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Desafíos y soluciones de RR.HH. para pymes

Ganar la batalla por el talento gracias a la automatización y la externalización

En colaboración con:

3 | Desafíos y soluciones de RR.HH. para pymes

Prólogo 4

Introducción 6

Desafíos 9

Caso práctico: Arcadis 20

Soluciones 25

China de cerca 27

Caso práctico: Accenture 31

Conclusiones 39

Metodología de investigación 40

Información de las empresas 41

Referencias 42

Contenido


A finales de 2010, ADP Employer Services (ES) International llevó a cabo un estudio de los desafíos que se plantean a los ejecutivos de RR.HH. de las pequeñas y medianas empresas (pymes), en el que participaron 2642 profesionales de RR.HH. procedentes de 8 países europeos, China y Australia. Originalmente, las conclusiones estaban dirigidas a mejorar la oferta de ADP. Sin embargo, durante el proceso nos dimos cuenta de que se trataba de un estudio único por haberse centrado en empresas con una plantilla de entre 50 y 2500 empleados.

Como líderes en externalización de servicios de RR.HH, consideramos valioso compartir estos conocimientos y perspectivas, por lo que hemos publicado este informe. Heliview y CorporateLeaders han realizado el estudio y el análisis de manera independiente, lo que garantiza su neutralidad y objetividad.

Este informe proporciona detalles sobre los desafíos que se plantean (gestión del talento, ahorro de costes y mejora de la productividad de RR.HH.) así como las soluciones que se aplican para solventarlos. Definir cuál es el “enfoque apropiado” para resolver los desafíos, ya sea mediante externalización, automatización, delegación de tareas a los directivos y empleados, contratación de consultores externos o incorporación de personal a RR.HH., resulta ser tan particular como las necesidades de la organización a la que sirve la función de Recursos Humanos.

Por nuestros años de experiencia, sabemos que la transformación de los RR.HH. requiere tiempo y que es fundamental entender todas las opciones disponibles para decidir cuál es la más acertada en cada caso. Acordar qué actividades y procesos se van a transformar, conservar, reestructurar o externalizar, y de qué forma se van a prestar los servicios, le permitirá definir qué se espera de la futura organización de RR.HH.

Es posible que los casos prácticos descritos en este informe le sirvan de inspiración. Ofrecen fórmulas inteligentes que dos empresas han aplicado para transformar RR.HH. a fin de abordar la batalla por el talento, utilizando nuevas tecnologías y estilos de dirección novedosos para contratar, desarrollar y conservar a sus empleados fundamentales. Gracias a ello, los ejecutivos de RR.HH. demuestran su importancia estratégica para el éxito global de su empresa.

Le invitamos a comparar sus prácticas de RR.HH. con las conclusiones que le presentamos aquí y esperamos que la lectura de este informe le proporcione una perspectiva provechosa para su propio periplo de RR.HH. Cualquier comentario sobre sus propias experiencias que desee hacernos llegar será bienvenido.

Esperamos que disfrute de la lectura.

Mark Benjamin Presidente de ADP Employer Services International

Prólogo


¿Ganar la batalla por el talento significa contratar a los mejores? Un importante consejero delegado me dijo una vez: “Eso de tener la mejor plantilla no existe. Todos somos normales. Por eso, las empresas deben centrarse en tratar de sacar el máximo partido de sus empleados, dotándoles de herramientas, formación y confianza para alcanzar los objetivos”. Así pues, para ganar la batalla por el talento no basta con centrarse en encontrar a los mejores, sino en proporcionar a las personas la capacidad de hacer cosas extraordinarias.

Tenemos poco control sobre cómo va a reaccionar y evolucionar el mercado global de mano de obra y talento. El mercado laboral posee sus propias reglas y la única forma de conseguir los objetivos es adaptarse a su constante evolución. Para ello, es preciso construir una organización ágil que acepte el cambio como la norma, no como la excepción, y que disponga de sistemas y procesos que le aporten flexibilidad y resuelvan los retos que plantea la búsqueda de talento.

En talento se está transformando a la par que el software, en un servicio. Es posible que pronto estemos hablando del talento como servicio (TaaS, por sus siglas en inglés), de tal forma que herramientas como LinkedIn se conviertan en el espacio del mercado donde concurran compradores y vendedores de talento. A los jóvenes les interesa cada vez menos hacer “carrera” y más desarrollar sus aptitudes y proporcionar su trabajo como un servicio, de un modo que les permita cumplir sus sueños personales. Las organizaciones tienen que hacer gala de su éxito, inspirar gracias a una gestión excepcional, adaptar las ofertas a la persona, proporcionar formación y desarrollo, estimular continuamente a los empleados y permitirles cumplir sus sueños.

En este informe se pone de manifiesto que los ejecutivos de RR.HH. de las pymes, exactamente igual que sus homólogos de organizaciones más grandes, utilizarán la automatización, la integración y la externalización para obtener flexibilidad y solucionar su desafío de gestión del talento. Al hacerlo, RR.HH. dispondrá de más tiempo para desarrollar sus directivos, cultivar la cultura e influir en las actividades de su organización.

El éxito y los buenos líderes atraen el talento.

Andre Rampat Director y cofundador de CorporateLeaders

Prólogo

“La finalidad de una organización es permitir que personas ordinarias hagan cosas extraordinarias”.

Peter Drucker


La batalla por el talento no ha terminado, y es una realidad igualmente vigente para las pequeñas y medianas empresas (pymes) como para las grandes.

Este es el mensaje que transmite un nuevo estudio realizado a 2642 profesionales de RR.HH. de organizaciones con entre 50 y 2500 empleados en ocho países europeos, más China y Australia.

Pese a haber experimentado la recesión más profunda desde los años treinta, los ejecutivos afirman que les resulta difícil contratar y retener el talento que necesitan para los puestos fundamentales.

La investigación, realizada por Heliview en 2010 y analizada de forma independiente por CorporateLeaders por encargo de ADP ES International, demuestra que conseguir personal cualificado y cubrir los puestos clave es el problema referido con más frecuencia en siete de los diez países. Las excepciones son Reino Unido y China donde, de todos modos, es uno de los tres problemas más citados, y Polonia, donde preocupan más los gastos salariales y las leyes laborales. Después de esto, las empresas declaran que sus principales retos consisten en retener y desarrollar el talento superior, y reducir o controlar los costes de RR.HH.

Los ejecutivos de RR.HH. de las pymes esperan abordar estos problemas de la misma forma que sus homólogos en grandes compañías: automatizando los procesos administrativos, como la administración de nóminas, la gestión de tiempo y asistencia, y la administración básica de RR.HH., y subcontratando funciones de RR.HH. tales como formación y desarrollo, administración de nóminas, gestión de salud y seguridad, y contratación, para disponer del tiempo y los datos necesarios para convertirse en un colaborador estratégico y valioso para la empresa. También estudian la posibilidad de delegar más labores de RR.HH. en los demás directivos y desean contratar consultores externos con conocimientos especializados.

Al buscar las mejores soluciones, destacan la importancia de la integración entre sistemas y servicios para las distintas funciones de RR.HH.

Las preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. se centran casi al cien por cien en la búsqueda de personas con talento que aporten a sus organizaciones una ventaja competitiva esencial. Pero en este proceso necesitan mejor información y procesos más fluidos.

