del conflicto a la colaboración entre empresas

8/11/2019 Del Conflicto a La Colaboración Entre Empresas

http://slidepdf.com/reader/full/del-conflicto-a-la-colaboracion-entre-empresas 1/7

Introducción

Este libro nos presenta un modelode negocios que el propio autorpuso en práctica en Chrysler entre

los años 1991 y 1998, antes de pro-ducirse la fusión con la compañíaalemana Daimler. Contraponiéndoloal modelo de confrontación predo-minante en las compañías nortea-mericanas, Stallkamp analiza elenfoque basado en la colaboracióny lo ejemplifica mediante el pro-grama SCORE.El libro va más allá y explica lasdiferentes acciones que se puedenllevar a cabo para implementar elenfoque basado en la colaboraciónen una empresa en la que hasta

ahora haya imperado el enfoquebasado en la confrontación.Así pues, este libro está escritosobre la premisa de que las compa-ñías pueden adoptar relaciones máscolaboradoras y estratégicas con las

compañías asociadas a ellas.Stallkamp presenta las múltiplesventajas de su enfoque, sin olvidar-se de advertir sobre los riesgos ydificultades para ponerlo en prácti-ca.

Una breve presentación de

la situación

Resulta prácticamente imposibleencontrar una sola compañía, del

Título del Libro: SCORE!: A Better Way to Do

Busine$$: Moving from Conflict to CollaborationAutor: Thomas Stallkamp

Fecha de Publicación: 28 de Febrero 2005

Editorial: Wharton School Publishing

Nº Páginas: 256

ISBN: 0131435264

Contenido

Introducción.

Pag 1

Una breve presentación de lasituación.

Pag 1

El comercio basado en la con-frontación.

Pag 2

La importancia de la informa-

ción.

Pag 3

El enfoque basado en la colabo-ración.

Pag 4

SCORE.

Pag 4

Implementación y conversión al

sistema basado en la colabora-

ción.

Pag 5

Conclusión.

Pag 7

EL AUTOR : Thomas T. Stallkamp es el fundador y el director de CollaborationManagement, una consultoría privada especializada en ayudar a las empresas aimplementar en ellas la colaboración. Fue CEO de MSX Internacional, pero sobretodo es conocido por haber sido el vicepresidente de DaimlerChrysler. Durantecasi 20 años en la Corporación Chrysler, Stallkamp se afanó por llevar a la empre-sa hacia una nueva estabilidad y crecimiento en una industria tan competitivacomo la del automóvil. Su labor se centró en mejorar las estrategias de relacióncon sus proveedores, mirando tanto por la calidad como por los costes, consi-guiendo que Chrysler fuera el fabricante de automóviles más rentable del mundo.

Este libro lo puedes comprar en:

www.amazon.com

Del Conflicto a laDel Conflicto a laColaboración entreColaboración entre

EmpresasEmpresas

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: SCORE!: A Better Way to Do Busine$$: Moving fromConflict to Collaboration por Thomas Stallkamp, Wharton School Publishing © 2005. 11



SCORE!

tipo y tamaño que sea, que puedaexistir por sí sola. Nuestra economíase basa en una red de accionesinterconectadas. El modo en que lascompañías se relacionan unas conotras no siempre es lógico y existenmúltiples tipos de vinculaciones.Estas relaciones entre compañíassuelen estar marcadas por la luchapor el control y el dominio de lasnegociaciones.En 1992, Jack Smith, el entoncespresidente de General Motors (GM),contrató a J. Ignacio López y ésterápidamente ascendió a vicepresi-dente de compras de la compañía.López comenzó casi de inmediato a

