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DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA HOA
CONSULTORIA E INGENIERIA S.A.S.
MYRIAM JOHANA ARCILA CARRASCO
OMAR ANDRES CALVETE ALVERNIA
LUZ KARINE GARCIA VILLAMIL
DIEGO DAVID MARIN PIMIENTO
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN
SERVICIOS DE SALUD
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN ESTRATEGICA DE LAS FINANZAS
BUCARAMANGA, SANTANDER
2017
DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA HOA
CONSULTORIA E INGENIERIA S.A.S.
MYRIAM JOHANA ARCILA CARRASCO
17751027
LUZ KARINE GARCIA VILLAMIL
17751072
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO OPTAR AL
TÍTULO DE ESPECIALISTA EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN
SERVICIOS DE SALUD
OMAR ANDRES CALVETE ALVERNIA
17791005
DIEGO DAVID MARIN PIMIENTO
17791012
PROYECTO DE GRADO PRESENTADO COMO REQUISITO OPTAR AL
TÍTULO DE ESPECIALISTA EN GESTIÓN ESTRATEGICA DE LAS FINANZAS
DIRECTOR
VICTOR JULIO DALLOS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y AUDITORIA EN
SERVICIOS DE SALUD
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN ESTRATEGICA DE LAS FINANZAS
BUCARAMANGA, SANTANDER
2017
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION ................................................................................................... 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 14
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 17
2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 18
3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 21
3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 21
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................................... 21
4. MARCO REFERENCIAL.................................................................................... 22
4.1. MARCO TEORICO ......................................................................................... 22
4.2. MARCO CONTEXTUAL.................................................................................. 26
4.3. MARCO LEGAL .............................................................................................. 29
4.3.1. Normatividad Internacional .......................................................................... 29
4.3.2. Normatividad Nacional ................................................................................. 30
5. METODOLOGIA ................................................................................................ 31
6. RESULTADOS ................................................................................................... 35
6.1. ANALISIS INTERNO ....................................................................................... 35
6.1.1. Conclusiones de análisis interno .................................................................. 37
6.2. ANALISIS EXTERNO ..................................................................................... 37
6.1.2. Conclusiones de análisis externo ................................................................. 38
6.3. MATRIZ DOFA ................................................................................................ 39
6.4. FACTORES CLAVES DE EXITO .................................................................... 41
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................ 43
8. MAPA DE PROCESOS...................................................................................... 47
9. CONCLUSIONES .............................................................................................. 48
10. RECOMENDACIONES .................................................................................... 50
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS ....................................................................... 51
ANEXOS ................................................................................................................ 53
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Metodología ............................................................................................. 33
Tabla 2. Análisis Interno ........................................................................................ 35
Tabla 3. Análisis Externo ....................................................................................... 37
Tabla 4. Matriz DOFA ............................................................................................ 39
Tabla 5. Factores claves de éxito .......................................................................... 41
LISTA DE FIGURAS
PÁG.
Figura 1. Mapa de procesos .................................................................................. 47
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Diagnóstico empresarial integral ............................................................ 53
RESUMEN TITULO: DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA HOA CONSULTORIA E INGENIERIA S.A.S. AUTORES: ARCILA CARRASCO, Myriam Johana; GARCIA VILLAMIL, Luz Karine; CALVETE ALVERNIA, Omar Andrés; MARIN PIMIENTO, Diego David.
DALLOS, Víctor Julio, director. PALABRAS CLAVE: Planeación Estratégica, Diagnóstico Organizacional, Matriz DOFA, Factores Claves de Éxito, Mapa de Procesos DESCRIPCIÓN El presente proyecto se desarrolló con el propósito de implementar una planeación estratégica en HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S, que permita alcanzar los objetivos organizacionales, mediante la identificación y desarrollo de habilidades y capacidades competitivas. Se partió de un análisis organizacional que identificó fortalezas y debilidades a nivel interno de la empresa y oportunidades y amenazas del entorno, relacionadas con el modelo actual de negocio; lo anterior se desarrolló por medio del Perfil de Capacidad Interna y Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, herramientas que priorizan los factores significativos y de impacto en la organización, contribuyendo en el posicionamiento y sostenibilidad. A partir de la aplicación de dichas herramientas se define la matriz DOFA y los factores claves de éxito, siendo estos la línea base para la definición de la planeación estratégica que comprende la misión, visión, valores y principios de HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S., lo cual facilita la conformación de la estructura organizacional y el mapa de procesos. Con base en lo expuesto anteriormente, el proyecto busca contribuir y apoyar a HOA Consultoría e Ingeniera S.A.S. a convertirse en una empresa competitiva en el mercado y generar valor agregado a los diferentes servicios ofrecidos e incursionar en nuevos mercados.
ABSTRACT TITLE: DEFINITION OF THE STRATEGIC PLANNING FOR „HOA COMPANY CONSULTORÍA E INGENIERÍA S.A.S‟ AUTHORS: ARCILA CARRASCO, Myriam Johana; GARCIA VILLAMIL, Luz Karine; CALVETE ALVERNIA, Omar Andrés; MARIN PIMIENTO, Diego David.
DALLOS, Víctor Julio, director. KEYWORDS: STRATEGIC PLANNING. ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS, SWOT MATRIX, SUCCESS KEY FACTORS, PROCESS MAP. DESCRIPTION This project is carried out with the intention of implement a strategic planning in „HOA CONSULTORÍA E INGENIERÍA S.A.S‟, which afford raise their organizational objectives, through the identification, abilities development and competitive skills. It was based on an organizational analysis that identified strengths and weaknesses internally of the company and opportunities and threats of the environment, related to the current business model; This was developed through the Profile of Internal Capacity and Profile of Opportunities and Threats of the Environment, tools that prioritize the significant factors and of impact in the organization, contributing in its positioning and sustainability. Based on the application of these tools, the SWOT matrix and the key success factors are defined, these being the baseline for the definition of strategic planning that includes the mision, vision, values and principles of HOA Consultoría e Ingeniería SAS, which facilitates the conformation of the organizational structure and the process map.