La investigación es única ya que se centra en organizaciones de diez países con entre 50 y 2500 empleados. De hecho, la inmensa mayoría (alrededor del 70% en casi todos los países) posee menos de 500 empleados. Las organizaciones presentan una proporción de 40:60 entre operaciones locales de multinacionales y empresas nacionales, si bien esta proporción varía según

Introducción


el país. En este informe, "Desafíos y soluciones de RR.HH. para pymes. Ganar la batalla por el talento gracias a la automatización y la externalización", se estudian los resultados de la investigación y se comparan con las conclusiones de otros estudios recientes. También se plantean las opiniones de expertos de ADP ES International y otras firmas, y se incluyen estudios de caso de prácticas recomendadas. Los resultados y las explicaciones se dividen en dos secciones: en primer lugar, los desafíos a los que se enfrentan los profesionales de RR.HH. y, en segundo, las soluciones que tienen previsto implementar para responder a ellos.

En este documento se hace también referencia a los siguientes estudios:

• "The International Barometer of HR Response to the Economic Downturn", 2009, informe de Assessment Circle Europe (ACE), que abarca principalmente Alemania, Bélgica, Eslovenia, Francia, Italia, Países Bajos, Portugal y Reino Unido.

• Estudios anuales de Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) en el Reino Unido: "The 2010 Resourcing and Talent Planning Survey" (basado en datos de 2009) y "Recruitment, Retention and Turnover Survey 2009" (basado en datos de 2008).

• "Creating People Advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015", de The Boston Consulting Group y World Federation of Personnel Management Associations.

• "10 Best Human Resources Practices", elaborado por ADP en Estados Unidos, basado en un estudio de la primavera de 2010 realizado a 800 directores y altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE.UU., Canadá, Europa occidental, China y Australia.


Los ejecutivos de RR.HH. de las pymes se enfrentan, sin duda, a retos parecidos a los de sus homólogos en grandes compañías. Con mucho, el más predominante es la gestión del talento, si bien también les preocupan el ahorro de costes y la productividad de la función de RR.HH. Además, consideran que no disponen de tiempo suficiente para abordar estos desafíos.

Gestión del talento A los profesionales de RR.HH. encuestados se les pidió que enumerasen los retos, problemas o temas más importantes que deben abordar en la actualidad (véase el gráfico 1). En general, el 33% menciona “contratar personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave”; el 27%, “problemas para retener personas cualificadas”; y el 24%, “desarrollo de directivos y empleados con potencial elevado”.

El 11% y el 10% de los encuestados, respectivamente, no solo mencionan la contratación y la retención con más frecuencia, sino que también las sitúan a la cabeza de sus prioridades, por delante de otras preocupaciones.

La que menos se cita es la reducción de plantilla, que solo el 10% reconoce como un desafío, compartiendo puesto con la “gestión de la globalización”. Esto último no resulta sorprendente si tenemos en cuenta la preponderancia de empresas de ámbito nacional.

Existen algunas variaciones interesantes entre países con respecto a sus prioridades. Está claro que contratar talento reviste especial importancia para las empresas más pequeñas (véase el gráfico 2). Reino Unido y Polonia destacan en Europa por tener preocupaciones ligeramente distintas. Los grandes problemas de Polonia se centran en controlar los gastos salariales y en gestionar la legislación laboral, como cabría esperar en una economía que emerge de un pasado enormemente regulado donde el nivel de vida está experimentando una rápida progresión. Probablemente, la preocupación del Reino Unido por el ahorro de costes de RR.HH. y por el control de los gastos salariales se deba a los efectos de una recesión que se están dejando sentir en este país durante más tiempo que en otros países del continente.

Los intereses de los profesionales de RR.HH. en Europa son los mismos que en Australia, con la misma preocupación por las carencias de talento. Contratar a personas cualificadas con experiencia se sitúa muy por delante de otras cuestiones en la lista de prioridades de los profesionales de RR.HH. australianos, donde lo cita el 41%. Por su parte, un 33% menciona el desarrollo de personal con potencial elevado, el segundo problema más común. La retención de personal cualificado ocupa el tercer puesto (31%), seguido de cerca por la creación de una cultura basada en el rendimiento.

Transformar RR.HH. está justo detrás en la lista; el 14% ha marcado esta casilla. Solo el 6% considera la reducción de plantilla como un problema, lo que posiblemente refleje el hecho de que la economía australiana ha resultado ser más resistente que otras en los últimos años.

Desafíos

“La contratación y la retención de talento son vitales para las pymes”.

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La preocupación por la gestión del talento se deja sentir incluso en China, aunque la retención es un problema mayor que la contratación (véase el recuadro sobre China en la página 27).

En general, el estudio muestra que los problemas de gestión del talento ocupan el primer plano del programa en casi todos los lugares, a pesar de que el otoño pasado la mayoría de las empresas comenzaba apenas a salir de la crisis económica.

Nota: el porcentaje entre paréntesis se refiere al desafío, problema o tema mencionado en primer lugar.Muestra: Todas las empresas (n=2642)

Contratación de personas cualificadas/dificultades para cubrir puestos de empleados clave (11%) 33%

Problemas para retener personas cualificadas (10%) 27%

Desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado (7%) 24%

Control de los gastos salariales (costes totales de la nómina) (7%) 23%

Mejora de las condiciones laborales (7%) 22%

Ahorro de costes de RR.HH. (11%) 22%

Creación de una cultura basada en el rendimiento (6%) 22%

Satisfacción de las necesidades de desarrollo de los trabajadores (6%) 21%

Gestión de la conciliación entre vida familiar y laboral (5%) 18%

Aplicación y gestión de leyes, reglamentos u obligaciones legales (nuevos) (6%) 17%

Gestión del cambio y de la transformación cultural (4%) 16%

Carencias en la cadena de liderazgo y mejora del desarrollo de directivos (4%) 15%

Gestión demográfica: jubilación inminente de trabajadores clave (5%) 14%

Transformación de RR.HH. en un colaborador estratégico (4%) 14%

Gestión de la globalización (3%) 10%

Reducción de la plantilla (3%) 10%

Gráfico 1. Desafíos, problemas o temas importantes

% de ejecutivos de RR.HH. que se enfrenta a este desafío, problema o tema


Gráfico 2. Desafíos por tamaño de empresa

Muestra: Todas las empresas (n= 2642)

Contratación de personas cualificadas/dificultades 33% 29% 36% para cubrir puestos de empleados clave

Problemas para retener personas cualificadas 26% 28% 28%

Desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado 22% 25% 28%

Mejora de las condiciones laborales 21% 24% 25%

Control de los gastos salariales (costes totales de la nómina) 23% 19% 26%

Ahorro de costes de RR.HH. 21% 26% 21%

Satisfacción de las necesidades de desarrollo de los trabajadores 20% 22% 26%

Creación de una cultura basada en el rendimiento 21% 21% 23%

Gestión de la conciliación entre vida familiar y laboral 17% 17% 21%

Aplicación y gestión de leyes, reglamentos u obligaciones legales (nuevos) 18% 17% 17%

Carencias en la cadena de liderazgo y mejora del desarrollo de directivos 13% 18% 21%

Gestión del cambio y de la transformación cultural 15% 17% 17%

Gestión demográfica: jubilación inminente de trabajadores clave 13% 19% 16%

Transformación de RR.HH. en un colaborador estratégico 13% 17% 15%

Gestión de la globalización 10% 9% 13%

Reducción de la plantilla 9% 9% 12%

<500 empleados 500-999 empleados 1000-2499 empleados


El talento superior resulta difícil de conseguir

«¿Por qué la caza de talentos no ha disminuido teniendo en cuenta que vivimos en una época en la que innumerables países europeos tienen un número récord de titulados?»