desafiar el sistema comercial exis-tente, prohibiendo, por ejemplo, alos empleados asistir a comidas denegocios con los proveedores y ata-cando las estructuras de costes dela compañía. Desde el comienzologró un éxito considerable, sobretodo en sus resultados sobre lareducción de precios. Para conse-guir sus objetivos utilizaba técnicasarbitrarias: si los proveedores noconsentían en las reducciones deprecio inmediatas, se les rescindíael contrato y se firmaba otro connuevos proveedores que aceptaranel precio impuesto. De este modo,los proveedores se vieron forzados adecidir si continuaban aceptandolas condiciones que GM les imponíao si ponían fin a las relaciones conla compañía.Con sus tácticas agresivas, el espa-ñol consiguió cambiar las reglas deljuego que habían imperado durantedécadas. En sólo nueve meses, eldepartamento de compras de GM setransformó en una máquina agresiva

cuyas acciones y tácticas eran amenudo brutales e injustificadas.Sin embargo, y dado que obteníaóptimos resultados (consiguió unahorro para la compañía de 300millones de dólares en el último tri-mestre de 1992), sus superioresnunca se molestaron en averiguaren qué consistían sus métodos.Es ante este enfoque basado en lapresión y en los malos modos que elautor propone otro totalmente dife-rente. Stallkamp llegó a Chrysler en1990 y pensó que era el momento

de intentar algo diferente en lorelativo a las técnicas de gestiónempresarial y al trato con los pro-

veedores. En lugar de exigirlesreducciones de precio, Chrysler lesofreció colaborar aportando ideasque permitieran eliminar los esfuer-zos redundantes y recortar así loscostes. El objetivo era tratar a losproveedores y comerciantes comoextensiones independientes de laempresa, pues ya que sus destinos yfortunas estaban directamente vin-culados, lo lógico era construir unambiente de equipo en el que todaslas partes se esforzaran por reducirlos precios. El concepto deExtended Enterprise, en el cual sehallaba el SCORE, se basaba en lapremisa de que las relaciones

empresariales continuarían durantelargo tiempo, es decir, el ExtendedEnterprise animaba a los proveedo-res a seguir trabajando para cumplirunos objetivos fijados de antema-no, mientras que con López nuncasabían si seguirían colaborando conGM. De este modo, las accionescontrovertidas y agresivas de GMhicieron que los proveedores seacercaran más al modelo basado enla colaboración de Chrysler. López,por su parte, había dejado en laestacada a GM fichando porVolkswagen, lo que hizo que GMemprendiera acciones legales con-tra él.

El comercio basado en la

confrontación

El término adversarial commercedescribe la manera negativa y domi-nante que emplean determinadascompañías (Ford, por ejemplo) para

controlar sus relaciones con otras.En estas relaciones, la parte domi-nante es normalmente el fabricantedel producto final, mientras que eldominado suele ser el vendedor deun componente o un servicio. Laparte dominante gestiona y contro-la la producción final y la distribu-ción, aplicando el apalancamientoeconómico de un modo dictatorial yarbitrario. Este comportamientoobliga a la propia empresa a con-centrarse en los resultados a cortoplazo en lugar de construir una rela-

ción sostenible y creciente con losproveedores. En consecuencia, estecomportamiento conduce a ambas

partes a mantener una posturadefensiva incompatible con lasmetas a largo plazo, pues generadesconfianza y lleva a unos y a otrosa intentar controlar al máximo a laotra parte. Lo cierto es que sonmétodos que producen rápidosresultados, pero que, a la vez,generan respuestas negativas dura-deras y añaden costes a largo plazo.Las difíciles condiciones económi-cas y el incremento de la competi-ción global están acelerando el usode las prácticas de gestión dictato-riales. Como resultado, ha aumen-tado la ruptura en la economíaindustrial doméstica norteamerica-

na y, a su vez, esto ha contribuido acrear un ambiente de inseguridaden lo relativo a la capacidad delpaís para competir. Pese a todo, setrata de un modelo muy generaliza-do entre las compañías estadouni-denses. Ello se debe, según el autor,a la propia tradición comercial, yafirma: "Es cierto que se trata de unmodelo que en el pasado funcionóbien, lo cual no significa que tengaque hacerlo en el futuro". El hechomencionado de ser un modelo queproporciona respuestas rápidas ypredeterminadas a los problemascontribuiría también a explicar unasprácticas tan extendidas.Este modelo de gestión se basa enla máxima de command and control(orden y control), y describe a unaorganización que funda sus decisio-nes en una jerarquía rígidamenteestablecida, de modo que su buro-cracia interna limita la autonomíade los managers para actuar y res-tringe la flexibilidad y la innova-ción. Además, el hecho de tratar a

