipo de trabajo la implementación de acciones correctivas y el fortalecimiento de las mejores prácticas mediante Comité Socio Ambiental. Esta función se realiza quincenalmente como equipo y de acuerdo al cronograma de auditorías. (Tipo de función: Control).

Seleccionar, contratar y realizar inducción a mandos medios, jefaturas y administrativos, mediante entrevistas de selección, acorde con el programa de requisición anual de personal y de inducción de la compañía para garantizar la colocación oportuna de mano de obra, los procedimientos de contratación e ingreso a la compañía. Esta función se realiza según necesidad. (Tipo de función: Ejecución).

Administrar procesos disciplinarios a personal operativo, mandos medios, jefaturas y administrativos, según solicitud de las áreas y memorandos informativos, ejecutando estándar de descargos, para tomar decisiones objetivas en el manejo de personal. Esta función se realiza según requisiciones. (Tipo de función: Análisis).

Orientar, asesorar y direccionar problemáticas familiares, personales y laborales de los trabajadores y su núcleo familiar, mediante atención directa y coordinación con entidades específicas, para garantizar un ambiente laboral, familiar y emocional sano. Esta función se realiza según solicitud. (Tipo de función: Ejecución).

Coordinar y asegurar el cumplimiento de la cuota de aprendices tanto en el nivel operativo, técnico como universitario, siguiendo los parámetros de ley, para dar cumplimiento a la cuota asignada por el SENA. Esta función se realiza según vencimiento de contratos. (Tipo de función: Control).

Programar y ejecutar aplicación de Ficha Socio demográfica y visitas domiciliarias, para verificar condiciones socio - demográficas y de seguridad de personal administrativo y

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cargos críticos. Esta función se realiza cada año. (Tipo de función: Control). Presentar balance de gestión del área, propuestas de intervención y presupuesto de

ejecución de procesos. Esta función se realiza anualmente (Tipo de función: Dirección) Revisar procesos de nómina pagos de autoliquidaciones, cruce de incapacidades, carteras

morosas. Esta función se realiza cada 15 días y según requisición (Tipo de función: Análisis)

Efectuar presentación de indicadores de Gestión Humana al Comité de Gerencia, realizar reuniones informativas y de aprobación gerencial. Esta función se realiza semanalmente (Tipo de función: Análisis)

Coordinar actividades con entidades externas y con el sistema, relacionadas con proyectos o procedimientos especiales. Esta labor se realiza según política de la empresa y del sistema (Tipo de función: Dirección)

Elaborar propuestas de intervención social acorde con el análisis socio demográfico de, para priorizar y afectar los aspectos relevantes en los cuales la compañía puede intervenir positivamente en lo que refiere a bienestar. Periodicidad: Anual. (Tipo de función: Dirección).

Gestionar, promover, divulgar y apoyar programas de compra, construcción en lote propio y mejoramiento de vivienda, coordinando recursos de los empleados, la compañía, caja de compensación, fondo de cesantías, entidades gubernamentales locales, Asocolflores y . Almer Para elevar el nivel de vida de los trabajadores. Periodicidad: continuamente. (Tipo de función: Ejecución).

Planear, programar y efectuar seguimiento a programas de educación, recreación cultura, deporte y huerta orgánica, para generar sentido de pertenencia, desarrollo personal, integración y compromiso por parte de los colaboradores. Periodicidad: continuamente. (Tipo de función: Ejecución).

Orientar, asesorar y direccionar problemáticas familiares, personales y laborales de los trabajadores y su núcleo familiar, mediante atención directa y coordinación con entidades específicas, para garantizar un ambiente laboral, familiar y emocional sano. Esta función se realiza según solicitud. (Tipo de función: Ejecución).

Proponer, planear, coordinar, evaluar y efectuar seguimiento a los programas de bienestar laboral, formación y desarrollo, verificando las necesidades de las áreas y del personal mediante: análisis de evaluaciones y aplicación de encuestas, para tener coherencia entre lo que se requiere y lo que se ejecuta a fin de garantizar procesos aterrizados a las necesidades y posibilidades de apoyo y recursos con que cuenta la compañía. (Tipo de función: Dirección).

Proponer e implementar procesos de mejoramiento y acciones correctivas relacionadas con el programa Flor Verde, teniendo en cuenta observaciones, no conformidades o oportunidades de mejora, efectuando seguimiento a auditorías internas y externas, para asegurar buenas prácticas, procesos funcionando y documentados. (Tipo de función: Ejecución).

Administrar el fondo de calamidad domestica, siguiendo la política de préstamos establecida por la compañía, según las solicitudes del personal, para brindar apoyo en la resolución de necesidades especificas de los colaboradores. Periodicidad: continuamente. (Tipo de función: Ejecución)

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: JEFE MIPE MIRFE

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERACIONES

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos: INGENIERO AGRONOMO

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: X Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Verificar la parte sanitaria del cultivo, por asegurar todo lo que tiene que ver con el control químico a las plagas y enfermedades y también todo lo relacionado con la parte MIRFE, riegos y fertiriegos que se hacen en la empresa.