El aspecto más desconcertante del informe es esta preocupación primordial por la contratación y la retención de personas cualificadas con experiencia en este punto del ciclo económico.

% de ejecutivos de RR.HH. que tienen problemas para contratar a personas muy cualificadas o dificultades para cubrir puestos de empleados clave

Gráfico 3. Desafío de contratación por países


Suiza 45%

Australia 41%

Polonia 40%

Alemania 35%

Francia 34%

Promedio 33%

Italia 31%

China 29%

Reino Unido 24%

España 24%

Países Bajos 22%

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Cabría esperar que las reducciones de plantilla que han tenido lugar en el sector privado desde 2008 habrían colocado en el mercado de trabajo a un gran número de personas cualificadas con experiencia, ansiosas por conseguir un nuevo empleo. Pero es evidente que no ha sido así. Ni siquiera en España, considerado uno de los países (de los que hemos incluido en nuestra investigación) donde la crisis económica ha causado más estragos, los encuestados mencionan la contratación de talento más que ningún otro problema.

Este no es el único informe que ha detectado esta situación. Según el informe de ACE1, el 60% de los 559 encuestados, procedentes principalmente de ocho países europeos, han mantenido o incrementado el presupuesto destinado a RR.HH. durante esta recesión, al contrario que en otras anteriores. La mayoría de las personas estaban de acuerdo en que “seguía siendo difícil cubrir determinados puestos”.

Los informes anuales del CIPD2 de 2009 y 2010 sobre contratación en el Reino Unido han puesto de manifiesto las mismas preocupaciones. En su informe de 2010, basado en los datos recopilados el año anterior en plena crisis, se afirmaba:

“A pesar de la reducción en la actividad de contratación y del mercado laboral en expansión, dos terceras partes (68%) de las organizaciones han experimentado dificultades para la contratación”. Si bien esta proporción fue inferior a la del año anterior, el principal motivo aducido seguía siendo la carencia de aptitudes especializadas necesarias (citado por el 67%, en comparación con el 73% del año anterior).

“Los puestos de directivos, profesionales y técnicos fueron las vacantes más difíciles de cubrir”, añadía el informe.

¿Por qué es así? En un momento en que las países europeos baten récords de personas con educación superior, ¿por qué sigue en pleno auge la batalla por el talento?

Envejecimiento de la plantilla

Algunos analistas consideran que el envejecimiento de la plantilla es un factor importante. A medida que se jubilan los miembros de las generaciones con conocimientos y experiencia, no hay suficientes jóvenes para sustituirles.

Sin embargo, las empresas de nuestra investigación consideran que la “gestión demográfica” no es tan preocupante como la contratación, lo que sugiere que no reconocen el vínculo entre la carencia de talento y el envejecimiento de la plantilla propiamente dicho. La excepción es Alemania, donde el 21% afirman que tienen un problema por la “jubilación inminente de trabajadores clave”.

“En un momento en que las países europeos baten récords de personas con educación superior, ¿por qué sigue en pleno auge la batalla por el talento?”


Economía del conocimiento

Además del envejecimiento de la plantilla, los analistas señalan que el crecimiento de la economía basada en el conocimiento ha constituido el principal factor diferenciador entre esta crisis y otros periodos anteriores de estancamiento económico.

Trevor Townsend, Director de operaciones de la división de servicios de Recursos Humanos de ADP UK, defiende que la transición de las industrias manufactureras a las basadas en el conocimiento ha constituido el principal factor creador de la batalla por el talento, aunque reconoce que el envejecimiento de la plantilla también es problemático. Asesora a empresas muy diversas sobre sistemas y servicios de RR.HH. y se basa en su experiencia sobre las distintas necesidades que tiene cada una: “Si se va a contratar a un desarrollador de software, a un investigador farmacéutico o a un auditor de cuentas, todos ellos tendrán cualificaciones parecidas. Pero su experiencia y su exposición pueden variar enormemente. No siempre sucede que personas con las mismas cualificaciones aporten los mismos beneficios.

En los negocios de servicios públicos, ponen al empleado en una furgoneta y el gran problema consiste en registrar cuánto tiempo trabaja. Pueden tener a entre 2500 y 3000 empleados y personal contratado. Así pues, aunque sea una empresa grande, sus necesidades de contratación pueden ser muy básicas. Querrán saber si la persona ha recibido la formación adecuada, si presta su servicio a tiempo y si no atropella a nadie.

Pero en una pequeña empresa farmacéutica de entre 350 y 500 empleados, una persona con un talento particular podría lograr un avance drástico en investigación que repercutiese de forma muy importante en los beneficios”.

Townsend también señala que, aunque el mercado laboral se expande durante una recesión, las empresas suelen conservar su talento más valioso y dejan marchar a las personas que consideran menos productivas. En consecuencia, la disponibilidad de trabajadores del conocimiento más innovadores no irá necesariamente a la par que el aumento o la disminución del número de desempleados. Por último, considera que las leyes laborales pueden influir, lo que explicaría las diferencias entre países y que al Reino Unido le preocupe menos la contratación que a sus vecinos: “El mercado laboral es menos rígido en el Reino Unido. En algunos países se tarda mucho más en contratar y despedir a la gente, sobre todo en Francia y los Países Bajos”, explica.

“La transición de las industrias manufactureras a lasbasadas en el conocimiento ha constituido el principal factor creador de la batalla por el talento”.


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Evolución de las expectativas

En el informe de Boston Consulting Group (BCG)3 se subraya el aumento de la complejidad de la empresa, lo que encaja con el argumento de Townsend respecto a que los cambios de la naturaleza de la empresa son la principal causa de la carencia de talento. Pero BCG resalta también los cambios en las expectativas de los empleados.

Muchas empresas no reconocen, pese a los muchos años de persuasión de los profesionales de RR.HH., que las personas son su activo más importante. Sin embargo, al mismo tiempo contamos con una nueva generación de jóvenes con un elevado potencial a los que les interesa más encontrar un estilo de vida gratificante que una larga carrera profesional en una organización. Ya no se puede contar con que se quedarán e irán ascendiendo por el escalafón.

Según nuestra investigación, la “Gestión de la conciliación entre vida familiar y laboral” constituye un desafío para el 18% de las empresas encuestadas. Las empresas más grandes (1000-2500 empleados) tienen más problema con esto (21%) que las pequeñas (<500 empleados) (17%).

Tal como nos explica Thomas Mulder, Director de RR.HH. de Accenture en los Países Bajos: “Tratan de cumplir sus sueños”. Accenture ha dedicado suficiente energía e innovación a la contratación de personas con conocimientos y experiencia (véase el recuadro sobre su uso de LinkedIn en la página 31) para evitar la sequía de talento. Pero a pesar de ello, Mulder considera complicado retener a los jóvenes.