los colaboradores como enemigoshace que a menudo el sistema nodistinga entre empresas que consti-tuyen una parte necesaria de lacadena de proveedores y otras que,a tales efectos, no son tan impor-tantes.Al evolucionar el sistema comercial,las compañías se convirtieron enentidades más grandes y complejas.Así, al surgir las S.A., cuyas accio-nes pertenecen a propietarios anó-nimos, se fomentó el aislamiento dela gestión respecto a otros negocios

que las necesitaban para sobrevivir.Asimismo, el fenómeno de la con-centración geográfica, es decir, el

22



SCORE!

hecho de que cuando surgen nuevasempresas en una industria, estastienden a localizarse en una mismazona para favorecer así la comuni-cación, posibilita la gestión aisladay permite la implementación deestilos de gestión únicos en el senode una industria determinada.Dicho aislamiento puede tener algu-nos puntos a favor, pero tambiénestablece un modelo elitista comocultura corporativa, y es precisa-mente en el interior de sociedadescerradas y aisladas donde aumentael peligro de que el comportamien-to basado en la confrontación sedesarrolle.

Stallkamp señala que el hecho deque el sistema de confrontaciónesté tan generalizado hace que nose suela reparar en los costes y losproblemas que genera. Existen, a sujuicio, cuatro elementos principalesque conducen la tendencia delcomercio basado en la confronta-ción. En primer lugar, este modelogenera desconfianza y sospechaentre las empresas. Para evitar queaparezcan conflictos de interesesentre las compañías proveedoras, lamayoría de las compañías cuentacon políticas que aseguran al menostres ofertas competitivas en cual-quier nueva transacción. Se requie-re mucho tiempo para reconstruirun ambiente de confianza despuésde que se haya dañado. Sin embar-go, las grandes compañías parecenmás preocupadas por sus agresivastácticas para ganar lo que aparen-temente son ventajas que por recu-perar la confianza.En segundo lugar, este modelo secaracteriza por la deficiente comu-

nicación. En ocasiones, la únicacomunicación que existe entreempresas se produce por medio deuna factura o de un cheque paraefectuar el pago. Las compañías semuestran reacias a compartir suinformación con las demás: sospe-chan que si sus actuaciones se tor-nan demasiado previsibles, lasempresas subordinadas puedenemprender acciones independien-tes.En tercer lugar, existe una planifi-cación limitada o escasa, esto es,

muchas compañías hacen sus planesen secreto temiendo que se puedanfiltrar a sus competidores. Es cierto

que hay aspectos que puedenrequerir confidencialidad, pero amenudo, este proceder se empleacomo excusa para rehuir la planifi-cación conjunta con otras empre-sas. De este modo, se evita que lasotras estén preparadas para reac-cionar con rapidez. En una situaciónideal, las compañías trabajaríanmás unas con otras para definir lasnecesidades de productos futuros.Por último, existe una clara prefe-rencia por el control total frente alas alianzas estratégicas con otrasempresas. En el fondo, el mayorproblema del modelo de confronta-ción es que conlleva una escalada

del control, ejercido tanto internacomo externamente.Estos cuatro elementos se dan en lamayoría de las organizacionesindustriales de hoy en día. Suimpacto se magnifica en el sistemade gestión, de forma que el efectoacumulativo acaba aislando a laempresa y transformando su culturade gestión en una cultura cada vezmás negativa y agresiva. Suele serun modelo generado por políticasque, en su momento, pretendíanproteger la situación financiera delas empresas.Las tácticas de confrontación no sonúnicamente propias del trato conlos proveedores, sino que tambiénse llevan a cabo con los empleadosy los comerciantes. Un claro ejem-plo de esta situación lo conformanlos hospitales estadounidenses,donde la relación entre asegurado-ras, médicos y pacientes está siem-pre bajo tensión. Los hospitalesamericanos se encuentran entre loscobradores de deudas más expediti-