MIPE: Encargado de la parte sanitaria del cultivo, empezando por la labor y ejecución del monitoreo, programación con el director de producción de las aplicaciones y el aseguramiento de la labor de aspersión.

MIRFE: Programación de los riegos, con el director de producción se hace la formula de fertilización por riego y la supervisión de esta labor.

Programar riegos con manquera y refuerzos en las zonas que tienen problemas de riego. Asegurar el riego y fertilización necesarios, para garantizar el desarrollo excelente de tallos

de exportación. Proporcionar al cultivo las condiciones necesarias para su desarrollo, en cuanto a agua y

nutrientes se refiere, mediante el uso racionalizado del recurso hídrico, humano y de herramienta y equipo.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Revisar inventarios de flor y proyectados de corte. Elaborar el plan de trabajo, diario, semanal y mensual. Garantizar la eficiencia en el aprovechamiento de la mano de obra. Comprar flor de terceros, calculando lo que se necesita según los compromisos adquiridos. Realizar cotizaciones de programas, costeando cada uno de los diferentes ítems que se

necesiten en la receta. MIRFE: Controlar diariamente el adecuado riego de las plantas mediante monitoreo directo al

cultivo para asegurar que las plantas reciban la cantidad de agua que requieren. (Control) Controlar diariamente que la fertilización se efectué oportunamente mediante monitoreo

directo al cultivo y análisis a las plantas para asegurar que estas reciban la cantidad de nutrientes requeridos. (Control)

Mantener el sistema de riego y fertilizaciones n perfecto funcionamiento pro medio de chequeos diarios y permanentes al sistema con el fin de garantizar la eficiencia de aplicación de agua y nutrientes al cultivo. (Control)

Verificar a diario que el agua que llega al cultivo cumpla con la calidad requerida analizando los componentes del agua para proporcionar a las plantas la mejor calidad de agua (control).

Proporcionar al cultivo a diario los nutrientes que este exige por medio de la dosificación de nutrientes y agua al sistema de riego para que las plantas tengan un balance nutricional adecuado. (Ejecución).

Velar porque el personal a cargo cumpla las funciones asignadas chequeando y haciendo un seguimiento semanal de las funciones para garantizar la eficiencia del proceso de

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administración de agua y nutrientes. (Dirección). Retroalimentar a los jefes de área y director técnico semanalmente, mediante charlas de

carácter técnico para asegurar que las plantas cumplan con los estándares establecidos. (Ejecución)

Proponer cambios en el sistema de riego y fertilización mediante la adecuación de nuevas tecnologías para mejorar continuamente la eficiencia del sistema. (Ejecución).

Continuamente mantener la armonía del equipo de trabajo por medio de motivación e integración del personal para que su área sea eficiente y acorde con los valores de la empresa.

Controlar diariamente que la fertilización se efectué oportunamente mediante monitoreo directo al cultivo y análisis a las plantas para asegurar que estas reciban la cantidad de nutrientes requeridos. (Control)

Mantener el sistema de riego y fertilizaciones en perfecto funcionamiento pro medio de chequeos diarios y permanentes al sistema con el fin de garantizar la eficiencia de aplicación de agua y nutrientes al cultivo. (Control).

Verificar a diario que el agua que llega al cultivo cumpla con la calidad requerida analizando los componentes del agua para proporcionar a las plantas la mejor calidad de agua (control).

Proporcionar al cultivo a diario los nutrientes que este exige por medio de la dosificación de nutrientes y agua al sistema de riego para que las plantas tengan un balance nutricional adecuado. ) Ejecución

OTRAS ACTIVIDADES

Ubicar diariamente al personal para dar instrucciones sobre la fumigación (cuantas naves, cuantos litros por cama, etc.) y poder organizar la fumigación del día. (Tipo de función: Dirección).

Controlar que el bloque que va a ser tratado se encuentre bien cerrado y señalizado mirando a diario que el letrero o señal este bien ubicado y sea visible con el fin de proteger al personal de la empresa que no esté relacionado con el proceso de aspersión. (Tipo de función: Control).

Controlar que el bloque que va a ser tratado se encuentre bien cerrado y señalizado mirando a diario que el letrero o señal este bien ubicado y sea visible con el fin de proteger al personal de la empresa que no esté relacionado con el proceso de aspersión. (Tipo de función: Control).

Ubicar los hidrosensibles diariamente antes de cada aspersión colocando el papel amarillo sensible a los químicos que al ser rociado cambia a color azul para controlar las aspersiones. (Tipo de función: Ejecución).

Corregir diariamente la aplicación de químicos, controlando la altura y como se lanza para que el producto haga efecto sobre la enfermedad de la planta. (Tipo de función: Control).

