definicion de grupo
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I. GENERALIDADES SOBRE LA PSICODINAMICA DE GRUPOS
1.1 Definición de Grupo.
Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos
Pichón Riviere entiende que un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas por constantes espacio temporales, el cual, articulado en su mutua representación interna, se propone en forma implícita y explícita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles.
1.2 Características de un Grupo
A) Están formados por personas, para que cada una perciba a todas las demás en forma individual y para que exista una relación reciproca.
B) Es permanente y dinámico de tal manera que su actividad responde a los intereses y valores de cada una de las personas.
C) Posee intensidad en las relaciones intensivas y efectivas lo cual da lugar a la formación de subgrupos por su afinidad.
D) Existe solidaridad e interdependencia entre las personas, tanto dentro y fuera de este.
E) Los roles de las personas están bien definidos y diferenciados.
F) El grupo posee su propio código y lenguaje así como sus propias normas y creencias.
1.3 propiedades de un Grupo
A) ANTECEDENTES: Se refiere a ciertos factores que los grupos pueden tener o no tener algunos componentes son, reunión por primera vez, anteriormente, la clase de personas que componen al grupo, su experiencia, su papel y su jerarquía.
B) EL PATRO DE PARTICIPACIÓN: Es por el grado de participación de los miembros en todos los puntos grupales que puedan ser unidireccionales, bidireccionales o multidireccionales.
C) COMUNICACIÓN: Es el proceso a través del cual es posible la transmisión de ideas, sentimientos y creencias entre ellas. La comunicación puede ser verbal o no verbal; se divide en intergrupo (entre 2 o más grupos), introgrupo (prevalece la comunicación entre los miembros de un mismo grupo).
Para una buena comunicación existen 5 elementos básicos que son: emisor, receptor, mensaje, código, y puesta en relieve y camuflaje (se refiere a las decisiones que debe tomar el emisor antes de transmitir un mensaje así como el código a utilizar.
D) COHESIÓN: Es el campo total de fuerza motivantes que actúan sobre los miembros para mantenerlos en el grupo.
Este campo esta determinado por diversos factores humanos, como la estimación hacia otros integrantes del grupo, la administración profesional, las perspectivas del aprendizaje.
Se pueden manifestar la cohesión con una atmósfera agradable en la cooperatividad, en la integración del grupo, esto puede ser apreciado mediante técnicas de análisis "Test sociométrico"
E) ATMÓSFERA: Es la disposición de animo o sentimientos que se encuentran difundidos dentro del grupo.
Esto puede afectar a la espontaneidad de los miembros, porque la conducta del individuo esta mas o menos determinada por la forma que percibe la atmósfera.
La atmósfera de un grupo se encuentra condicionada por factores internos y externos. Se incluye la comunicación, aspectos emocionales, el tipo de dirección, la propia estructura organizacional; en los factores externos, la imagen del grupo, las oportunidades de desarrollo, la aceptación de grupo en la sociedad.
Como producto de estos factores, la atmósfera de un grupo puede ser cordial, Tensa, formal, libre, autoritaria
F) NORMAS: Son reglas que rigen las conductas de los individuos del grupo y que en un conjunto forman el código.
El objetivo de las normas es propiciar una estructura que establece en por del logro de los objetivos planeados.
Las normas pueden ser:
Implícitas: son aquellas que son sobre entendidos en su carácter tácito.
Explicitas: son aquellas que requieren de una instrucción previa para tener conocimiento de ellas.
También las normas se clasifican, y son:
Formales: Son impuestas por la autoridad.
Informales: son dadas por las costumbres del grupo.
G) PATRON SOCIOMÉTRICO: Se define como relaciona de amistad o antipatía que existen entre los miembros del grupo, tiene influencia dentro de las actitudes grupales. También esta ligado con el grado de cohesión existente entre los integrantes del equipo.
H) ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN: Todo grupo tiene 2 tipos de estructuras para su organización y pueden ser:
La visible, que se refiere a la división del trabajo y a la ejecución de las tareas esenciales.
La invisible: que se refiere a convenios no reglamentados o implícitos, basados en criterios tales como la influencia, antigüedad, poder, habilidades y otros.
I) PROCEDIMIENTOS: Son los medios utilizados para lograr los objetivos. Al hacer la selección de los procedimientos debe tomarse en cuenta cierta flexibilidad que permita actuar cuando se produzcan cambios previstos. Por otro lado, dichos procedimientos deben estar adaptados a las condiciones y al tipo de trabajo de cada grupo.