vos y recurren cada vez a métodosmás radicales, llegando a detener alos pacientes que no pagan. El autorcompara también el caso comenta-do de la industria del automóvil conel de la construcción; mientras laindustria del automóvil muestra unaalta concentración geográfica, laconstrucción aparece tan fragmen-tada que no sufre el mismo grado derigidez sobre su ExtendedEnterprise, y las compañías de estesector son menos agresivas porqueconfían más en las prácticas gene-

rales del comercio.En definitiva, la concentración delpoder en el seno de una industria

podría condicionar el comporta-miento de la gestión y facilitar lautilización de prácticas dictatoria-les, lo que provoca que las empre-sas se muestren recelosas a la horade hacer negocios con las de la pro-pia industria.

La importancia de la

información

El conocimiento de los aconteci-mientos internos y externos de laempresa resulta fundamental parauna gestión eficaz. Cuanta más

información se posee y más impor-tante es ésta, más útil resulta. Eneste sentido, es fundamental saberel modo en que utilizaremos dichainformación y el modo en que laprotegeremos: nuestras técnicas degestión todavía no se han familiari-zado con los avances de la tecnolo-gía.Si queremos expandir la gestiónhacia un modelo basado en la cola-boración, se necesita ampliar lacomunicación y el modo en que usa-mos y compartimos la información.La mayoría de las compañías tienencientos de fuentes de informacióndiferentes. Estas fuentes puedenser formales e informales. Comofuentes formales, el autor mencio-na el sistema financiero, que resu-me e informa de los resultados delos beneficios y pérdidas, los siste-mas de recursos humanos que seencargan de los temas de empleo yla compensación. Por su parte, lasfuentes informales son aquellas quegeneran información incorrecta o

imparcial, la cual en ocasiones reci-be la misma credibilidad que la pro-veniente de las fuentes formales.Los rumores son un ejemplo defuente informal. Stallkamp reco-mienda utilizar las diversas fuentesde información de forma proactivapara eliminar problemas, o deforma reactiva para responder a lassituaciones que se presentan.Las empresas que practican elcomercio de confrontación utilizanla información para controlar a lasdemás. Su manejo de la informa-

ción y el hecho de no compartirlason los peores elementos que hadesarrollado este sistema de comer-

33



SCORE!

cio. En un sistema de comerciobasado en la colaboración, analiza-do a continuación, la informaciónsigue un uso en dos direcciones, loque permite a los proveedores rea-lizar sus trabajos con libertad ycomunicar sus trabajos a los clien-tes. Abrir los canales de la comuni-cación puede reducir los costes, yaque hace la cadena de proveedoresmás clara; asimismo, reduce inven-tarios y puede evitar el gasto provo-cado por los cambios drásticosimprovisados. No obstante, hay queseñalar que un mayor intercambiode información deja a las compañí-as más expuestas al riesgo, aunque

pequeño si se compara con las ven-tajas de la comunicación abierta.Ésta es precisamente la base para elmodelo de colaboración que sugiereel autor.

El enfoque basado en la

colaboración

Al aumentar la competición global,los empresarios norteamericanosnecesitarán unas tácticas diferentesde las que han venido utilizando enel pasado para hacer ajustes másrápidamente. Parece evidente quese requiere un conjunto de estrate-gias alternativas que logren que unaempresa se mueva más rápida y efi-cazmente. A este respecto,Stallkamp considera que las compa-ñías necesitan prestar atención almodo en que se relacionan conaquellas otras que les son necesa-rias para el éxito, y modificar elenfoque estándar utilizado ante-

riormente para gestionar dichasrelaciones. Por tanto, si adoptantécnicas más cooperativas puedenacceder a la energía, la potencia ylos recursos que otras compañíasutilizan sin tener que recurrir a laadquisición. Normalmente, si unaempresa atraviesa por una situacióncrítica, el enfoque tradicionalfomenta que la compañía grandeadquiera a la débil. Este suele ser elmétodo de crecimiento favorito delos managers, pues es rápido;aumenta velozmente las ventas y

los beneficios y proporciona unasinergia en los ahorros, reduciendolas actividades comunes.