“Hoy en día, tenemos que adaptar mejor nuestra oferta a la persona. Los jóvenes no vienen buscando una larga carrera profesional. Se trata, más bien, de desarrollar su talento y utilizarlo en algún lugar. Si se les ofrece una carrera profesional magnífica pero que no está en línea con sus sueños, lo más probable es que cambien de trabajo, aunque en el nuevo puesto el salario sea muy inferior. Es un cambio que todavía no hemos conseguido controlar”.

“Una nueva generación de jóvenes con un elevado potencial a los que les interesa más encontrar un estilo de vida gratificante que una larga carrera profesional”.


Retención del talento

«La lealtad del personal es el segundo reto más importante de los responsable de RR.HH.»

La retención es el segundo desafío más importante para los ejecutivos de RR.HH. entrevistados (27%). Retener a los empleados es un problema igual de complicado para las organizaciones pequeñas (26%) que para las grandes (>500 empleados, 28%). Las excepciones son España e Italia, donde esta cuestión ocupa tan solo el 4º puesto (España) y el 9º puesto (Italia) en su lista de retos más importantes.

% de ejecutivos de RR.HH. con problemas para retener a personas cualificadas

Gráfico 5. Desafío de retención por países


China 36%

Suiza 34%

Australia 32%

Francia 31%

Polonia 31%

Alemania 29%

Promedio 27%

Reino Unido 21%

España 19%

Países Bajos 18%

Italia 18%


¿Cómo han respondido los ejecutivos de RR.HH. al desafío de la carencia de talento y a la rotación de jóvenes, superior a la esperada?

Una crítica que en ocasiones se realiza a los responsables de RR.HH. es que la batalla por el talento se debe al intento de contratar a “gente perfecta” en lugar de prepararse para desarrollar a las personas de forma que adquieran capacidad productiva e innovadora, y para dotarles de las experiencias que necesitan para mejorar en su puesto de trabajo.

Esto fue precisamente lo que argumentó Rosabeth Moss Kanter, catedrática de gestión de Harvard, en el congreso del CIPD de 2005. Instó a los profesionales de RR.HH. a que adopten más medidas para desarrollar a todos los miembros de su plantilla4.

Euan Davis, Director de investigación de HfS Research, coincide con ella. “Me pregunto si la preocupación por la contratación y retención de personas cualificadas no se debe en parte a que las empresas no están dispuestas a invertir en formación y desarrollo para sus propios empleados, y esperan una especie de fondo de talento listo para usar al que acudir para conseguir lo que necesitan”. En concreto, se pregunta si la visión a corto plazo de los inversores se podría estar contagiando a los responsables de RR.HH. de forma que no existe la planificación de la plantilla a largo plazo.

Las observaciones de Euan Davis y Moss Kanter son acertadas. Pero la investigación demuestra que muchas de las empresas pequeñas se toman muy en serio la formación y el desarrollo. Desarrollar directivos y empleados es el tercer desafío más importante que las empresas deben abordar (en total: 24%). Este problema reviste una importancia algo mayor para las empresas más grandes (28%) que para las pequeñas (<500 empleados, 22%).

En respuesta a este reto, la adopción de la gestión de competencias está aumentando. El 80% de las empresas de nuestro estudio han implementado la gestión de competencias. El 40% la aplican a toda la plantilla, mientras que el 36% atiende solo a grupos de empleados concretos. Asimismo, el 70% o más desea introducir o ampliar el uso de los modelos de competencias y perfiles laborales para el desarrollo de los puestos directivos, la gestión del rendimiento (incluida la identificación de personas con un potencial elevado) y la contratación.

“Desarrollar directivos y empleados es el tercer desafío más importante”.


Si tenemos en cuenta el tamaño de estas organizaciones, se trata de un enfoque saludable para abordar los problemas que ocupan los primeros puestos en la lista de prioridades: desarrollo de directivos y empleados con un potencial elevado.

Lo corroboran los datos del informe del CIPD de 2009 sobre contratación2 En él se afirma que nombrar a personas con potencial fue la manera más popular de abordar los problemas de contratación. Por otra parte, se considera que la iniciativa de contratación más eficaz ha sido proporcionar formación adicional para cubrir las vacantes con personal interno.

Encontramos un ejemplo práctico excelente de esta estrategia en Arcadis, una empresa internacional de ingeniería civil y diseño. Se trata de un caso típico de la organización basada en el conocimiento que cita Trevor Townsend (ADP UK). Arcadis ha afrontado la carencia de talento creando un lugar de trabajo atractivo y desarrollando su propio equipo de dirección. (Véase el caso práctico en la página 20.)

Desarrollo de Liderazgo

Gráfico 6. Uso de modelos de competencias

Evaluación Rendimiento

Selección

% de ejecutivos de RR.HH. que desean introducir o ampliar el uso de los modelos de competencias y perfiles laborales para la función de RR.HH.


80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Caso práctico: Arcadis

Cultivo del talento y cuidado del entorno laboral para lograr el éxito Arcadis, la empresa internacional de ingeniería civil y diseño, cree en el desarrollo de su propio talento. El 90% de los directivos de sus oficinas holandesas son de su propia cantera.

De acuerdo con su filosofía, es fundamental la creación de líderes inspiradores que generen resultados empresariales pero que también consigan el compromiso de sus equipos y motiven a las personas para que se queden en la empresa. A pesar de la recesión, Arcadis ha puesto en marcha un importante programa de desarrollo de directivos destinado a retener el talento.

Marcel Stultiens, Director de gestión de RR.HH. de los Países Bajos, afirma: “Creemos en el desarrollo de nuestro propio talento en la empresa”.

“Hemos invertido tiempo y dinero en conseguir que nuestros directivos entiendan la importancia de su función. Les decimos: tienes que inspirar a las personas, valorar su trabajo y prestarles atención”.

En Arcadis, también se aseguran de que quienes no deseen ser directivos puedan ganar lo mismo con un itinerario profesional:

“Uno puede ser especialista o directivo y ganar la misma cantidad. Y las personas pueden cambiar de un itinerario a otro. Creemos que esto es muy importante para una organización profesional”, explica Stultiens.

Para que la vida laboral resulte incluso más atractiva, la empresa posee un lugar de trabajo con una enorme flexibilidad. Stultiens refiere que no se pone ningún obstáculo a quienes desean trabajar a jornada parcial. Incluso uno de los ejecutivos del consejo de administración trabaja cuatro días a la semana. Los 2500 empleados de los Países Bajos pueden trabajar desde su hogar o desde cualquiera de las 10 oficinas que hay en el país.

Si bien Stultiens reconoce que la carencia de talento es un problema real, debido en gran medida al número cada vez menor de jóvenes que acceden al mercado laboral, para él no es uno de los prioritarios. Es razonable afirmar que se debe, al menos en parte, al entorno de trabajo atractivo que Arcadis ha creado.


Acumulación de presiones de tiempoMás de la mitad de los ejecutivos de RR.HH. experimentan presiones de tiempo para abordar estos desafíos de la gestión del talento. Cuando se les pregunta si disponen de gente, conocimientos y tiempo suficientes en el departamento de RR.HH. para abordar los retos planteados, la mayoría consideran que el “tiempo” es el mayor obstáculo. Tres cuartas partes de las empresas afirman que disponen de conocimientos y personas suficientes. Pero solo el 54% dispone del tiempo que necesita.

Gráfico 7. ¿Gente, conocimientos y tiempo suficientes?