J) METAS: Son los fines hacia los que se dirigen las actividades del grupo. Las metas deben estar relacionadas, en cierto grado, con las necesidades de intereses individuales para que estas y las necesidades del grupo se satisfagan en forma razonable. Se clasifican deben estar bien definidos y ser comunicadas a todos los miembros, con el fin de que estos sepan a donde van.
También se clasifican en: Metas a corto, a mediano y a largo plazo.
K) PAPELES Y ROLES. Esta se podría explicar en el concepto de que cada miembro de un grupo desarrolla diferentes roles y el que más se adecue a sus capacidades. Serian el rango de acción de cada uno de los miembros. Los roles son estructuras impuestas a la conducta. Se puede considerar a las conductas de rol cede distintos puntos de vista. Todos ellos pueden apropiados a una determinada situación
1.4 Tipos de Grupos
Un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un número más en la nómina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea.
• Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas.
El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando
constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.
Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.
• Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan.
Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo
sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.
II. EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
2.1 Concepto de comunicación
Comunicar etimológicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de interacción o transacción entre dos o más elementos de un sistema.
Las siguientes son definiciones de carácter general de lo que llamamos comunicación:
“Es un proceso de transmisión de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el tiempo o en el espacio”
“Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las relaciones humanas, es decir, todos los símbolos de la mente junto con los medios para instituirlos a través del espacio y presentarlos en el tiempo”.
Según Antonio Pasquali la comunicación debe reservarse a la interrelación humana, independientemente de los elementos intermediarios utilizados para lograrla, así como también la considera; el ingrediente estructural en la conformación de una sociedad.
2.2 proceso de Comunicación y los elementos que intervienen
COMUNICACIÓN: es un proceso mediante el cual un sistema transmite información a otro sistema que es capaz de recibirla. Según este sistema existe:
Emisor, persona que emite el mensaje o información.
Receptor, persona o personas que reciben el mensaje.
Mensaje, información que transmite lo que se quiere decir.
Canal, medio o vía utilizado para transmitir el mensaje.
Código, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboración del mensaje tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificación y descodificación.
El término LENGUAJE en sentido estricto sólo se tendría que aplicar para referirse al humano debido a sus características especiales, en este sentido los llamados lenguajes de los animales no tendría que considerarse lenguaje si no SISTEMA DE COMUNICACIÓN.
El hombre puede enseñar muchas cosas a los animales pero lo que nunca ha conseguido es enseñarle a hablar, ni los animales más inteligentes pueden llegar a hablar como los humanos (pueden por medio de la repetición aprender un poco de vocabulario).
2.3 factores de los elementos del proceso de comunicación
Los Factores de la comunicación son el conjunto de todos los conceptos que se necesitan para establecer la comunicación. En los cuales:
El emisor es quien está de acuerdo con la intención de expresar un mensaje, es quien lo emite.
El referente es el objeto, la idea o la cosa -física o abstracta- a la que alude el mensaje comunicativo y es de carácter extralingüístico. Es el objeto, la idea, el conocimiento, la fantasía, etc., en si mismo.
El receptor es la persona que recibe el mensaje.
El código es un sistema de signos que se utiliza para expresar ideas: habla, gestos y escritos.
El mensaje es la información representada por medio de código que el emisor transmite o quiere transmitir al receptor. Es la idea o cosa "referente" desde un punto de vista intrínsecamente material aunque lo fuese abstracto.
El canal es el medio que se utiliza para hacer llegar el mensaje, por ej. un celular.
El contexto es la situación que se crea cuando se haya comunicación, es decir, el alrededor.
III. TECNICAS GRUPALES
3.1 Definición de técnica grupal
SON ACCIONES COORDINAS POR EL PROFESOR, CON LA FINALIDAD DE HACER ACTIVA LA CLASE Y QUE EL APRENDIZAJE SE DE DE MANERA NATURAL. (OLGA
LAS TECNICAS GRUPALES FORTALECEN EL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS, PUESTO QUE CONSTRUYEN CONOCIMIENTOS, LAS APORTACIONES DE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO SON VALIDAS, EMPLEAN SU INGENIO Y CREATIVIDAD, ASI COMO TAMBIEN SE FORTALECE LA INTERACCION POR EL CONTACTO QUE TIENE EL ALUMNO CON SUS COMPAÑEROS Y LES CREA UN SENTIDO DE PERTENENCIA, PUES EL ALUMNO SE SIENTE PARTE DEL GRUPO Y ES ACEPTADO COMO TAL. (MARIA ESTHER OCAÑA)
Las técnicas grupales son herramientas metodológicas que se desarrollan mediante la planeación consecutiva de una serie de actividades con el fin de llevar a cabo procesos de enseñanza-aprendizaje, en los que los individuos forman parte activa del proceso. Dichas técnicas son variadas según su finalidad, el contexto, las características del grupo, etc. (Magda Acosta)
Técnicas grupales es una forma de estudio, para facilitar el aprendizaje de uno o más grupo (Dr. Fabian Cardona)
3.2 Técnicas grupales de integración
IV. TACTICAS GRUPALES
4.1. Definicion de Táctica Grupal
Trabajo grupal en áreas actitudes capacidad de adaptación articulación y coordinación de los elementos o individuos al grupo como una expresión de conjunto armónico e integrado para alcanzar el más alto rendimiento.