Arreglar las mangueras de fumigación cada vez que sea necesario haciendo cortes en ella y colocando uniones para evitar derrames del producto e intoxicaciones. (Tipo de función: Ejecución).

Dirigir a diario la preparación y pesaje del producto para garantizar que se cumpla con la orden de preparado y que el producto este completo. (Tipo de función: Control).

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: JEFE POSCOSECHA

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERACIONES

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: X Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Resumen del Cargo: Planear administrar y ejecutar el procesamiento de la flor para que se garantice el cumplimiento en cantidad y calidad de los compromisos adquiridos con nuestros clientes externos e internos a unos costos razonables que den margen de utilidad para la compañía. Apoyar y coordinar con el área de ventas la mejor oportunidad para el mercado de nuestra flor, esto se logra realizando cotizaciones, enviando muestras, optimizando transporte al aeropuerto y unidades de empaque.

Planear, evaluar y controlar los procesos de pos-cosecha optimizando los insumos, materias primas y mano de obra acorde con los requerimientos de nuestros clientes, garantizando el cumplimiento en los pedidos, la oportunidad y calidad de la flor.

Asegurar los procesos de pos-cosecha, coordinando con producción y ventas el movimiento de flor requerido para satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes.

MIPE: Encargado de la parte sanitaria del cultivo, empezando por la labor y ejecución del monitoreo, programación con el director de producción de las aplicaciones y el aseguramiento de la labor de aspersión.

MIRFE: Programación de los riegos, con el director de producción se hace la formula de fertilización por riego y la supervisión de esta labor.

Programar riegos con manquera y refuerzos en las zonas que tienen problemas de riego.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Planear, organizar y revisar pre ventas acorde con órdenes de pedido. Coordinar conjuntamente con supervisora la distribución de labores acorde con las órdenes y dar cumplimiento a horarios de entrega y despachos.

Revisar, consultar, analizar y comunicar los pedidos de cada cliente según información suministrada por ventas, verificando el inventario y capacidad de respuesta al proceso, para asegurar logísticamente el movimiento del producto

Reportar a diario inventario final de flor de baja, indicando numero de tallos, variedad y causa, para tener el control de las unidades producidas respecto de las exportadas; en cuarto frío, tinas, hidratación, cajas empacadas y guarde

Verificar horas reales laboradas según novedades de ausentismo, vacaciones, maternidad, permisos personales, retiros, capacitaciones, para obtener una visión real de las horas laboradas vs tallos procesados

Interactuar con el cultivo y efectuar proceso de retroalimentación para disminuir causas del nacional

Aplicar un sistema de medición, evaluación, aseguramiento y retroalimentación del proceso (empaque, clasificación y boncheo, mediante check list)

Ejecutar Programa de capacitación dirigido al equipo de trabajo, acorde con las especificaciones del cliente

Reportar necesidad y compra de flor a ventas según inventario de cuarto frío y proyección de producción. Reportar diariamente a ventas disponible de nacional.

Efectuar requisición mensual de materia prima para la operación de la poscosecha

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Emitir informe semanal de cajas despachadas, créditos de clientes, calidades vendidas, porcentaje de nacional, rendimientos y compra de flor a terceros.

Recibir, cuantificar y verificar calidades flor de terceros, solicitar VB MIPE parte fitosanitaria. Aplicar EDD del personal a cargo y definir planes de acción de mejoramiento, compromisos y

metas de los evaluados Elabora presupuesto anual con base en la información suministrada por Producción y Ventas Apoyar procesos relacionados con Administración del Personal, Salud Ocupacional, Bienestar

y Área Socio Ambiental. Revisar inventarios de flor y proyectados de corte. Elaborar el plan de trabajo, diario, semanal y mensual. Garantizar la eficiencia en el aprovechamiento de la mano de obra. Comprar flor de terceros, calculando lo que se necesita según los compromisos adquiridos. Realizar cotizaciones de programas, costeando cada uno de los diferentes ítems que se

necesiten en la receta.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: SUPERVISOR POSCOSECHA

Cargo Jefe Inmediato: JEFE POSCOSECHA

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERATIVA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

El cargo se trata de estar pendiente de la calidad en lo que elaboramos y que se cumplan con satisfacción, los programas requeridos.

Para obtener resultados positivos en las labores que requieren de alguna supervisión, controlar que el producto tenga el resultado que se quiere.

Dirigir a las personas en las labores, diligenciar formatos, controlar labores diarias, hacer evaluar flor en cultivo por variedades y hacer conteos de producción, hacer proyecciones

Control del personal y sus labores por aéreas. Comunicar y coordinar semanalmente trabajos con contratistas, mediante una cotización y

programación de labores necesarias, para cumplir con tiempos y parámetros de ejecución. (ejecución)

Verificar diariamente las condiciones de seguridad en puestos de trabajo, mediante inspecciones periódicas y entrega de elementos de protección personal. Con el objetivo de reducir el número de accidentes de trabajo y proteger la integridad de los colaboradores ( Control)

Determinar, analizar y evaluar diariamente el desempeño del equipo y procesos a cargo, mediante la programación y seguimiento de tareas, para disminuir tiempo de recesos improductivos.