INTRODUCCION
La historia económica mundial permite observar como la actividad inmersa en ella
presenta periodos de aceleración y desaceleración que se reflejan en variación
constante de los mercados, haciendo que las empresas que componen los
mismos entren en ciclos de crecimiento y decrecimiento según la incidencia de
aquellas variaciones en el funcionamiento operativo y económico de la misma.
De tal forma el correcto funcionamiento de las empresas está relacionado
directamente en lo capacitadas que estén para afrontar los cambios de los
mercados en donde se desenvuelven y de lo rápidas y acertadas que sean las
decisiones que se tomen para dar manejo a las eventualidades, de esta forma
anticiparse a los cambios y así adquirir ventajas frente a otras que no cuenten con
estas capacidades.
Es por esto que en la actualidad las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en
busca del crecimiento sostenible, de ser más competitivas en el mercado y de
generar valor agregado en los servicios ofrecidos, optan por dar la importancia que
requiere a la planeación estratégica, de esta manera tienen claro los objetivos que
quieren alcanzar y como lograrlos, basados en estrategias gerenciales con fuertes
bases que catapulten su crecimiento.
Según lo anteriormente dicho se observa que HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S
a pesar de ser una empresa con posición y proyección en el mercado de servicios
sanitarios y ambientales, también tiene falencias propias de las empresas
emergentes que están constantemente enfrentadas a retos y a un mercado
cambiante que día a día es más competitivo.
Por tal razón se decide hacer un análisis del funcionamiento interno de la empresa
y posteriormente definir la planeación estratégica más óptima que le permita
enfrentar los retos del mercado y aumentar la competitividad en el campo de
acción, al tiempo que sus servicios cuenten con los más altos estándares de
calidad y representen mayores niveles de satisfacción en sus clientes.
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El direccionamiento estratégico y apoyado en los objetivos estratégicos son los
resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y
operacionalización concreta de su misión y visión. Estos objetivos deben cubrir e
involucrar a toda la organización. Las estrategias son las acciones enfocadas a
mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y así hacer
realidad los resultados esperados; y los planes de acción son las tareas que se
deben realizar para concretar dichas estrategias.
Desde el año 2012 HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S ha tenido presencia y
trayectoria en el mercado. Sus actividades han estado encaminadas a la
especialización en la prestación de servicios de mantenimientos de redes
hidráulicas, limpieza e higienización de ductos de aire acondicionado, lavado y
desinfección de tanques de agua potable, inspección al interior de la tubería por
medio de sonda cámara, entre otros servicios. Con el transcurso de los años han
incorporado nuevas líneas de servicios con el objetivo de proveer a los clientes
una solución integral a sus necesidades, cuentan con un excelente grupo humano
el cual se capacita en forma permanente a fin de estar actualizado en los cambios
e innovaciones tecnológicas que se presentan en su ámbito.
Así mismo el objetivo principal de la organización es mejorar los resultados con
base en estándares superiores de calidad que fortalezcan e incrementen la
satisfacción de sus clientes y usuarios. Para lograr estos óptimos rendimientos, es
necesario disminuir actividades que no generen valor agregado, reducir tiempos
ociosos, mejorar la calidad y percepción de los clientes en los servicios prestados
y fundamentalmente se deben identificar los procesos claves, la medición y el
control de su desempeño y la gestión de mejora continua.
Con base en lo anterior y conforme al análisis que ha desarrollado HOA durante la
etapa de crecimiento e incorporación de nuevas líneas, se evidenció la falta de
una planeación estratégica, a través de la cual se mide el progreso de la
organización y el cumplimiento de los objetivos; así mismo se identifica la
necesidad de contar con un análisis interno y externo, soportado en una matriz
DOFA, la cual el autor (Mora Vanegas, 2015) la da como una herramienta muy
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Las estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar al máximo las tendencias y los acontecimientos externos, es decir, las
oportunidades. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, se esforzará
por superarlas y convertirlas en fortalezas y cuando hace frente a amenazas
importantes, intentará evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO: tienen como objetivo superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas.
Las estrategias FA: Utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas.
Las estrategias DA: Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de debilidades
internas y a evitar las amenazas externas. Una organización que se enfrenta a
numerosas amenazas externas y debilidades internas se encontrará con certeza
en una posición precaria., que permita reconocer los factores claves de éxito, los
cuales se enfocan en aspectos que agregan valor y establecen un enfoque en
gestión por procesos.
De igual manera una de las debilidades significativas de la empresa es que no
tiene identificadas de forma ordenada y secuencial cada una de las actividades
que aportan valor al servicio recibido finalmente por el cliente; no tiene
establecidos, ni documentados los diferentes procesos que componen la
organización y por ende no están agrupados en los diferentes macro-procesos
(Estratégicos, Misionales, y de Apoyo), es decir, la organización no cuenta con
una estructura de carácter horizontal (Mapa de Procesos) que permita la
interacción y el desempeño interfuncional de la organización en general.
La situación problema se identificó a partir de la aplicación de un diagnóstico
integral empresarial (Ver Anexo 1) que permitió analizar diversos aspectos
administrativos, comerciales, productivos y financieros, contemplando factores
importantes de la empresa y determinando las principales consecuencias de esta
problemática.
La falta de una óptima planeación estratégica afecta el desarrollo de las
actividades que actualmente se realizan, el ciclo de tiempo y la calidad de los
servicios prestados, la estructura de la empresa, las funciones del personal y los
rendimientos productivos y financieros de la organización.
El diagnóstico previamente realizado se dividió en cuatro etapas, para las cuales
se identificaron y evaluaron criterios que permiten obtener un resultado que indica
el punto actual en que se encuentra la organización y hacia donde se pretende
posicionar en un largo plazo.