4.2 Tipos de Tácticas Grupales
V. GRUPOS ESPECIALES
5.1 Tipos de Grupos Psicoterapéuticos
5.2 Estructura y función de los Grupos Psicoterapéuticos
5.3 Integración y continuidad del grupo terapéutico
5.4 Análisis de la terminación del tratamiento
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5.5 Fundamentos y Técnicas de la psicoterapia familiar
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INDICE
Introducción………………………………………………………………………..…..5
Pareja ciega………………………………………………………………………….…6
Mi otra mitad……………………………………………………………………………7
Sonidos de animales………………………………………………………………….8
Citas hermosas…………………………………………………………………..….…9
Primera letra del nombre…………………………………………………………….10
Cartulicolores………………………………………………………………..….…….10
Pueblos y Ciudades……………………………………………………………….…11
Canción Divisoria……………………………………………………………….……11
Refranes………………………………………………………………………………12
Muéstrame tu zapato………………………………………………………….…….12
Tráeme tu silla……………………………………………………………………..…13
Vamos al cine………………………………………………………………………..13
INTRODUCCIÓN
El objetivo del desarrollo de equipos y organizaciones es ayudar y facilitar la implantación de habilidades y competencias gestionando el cambio que ello supone, así como también que una de sus principales características es:
* Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
* Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
* Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
* Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño armónico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación.
Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos.
* La cohesión Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otro clase de identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
* La asignación de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
* La comunicación Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los demás y dar y recibir información.
* La definición de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
* La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser más precisos que la mayoría de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más que la suma de las partes".
* Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
Nombré de la actividad: Pareja ciega.
Objetivo: formar grupos para otra actividad de forma divertida.
Material: ninguno.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
1. Cada participante cierra los ojos y se da la vuelta cinco veces
2. Cuando el facilitador da la señal trata de tocar a otra(s) persona(s) para formar su grupo.
3. Cuando se juntan el número indicado, pueden abrir sus ojos y ver su grupo.
¡Ja! ¡Ja! Mi pareja es un poco tímida…
Nombre de la actividad: Mi otra mitad.
Objetivo: formar grupos de forma divertida para otra actividad.
Material: Copias de los dibujos.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
1. A cada persona se le entrega un dibujo. Cada dibujo tiene su par. Ej: El doctor con la siringa, el gato con el perro, los libros con el estudiante.
2. ¡Hola!
¡Hola!
Cada participante tiene que encontrar a la persona que tiene el dibujo complementario. Este será su pareja para la próxima actividad.
* VARIACIÓN: Si no se quiere hacer las fotocopias, se le puede decir a cada persona que actué como la persona, cosa, animal, que le tocó.
Nombre de la actividad: Sonidos de animales.
Objetivo: Formar grupos para otra actividad de forma divertida; desarrollar la confianza; ver habilidad artística de los participantes.
Material: ninguno.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
1. A cada participante se le dice en secreto el nombre de un animal que hace un ruido fácilmente identificable. Si hay nueve personas, por ejemplo, y se quiere formar tres equipos de tres, entonces se escoge a tres animales.
¡Muuuu!
¡Muuu!
2. Cuando el facilitador da la señal, las personas empiezan a hacer el ruido* del animal que fueron asignados. Cada animal busca su semejante y se forma el grupo.
¡Uu, uuUUu aaa, aAAaa!
* VARIACIÓN: las personas pueden actuar como el animal además de (o en vez de) hacer el ruido que hace.
Nombre de la actividad: Citas hermosas
Objetivo: Formar grupos para otra actividad. Estudiar las citas sagradas.
Material: Citas sagradas de la Fe cortadas en pedazos.
Tiempo: 2 min.