Programar mensualmente cambios y mantenimiento de plástico para invernaderos, mediante cronogramas de ejecución, para mantener las condiciones físicas de las instalaciones. (ejecución)

Programar a diario trabajos de mantenimiento en el cultivo, mediante órdenes de trabajo para mantener las condiciones productivas ( ejecución)

Coordinar mensualmente el programa de señalización en la finca, cotizando, comprando y ejecutando para cumplir con las normas de seguridad e higiene industrial. ( ejecución)

Capacitar en labores diariamente al personal de mantenimiento, para el aprovechamiento continuo de la mano de obra disponible (dirección)

Optimizar semanalmente los costos de mantenimiento, mediante las buenas prácticas de reutilización y reciclaje, para mantener los costos dentro de los parámetros normales (ejecución)

Mantener en buen estado maquinas y equipos mediante un suministro oportuno de respuestas y de seguimiento de la hoja de vida, con el fin de mantener el área productiva de la finca. (Control)

Participar quincenalmente en comités de seguridad e higiene industrial, en COPASO, verificando y mejorando condiciones críticas e impactando el clima laboral ( Dirección)

Aplicar EDD del personal a cargo y definir planes de acción de mejoramiento, compromisos y metas de los evaluados

Elabora presupuesto anual con base en la información suministrada por Producción

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR DE INVENTARIOS Y BODEGAS

Cargo Jefe Inmediato: JEFE POSCOSECHA

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERATIVA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: MONITOR PARA RIEGO Y BOMBERO

Cargo Jefe Inmediato: JEFE MIPE – MIRFE

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERATIVA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: BOMBERO

Cargo Jefe Inmediato: JEFE MIPE – MIRFE

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: OPERATIVA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR DE PRESUPUESTO

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR FINANCIERO

Dependencia: PRESUPUESTO

Área: FINANCIERA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

Planear el presupuesto de la empresa por centros de actividades. Preparar el presupuesto de ventas ya sea por meses, bimestres o trimestres. Preparar los Presupuestos de Producción expresados en unidades físicas, dependiendo de

las cantidades económicas a producir y disponibilidad de los . Preparar la medición del costo de producción con el precio de venta, para mostrar si los

márgenes de utilidad son adecuados periódicamente. Preparar el Presupuesto de Compras de materias primas, insumos etc. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en

forma integral. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organización. Lograr los resultados de las operaciones periódicas. Revisar, controlar y Evaluar la ejecución presupuestal de la compañía.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR DE CONTABILIDAD

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR FINANCIERO

Dependencia: CONTABILIDAD

Área: FINANCIERA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Llevar libros oficiales (libro diario, libro mayor y balances, libro de inventarios y balances, libro de actas y libro registro de socios. (Mantenerlo actualizado).

Emitir estados financieros de la compañía. Consolidando movimientos mensuales Balance P&G y flujo de caja.

Presentar a la DIAN y entidades oficiales las obligaciones tributarias mensual, bimensual y anualmente, (IVA, retención, renta, medios magnéticos, precios de transferencia y súper-sociedades).

Solicitar devolución de IVA, presentando toda la documentación requerida para este derecho. Renovar el certificado de Verdes. Enviando al ICA la información respectiva de los

proveedores. Para poder exportar los verdes como Helecho, ruscos, eucalipto (cada 2 años) Registrar operaciones contables Llevar libros de contabilidad Emitir estados financieros de la compañía Presentar información a la DIAN y a la Supersociedades Presentar declaración tributación Solicitar devolución de IVA

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: TESORERO

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR FINANCIERO

Dependencia: TESORERIA

Área: FINANCIERA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES PRINCIPALES

Legalizar documentos DEX, Recopilando la información, descargando reintegros, elaborar los registros para la legalización. Para soportar ante las entidades bancarias el movimiento de las divisas

Pagar Proveedores Pagar Nomina Negociar dólares, monetizar dólares Elaboración mensual de conciliaciones bancarias de todos los bancos. Preparación de pagos a proveedores consolidando facturas para toma de descuentos y

entrega a recepción de los cheques a proveedores con los respectivos sellos. Manejar facturas autorizadas para pago y toma de descuentos Entrega de cheques a proveedores con sus respectivos sellos. Para tener un contacto directo con los clientes respecto a sus pagos.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR DE PESAJE