El enfoque alternativo consiste enfomentar una colaboración másestrecha entre las empresas. Enlugar de la adquisición, los mana-gers pueden hacer uso de alianzaspara obtener el mismo resultado decrecimiento en beneficios con unriesgo menor. La cooperación escualquier práctica de gestión quepresenta colaboración organizada ogestionada entre empresas inde-pendientes. De este modo, la cola-boración gestionada describe elproceso en el que una empresaadquiere un papel de liderazgo faci-litando la cooperación entre lasempresas subordinadas, que de lo

contrario se quedarían en merasproveedoras.Según Stallkamp, un proyecto decolaboración requiere los siguienteselementos: en primer lugar, senecesita contar con un sentido desociedad y unos intereses comparti-dos. En segundo lugar, se requiererepartir las recompensas. En tercerlugar, deben existir unas líneas decomunicación abiertas, sin filtrosde información. Asimismo, se debecontar con una clara definición delos roles y responsabilidades.Finalmente, las empresas debenpoder tener libertad para tomardecisiones necesarias con responsa-bilidad. Todos estos elementosdeben estar presentes y mantener-se activos. Las partes deben tenerclaro que su relación no es feudal,como en el sistema de confronta-ción, sino que buscan el beneficioconjunto, y lo que es más importan-te, cada parte ha de aceptar su rolcorrespondiente y concederse unalto grado de libertad para que

cada uno realice sus tareas.Estas ideas y algunas más se con-densan en el concepto de ExtendedEnterprise que el autor aplicódurante su etapa en Chrysler. Elobjetivo principal era estableceruna relación más estrecha con losproveedores para hacer queChrysler fuera más competitiva ensu lucha contra la intensa presiónde los rivales tradicionales. Elaspecto innovador de este conceptoradicaba en encontrar nuevos cami-nos para comunicar y relacionarse

con compañías del exterior mien-tras se mantenía la independencianecesaria en la economía de la

empresa. En su génesis y desarrollotuvieron influencia el modelo japo-nés Keiretsu y el caso de la industriainformática estadounidense. Así, secreó la filosofía de la gestión cola-borativa, o Extended Enterprise, enla que se reconoce que un negociova más allá de los muros de susplantas de ensamblaje: se pretendecrear un sistema integrado quecomparta la comunicación, los pla-nes de producción y las líneas deinvestigación con aquellas compañí-as con las que se necesita colaborarestrechamente. Es decir, se tratabade reconocer que Chrysler necesita-ba a sus proveedores tanto como

ellos a Chrysler. En definitiva, laesencia de este concepto se basa enuna transferencia de informaciónmás rápida y directa entre las com-pañías, y lo importante es que dichainformación se transmita de formadirecta y sin filtros, sin importarcuál es el medio. La colaboracióndebe ser gestionada y dirigida, puesello no sucede de forma naturaldado que el sistema actual estáviciado en contra de ello, y paraponerlo todo en práctica los esfuer-zos han de ser conjuntos.Este concepto supuso un cambiopara la industria automovilísticanorteamericana. En 1980, Chryslerestaba técnicamente en bancarrotay fueron los proveedores quienes lasalvaron, cuando Chrysler les con-venció para seguir fabricando com-ponentes sin tener que pagarlos deinmediato. Por ejemplo, Good Year,uno de los principales proveedoresde Chrysler, continuó enviándolessus neumáticos a cambio de no reci-bir varios cientos de millones de

dólares: lo cierto era que si dejabande hacerlo, sus beneficios tambiéncaerían. Todo el mundo en Chryslerreconoció que, si sobrevivieron, fuegracias al apoyo de los proveedores.Esto propició el nacimiento de unafilosofía que mostraba cómo todosen la cadena de suministros depen-dían de los otros, y que esta inter-dependencia constituía una enormefuente de poder.