En conclusión, queda demostrado que la falta de direccionamiento estratégico en
HOA, repercute negativamente no solo en el funcionamiento de la empresa, sino
en la sostenibilidad de la misma en el mercado.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo el desarrollo de un plan estratégico para la empresa HOA Consultoría e
Ingeniería S.A.S permitirá diseñar estrategias gerenciales que logren su
crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad y posicionamiento en el mercado objetivo?
2. JUSTIFICACIÓN
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de
distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo, su producto es un documento formal en el que se
intenta plasmar, por parte de los responsables de una compañía (directivos,
gerentes, empresarios...) cual será la estrategia de la misma durante un período
de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. (ZABALAH, 2015).
De igual forma, la planeación estratégica proporciona una visión de lo que se
puede lograr a largo plazo para la empresa, permitiendo de esta manera alcanzar
los objetivos estratégicos definidos, a través de un trabajo integrado de los socios,
directivos, personal operativo y administrativo. Por tanto, la definición del
direccionamiento es un proceso proactivo que garantiza la integración del talento
humano, el ambiente de renovación, la experiencia de la gerencia y demás
factores que fomentan el crecimiento sostenible de HOA Consultoría e Ingeniería
S.A.S.
Con base en lo anterior y apoyados en la interdisciplinariedad del equipo de
trabajo, la cual soporta y permite abordar la situación de manera integral,
fomentando el desarrollo de nuevos enfoques que facilitan diseñar una alternativa
de solución y plantear una propuesta factible, se identifica que intervenir en la
empresa HOA, es beneficioso y favorable para su crecimiento, debido que dentro
del alcance del proyecto se pretende permitir a través de su diseño y bajo una
estructura enfocada en gestión por procesos, representado en el mapa de
procesos, el cual se contempla durante la elaboración de su plan estratégico
corporativo, con el objetivo de conocer mejor y más profundamente el
funcionamiento y el desempeño de los procesos y las actividades en los que se
halla involucrada, prestando una atención especial a aquellos aspectos clave de
los mismos.
El mapa de procesos de una empresa se define gráficamente, en lo que se conoce
como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía con
las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada
proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y
el desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos
corporativos, por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en
función de su definición específica, la obtención de objetivos estratégicos y en el
mejoramiento de la calidad del servicio que ofrece la empresa.
Partiendo de la importancia y ventajas que tiene contar con un diagnóstico real
que identifique como esta, como va y hacia donde está encaminado el trabajo de
la organización; se estructura la metodología de trabajo que tendrá como resultado
la definición de la Planeación Estratégica, soportada en una Matriz DOFA, la cual
para (Porter), las fortalezas y oportunidades que contempla la matriz son en su
conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como
débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, entre otras). Así
mismo, la DOFA determina una herramienta gerencial para la toma de decisiones
de la empresa, pues ésta señala las oportunidades y amenazas reflejadas del
entorno y las fortalezas y debilidades encontradas al interior. Posteriormente
realizar un análisis que establezca los factores claves de éxito y que orienten la
correcta formulación del mapa de procesos de HOA Consultoría e Ingeniería
S.A.S.
Así mismo HOA, no cuenta con el rumbo estratégico definido, que le permita tener
clara las actividades, rutas y pasos para el logro eficaz, eficiente y efectivo de sus
objetivos organizacionales; es por ello y con base en lo expuesto anteriormente;
se evidencia la necesidad de definir los fundamentos estratégicos de la empresa,
a través de diferentes herramientas que permitan identificar los lineamientos que
amplían la visión administrativa y promueven un equilibrio social, económico y
financiero.
De esta manera la empresa HOA podrá organizar y estructurar su razón de ser
con una perspectiva clara y a largo plazo en búsqueda del cumplimiento de sus
objetivos, sin dejar de prever y sortear amenazas, aspectos críticos y
eventualidades, para llegar a convertirse en una empresa competitiva en el sector
y generar valor agregado a los diferentes servicios ofrecidos e incursionar en
nuevos mercados.
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Definir la planeación estratégica de la empresa HOA Consultoría e Ingeniería
S.A.S., ofreciendo acciones y estrategias necesarias para el crecimiento y
mejoramiento de la organización.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Realizar un diagnóstico general de la empresa, con el fin de determinar la
situación actual de la misma, por medio de un análisis interno y externo, que
permita establecer aspectos negativos y positivos para la empresa.
Establecer los factores claves de éxito de la empresa, los cuales dan la base
para la formulación de políticas y valores organizacionales.
Definir el mapa de procesos de la empresa, identificando los procesos
estratégicos, misionales y de apoyo de la organización.
Formular la misión, visión, principios y valores de la organización, de acuerdo a
los resultados obtenidos del diagnóstico y conforme al análisis desarrollado
sobre los mismos.
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO TEORICO
El marco de referencia se fundamentó en libros y artículos sobre las metodologías
para hacer direccionamiento estratégico. Se exponen los hallazgos de los
diferentes temas que soportan la propuesta metodológica.
Estrategia (Contreras, 2013) hace una revisión del concepto de estrategia desde
los orígenes del concepto hasta la aplicación organizacional del que se destacan
los siguientes elementos:
“La estrategia tiene como objetivo dar respuesta a tres preguntas: ¿Cuál es el
estado actual de la empresa?, ¿cuál es el estado deseado de la empresa? y
¿Cómo la compañía alcanzará ese estado deseado?” (Thompson, 2009).
La estrategia es el punto de partida para los ejercicios de planeación que todo
director de una organización debe realizar.