Cargo Jefe Inmediato: ALMACENISTA

Dependencia: GESTION HUMANA

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES DEL CARGO

Recepción de los diferentes insumos utilizados en la finca (maderas, plástico, fertilizantes etc. Verificar que los productos recibidos se encuentren en buen estado, asegurar que sean

entregados en las diferentes áreas. Dosificar productos químicos, midiendo y pesando según dosis para que las aspersiones en

cultivo sean adecuadas, esta función se realiza diariamente. (Tipo de Función: Ejecución). Entregar materiales y productos para la sección de propagación, dosificando y preparando los

materiales según la salida del almacén, para cumplir los requerimientos de esta sección, esta función se realiza diariamente. (Tipo de Función: Ejecución

Marcar las dosificaciones diarias de productos químicos mediante etiquetas para que la persona encargada de la aspersión sepa que producto esta manejando, esta función se realiza diariamente. (Tipo de Función: Ejecución).

Entregar los fertilizantes del cultivo, con un previo conocimiento de la necesidad se procede a la entrega de elementos (nitrógeno, potasio, zinc, fósforo, etc.) para que las plantas estén bien nutridas, esta función se realiza diariamente. (Tipo de Función: Ejecución).

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: SECRETARIA GESTION HUMANA

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR GESTION HUMANA

Dependencia: GESTION HUMANA

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos: Programas Word, Excel, PPT, Access

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES DEL CARGO

Efectuar las campañas y procedimientos necesarios para atraer mano de obra. Esta función se realiza antes de cada temporada y según necesidades (Tipo de función: Ejecución)

Controlar la entrega y recepción de Evaluaciones de desempeño personal nuevo y de seguimiento. Esta función se realiza según necesidad (Tipo de función: Control)

Coordinar con asesores ARP, EPS, AFP y Caja de Compensación, procesos de afiliación del trabajador y sus beneficiarios, así mismo resolver inconsistencias que se presenten. Esta actividad se realiza constantemente. (Tipo de función: Control)

Efectuar apertura hoja de vida trabajador nuevo, verificar procedimientos de documentación, referenciación, asignación de locker. Esta función se realiza según necesidades. (Tipo de función: Control)

Generar listados para requisición de dotación y emitir borrador del pedido para visto bueno de Dirección de Gestión Humana. Esta función se realiza 3 veces al año. (Tipo de función: Control)

Diligenciar formato de procedimiento y verificación de documentación para solicitud de cesantías parciales, elaborar borrador de Informe al Ministerio de Trabajo y presentar a Dirección de G. Humana para envió. Esta función se realiza según necesidad y al Ministerio en mes de Enero (Tipo de función: Control)

Hacer seguimiento a incapacidades pendientes por transcribir y coordinar proceso con Asesores EPSs, reportar a Gestión Humana inconsistencias o dificultades. Esta función se realiza constantemente (Tipo de función: Control)

Entregar copia de autoliquidaciones personal afiliado Nueva EPS. Esta función se realiza mensualmente. (Tipo de función: Control)

Mantener actualizado a diario el archivo de novedades para revisión de nomina, según reportes de supervisores y Jefes de área. Para lograr cierres de nomina ágiles y oportunos.

Ratificar con Dirección de Gestión Humana la novedad de vacaciones de Admón, según planilla de programación, esta función se realiza quincenalmente.

Solicitar a los supervisores envió de los colaboradores para firma de listado de Cesantías consignadas a los fondos, la periodicidad de esta función es anual.

Mantener actualizada la base de datos de personal de ingreso y retiro según tipo de contrato y archivo físico de retiros de personal, esta función se realiza quincenalmente.

Hacer entrega de correspondencia de los colaboradores, esta función se realiza según necesidad.

Efectuar retiro de ARP y entrega de Paz y Salvos a los colaboradores Diligenciar carta SENA para autorregulación cuota de aprendices, semestralmente y solicitud

de Paz y Salvo anual Llevar control de ejecución y recuperación de Depósitos Judiciales. Esta función se realiza

esporádicamente.(TFC)

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: SUPERVISOR ROSAS I

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR PRODUCCIÓN

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: PRODUCCIÓN

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Seleccionar flores, con un orden y una prioridad y mediante el uso de guantes. El fin de esta actividad es obtener flores más largas y más gruesas. Esta actividad se realiza semanalmente. (Tipo de función: Ejecución).

Agobiar semanalmente con unos guantes de caucho y mediante un orden y prioridad. El objetivo de esta actividad es velar porque las plantas se alimenten correctamente. (Tipo de función: Ejecución).

Desyerbar mensualmente con guantes de caucho para que las plantas siempre estén sanas. (Tipo de función: Ejecución).

Erradicación de vello ocasionalmente con guantes de caucho para que no se pierdan los brotes no maduros. (Tipo de función: Ejecución

El cargo de operario de cultivo consiste en hacer el corte diario, desbotone, encapuchado, y deshierbe de las plantas (Labores culturales).