SCORE

La situación de crisis en Chryslervolvió a repetirse en 1990 y de

44



SCORE!

nuevo solicitaron el apoyo de susproveedores. Esta vez, la presiónpor un rápido saneamiento requeríade los proveedores ofertas quepudieran lograr una reducción decostes. Para ello, se seleccionó a loscien proveedores principales y semantuvieron reuniones para pedir yescuchar sus propuestas y consejos.Estos ejecutivos confirmaron que elsistema comercial era el aspectoque mayores mejoras requería. Así,ante esta necesidad, Chrysler creóel enfoque SCORE (Supplier CostReduction Effort - Esfuerzo deReducción de Costes de losProveedores), el cual obtuvo un

amplio reconocimiento en el mundoempresarial por conseguir resulta-dos eficaces en un ambiente decooperación. Motorola o John Deerefueron algunos de los que tambiénaplicaron dicho enfoque a su ges-tión.El programa SCORE funcionó conéxito en Chrysler entre 1991 y 1998.La clave del enfoque estuvo en inte-rrogar a los proveedores sobre quépodía hacer Chrysler para mejorar.Entre las sugerencias que estosaportaron destacó la propuesta deque el proveedor se hiciera cargodel trabajo de desarrollo, de formaque el gasto de Chrysler en tecnolo-gía se redujera. De este modo,Chrysler acumuló un ahorro de5.000 millones de dólares en mate-riales y costes de operación durantelos siete años en que SCORE se man-tuvo operativo.Lo que hizo de SCORE algo tan nove-doso y triunfador fue que las ideassugeridas por los proveedores eranaplicadas por los propios departa-

mentos internos: las ideas y pro-puestas se distribuían entre losdiferentes departamentos según elárea de negocio. El objetivo erarecibir pareceres, evaluarlos rápi-damente para comprobar su viabili-dad y proporcionar una respuestapronta a los proveedores sobreaquello que habían planteado. En lapráctica, esto significaba que cadamiembro del equipo era una partede igual importancia en la cadena.De este modo, los proveedoresentendían que formaban parte de

un equipo de trabajo al servicio dela gente que, en última instancia,compraba los productos Chrysler. El

Extended Enterprise, en el cual seencontraba el programa SCORE,pretendió traspasar tanta propie-dad como fuera posible a los prove-edores. A su vez, Chrysler esperabaque sus proveedores se hicierancargo de un mayor volumen de tra-bajo en I+D que en el pasado, y quereinvirtieran en tecnología losbeneficios provenientes de losnegocios que llevaban a cabo juntocon la compañía.En resumen, el concepto delExtended Enterprise es mucho másamplio que una simple herramientade gestión de la cadena de suminis-tros. Representa un modo de traba-

jar totalmente distinto al basado enla confrontación con socios exter-nos. Se basa en la construcción deconfianza y en el establecimientoconjunto de objetivos y aplicaaspectos del comportamientohumano. Requiere una planificaciónmucho más cuidadosa y un pensa-miento más estratégico, lo quehace que muchas compañías lo con-sideren un enfoque si no peligroso,sí al menos arriesgado.

Implementación yconversión al sistema

basado en la colaboración

A pesar de todas sus ventajas, losejecutivos de las compañías conti-núan considerando el enfoque basa-do en la colaboración como algodemasiado controvertido, motivopor el cual no ha conseguido dema-siada aceptación. A menudo, laresistencia a adoptar e implemen-

tar dicho modelo de comercio vienedel miedo a lo desconocido. Una delas trabas fundamentales que estemodelo encuentra para su implanta-ción es que utiliza la confianzacomo elemento primario. Ello pro-voca que todos los managers educa-dos de acuerdo con el sistemaCommand and Control se rebelenante la idea de dejar escapar la rígi-da autoridad y otorgar mayor res-ponsabilidad a los grupos que estánbajo control.Otro factor crítico es la gestión.