Para realizar la planeación estratégica el primer paso es conocer plenamente la
actividad del negocio; el segundo paso es tener claro hacia dónde se quiere ir,
dónde se quiere llegar y con qué recursos se cuenta para la obtención de dichos
resultados, siempre pensando en la continuidad del negocio; el siguiente paso es
el compromiso de todos los actores en el proceso del que depende el siguiente
aspecto y es el uso adecuado de los recursos para el logro de todo lo que se ha
planteado; el quinto paso es necesario es conocer los riesgos a los que se puede
ver abocada la empresa; el sexto es determinar el tiempo en el cual se
desarrollará esta estrategia y el séptimo es identificar la capacidad de la
organización para transformarse y cambiar en el menor tiempo posible.
Componentes de análisis y herramientas para el análisis (Botero, 2010) por su
parte expone herramientas para el diagnóstico estratégico de las PYMES en el
que incluye el análisis de las fuerzas competitivas respecto a las capacidades
internas (debilidades y fortalezas) y las variables externas (contexto, clientes y
competencia) y propone diferentes técnicas para la identificación de información,
como la vigilancia y prospectiva. Para la identificación de la estrategia, el autor
concluye que los primeros elementos a definir son la visión, la misión y los valores
estratégicos y el planteamiento del mapa estratégico como punto de partida para
definir las acciones estratégicas.
Respecto a las técnicas para el análisis del entorno y las proyecciones que
fundamenten la toma de decisiones estratégicas, toman cada vez más valor es la
VIGILANCIA ESTRATÉGICA (VE) definida por (Castro, 2007) como la herramienta
que le permite a una organización “Disponer de la información apropiada, en el
momento oportuno, para poder tomar la decisión más adecuada” y expone, paso a
paso, el proceso para realizar un ejercicio de Vigilancia Estratégica.
(Godet, 2000) propone el Análisis Estructural de la empresa como parte del
proceso de Direccionamiento Estratégico. El análisis estructural tiene por objetivo
hacer aparecer las variables influyentes y dependientes y por ello las variables
esenciales para la evolución de la empresa. Este análisis se realiza por un grupo
de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada que
definen las variables y la relación entre ellas y puede utilizarse la herramienta MIC
MAC para apoyar el proceso de análisis y generación de resultados (Godet, 2014).
Modelo de negocios: Un modelo de negocio es una herramienta conceptual
que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la
lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y
ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la
firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor y el
capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles
(Márquez, 2013).
(Osterwalder), quien dio la definición descrita, también propone una metodología
para describir el modelo de negocio en los siguientes componentes, como se
describen a continuación:
Administración: Conjunto de procesos de planificación, organización,
ejecución, coordinación y control que se ejercen en un organismo social para
que alcance sus objetivos. (Méndez, 2000).
Administración Estratégica: Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.
Amenazas: Eventos o hechos en el entorno que limitan y dificultan el desarrollo
operativo de una organización.
Competitividad: Capacidad de producir o servir con calidad y excelencia
necesarias para estar al nivel o superar lo que hacen los demás en el mismo
campo, ofreciendo lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores.
Cultura Organizacional: Conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten y aceptan los miembros de una organización.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben
o dificultan el éxito de la empresa (Serna, 2000).
Direccionamiento Estratégico: Lo integran los principios corporativos, la
misión y la visión de la organización.
Estratega: En general se define como estrategas aquellas personas o
funcionarios ubicados en la alta gerencia de la empresa (miembros de la Junta
Directiva, el Presidente, o Gerente y los Vicepresidentes) a quienes
corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización (Serna,
2000, p19).
Fortalezas: actividades y atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institución (Serna, 2000,
p31).
Gestión: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una
variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización.
Misión: Es la formulación de los propósitos de una organización que la
distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.
Meta: Sumatoria de objetivos orientados dentro de un esquema de planeación.
Permite precisar el alcance del objetivo. Son la expresión tangible de un
objetivo en términos cuantitativos y cualitativos. Establecen lo que se va a
lograr, cuando serán alcanzados los resultados, mas no establece como serán
logrados. Para un objetivo específico corresponderán una o varias metas a
través de las cuales se podrá medir en forma concreta el avance hacia el logro
del objetivo.
Objetivos: Elemento que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión, tratándose de una
organización, o a los propósitos institucionales. Expresión cualitativa de un
propósito en un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta
“que” y “para que”.
Oportunidades: Hechos o tendencias en el entorno de una organización que
podría facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.
Planeación Estratégica: Es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan la información
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institución hacia el futuro (Serna, 2000, p17).
Principios Corporativos: Son el conjunto de valores, creencias, normas que
regulan la vida de una organización, ellos definen aspectos que son importantes
para la organización y que deben ser compartidos por todos los miembros.
Visión: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que
proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el
futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección
de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al
equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su
cabal realización.
4.2. MARCO CONTEXTUAL
Permite conocer los antecedentes de constitución y funcionamiento de la Empresa
HOA CONSULTORIA E INGENEIRIA SAS, con el fin de observar la situación
actual de la empresa y de esta manera contribuir a la solución del planteamiento
del problema.
Constitución: HOA CONSULTORIA E INGENIERIA SAS fue constituida por
documento privado el 22 de mayo de 2012 de la asamblea general de
accionistas de Bucaramanga inscrita en la Cámara de Comercio el 29 de mayo
de 2012 bajo el N° 103556 del libro 9, se constituyó la Sociedad denominada
HOA CONSULTORIA E INGENEIRIA SAS.
Vigencia: La sociedad no se encuentra disuelta y tendrá una duración hasta
que sus accionistas los dispongan.
Objeto Social (HOA CONSULTORIA E INGENIERIA S.A.S.): La sociedad
tendrá como objeto principal el desarrollo de las siguientes actividades:
1. Mantenimiento de equipos y sistemas de aires acondicionado, de sistemas
de ductos de circulación de aire acondicionado en ambientes familiares y
laborales con el propósito de asegurar un flujo permanente de aire limpio y
brindar soluciones integrales dirigidas a la protección de la salud de los
trabajadores y población en general, utilizando tecnología de última
generación de que minimizan los riesgos ambientales y ocupacionales,
asegurando el cumplimiento de procedimientos y normas nacionales e
internacionales, la aplicación de tecnologías adecuadas y ejercicio
profesional de personal calificado.