Desarrollo:
1. A cada participante se le da una parte de una cita conocida o que han estudiado.
2. Los participantes deben tratar de encontrar las personas entre el grupo que tienen las partes que les falta de la cita entre el grupo. Al completar las citas, encuentran a las personas que conformarán su grupo.
Nombre de la actividad: Primera letra del nombre.
Objetivo: Unir personas para que se conozcan o para realizar algún trabajo.
Materiales: Ninguno.
Tiempo: 1 min
Desarrollo:
Juntar a todas las personas cuyo nombre comience con la misma letra o que en la primera sílaba tengan la misma vocal.
Ana
Elizabeth
Yo me llamo Elyel y tu??
Yo me llamo Alberto y tu??
Variantes: Personas con el mismo signo. Personas que cumplan años el mismo mes.
Nombre de la actividad: Cartulicolores.
Objetivo: Formar grupos.
Materiales: Cartulinas de varios colores (tantos como grupos se quieran formar)
Tiempo: 2 min.
Desarrollo:
Colocar dentro de una bolsa trozos de cartulina de diferentes colores. Cada integrante del grupo saca uno y se dividen de acuerdo al color que les tocó.
Nombre de la actividad: Pueblos y Ciudades.
Objetivo: Formar grupos.
Materiales: Hojas.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
Se entregará a cada participante un papel con el nombre de un pueblo o ciudad y se tiene que juntar con el que tenga la misma ciudad o pueblo. Después de un tiempo, se vuelven a repartir otros papeles con nombres de oreos jugares y se forman cuarteros y se presentan entre ellos.
Oaxaca
Oaxaca
Nombre de la actividad: Canción Divisoria.
Objetivo: Formar grupos.
Materiales: Hojas.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
En el centro del salón se ubican tanto papeles doblados como participantes hay. En cada papel está escrito el nombre de una canción y para formar los grupos cada participante deberá cantar la canción en voz alta hasta juntarse con el resto de los participantes. Habrá tantas canciones como subgrupos quiero que se formen.
Nombre de la actividad: Refranes.
Objetivo: Formar grupos.
Materiales: Hojas.
Tiempo: 1 min.
Desarrollo:
Se entregan refranes en tiritas y cortados de acuerdo a la cantidad de persona que quiero que formen el grupo. También se puede realizar con figuras geométricas, globos de colores, etc.
Nombre de la actividad: Muéstrame tu zapato.
Objetivo: Formar grupos de trabajo.
Materiales: Integrantes del grupo.
Tiempo: 2 min.
Desarrollo: Los grupos se formarán de acuerdo al talle de calzado de los participantes, por ejemplo: un grupo será del 34 al 36, del 37 al 39, etc.
Nombre de la actividad: Tráeme tu silla.
Objetivo: Formar grupos de trabajo.
Materiales: Integrantes del grupo, sillas y dibujos.
Tiempo: 2 min.
Desarrollo: Debajo del asiento de cada silla se pegará un dibujo, el participante que tienen el mismo dibujo deberán juntarse acarreando el banco con los que tengan el mismo dibujo.
Nombre de la actividad: Vamos al cine.
Objetivo: Formar grupos de trabajo
Materiales: Integrantes del grupo, nombres de películas, actores y actrices.
Desarrollo: Cada participante sacará de una bolsa un papel con el nombre de una película, actor o actriz. Los grupos se formarán uniéndose los que tienen el nombre de la película con los que tienen los nombres de la pareja principal, por ejemplo, Mujer Bonita con Julia Roberts y Richard Gere.
Julia Roberts
Mujer bonita
Tercera descarga.
ESTRATEGIAS Y TACTICAS DE INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Alexis Codina
“El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.
“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.
Lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.
Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:
* Uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;
* Dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;
* Tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como “empowerment”.
Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”
Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.
La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:
* Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.
* Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.
* ¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.
* Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros”.
* Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.
La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:
* Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.
* Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.
* “Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese”.
* Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).
* Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte”.
* Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).
El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los
* Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…
* Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …”.
* Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…”. siguientes comportamientos.
* Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… “.
* Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…”.
* Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.
* Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.
Cuándo y cómo utilizarlas
Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.
Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.
Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:
* hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,
* la iniciativa y la innovación son vitales,
* la confianza interpersonal es alta,
* la relación interpersonal es a largo plazo,
* el conflicto interpersonal no es alto,
* las metas personales de ambas partes son congruentes,
* es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.
Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:
* las partes son mutuamente dependientes,
* existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,
* el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,
* hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.