Algunos managers de "la viejaescuela" consideran que el modelocolaborativo no puede ser agresivo.

Tal cosa no es cierta: hay compañí-as, como Dell Computer, que handesarrollado sus propios estilos decolaboración con estrictos objetivosde ejecución. En realidad, lo que elsistema colaborativo requiere esuna planificación, una preparacióny un control mayores que el sistemade confrontación, basado en lareacción en lugar de la previsión.Un programa colaborativo puede ydebería tener metas agresivas defi-nidas para todos los participantes.La diferencia radica en que estasmetas se establecen de forma con-junta y las responsabilidades sedefinen claramente.

Para ilustrar todo esto, Stallkampexpone el caso de Nissan. MientrasDaimlerChrysler perdía terreno,otro fabricante de automóvilesestaba logrando lo contrario. Nissanse recuperó de una virtual banca-rrota gracias al talento de CarlosGoshen, hombre de actualidad porhaber sido nombrado PresidenteDirector General de Renault, y queen aquel momento fue enviado porRenault para proteger su inversión.El plan de recuperación de Goshenconsistió en mantener el enfoquejaponés basado en la colaboraciónmientras se reemplazaba la base desuministros. Esto representa unejemplo de cómo la colaboración noes blanda y puede utilizarse encompañías que se encuentren enuna situación precaria. Nissan seconvirtió en la víctima de unamediocre planificación de los pro-ductos y de un diseño carente deimaginación. La compañía habíamantenido a su grupo de proveedo-res, que sin embargo, no eran de

primera clase. Goshen se percatódel peligro de tener un débil siste-ma de suministros y de la ventajade mantener una colaboraciónestrecha como la que se había dadohasta el momento. Por consiguien-te, Nissan se abrió a otros provee-dores mundiales de renombre peromanteniendo los elementos de cola-boración. Gracias a esto, Nissan vahoy "sobre ruedas": cuenta con unosmagníficos y nuevos productos y surentabilidad ha aumentado notable-mente. Su ejemplo demuestra que

es posible cambiar una cultura deestilo tradicional bien asentada poruna moderna y más eficiente, utili-

55



SCORE!

zando la colaboración como instru-mento de este cambio.La fase de planificación para iniciarel cambio de modelo debe delinear-se con tiempo y dedicación. Esseguro que se producirá una granresistencia interna. Junto a esto,uno de los principales obstáculosserá el miedo a romper con el pasa-do, es decir, romper con las direc-trices de la industria, y ello requie-re algo más que un plan. Entre laspautas que el autor señala paracomenzar con la trasformación, unavez que haya quedado clara lanecesidad de cambio de actitud enla gestión, se encuentra el que

todos los senior managers se com-prometan firmemente con el cam-bio: es esencial que existan un con-senso y una presentación clara delos beneficios que se espera conse-guir. Estas ventajas deben sercomunicadas a toda la empresa,deben ser comprendidas y, por últi-mo, aceptadas.Stallkamp presenta ordenadamentela serie de pasos que deben darsepara asegurarse el éxito. En primerlugar, se debe establecer un progra-ma formal. Para lanzar cambios cul-turales corporativos resulta de unagran utilidad ligar estos cambios aun programa formal que pueda pro-moverse y que permita medir losresultados. Los mejores programasvan unidos a esfuerzos de reducciónde costes a corto y medio plazo.Además, deben combinar el cambiode cultura con unos resultadosfinancieros reales.En segundo lugar, Stallkamp sugieredesarrollar un plan de comunica-ción. Una vez tomada la decisión de

ser más transparente y abierto, setiene que comunicar a todas laspersonas involucradas en la gestiónpor medio de mensajes internos yexternos. De este modo, se debeexplicar de forma clara la necesidaddel cambio en un nivel interno y lossenior manager deben comprome-terse claramente con dicho cambio.Por su lado, la comunicación en unnivel externo debería basarse másen el hecho que en el tono emocio-nal: dicha comunicación se lleva acabo a través de la publicidad. El

plan de comunicación externadebería estar ligado al informefinanciero del progreso en la reduc-