2. Realizar estudios y consultoría ambiental e higiene ocupacional en interiores
para establecer los riesgos y los efectos que tienen en la salud y/o confort de
los ocupantes de edificaciones, por contaminantes generados o atrapados en
los mismos, propendiendo por la seguridad de sus ocupantes permanentes o
pasajeros.
3. Realizar procedimientos de inspección, monitoreos representativos, medición
y análisis de temperatura, humedad relativa, material particulado, conductos
de aire acondicionado.
4. Servicio de vactor, limpieza interna de tuberías de drenaje de aguas
servidas, negras, lluvias y aguas grasas, Limpieza de Trampas grasas, pozos
y cárcamos.
5. Lavado y Desinfección de tanques de agua potable, subterráneos y
elevados.
6. Higienización al interior de los ductos de Extracción de Humos de cocina
industriales.
7. Mantenimiento preventivo y correctivo para los sistemas de bombeo y taleros
de control.
Elementos Operativos Actuales: La operación de HOA CONSULTORIA E
INGENIERIA SAS, se desarrolla a partir de la solicitud por parte del cliente de
cualquiera de los servicios que presta la empresa, mediante un correo
electrónico y/o llamada telefónica hasta el envío de una orden de servicio para
la prestación del servicio:
La infraestructura con la cual cuenta la empresa es el domicilio social, lugar donde
se efectúa el desarrollo de las actividades gerenciales, administrativas, financieras
y operativas. El domicilio principal de la empresa se encuentra ubicada en la
ciudad de Bucaramanga, en la Carrera 47# 55-80 oficina 202 Barrio Terrazas.
4.3. MARCO LEGAL
4.3.1. Normatividad Internacional. La Asociación Nacional de Limpiadores de
Conductos de Aire (NADCA) ha desarrollado y publicado la Evaluación, Limpieza y
Restauración de Sistemas HVAC ("ACR 2013" o "Estándar") (NADCA, 2013). La
Norma tiene por objeto proporcionar información para la evaluación de Sistemas
HVAC existentes, evaluar la limpieza de los componentes, guiar la limpieza y
restauración a un nivel específico de limpieza. Así mismo busca ayudar a las
personas y entidades a establecer y mantener su competencia profesional
mientras trabajan en el sector y permanecen actualizados e informados sobre los
desarrollos en la industria de la limpieza de conductos para que pueda
implementar cambios en tecnología y procedimientos, según corresponda, así
como cumplir con todas las leyes federales, estatales, provinciales y locales
aplicables y reglamentos.
Norma UNE 100012 Higienización de Sistemas de Climatización y Ventilación
(SVAA) (UNE, 2005): El objeto de la norma UNE 100012 es valorar la higiene de
los sistemas de ventilación y acondicionamiento de aire (SVAA). En su aplicación
se desarrollan criterios de valoración, de descontaminación y de validación de la
calidad higiénica del SVAA.
La higienización eliminará contaminantes y depósitos de suciedad, tanto visibles
como no visibles, de todo el sistema de climatización, acompañado por un proceso
de desinfección.
Esta norma UNE 100012, de obligado cumplimiento según RITE 2013, es de
aplicación a todos los sistemas de climatización y ventilación, desde la entrada
hasta la salida del aire, también a las superficies que entren en contacto con el
aire circulante, efectuando un análisis completo de cada elemento para mantener
el bienestar, el confort y la calidad del aire.
La norma UNE-100012 forma parte del reglamento que afecta a las instalaciones
térmicas en el edificio y articula todas las actuaciones de control relacionadas con
los sistemas de climatización:
Criterios de evaluación de la valoración inicial.
Procedimientos de higienización.
Validación de la eficacia de la higienización.
Estándares y criterios de seguridad
4.3.2. Normatividad Nacional. Decreto 1575 de 2007 (mayo 9): Por el cual
se establece el Sistema para la Protección y Control de la Calidad del Agua
para Consumo Humano. El objeto del presente decreto es establecer el
sistema para la protección y control de la calidad del agua, con el fin de
monitorear, prevenir y controlar los riesgos para la salud humana causados
por su consumo, exceptuando el agua envasada. Aplica a todas las
personas prestadoras que suministren o distribuyan agua para consumo
humano, ya sea cruda o tratada, en todo el territorio nacional,
independientemente del uso que de ella se haga para otras actividades
económicas, a las direcciones territoriales de salud, autoridades ambientales
y sanitarias y a los usuarios. (Ministerio de la Protección Social, 2007).
5. METODOLOGÍA
TIPO DE ESTUDIO
Según la profundidad deseada para abordar el problema a tratar en esta
investigación se opta por un tipo de estudio exploratorio, caracterizado por ser del
primer nivel del conocimiento científico basado en estudios de tipo exploratorio o
formulativo los cuales tienen por objetivo la formulación de un problema y con
base en esta formulación obtener una hipótesis, además tienen otras funciones
como la de aumentar la familiaridad que el explorador tiene con respecto al tema a
desarrollar. Para darle el carácter exploratorio al estudio se tuvo en cuenta el
conocimiento previo de los participantes en esta investigación en aspectos claves
del problema a tratar, trabajos realizados por otros investigadores y la experiencia
de personas relacionadas con el campo de acción de la empresa para trasmitir y
sintetizar la información y construir un marco de referencia teórico practico
(Méndez, 2000, p 123).