Llevar a cabo las labores culturales; para que haya una persona que responda por la zona asignada (30 camas de rosas)

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Controlar el corte de flor Controlar los desbotones Controlar enmalles Controlar el hormone Controlar activaciones Controlar deschupones Controlar el buen deshierbe Hacer conteos Hacer evaluaciones en cultivo Llenar formatos Recoger datos de pozos

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: SUPERVISOR ROSAS II

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR PRODUCCIÓN

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: PRODUCCIÓN

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Controlar el corte de flor Controlar los desbotones Controlar enmalles Controlar el hormone Controlar activaciones Controlar deschupones Controlar el buen deshierbe Hacer conteos Hacer evaluaciones en cultivo Llenar formatos Recoger datos de pozos

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Seleccionar flores, con un orden y una prioridad y mediante el uso de guantes. El fin de esta actividad es obtener flores más largas y más gruesas. Esta actividad se realiza semanalmente. (Tipo de función: Ejecución).

Agobiar semanalmente con unos guantes de caucho y mediante un orden y prioridad. El objetivo de esta actividad es velar porque las plantas se alimenten correctamente. (Tipo de función: Ejecución).

Desyerbar mensualmente con guantes de caucho para que las plantas siempre estén sanas. (Tipo de función: Ejecución).

Erradicación de vello ocasionalmente con guantes de caucho para que no se pierdan los brotes no maduros. (Tipo de función: Ejecución

Hacer el corte diario, desbotone, encapuchado, y deshierbe de las plantas (Labores culturales).

Llevar a cabo las labores culturales; para que haya una persona que responda por la zona asignada (30 camas de rosas)

Dirigir a las personas en las labores, diligenciar formatos, controlar labores diarias, hacer evaluar flor en cultivo por variedades y hacer conteos de producción, hacer

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: MENSAJERO

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR GESTION HUMANA

Dependencia: GESTION HUMANA

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Radicación de afiliaciones de EPS, AFP y Caja de Compensación. Radicación de correspondencia entidades externas ARP, Alcaldía, Comcel, Asocolflores etc. Radicación de documentos apertura de cuentas bancarias Reclamación de resultados y ordenes medicas de los colaboradores Radicación de documentos para retiro parcial de cesantías en Fondo de Cesantías y Banco. Retiro de donaciones en especie establecimientos comerciales Radicación cobro de incapacidades en EPS Radicar Facturas de Venta, Correspondencia Bancos y otras entidades,

Documentos DIAN, Agencias (Creación y Cierres), Fitos - ICA Pagos: Servicios (Doña Gloria y Don Adolfo), Servicios Generales, Impuestos, DIAN,

Vehículo, Predial. Compras menores, pago de Soat (Vehículo - Gerente) Reclamar y Recoger - Certificados al Proveedor, Correspondencia Empresarial - Edificio

Palmaria, Casa Taguay, Documentos Legales (Cámara de Comercio, Resultados Análisis (Univ. Jorge Tadeo Lozano)

Organizar y buscar documentos archivo Inactivo Entrega de Obsequios Florales y Muestras para análisis (Univ. Jorge Tadeo Lozano) Entunar Despachos Recoger Productos Varios Solicitar Documentos Legales (Cámara de Comercio) Radicación de formulario sobre detección de thrips en el ICA. Esto es semanal. Llevar muestras de suelos y foliares a la Jorge Tadeo lozano, esto es 2 veces al

año. Pago de servicios, esto es algunas veces. Radicación de solicitudes de trabajo en Holcim esto es dos veces al año. Envió de correspondencia a casas comerciales, y a los hibridadotes, esporádicamente. Recoger etiquetas para el despacho en Tania Kamila – cota Recoger flor en santa rosa, agitana, Canaima según la necesidad. Esto es en Tenjo – Cajica –

Chía. Traer capuchones de la bodega de USA BQT - Bogotá Llevar a arreglar la bicicleta de la portería a Tenjo Efectuar empaque, postura de etiquetas o capuchones, bajo la orientación de la supervisora

cuando no este realizando labores de mensajería Radicación de facturas de cierre a comercializadoras Radicación de facturas de cierre a Agencias Radicación de fitosanitarios ante el ICA Radicación de documentación para aperturas de documentos de exportación ante las

Agencias- SIAS.

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Entunar planillas de carga a el camión de transporte Consignación en bancos varios Sra. Gloria y vueltas personales de ella Entrega de obsequios florales varios oficina, Dr. Adolfo, Sra. Gloria Entrega de documentación ante entidades reguladoras como ICA, Min-comercio- con

renovación y/o solicitud de registros. Efectuar trámites con proveedores según necesidad de almacén.

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR NÓMINA

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR GESTION HUMANA

Dependencia: GESTION HUMANA

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos: Programas Word, Excel, PPT, Access

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Digitar novedades de nómina, es decir mantener al día la información presentada, verificando reportes de área. Para lograr cierres de nomina los días 10 y 25 de cada mes, esta función se realiza a diario.