Usar las estrategias de “Retribución” cuando:
* hay un desbalance de poder entre las partes,
* el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,
* la calidad y la innovación no son importantes,
* la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),
* la vigilancia extensiva es posible.
Cómo neutralizarlas
En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.
Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:
* explicar las consecuencias negativas de la obediencia,
* defender los derechos e intereses de usted,
* rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.
Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:
* examinar el contexto de cualquier actividad o favor de “regalo” (obsequio),
* confrontar a los individuos que usan tácticas de “escalamiento” o compromiso,
* rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de “altas presiones”.
Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:
* usar el poder de “compensación” para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,
* confrontar directamente al individuo “explotador”,
* resistir activamente.
Los procesos de influencia
Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:
“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.
Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.
Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.
Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.
El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona “objeto” del esfuerzo de influencia, internamente esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del “agente” y hace su máximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia.
La complacencia, es un resultado en el cual el objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no realizará su máximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no está convencido de que la decisión o acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el máximo de efectividad en su ejecución. La complacencia será un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea.
La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona “objeto” de influencia responderá en algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por qué no podrá cumplir lo que le plantean; tratará de persuadir al “agente” de retirar o cambiar su requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción negativa, incluyendo el intento de “sabotaje”.
Para Yukl, la explicación psicológica de la influencia de una persona sobre otra se describe en términos de un proceso de influencia social. Esta explicación incluye los motivos y percepciones del “objeto” en relación con las acciones del agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una conceptualización relevante del proceso de influencia social la aportó Kelman, que hizo una distinción entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la complacencia instrumental, la internalización, y la identificación.
En la complacencia instrumental, la persona “objeto” del intento de influencia lleva a cabo la acción requerida, con el propósito de obtener un reconocimiento (o compensación) o evitar un
“castigo” sobre algo que es controlado por el agente. La motivación para su comportamiento es puramente instrumental; la única razón para cumplimentarla es obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el objeto, la “complacencia” no tendrá efecto.
En la internalización, el “objeto” se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente, porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o correctos, en relación con los valores, creencias y auto-imagen del “objeto”. Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos, planes, estrategias, políticas, procedimientos) están integrados con los valores y creencias del objeto.
El compromiso se produce porque un beneficio tangible es esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias del “objeto” y de su habilidad para comunicar las propuestas de manera que sean consistentes con estas. La internalización es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente creíble de información y consejos y cuando es muy hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.
En la identificación el “objeto” imita los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus necesidades de aceptación y estimación. Haciendo cosas para ganar la aprobación del agente, el “objeto” es capaz de mantener una buena interrelación que satisface esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser aceptado y estimado por otros, así como la colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas favorable.
La influencia que resulta de la identificación puede ser intencional o no. Por ejemplo, el “objeto” puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar “atractivo”, como modelo, y la identificación podrá cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.
Comportamientos y tácticas de influencia
Para Yukl, “La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El exámen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia”.
Según este autor, en años recientes los investigadores han comenzado a examinar tipos específicos de comportamientos usados para ejercer influencia, más que focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona un “puente” entre el enfoque del poder y el enfoque de comportamiento, sobre el liderazgo.
La forma común de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un “simple requerimiento”, basado en el poder legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legítimo es mas exitoso si el “requerimiento” es razonable, claramente relevante para la misión del trabajo de la unidad del agente, y la persona “objeto” de influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del “objeto”. La reacción del “objeto” muchas veces es de “resistencia”, si la acción solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tácticas de influencia.
Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tácticas de influencia más difundidas y, en determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve tácticas que selecciona son las siguientes:
* Persuasión Racional: Utilizar argumentos lógicos y evidencias de datos, para persuadir al “objeto” de que lo que se le solicita es viable y proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una táctica mas apropiada cuando el “objeto” comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.
* Apelación inspiracional: En contraste con la táctica anterior, que apela a la lógica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del “objeto” apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.
* Consulta: Es un proceso de influencia en el cual la motivación de una persona para implementar una decisión se incrementa con su participación en el análisis y preparación de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas influencia otorgando más autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir. Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una utilizada como un procedimiento formal de toma de decisiones. En el primer caso, lo más importante es lograr el compromiso del “objeto” para apoyar e implementar el cambio o estrategia. En el segundo, lo que interesa es la participación del “objeto” en la planificación, estrategia, actividad, o cambio en los cuales el apoyo y asistencia del “objeto” son deseados, o esta en disposición de modificar con su consentimiento y sugerencias.