Con base en la anterior metodología se aplicaron herramientas de análisis de
comportamiento organizacional que evaluaron aspectos positivos y negativos de la
compañía y su entorno y de este modo fue planteada la mejor solución a la
hipótesis o pregunta planteada. En esta investigación fueron destacadas dos
metodologías: i) la metodología de Perfil de Capacidad Interna (PIC) que se
encarga de estudiar variables claves en el desarrollo interno de la organización las
cuales se determinan como Debilidades o Fortalezas y clasificadas, baja, media y
alta, al mismo tiempo se identifica el impacto o incidencia que tienen estas
variables en el éxito de la empresa.
ii) la metodología de Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM), que
sirve como herramienta para analizar las variables del medio en el que se
desenvuelve la empresa identificándolas como Oportunidades y Amenazas y
calificándolas como bajas, medias y altas. Al igual que en la metodología anterior
también analiza el impacto que tienen las variables en el éxito de la empresa.
VARIABLES
Con las variables analizadas más destacadas (de calificación media y alta) fue
construida la matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas),
basada en un diagnóstico interno, identificando de forma clara las debilidades y
fortalezas de la empresa, respecto a temas de capacidad gerencial, capacidad
física, capacidad tecnológica, talento humano, competencia, capacidad económica
y capacidad financiera. Mientras que para el diagnóstico externo se evalúan
factores económicos, financieros, sociales, culturales, gubernamentales, políticos,
legales, competitivos y tecnológicos, que determinaron las amenazas y
oportunidades potenciales. Posteriormente fue atribuida la ponderación a cada
variable, identificada en el diagnóstico, estableciendo su impacto de éxito (Alto,
Medio y Bajo), que definieron los factores claves de éxito.
Seguido a esto se realiza una lluvia de ideas (Brainstorming) en la cual participan
los integrantes de la investigación, así como también miembros de diferentes
áreas de la empresa, finalmente los investigadores junto con los directivos de la
organización basados en el análisis anterior, formularon misión, visión, valores,
principios y mapa de procesos de la empresa. De este modo mediante la
aplicación de la Planeación Estratégica la empresa podrá ser más competitiva,
llegando a tener un crecimiento sostenible en el mercado, aumentando sus niveles
de liquidez y su operación se podrá caracterizar por estándares de calidad altos
generando un valor agregado en sus servicios basados en la eficiencia, eficacia y
la efectividad.
Tabla 1. Metodología
OBJETIVOS
ACTIVIDADES HERRAMIENTAS RESULTADOS
OBJETIVO GENERAL: Definir la planeación estratégica de la empresa HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S., ofreciendo acciones y estrategias necesarias para el crecimiento y mejoramiento de la organización.
OBJETIVO ESPECÍFICO 1: Realizar un diagnóstico general de la empresa, con el fin de determinar la situación actual de la misma, por medio de un análisis interno y externo, que permita establecer aspectos negativos y positivos para la empresa
Realizar Diagnóstico Interno, identificando de forma clara las debilidades y fortalezas de la institución, respecto a temas de capacidad gerencial, capacidad física, capacidad tecnológica, talento humano, competencia, capacidad económica y capacidad financiera.
Metodología de Perfil de Capacidad Interna (PIC),
Matriz DOFA Realizar Diagnóstico
Externo evaluando factores económicos, financieros, sociales, culturales, gubernamentales, políticos, legales, competitivos y tecnológicos, que determinan las amenazas y oportunidades potenciales.
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
OBJETIVO ESPECÍFICO 2: Establecer los factores claves de éxito de la empresa, los cuales dan la base para la formulación de políticas y valores organizacionales
Atribuir ponderación a cada variable, identificada en el diagnóstico, estableciendo su impacto de éxito (Alto, Medio y Bajo).
Metodología de Perfil de Capacidad Interna.
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio.
Factores Claves de Éxito
OBJETICO ESPECÍFICO 3: Formular la misión, visión, principios y valores de la organización, de acuerdo a los resultados obtenidos del diagnóstico y conforme al análisis desarrollado
Realizar reuniones con los directivos de la empresa
Brainstorming o tormenta de ideas
Planeación Estratégica
Aplicar listas de chequeos para la definición de misión, visión, valores y principios.
Consolidar la información final, de acuerdo en los
sobre los mismos. resultados obtenidos, asociados a las listas de chequeo aplicadas.
OBJETIVO ESPECÍFICO 4: Definir el mapa de procesos de la empresa, identificando los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la organización.
Revisar y modificar la estructura organizacional de la empresa. Referenciación
con empresas del mercado afines al objeto social de HOA
Mapa de Procesos
Estructurar los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.
Diseñar el mapa de procesos
6. RESULTADOS
6.1. ANALISIS INTERNO
Tabla 2. Análisis Interno
METODOLOGÍA DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA
Instrucción: Seleccionar las variables expuestas como fortalezas o debilidades y determinar la calificación, ya sea alta (A), media (M) o baja (B). Posteriormente determinar el impacto de éxito de las variables respeto a HOA.
CAPACIDAD GERENCIAL FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Imagen Institucional x X
Flexibilidad en la estructura Organizacional
x x
Comunicación y control Gerencial x X
Experiencia y Conocimiento de Directivos
x x
Habilidad para atraer y retener gente x X
Habilidad para manejar las fluctuaciones económicas
x x
Capacidad para enfrentar la competencia
x X
Sistema de Toma de Decisiones x X
Conocimiento y Experiencia en el Sector.
x X
Investigación e Innovación x X
Aspectos éticos y normativos x x
Responsabilidad Social x x
Portafolio de Servicios x X
Liderazgo en el Sector x X
Satisfacción de Clientes x X
CAPACIDAD FÍSICA Y TECNOLÓGICA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Plataforma Tecnológica x x
Redes de comunicaciones e información
x X
Calidad en la información x X
Bases de Datos x X
Se usan adecuadamente los recursos. x x
Planta física segura x x
Seguridad en la Información x x
Redes de comunicación e Información (Intranet e internet).