Generar planilla de autoliquidación y pagos parafiscales, revisando las novedades y valores a pagar, para realizar el pago de aportes a las entidades, esta función se realiza mensualmente.

Controlar e informar la ejecución de vacaciones, confirmando con el personal y los jefes de área, para garantizar el disfrute del periodo de vacaciones dentro de los parámetros de la ley y políticas de la compañía, esta función se hace cada 15 días.

Generar liquidaciones definitivas de personal retirado, dentro de los 4 días hábiles al retiro del trabajador, para garantizar oportunidad y cumplimiento de ley, esta función se realiza según necesidad.

Emitir listados de nómina a contabilidad, se genera mediante el programa de nomina para mantener el cruce de cuentas con el departamento de contabilidad, esta función se realiza cada quince días.

Realizar las cartas de incremento salarial, acorde con decreto de ley, esta función se realiza anualmente. Efectuar cartas por procesos disciplinarios, certificaciones laborales y memorandos, esta función se realiza según necesidad.

Efectuar el seguimiento a inasistencias, mediante un control mediante planilla, corroborando con supervisores y reportando a Dirección de G. Humana las novedades presentadas, esta función se realiza diariamente.

Coordinar las actualizaciones del programa SIIGO, mediante la comunicación con SIIGO, para mantener actualizado el programa y evitar inconsistencias, la periodicidad de esta función es relativa.

Generar indicadores de gestión humana, recopilando la información de las áreas, con el fin de conocer la situación de la empresa, esta función se realiza semanalmente.

Hacer cartas de los procesos disciplinarios, según requisiciones, para mantener el archivo de los procedimientos disciplinarios, esta función se realiza cada vez que se necesite.

Generar listados de consignaciones para fondos de cesantías, mediante la revisión del programa de nómina, para dar cumplimiento a los preceptos de la ley y solicitar los valores a girar, esta función se realiza anualmente.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Elaborar la nomina Afiliar a los trabajadores a Seguridad social Tramitar y controlar el registro de retiro de cesantías Recepción, registro y cobro de incapacidades Contratación del personal Pagar aportes Elaboración de indicadores Elaboración de cartas, para corregir inconsistencias Autorización bonos de mercado

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: AUXILIAR FACTURACION Y CARTERA

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR MERCADEO

Dependencia: MERCADEO

Área: MERCADEO

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos: Programas Word, Excel, PPT, Access

Profesión: Técnico: X Tecnólogo: Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Organizar carpeta para solicitar devolución de IVA. Renovar el certificado de Verdes. Manejar la cartera de clientes. Archivar documentos. Elaborar certificados al proveedor. Elaborar cartas. Elaborar información de diferencia en cambio de los clientes. Solicitar información a los clientes de los pagos recibidos. Enviar estados de cuenta

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Brindar a la empresa una información oportuna que sirva como base para la toma de decisiones en cuanto a los deudores.

Manejar facturas autorizadas para pago y toma de descuentos cartera flor nacional. reintegros, ingresos a cartera, actualización de cartera Atención a proveedores Reintegro Ingreso a cartera Actualización de cartera Registrar operaciones contables de ingresos, gastos y costos al programa SIIGO, con sus

respectivas aplicaciones de impuestos (retención, IVA, rete IVA etc.) y su respectiva alimentación para cuentas por pagar, cuentas por cobrar y su respectivo control de venta de flor nacional. Siguiendo los procedimientos de aseguramiento y VBs de cada uno de los documentos.

Radicar las facturas de compra por medio del programa contable para poder llevar a cabo el proceso contable, esta función se realiza diariamente.

Contabilizar la factura radicada, por medio del programa para llevar los registros necesarios en las compras que se hacen, esta función se realiza diariamente.

Realizar consolaciones bancarias, comparando el extracto bancario con los datos del programa, para tener el movimiento bancario actualizado, esta función se realiza cada mes.

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Actualizar el archivo de venta de flor, llenando una tabla en Excel con la factura de venta, para poder llevar un resumen de los registros, esta función se realiza semanalmente

Archivar comprobantes de egresos, colocando el comprobante en su respectiva A-Z, para llevar el control de pagos, esta función se realiza diariamente ó según los egresos que entren.

Colocar las cuentas por pagar en su respectiva A-Z, para poder llevar el control de los pagos a realizar, esta función se realiza semanalmente.

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: JEFE DE COMPRAS

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR GESTION HUMANA

Dependencia: COMPRAS

Área: GESTION HUMANA

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: X Profesional: Especialista: Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

El cargo de jefe de compras consiste en proporcionar a los clientes internos los recursos materiales para el desarrollo y funcionamiento de cada una de las áreas, de acuerdo a políticas y directrices trazadas por la empresa.