Esta diferencia es acusada en todos los tamaños de empresas y para todos los países de Europa, aunque los ejecutivos australianos y, especialmente chinos, son más modestos respecto a la disponibilidad de conocimientos suficientes en su función. Además, la principal carencia de China es de personal. En el recuadro sobre China de la página 27 se presentan otras diferencias entre China y los países europeos.

Gente Conocimientos Tiempo

Muestra: Empresas que mencionan uno o más problemas (n= 2534)

No Sí

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Métricas. La clave para influir en la estrategiaSi nos fijamos otra vez en los desafíos, resulta sorprendente observar la puntuación relativamente baja que recibe el aspecto de transformar RR.HH. en un colaborador estratégico. Sin embargo, podría deberse a que la inmensa mayoría de las empresas de nuestro estudio ya poseen componentes de RR.HH. en su plan estratégico corporativo (un promedio del 80% en todos los países y segmentos).

Por otra parte, la mayoría de las empresas en las que RR.HH. forma parte de la estrategia global corporativa, es más importante medir y evaluar los indicadores clave del rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés): el 72% en lugar del 57% de empresas que no poseen componentes de RR.HH. integrados en el plan.

En total, el 67% de los profesionales de RR.HH. afirman que medir y evaluar la información de rendimiento de RR.HH. es importante o muy importante. En cambio, solo el 18% consideran que no lo es. Aproximadamente dos terceras partes están satisfechos con los procesos de medición actuales. Si comparamos los resultados totales de los distintos países, existe una correlación entre la importancia del seguimiento y la evaluación de los KPI,

Gráfico 8. Importancia de los KPI

% de ejecutivos de RR.HH. para quienes la medición y evaluación del rendimiento de RR.HH. son (muy) importantes


Polonia 84%

China 80%

Italia 78%

España 72%

Suiza 70%

Promedio 69%

Países Bajos 69%

Alemania 63%

Francia 61%

Reino Unido 59%

Australia 55%


y la satisfacción: cuanto mayor es la importancia, menos satisfechas están las empresas con la manera en que miden actualmente el rendimiento de RR.HH.

Gráfico 9. Medición del rendimiento de RR.HH.

AU UK FR DE NL CH ES IT CN PL

Muestra: Empresas que consideran que la medición y la evaluación son (muy) importantes, (n=1733)

% de ejecutivos de RR.HH. que están (muy) satisfechos con la forma actual de realizar el seguimiento y la evaluación del rendimiento de RR.HH.

Las empresas de nuestro estudio van comprendiendo mejor la importancia de disponer de mejores datos sobre su plantilla. Esto permite a RR.HH. abordar el reto de la gestión del talento y realizar una aportación más estratégica a la toma de decisiones empresariales.

La importancia del vínculo entre RR.HH. y la empresa también se pone de manifiesto en la investigación mundial reciente llevada a cabo por ADP5. En esta encuesta a 800 responsables de RR.HH., los altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE. UU., Canadá, Europa occidental, China y Australia concluyen que la satisfacción con la función de RR.HH. es un 15% mayor en aquellas organizaciones donde RR.HH. desempeña una función activa en la empresa y donde los recursos humanos son un componente del plan estratégico.

Las respuestas sobre métricas de nuestra encuesta también muestran que cuando la función de RR.HH. está más próxima a la estrategia empresarial, la importancia de las métricas resulta más clara. Además, cuanto más profundiza una empresa en el proceso de medición, más aprecia la importancia de las métricas y más detalles y niveles requiere.

% de ejecutivos de RR.HH. para quienes la medición y evaluación del rendimiento de RR.HH. son (muy) importantes.


90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Soluciones«La solución más popular contra el reto de la gestión

de talentos es la automatización»

Más personas, más conocimientosAsí pues, ¿cómo consideran los profesionales de RR.HH. que deben responder a los desafíos que tienen ante sí? Todas las medidas que prefieren contribuyen a ahorrar tiempo y a aportar conocimientos, para que los ejecutivos de RR.HH. puedan situar su función en un plano superior por lo que se refiere a su contribución a la estrategia corporativa.

De las seis medidas presentadas para gestionar los retos de RR.HH. en los próximos 1-2 años, la automatización de uno o varios de los procesos existentes fue la más votada: un 40% de los ejecutivos de RR.HH. eligieron esta opción (véase el gráfico 10).

El gráfico 10 muestra también que la segunda y tercera solución más popular a los desafíos actuales se refieren a trasladar parte del trabajo fuera de la función de RR.HH. interna: el 33% opta por delegar más

Gráfico 10. Superación de los desafíos de RR.HH.


% de ejecutivos de RR.HH. que consideran la actividad como solución a sus desafíos

Automatizar uno o varios procesos de RR.HH. existentes 40%

Delegar más tareas de RR.HH. en directivos o empleados 33%

Contratar consultores externos 30%

Contratar más personal permanente de RR.HH. 29%

Externalizar uno o varios procesos existentes 25%

Contratar más personal eventual 23%


labores de RR.HH. en los demás directivos y un 30% desea contratar consultores externos con conocimientos especializados. Casi el mismo porcentaje (29%) desea contratar más personal de RR.HH. permanente (aunque es improbable que se pueda hacer en las empresas en esta fase del ciclo económico); el 25% prefiere externalizar y el 23%, contratar más personal de RR.HH. eventual.

Para estas cifras, existen algunas diferencias interesantes entre los países. Por ejemplo, en el Reino Unido la contratación de más personal de RR.HH. permanente ocupa el segundo puesto de la lista, mientras que en los Países Bajos la delegación ocupa el primer puesto, la automatización, el segundo (34%), y la contratación de más personal de RR.HH., casi el último (14%).

Alemania también sitúa en segundo puesto la contratación de más personal de RR.HH.; en cambio, para España ocupa el sexto lugar. Es posible que estas diferencias reflejen tendencias nacionales de reducción de plantilla en los departamentos de RR.HH. durante los últimos años.


China de cerca China, como cabría esperar, se diferencia en algunos aspectos de los ocho países europeos del estudio.

Si bien la gestión del talento constituye el principal problema, existe algo menos de preocupación en torno a la contratación de personal cualificado con experiencia. Lo que más preocupa a la mayoría de los directores de RR.HH. parece ser la retención y el desarrollo de esas personas.

El problema que se cita con más frecuencia es el desarrollo de personas con un potencial elevado, que preocupa al 37%. Casi el mismo número, un 36%, elige la opción de retener a las personas cualificadas. Por detrás viene la creación de una cultura del rendimiento, que menciona el 32%, seguida por el ahorro de costes de RR.HH. (30%) y la contratación de personas cualificadas con experiencia (29%).

Existen algunas diferencias interesantes entre las pequeñas firmas o filiales con plantillas de menos de 500 empleados, cuyas respuestas son acordes con los resultados globales descritos anteriormente, y las de personas que gestionan empresas medianas o grandes. En las que tienen entre 500 y 1000 empleados, el ahorro en los costes de RR.HH. es prioritario, y sustituye a los problemas relativos a la cultura basada en el rendimiento; en cambio, la retención es el mayor desafío, mencionado por el 46%. Sin embargo, en las organizaciones con más de 1000 empleados, la retención desaparece de las tres preocupaciones principales, los costes de RR.HH. siguen siendo prioritarios y controlar los gastos salariales asciende al tercer puesto.