* Comportamientos amistosos: El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del “objeto” una actitud favorable. Incluye también hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al “objeto”. Pero, son percibidos como “manipuladores”, cuando sólo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una “estrategia a largo plazo”, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.
* Apelaciones personales: Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del “objeto”, para lograr comprensión y aceptación.
* Intercambio. (Negociación): Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participación en beneficios, si el “objeto” ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una táctica de la negociación colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboración.
* Coalición: Obtener el apoyo de otros para persuadir al “objeto” de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón (legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de “alianza estratégica” temporal con elementos más cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.
* Tácticas de legitimización: Utilizar el apoyo que tiene la “solicitud” por parte de los niveles superiores, su consistencia con las políticas organizacionales, prácticas o tradiciones de departamento y organización.
* Presiones: Utilización de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el “objeto”.
Robbins presenta un análisis interesante sobre la “popularidad” de estas tácticas de influencia, cuando se utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados que resume en la tabla siguiente.
Las tácticas de influencia con los superiores (jefes)
Los estudios de las tácticas de influencia también han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos “propósitos”: uno, las utilizadas para “vender ideas a los jefes” y; dos, para “beneficiar” a los jefes.
Si usted es efectivo “vendiendo ideas a sus superiores”, usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que más le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atención. Los asuntos que atraen la atención de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva “hacia arriba”, significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto específico que usted le plantee merece su atención. Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes.
* seleccionar asuntos que sean congruentes con la posición y rol del superior,
* presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia,
* comunicar los asuntos con precisión,
* seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organización,
* seleccionar un asunto que sea soluble,
* clarificar el “retorno” (beneficio) que debe obtenerse,
* identificar las competencias necesarias,
* precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto,
* ser sucinto, usar imágenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,
* abordar el asunto junto con otros de similar importancia.
No basta con saber “vender ideas a los superiores”. Para poder tener más influencia sobre ellos es necesario que estos sientan “beneficios” de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfacción y lealtad de clientes así como gestión de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan “sorpresas y beneficios” que superan sus expectativas. “Cuando el proveedor de un
producto o servicio entrega más valor que el que este espera, o demanda, su satisfacción engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona” .
Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensión de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades.
Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores “comportamientos para beneficiar a su jefe” y, con esto, elevar la influencia de los subordinados. La filosofía principal que recomiendan es “tratar a su jefe como su cliente más importante” . Los comportamientos identificados son los siguientes:
* resolver problemas cuya solución no sea esperada o requerida,
* desarrollar una comprensión adecuada del trabajo de su jefe,
* diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de dirección de su jefe,
* conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operación de su jefe,
* mantener a su jefe informado,
* mantener la honradez,
* proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia,
* considerar múltiples perspectivas de diferentes fuentes,
* ser tan rápido como se espera,
* generar ideas nuevas y creativas para su jefe.
Conclusiones
1. Con independencia de su fuente, el “poder en las organizaciones” sólo es algo potencial. Para convertirlo en un factor “productivo” debe traducirse en influencia, logrando que el “objeto” se comporte de la forma deseada por el “sujeto” de poder.
2. Las principales “estrategias de influencia” son: la Retribución (incluye la coerción y la intimidación), la Reciprocidad (intercambio, integración), y el Razonamiento (persuasión basada en hechos y razones).
3. Para cada una de estas “estrategias” se presentan sugerencias sobre “cómo y cuándo” utilizarlas. También lo que debemos hacer para neutralizarlas, cuando las utilizan con nosotros y no deseamos aceptarlas.
4. Los tres resultados principales de las tácticas de influencia en el comportamiento del “objeto” pueden ser: el Compromiso (aceptación y convencimiento), la Complacencia (aceptación sin un total convencimiento), y la Resistencia (rechazo).
5. La influencia es la esencia del liderazgo. El “poder” es la capacidad para ejercer influencia. Pero, hay que saber ejercerlo, para lograr los propósitos del “sujeto”.
6. Las tácticas de influencia más difundidas son: la persuasión racional, la apelación inspiracional, la consulta, los comportamientos amistosos, las apelaciones personales, el intercambio (negociación), la coalición, las tácticas de legitimización y las presiones.
7. Para elevar su influencia sobre sus superiores, los subordinados utilizan determinadas tácticas de influencia dirigidas a dos propósitos: “vender” ideas a sus superiores y lograr “beneficiar” a estos. La estrategia principal que recomiendan los especialistas es tratar a su jefe como si fuera su “cliente más importante”.