Asegurar que las necesidades y requerimientos de los clientes internos se efectúen cumpliendo con los estándares de calidad, oportunidad y costos

El cargo se creo con la finalidad de asegurar el abastecimiento de materia prima, al área de pos-cosecha

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

Entrega de insumos Ingreso de Producto Cotizaciones Digitar programa de inventarios Orden de almacén Presentación de informes Programar pedidos a pos-cosecha, mediante un presupuesto y revisando el inventario de

almacén, para garantizar el stock de materiales. Esta función se hace mensualmente. (Tipo de función: Ejecución

Cotizar los productos por vía telefónica para lograr precios y productos de calidad. (Tipo de función: Ejecución)

Analizar mensualmente compras propuestas por las diferentes áreas de acuerdo a presupuestos y necesidades de la organización .(Tipo de función: Análisis)

Manejar directamente el almacén en la parte administrativa, mediante un control y un seguimiento diario, para garantizar que lo que la empresa necesite en materia prima este.(Tipo de función: Dirección)

Optimizar diariamente los recursos mediante programaciones, para lograr un mejor cumplimiento y abastecimiento de materiales. (Tipo de función: Dirección)

Decidir, coordinar, direccionar y organizar, con el fin de optimizar los recursos, y la puesta a tiempo de los insumos

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IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del Cargo: SUPERVISOR MIPE MANTENIMIENTO

Cargo Jefe Inmediato: DIRECTOR DE PRODUCCIÓN

Dependencia: PRODUCCIÓN

Área: PRODUCCIÓN

Experiencia: Un (2) años en labores relacionadas

Requisitos:

Profesión: Técnico: Tecnólogo: Profesional: Especialista: X Maestría: Doctorado:

FUNCIONES Y AUTORIDAD

Supervisar MIPE y mantenimiento, revisar todo el tema de aspersiones, riesgos, preparación de mezclas, revisión de tutoraje, bordeos, manejo del taller de herramientas.

El cargo de supervisor de cultivo consiste en dirigir, controlar y capacitar todas las labores del operario para el excelente resultado de las diferentes actividades laborales y personales, siguiendo los programas establecidos por la empresa

Apoyar al jefe MIPE; MIRFE en las preparaciones de mezclas, aspersiones o aplicaciones y todo lo relacionado con las labores de mantenimiento.

El cargo se creó con la finalidad de facilitar las diferentes labores, y ser guía, poder capacitar y acompañar más de cerca los procesos del día a día de los colaboradores.

SUS PRINCIPALES FUNCIONES

SUPERVISOR MIPE Iniciar la aspersión en el campo Recibir los productos del almacén (Químicos) Llenar las planillas control MIPE Preparar las mezclas de aplicación Aplicar bacterias en pozos, lavamanos, sanitarios (oficinas y vestideros) Iniciar la aspersión en el campo

Organizar el personal y las labores del día, siguiendo un plan de trabajo con el fin de que las personas sepan que hacer y aprovechar el 100% del tiempo. Esta labor se hace diariamente. (Tipo de función: Dirección)

Controlar diariamente los diferentes procesos ya establecidos, haciendo un acompañamiento, para que en el momento de que se vaya a cometer un error poder corregirlo a tiempo. (Tipo de función: Control

Verificar diariamente labores o actividades desde el inicio hasta el fin para que la labor que se está ejecutando quede bien hecha.(Tipo de función: Control)

Dirigir a los operarios, priorizando actividades, para que el resultado y la actividad sea la esperada. (Tipo de función: Dirección)

Liderar, establecer metas y motivar diariamente a las personas para alcanzarlos, fijándolas visiblemente e informando su seguimiento. Todo esto con el fin de crear una actitud positiva y un ambiente de trabajo mejor. (Tipo de función: Dirección)

Delegar diariamente funciones y responsabilidades a otras personas, brindando confianza y dando importancia por igual a cada labor., con el fin de crear un sentido de pertenencia y responsabilidad. (Tipo de función: Dirección)

Orientar diariamente a las personas positivamente, transmitiendo conocimientos, dando seguridad, dedicación y apoyo, para que cuando ejecuten un trabajo tengan las suficientes bases y conocimientos. (Tipo de función: Dirección)

ANEXO C ORGANIGRAMA PROPUESTO

ANEXO D

ORGANIGRAMA INICIAL

ANEXO E MATRIZ RESPONSABILIDAD GESTIÓN HUMANA

ANEXO F MATRIZ RESPONSABILIDAD PRODUCCIÓN

ANEXO G MATRIZ RESPONSABILIDAD POSCOSECHA

ANEXO H MATRIZ RESPONSABILIDAD COMPRAS Y ALMACEN

ANEXO I MATRIZ RESPONSABILIDAD MANTENIMIENTO

ANEXO J MATRIZ RESPONSABILIDAD SUPERVISOR Y OPERARIO

ANEXO K MATRIZ RESPONSABILIDAD MIRFE-MIPE

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ANEXO L

CARTA AGRADECIMIENTO EMPRESA