Una tercera parte de las multinacionales que han participado en el estudio (que representaban el 37% del total) eran de propiedad estadounidense. Solo el 36% tenía su sede en China, lo que contrasta con la tendencia predominante en

las corporaciones mundiales de otros países de establecer la sede en el país de origen.

Si tenemos en cuenta la influencia estadounidense, puede que no sorprenda que el 67% tenga previsto externalizar algún aspecto de RR.HH. en el próximo o los dos próximos años: una cifra muy superior a la europea. De hecho, ya lo hace el 38%, un porcentaje ligeramente superior al de la mayoría de los países europeos.

Existe otra diferencia marcada respecto a Europa: la mayoría de los departamentos de RR.HH. de todos los países afirman que disponen de personal y conocimientos suficientes en el seno de la función para abordar los desafíos que se les plantean, pero que a menudo les falta tiempo para hacer todo lo que quieren hacer; en cambio, en China, a menudo también carecen de personas y conocimientos.

El panorama refleja un país con más industria manufacturera que Europa occidental. En la medida en que su economía basada en el conocimiento está menos avanzada, también la búsqueda de personal cualificado con experiencia es menos acusada. Sin embargo, para los gerentes de fábricas y plantas, el rápido crecimiento está generando una mayor competencia por la mano de obra y un aumento salarial. Entretanto, sí parece que las firmas más pequeñas de proveedores y del sector servicios se desesperan por conservar a sus personas cualificadas y por fomentar que se desarrollen, para situar a sus empresas en niveles más altos del espectro de aptitudes y conocimientos.

Por último, resulta interesante destacar que solo el 14% de los ejecutivos de RR.HH. de China mencionan la legislación como un aspecto preocupante, en comparación con el 46% de Polonia, lo que tal vez refleje un entorno normativo laboral menos desarrollado.


Automatización e integraciónLa automatización es la solución a los desafíos más citada. Está claro que, si bien se asocia al ahorro de tiempo, debe reflejar la necesidad que los directivos de RR.HH. expresan con frecuencia de mejorar los datos sobre la plantilla para asumir una función más estratégica en la empresa.

Prácticas actualesHay que destacar que los niveles de automatización que tienen las empresas de nuestra investigación en este momento es inferior al que cabría esperar, si tenemos en cuenta las dos décadas de rápida evolución del software diseñado para el mercado de los recursos humanos. Cuando se les pregunta el porcentaje de las diversas actividades que se realizan manualmente al menos en parte (es decir, utilizando papel y software genérico como Excel), más de la mitad de los encuestados enumeraron casi todos los procesos de RR.HH. (véase el gráfico 11).

Las funciones de RR.HH. más automatizadas son la administración de nóminas, la gestión de tiempo y asistencia, y la administración básica de RR.HH. En otras palabras: las tareas administrativas de RR.HH. que más tiempo requieren son las primeras que se automatizan.

Gráfico11. Cómo se realizan las funciones de RR.HH.

“Las funciones de RR.HH. más automatizadas son la administración de nóminas, la gestión de tiempo y asistencia, y la administración básica de RR.HH.”

ManualExternalizadaAutomatizadaMuestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o más funciones (n= 1946)

Selección

Formación y desarrollo

Gestión con Seguridad Social

Planes de sucesión / Carrera

Evaluación de rendimiento

Compensación y beneficios

Gestión de RR.HH. Básica

Gestión de tiempos y accesos

Nóminas (administración)


Planes para el futuro

Las funciones que probablemente se automatizarán durante el año o los dos años próximos son la gestión del rendimiento, la contratación, y la formación y el desarrollo. No es de extrañar que sean también los desafíos más importantes para RR.HH. El caso práctico de Accenture sirve de ejemplo de cómo una herramienta automatizada de remisión de ofertas de trabajo con LinkedIn se está desarrollando para garantizar que Accenture conserve su flujo de talento. (Véase el caso práctico en la página 31.)

La investigación muestra también que los ejecutivos de RR.HH. consideran que existen más oportunidades de mejora y ahorro de tiempo automatizando más aspectos de los procesos de administración de nóminas, y de gestión de tiempo y asistencia, aunque ya son las funciones menos manuales.

Gráfico 12. Automatización por tamaño de empresa

Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o más funciones (n= 1946)

“Esta clara intención de automatizar más funciones de RR.HH., combinada con la opción de delegar más procesos de RR.HH., elegida por un porcentaje parecido, confirma que las empresas están buscando soluciones de RR.HH. que permitan a los directivos y empleados llevar a cabo parte de las funciones administrativas de RR.HH.”.

< 500 empleados500-2499 empleados


Administración básica de recursos humanos

Gestión de tiempo y asistencia

Gestión de la remuneración

Gestión del rendimiento

Planificación de sucesiones y desarrollo de la organización

Formación y desarrollo de empleados

Gestión de salud y seguridad

Contratación

3� | | Desafíos y soluciones de RR.HH. para pymes

Como explica Suzanne Broekhof, Directora de proyectos de marketing de ADP ES International: “Esta clara intención de automatizar más funciones de RR.HH., combinada con la opción de delegar más procesos de RR.HH., elegida por un porcentaje parecido (33%), confirma que las empresas están buscando soluciones de RR.HH. que permitan a los directivos y empleados llevar a cabo parte de las funciones administrativas de RR.HH.”.

Gráfico 13. Planes de automatización

% de ejecutivos de RR.HH. que automatizan la función [o parte]

% de ejecutivos de RR.HH. que desearían más automatización de la función [o parte]

«La intención de delegar los procesos de RR.HH. en la plantilla es algo menos frecuente en las empresas grandes (>1000 empleados) que en las pequeñas, lo que posiblemente se deba a su nivel ya elevado de automatización y adopción de tecnología de Autoservicio del empleado, y Servicios para managers».

Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o más funciones (n= 1946)









Selección


Caso práctico: AccentureAutomatización de búsquedas y LinkedIn para ganar la batalla por el talentoAccenture ha desarrollado con LinkedIn un uso novedoso de nuevas tecnologías para abordar la batalla por el talento.

Thomas Mulder, Director de RR.HH. de Accenture en los Países Bajos, afirma que contratar a personas con experiencia se ha vuelto más complicado y difícil que contratar a personas con titulación. Para solucionarlo, la consultoría mundial ya había establecido un mecanismo de remisiones. Según este mecanismo, un miembro de la plantilla obtiene una bonificación si una persona remitida por él para cubrir una vacante llega a la fase de la entrevista, y otra bonificación si consigue el puesto de trabajo.

Ahora, Accenture se ha aliado con LinkedIn en todo el mundo para ampliar el programa de remisiones. A los empleados que utilizan LinkedIn, con una dirección de correo electrónico de Accenture, se les envían los nombres de aquellos de sus contactos de LinkedIn que podrían encajar en el perfil de una vacante actual de Accenture, a fin de animar al empleado a que se plantee la posibilidad de recomendar a estas personas.

El funcionamiento se basa en el software más avanzado de coincidencia de palabras. Se

introducen en LinkedIn los detalles de las vacantes que Accenture desea cubrir y el software halla coincidencias de palabras clave contenidas en la descripción del puesto y en los datos del contacto. Accenture y LinkedIn lanzaron este mecanismo, denominado LinkedIn Referral Engine (Motor de remisiones de LinkedIn) en marzo de 2011.