x X
Gestión de riesgos físicos x x
Nivel de Tecnología Utilizada en los servicios
x X
Valor Agregado al Servicio x X
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Competencias Laborales y profesionales
x X
Conocimiento y experiencias x X
Aprendizaje organizacional x X
Sistema de Selección y Contratación x x
Capacitación y Entrenamiento x X
Motivación y Compromiso x x
Rotación de Personal x x
Nivel de remuneración x x
Clima laboral x X
Suficiencia de empleados x X
Cultura Organizacional x x
CAPACIDAD COMPETITIVA FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Gestión y mejoramiento de procesos x X
Sistema de evaluación, seguimiento y control de procesos
x X
Flexibilidad y optimización por procesos.
x x
Interacción en los procesos x x
Estructura por procesos (Están claramente las actividades y funciones para el personal.)
x x
Fortaleza de proveedores – Disponibilidad de Insumos
x x
Seguimiento Post-venta x X
Planes de Contingencia x X
Asignan recursos con base en metas previamente establecidas.
x x
CAPACIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Liquidez x x
Rentabilidad de ventas, retorno sobre la inversión
x
x
Capacidad de Pago x X
Flujo de Caja x X
Solvencia económica x X
Estabilidad de Costos x x
6.1.1. Conclusiones de análisis interno. Una vez aplicada la metodología de
perfil de capacidad interna, se seleccionaron aquellos criterios que estaban
clasificados como fortalezas y debilidades altas y medias, con los cuales se
construye la matriz DOFA.
Como aspectos a resaltar dentro del análisis interno realizado a HOA, se identifica
que la capacidad gerencial es la que se encuentra mejor desarrollada ya que
aporta el mayor número de fortalezas de la empresa.
Así mismo se evidencia que la capacidad competitiva a nivel interno debe
fortalecerse, puesto que en ella se encuentran ubicadas el mayor número de
debilidades de alto impacto para HOA.
6.2. ANALISIS EXTERNO
Tabla 3. Análisis Externo
METODOLOGÍA DE PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO
Instrucción: Seleccionar las variables expuestas como oportunidades y amenazas y determinar su calificación, ya sea alta (A), media (M) o baja (B). Posteriormente determinar el impacto de éxito de las variables respeto a HOA.
FACTORES ECONÓMICOS FINANCIEROS Y MONETARIOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Sistema Financiero x X
Riesgo Financiero x x
Incentivos gubernamentales x x
El problema fiscal del País x x
La competencia nacional x X
La Inestabilidad del Sector x x
FACTORES SOCIALES CULTURALES Y DEMOGRÁFICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Aspectos Sociales, culturales y demográficos (Población Vulnerable)
X x
Centros de Formación X x
Universidades X x
Cambios asociados al conflicto armado
x x
La Violencia x x
El nivel de Educación de la sociedad x x
Índice de inseguridad y delincuencia x x
La crisis de valores de la sociedad x x
FACTORES GUBERNAMENTALES, POLÍTICO Y LEGALES
OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Gobierno Nacional, Regional y Local x X
Entes reguladores y de control x x
La participación ciudadana X x
La coordinación de lo económico y lo social
x x
Las costumbres políticas del País X x
La credibilidad en las instituciones x x
La política de seguridad del estado x x
FACTORES COMPETITIVOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Servicios complementarios X x
Competencia directa X x
Estándares de Calidad X x
Alianzas Estratégicas x x
FACTORES TECNOLÓGICOS OPORTUNIDADES AMENAZAS IMPACTO DE ÉXITO
A M B A M B A M B
Tecnología X x
Proveedores de TICS X x
Internet X x
Globalización de la información X x
Nuevas tecnologías X x
Velocidad del desarrollo tecnológico x x
Cambio tecnológico X x
6.1.2. Conclusiones de análisis externo. Una vez aplicada la metodología de
perfil de oportunidades y amenazas en el medio, se seleccionaron aquellos
criterios que estaban clasificados como oportunidades y amenazas altas y medias,
con los cuales se construye la matriz DOFA.
Como aspectos a resaltar dentro del análisis externo realizado a HOA, se identifica
que los factores tecnológicos son aquellos que otorgan el mayor número de
oportunidades a la empresa, permitiendo así desarrollar estrategias que la
posicionan y hacen sostenible financieramente y en el tiempo.
Así mismo se evidencia que los factores financieros, económicos y monetarios y
los factores gubernamentales, políticos y legales, presentan aquellas amenazas
de alto y medio impacto sobre las cuales la empresa debe definir acciones que
permitan minimizar su influencia negativa dentro de HOA.
6.3. MATRIZ DOFA
Tabla 4. Matriz DOFA
ANALISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Imagen Institucional
Experiencia y conocimiento de directivos
Habilidad para atraer y retener gente
Habilidad para manejar las fluctuaciones económicas
Capacidad para enfrentar la competencia
Conocimiento y Experiencia en el Sector.
Investigación e Innovación
Responsabilidad Social
Portafolio de Servicios
Liderazgo en el Sector
Satisfacción de Clientes
Responsabilidad Social
Portafolio de Servicios
Liderazgo en el Sector
Satisfacción de Clientes
Redes de Comunicaciones e Información
Planta física segura
Gestión de riesgos físicos
Nivel de tecnología utilizada en los servicios
Valor agregado a los servicios
Competencias Laborales y Profesionales
Conocimiento y Experiencias
Aprendizaje Organizacional
Baja Rotación de personal
Nivel de remuneración
Fortaleza de proveedores – disponibilidad de insumos
Seguimiento postventa
Rentabilidad de ventas, retorno sobre la inversión.
No hay flexibilidad en la estructura Organizacional
No cuenta con un sistema de toma de decisiones
No tiene definidos aspectos éticos y normativos
No dispone de plataforma tecnológica
Baja seguridad en la información
No cuenta con redes de comunicación e información (Intranet)
Falta de cultura organizacional
No dispone de gestión y mejoramiento de procesos
No tiene establecido un sistema de evaluación, control y seguimiento de procesos.
Baja flexibilidad y optimización por procesos
No existe interacción en los procesos.