ción de costes, para conseguir así lamayor atención posible de la prensafinanciera y de los negocios.Otro de los pasos que el autor pro-pone consiste en construir un siste-ma de medición y seguimiento. Paraconvencer a los escépticos, dichosistema se debería establecer allanzar el programa, y debe comen-zar con unos objetivos financierosclaros y unas normas para seguir losresultados. Asimismo, debe incluirmedidas de carácter no financiero,puesto que se quiere medir el gradode cambio en la cultura de laempresa además de los resultados.Como cuarto paso, Stallkamp acon-

seja involucrar a toda la empresa enel proceso de cambio. Resultaimportante que la implementacióndel modelo basado en la colabora-ción sea adoptado y promovido portoda la empresa y se extienda a loscomerciantes, proveedores, propie-tarios de franquicias e incluso a losaccionistas. Sin embargo, esto no esuna tarea fácil: se requiere que losrepresentantes que lideran las dis-tintas áreas de la compañía hablencon una sola voz. En esta línea deeliminar la resistencia interna alcambio, en lugar de esperar a quese consolide, el manager debeactuar con rapidez, reemplazando aaquellos individuos que puedanentorpecer el proceso. Aunquepuede ser un trabajo complicado alprincipio, su consecución será degran ayuda para asegurar la rápidaimplantación del modelo.El último paso consiste en crear unentorno de confianza. Este es elingrediente más importante paraque el cambio de cultura llegue a

producirse. Debe hacerse por mediode una serie de acciones relaciona-das y consistentes, llevadas a cabopor toda la corporación en su con-junto.Nada favorece tanto el cambiocomo una crisis. A través de un con-junto de situaciones aparentementeinconexas, podemos percatarnos deque las cosas no están funcionandobien en el actual modelo basado enla confrontación. Así, los proveedo-res se quejan, los trabajadores danseñales de un mayor estrés, por

consiguiente falla el desarrollo denuevos productos y finalmente, losprecios aumentan sin previo aviso.

Lamentablemente, son muy pocoslos CEO que ante semejante situa-ción se percatan del fallo del siste-ma y se esfuerzan por cambiar. Estorepresenta un deber: hay que sercapaz de reconocer que el sistematradicional no funciona.Uno de los obstáculos más pertina-ces es la tendencia humana a man-tener el 'statu quo'. Puede que unapersona haya rendido de maneraeficacísima en el pasado, pero seanecesario reemplazarla o cambiarlade puesto en el caso de que esa per-sona suponga un bloqueo para elcambio. Dicho bloqueo no tiene porqué ser intencionado, simplemente

puede deberse a que dichas perso-nas no entienden el motivo de lasreformas. Afortunadamente, enmuchos casos la transparencia y lacooperación logran que la gentesalga de sus caparazones de protec-ción y no se resistan al cambio.También los senior managers nece-sitan involucrarse totalmente ycomprometerse personalmente conlas transformaciones que se aveci-nan. Sobre todo, necesitan escu-char atentamente lo que dicen susempleados, vendedores y comer-ciantes sobre el modo en que operasu compañía. Existen incontablesejemplos de empresas que esperandemasiado antes de intentar salirdel molde de la tradición. Y es quepara romper ese molde hay queestar plenamente convencido deque es indispensable romper con elpasado.Por otro lado, convertir la mentali-dad de los managers requiere tam-bién convertir lo que cuentan. Elproblema que plantean los sistemas

financieros tradicionales al procesode conversión es que a menudo sebasan en capturar dinero comoúnica actividad. Para que se pro-duzca la conversión al modelo basa-do en la colaboración, el sistema demedición debe aflojarse para per-mitir la aplicación de la lógica. Esnecesario comprender que enmuchas compañías industriales, elsistema de medición financiero pre-sentará batalla a la hora de iniciarel proceso de cambio.Otro dato para tener en cuenta a la

hora de comprender la necesidaddel cambio de modelo es la actualinterrelación de las economías mun-

66

del conflicto a la colaboración entre empresas

Documents