El motor envía mensajes de correo electrónico periódicos con sugerencias de remisiones a la bandeja de entrada del empleado y permite a las personas ver las posibles coincidencias en su página principal de LinkedIn, evaluar las sugerencias, decidir a quién remitir y completar el proceso de remisión en la página principal del programa de remisión de empleados.

Mulder afirma que el 33% de las nuevas contrataciones son remisiones de compañeros. Y estos empleados suelen ser los que permanecen más tiempo en Accenture. Así pues, este mecanismo aborda uno de los principales problemas de la empresa: no solo la contratación de personal cualificado con experiencia, sino también la retención de jóvenes.

En relación con la tendencia hacia la automatización, el estudio deja claro que la integración de herramientas y tecnología de RR.HH. es fundamental para los ejecutivos. Cuando se les pregunta qué es lo más importante al seleccionar un nuevo sistema o servicio de RR.HH., el criterio más citado es la integración, que eligieron más del 40% de los encuestados. La flexibilidad para utilizar el sistema y el servicio prestado quedó en segundo lugar.

La necesidad de integrar RR.HH. en la empresa, que hemos comentado anteriormente en este informe, tiene su paralelo en la necesidad de integrar las herramientas que este departamento utiliza. La integración de los sistemas diseñados para funciones de RR.HH. concretas respalda la necesidad de obtener estadísticas más sofisticadas sobre la plantilla y comprender mejor las fluctuaciones en la motivación de los empleados a fin de conseguir de ellos niveles más elevados de compromiso, retención y productividad.


Externalización de RR.HH. El estudio muestra que ha aumentado la demanda de externalización de RR.HH.

Situación actual de la externalización de los RR.HH.

En general, un promedio del 10% de las empresas de nuestro estudio subcontrata uno o varios procesos de RR.HH. a un proveedor de servicios externo.

Las funciones que más se externalizan son la formación y el desarrollo. El 17% afirma que externaliza esta función (o parte), la administración de nóminas y la gestión con la seguridad social (ambas un 14%) y la contratación (13%). También en este caso resultan interesantes las diferencias entre países; solo un 8% externaliza la contratación en Suiza y un 4% en Alemania, en comparación con un 22% en Italia. Donde más se externaliza la formación es en Polonia, con un 29%, seguida por Italia, con un 26%. Sin embargo, en Francia, solo el 11% externaliza la formación.

Donde más se externaliza la administración de nóminas (que incluye la externalización a gestorías) es en España e Italia, y los países europeos donde menos se externaliza son Francia, Suiza, Reino Unido y Polonia.

33 | | Desafíos y soluciones de RR.HH. para pymes

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Nuestra investigación revela que, de media, una empresa externaliza uno o dos procesos de RR.HH. Esto indica que la externalización de RR.HH. es una opción estratégica para las empresas. Una vez que se adopta esta vía, se externaliza más de un proceso.

Gráfico 15. Funciones externalizadas por empresas

Muestra: Empresas que actualmente externalizan una o más funciones [o parte] (n= 953)

Promedio de funciones que las empresas externalizan

Italia 3,03

Polonia 2,95

España 2,83

Australia 2,78

Promedio 2,5

Reino Unido 2,48

China 2,43

Países Bajos 2,24

Francia 2,23

Alemania 2,10

Suiza 2,02


Popularidad de la externalización de RR.HH. en lo sucesivo

Los datos muestran que muchos desean ampliar la externalización de la función de RR.HH. (o parte de ella).

A este respecto, también existen grandes diferencias entre países. En el Reino Unido, el 33% considera la externalización de una o más funciones de RR.HH. como una solución a los desafíos que tienen que resolver. En España e Italia la cifra es del 26%, pero en Suiza, solo del 10%, lo que la convierte en el país europeo menos interesado en la externalización de RR.HH. En otros países europeos, entre una quinta y una cuarta parte cree que les resultará útil, mientras que en China, el 38% considera que se trata de una solución.


% de ejecutivos de RR.HH. que consideran que la externalizaciónes una solución a sus desafíos

China 38%

Reino Unido 33%

Italia 26%

España 26%

Alemania 25%

Promedio 25%

Australia 24%

Francia 23%

Polonia 22%

Países Bajos 17%

Suiza 10%

Gráfico 16. Proyecto de externalización de una o más funciones


Puesto que la mayoría de los directivos de RR.HH. de pymes europeos no utilizan la externalización, ¿cuáles son sus planes para el futuro? Dos de cada cinco empresas que no externalizan afirman que seguramente externalizarán una o más funciones en el próximo o los dos próximos años. Incluso en Suiza, pese a su aparente falta de interés en este sentido, el 13% desea adoptar la externalización de RR.HH. Las empresas con más posibilidades de externalización proceden de España, Reino Unido, Francia y Polonia. China también se puede incluir en esta lista.

Gráfico 17. Externalización de RR.HH. actual y futura

% de ejecutivos de RR.HH. que automatizan la función [o parte]*

% de ejecutivos de RR.HH. que desearían externalizar la función [o parte] **

* Muestra: Empresas que actualmente llevan a cabo una o más funciones (n= 1946)

** Muestra: Empresas que desearían externalizar más funciones [o parte] (n=754)

Selección










En el futuro, lo más probable es que las empresas externalicen la contratación, seguida de la formación y el desarrollo de empleados, la gestión del rendimiento y la administración de nóminas. Salvo la administración de nóminas, una vez más se trata de las cuestiones que más preocupan a RR.HH. (véase el gráfico 17).

Una tercera parte de las empresas que ya externalizan tienen previsto subcontratar más aspectos en el futuro cercano, aunque el 20% afirma que va a reducir la cantidad de funciones externalizadas en la actualidad.

De los dos países no europeos incluidos en el estudio, Australia suele coincidir con Europa mucho más que China. En Australia, el 24% considera que la externalización es una solución, si bien el 40% tiene previsto subcontratar más aspectos en los próximos dos años. En cambio, en China, el 67% tiene previsto externalizar algún aspecto de RR.HH. en el próximo o los dos próximos años, y el 38% ya lo hace.

Este grupo de partidarios y practicantes de la externalización considera que las mayores ventajas de subcontratar son el ahorro de costes, una mayor calidad del proceso, una mayor flexibilidad, menos preocupaciones, la posibilidad de centrarse más en la actividad principal y de beneficiarse de conocimientos especializados y, por último, aunque no por ello menos importante, el ahorro de tiempo. Al menos el 30% de las empresas citó todas estas ventajas.

El interés renovado en la externalización de RR.HH. supone una novedad si tenemos en cuenta el historial de lento aumento de esta tendencia fuera de EE.UU. Sin embargo, el analista de externalización de RR.HH. Phil Fersht, Consejero delegado y Director de investigación de HfS Research, considera que es previsible. “La mayoría de las firmas ya han recortado al máximo RR.HH. y la única forma de mejorar la productividad es transformar los procesos e implementar nuevos sistemas de TI de RR.HH. y de administración de nóminas”, afirma.

“En consecuencia, diría que posiblemente en los próximos años vamos a empezar a observar un mayor potencial de externalización de RR.HH. en algunas empresas europeas que en las estadounidenses. Las principales áreas en que las empresas pueden obtener beneficios inmediatos son el cambio a un único proveedor y la prestación de servicios gestionados de menor coste para atención al empleado y provisión de nóminas”.

El mercado europeo de externalización de RR.HH. está menos explotado que el estadounidense. Además, las empresas europeas se pueden beneficiar de la oferta actual de soluciones de RR.HH. paneuropeas.

“Las empresas europeas se pueden beneficiar de la oferta actual de soluciones de RR.HH. paneuropeas”.


De la investigación se puede deducir que las pymes europeas entienden la necesidad de que RR.HH. avance a un plano superior en lo tocante a su aportación a la estrategia global de la organización, y buscan formas de conseguirlo mediante la gestión del talento apoyándose en mejoras de la manera de obtener y analizar la información de la plantilla.

La competencia por conseguir empleados con conocimientos y experiencia ha seguido siendo fundamental durante la recesión, y es probable que se intensifique con la mejoría de la economía. Las organizaciones pequeñas son conscientes de este desafío y del hecho de que un enfoque más estratégico de RR.HH. puede ayudar a hacerle frente, por ejemplo, designando a “colaboradores empresariales de RR.HH.” que trabajen estrechamente con los directivos de la empresa para proporcionar asesoramiento en áreas especializadas, como contratación y retención, igual que hacen sus homólogas más grandes.

Históricamente, las pymes tienen una batalla más difícil que librar por el talento, debido a su tamaño y a que sus recursos de RR.HH. son más limitados. En consecuencia, cuanto más ágiles sean sus procesos y sistemas de RR.HH. básicos, más tiempo y recursos quedarán libres para abordar los retos principales. Aunque aparezcan tarde en el escenario de la automatización y la externalización, muchas están empezando a incrementar la inversión en estas soluciones para desarrollar la función de RR.HH. en un colaborador estratégico real. Su tamaño, que permite una mayor flexibilidad, junto con la disponibilidad de tecnologías nuevas pero ya demostradas e integradas, podría incluso beneficiar a las pymes, con una nueva generación de empleados que buscan un estilo de vida gratificante por delante de una larga carrera profesional en una sola organización.

En los dos países del estudio que no son europeos, se detecta un patrón parecido, si bien China presenta más contraste que Australia. Estas diferencias parecen tener su origen en los antecedentes económicos de ambos países: ambos se han visto menos afectados por los recientes problemas económicos que Europa. Sin embargo, mientras que los enfoques de gestión australianos se parecen más a los europeos, en China se registra una mayor influencia de las prácticas estadounidenses y los profesionales de RR.HH. de las pymes chinas se enfrentan con más frecuencia a carencias de personal y conocimientos. Esto podría deberse al elevado arbitraje de mano de obra en su economía basada en la fabricación, donde las personas cambian con facilidad de puesto de trabajo para obtener uno mejor pagado.

En general, la recesión ha afectado claramente a las prácticas de RR.HH., pero no como habría cabido esperar. En cambio, parece que ha prestado especial relevancia a determinadas preocupaciones de los ejecutivos de RR.HH. y aumentado la urgencia de su deseo de trabajar en un plano más estratégico, en colaboración más estrecha con la empresa.

Conclusiones


Metodología de investigación

2642 entrevistas (749 telefónicas y 1893 en línea) realizadas a ejecutivos con una comprensión (o participación) de la estrategia y política de RR.HH. de su empresa, pertenecientes a organizaciones con una plantilla de entre 50 y 2500 empleados, situadas en Alemania, Australia, China, España, Francia, Italia, Países Bajos, Polonia, Reino Unido y Suiza, a finales del verano de 2010.

La investigación la llevó a cabo, por encargo de ADP ES International, Heliview Research, una firma independiente de investigaciones de mercado de pleno servicio especializada en investigaciones de TIC, RR.HH. , finanzas y movilidad.

(uno de los) responsables de toma de decisiones definitivas

Participa

Toma de decisiones

Nivel básico

Directivo intermedio

Alto directivo

Nivel del cargo

52%41%

7%

57%43%


Información de las empresas

Automatic Data Processing, Inc. (NASDAQ: ADP), con casi 9000 millones de dólares estadounidenses en ingresos y unos 550 000 clientes, es uno de los mayores proveedores del mundo de soluciones de externalización empresarial. Gracias a sus más de 60 años de experiencia, ADP ofrece en un mismo punto una amplia gama de soluciones de administración de RR.HH., nóminas, impuestos y prestaciones. Las soluciones de ADP resultan fáciles de utilizar por los empleados y proporcionan un valor superior a las empresas de todos los tipos y tamaños.

www.spain.adp.com

CorporateLeaders es una red independiente que consta de casi 6000 altos ejecutivos y directivos empresariales. CorporateLeaders proporciona servicios de consultoría, evaluación y aseguramiento de la calidad de los proyectos, integración en redes, eventos, investigación, noticias y perspectivas sobre la evolución de la transformación empresarial en los ámbitos de estrategia empresarial, responsabilidad corporativa, finanzas y recursos humanos.CorporateLeaders sienta las bases para que los ejecutivos creen nuevas relaciones o cultiven las existentes, intercambien conocimientos y hagan avanzar sus empresas en un entorno en continua evolución.

www.corporate-leaders.com

Heliview Research, fundada en 1984, es una firma independiente de investigaciones de mercado de pleno servicio. Está especializada en investigaciones de TIC, RR.HH., finanzas y movilidad. Heliview Research posee su propio centro de llamadas, que la convierte en un punto único al que acudir para todo tipo de preguntas relacionadas con el mercado. Heliview Research publica desde hace muchos años un informe anual de varios clientes para el sector de TIC, así como para los sectores de RR.HH. y movilidad. Además de estos programas de varios clientes, Heliview Research lleva a cabo con regularidad estudios de viabilidad y satisfacción del cliente para proveedores de TIC individuales y otros clientes, dentro del ámbito de los recursos humanos.

www.heliview.nl/research


1) “International Barometer of HR Response to the Economic Downturn” (Barómetro internacional de la respuesta de RR.HH. a la crisis económica); informe de 2009 de Assessment Circle Europe; autores: Janice Caplan, de SCALA Group, Londres, Gerdi Beernaert, de CPM, Bélgica, y otros.

2) Estudios del CIPD, “The 2010 Resourcing and Talent Planning Survey” (Estudio sobre planificación de recursos y del talento de 2010) (basado en datos de 2009) y “Recruitment, Retention and Turnover Survey 2009” (Estudio sobre contratación, retención y rotación de 2009) (basado en datos de 2008) están disponibles a través del CIPD, www.cipd.co.uk

3) “Creating People Advantage: How to address HR challenges worldwide through 2015” (Creación de la ventaja de las personas: cómo abordar los desafíos de RR.HH. en todo el mundo hasta 2015), de The Boston Consulting Group y World Federation of Personnel Management Associations; The Boston Consulting Group, Exchange Place, Boston, MA 02109, EE.UU., www.bcg.com/publications

4) Informe del congreso People Management (Gestión de personal) de octubre de 2005,www.peoplemanagement.co.uk

5) “10 Best Human Resources Practices” (10 mejores prácticas de recursos humanos), 2010, ADP Research Institute. En primavera de 2010, ADP llevó a cabo un estudio por Internet de 800 responsables y altos ejecutivos de RR.HH. y otros departamentos de EE. UU., Canadá, Europa occidental, China y Australia.

Referencias

www.es.international.adp.com

[email protected]

desafíos y soluciones de rr.hh. para pymes - adp.cl · caso práctico: accenture 31 conclusiones...

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