No está definida la estructura por procesos (Están claramente las actividades y funciones para el personal).
No se realiza asignación de recursos con base en metas previamente establecidas.
Iliquidez.
Bajo flujo de caja.
ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Sistema Financiero.
Incentivos gubernamentales.
Competencia Nacional.
Aspectos sociales culturales y demográficos.
Centro de formación.
Universidades.
Entes reguladores y de control.
Riesgo financiero.
Problema fiscal del país.
Inestabilidad del sector.
Alto Índice de inseguridad y delincuencia.
Baja participación ciudadana.
No existe coordinación de lo económico y lo social.
Credibilidad en las instituciones.
Política de Seguridad del estado.
Servicios complementarios.
Competencia directa.
Estándares de calidad.
Tecnología.
Proveedores de Tecnología de Información y Comunicación.
Internet.
Globalización de la información.
Nuevas tecnologías.
Cambio tecnológico.
Costumbres políticas del país.
La DOFA permite la identificación y análisis de la situación actual de HOA,
precisando las fortalezas y debilidades relacionadas con sus oportunidades y
amenazas en el mercado. Las fortalezas y debilidades establecidas se refieren a
la organización y sus servicios; las oportunidades y amenazas se consideran
factores externos sobre los que probablemente la empresa no puede tener
control. Con base en lo anterior es fundamental que HOA aproveche al máximo
las fortalezas, mejore frente a las debilidades, explore las oportunidades y se
proteja de las amenazas.
La matriz DOFA propuesta evaluó a la compañía desde su función y operaciones,
incorporado los servicios ofrecidos, actividades desarrolladas y resultados desde
el punto de vista de la eficacia, eficiencia y efectividad. De igual forma para la
construcción de la matriz se consideró como aspecto sobresaliente las ventajas
que tiene HOA respecto de la competencia y los aspectos que requiere mejorar
para ser competitivos, aspectos que permitirán la construcción de la planeación
estratégica.
6.4. FACTORES CLAVES DE EXITO
Los factores claves de éxito se definen de acuerdo a los criterios plasmados en la
Metodología de Perfil de Capacidad Interna y la Metodología de Perfil de
Oportunidades y Amenazas del Medio; para ello se seleccionaron aquellos
aspectos que se hayan clasificado como alto impacto, entiendo estos como
aquellos objetivos sobre los cuales HOA debe centrar sus fuerzas y definir
estrategias que le permitan identificar estos factores claves de éxito como puntos
clave, que deben ejecutarse para garantizar el desarrollo, crecimiento y
posicionamiento de la empresa a nivel regional y nacional.
Tabla 5. Factores claves de éxito
IDENTIFICADOS EN EL ANALISIS INTERNO
Imagen Institucional
Comunicación y control Gerencial
Habilidad para atraer y retener gente
Capacidad para enfrentar la competencia
Sistema de Toma de Decisiones
Conocimiento y Experiencia en el Sector.
Investigación e Innovación
Portafolio de Servicios
Liderazgo en el Sector
Satisfacción de Clientes
Redes de comunicaciones e información
Calidad en la información
Bases de Datos
Redes de comunicación e Información (Intranet e internet).
Nivel de Tecnología Utilizada en los servicios
Valor Agregado al Servicio
Competencias Laborales y profesionales
Conocimiento y experiencias
Aprendizaje organizacional
Capacitación y Entrenamiento
Clima laboral
Suficiencia de empleados
Gestión y mejoramiento de procesos
Sistema de evaluación, seguimiento y control de procesos
Seguimiento Post-venta
Planes de Contingencia
Capacidad de Pago
Flujo de Caja
Solvencia económica
IDENTIFICADOS EN EL ANALISIS EXTERNO
Sistema Financiero
La competencia nacional
Gobierno Nacional, Regional y Local
La credibilidad en las instituciones
La política de seguridad del estado
Estándares de Calidad
Alianzas Estratégicas
Tecnología
Proveedores de TICS
Nuevas tecnologías
Cambio tecnológico
7. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
MISIÓN
Somos una empresa innovadora y altamente especializada en mantenimiento de
redes hidráulicas, limpieza y desinfección de ductos de aire acondicionado, que
brinda servicios sanitarios y ambientales, empleando conocimientos
especializados, tecnología de punta, procesos dirigidos hacia el mejoramiento
continuo y la búsqueda de la productividad empresarial.
VISIÓN
En el 2020, seremos una organización líder en innovación y desarrollo empresarial
de servicios sanitarios y ambientales, posicionada en el mercado nacional, gracias
a la innovación tecnológica y a la excelencia de los servicios que ofrecemos.
PRINCIPIOS
En HOA CONSULTORIA E INGENIERIA S.A.S. somos conscientes de
mantener de forma permanente las prácticas de preservación y mejora del
medio ambiente.
Apoyamos la proyección de nuestro capital humano brindando el respaldo
necesario a nuestro personal para que puedan desarrollar actividades de
entrenamiento y desarrollo profesional y social y de esta manera gocen de
calidad de vida.
La mejora continua en nuestros procesos nos permite la optimización de
nuestros insumos, con esto manejamos los precios de nuestros servicios en los
niveles más bajos y podemos ser competitivos en el mercado con la mejor
calidad.
Creemos en la diversificación por tanto mejoramos constantemente nuestro
portafolio y también estamos prestos a incursionar en nuevos mercados.
Mantenemos nuestra planta de maquinaria y equipo a la vanguardia en
innovación, de esta forma nuestras operaciones están con constante
incremento de productividad y competitividad.
La rentabilidad de nuestra empresa es muestra de que somos líderes en el
mercado, tenemos crecimiento sostenible, desarrollo y competitividad.
Analizamos las tendencias del entorno económico, de esta forma tenemos
estrategias de corto mediano y largo plazo que disminuyen la incidencia de las
variaciones del mercado en nuestros resultados.
VALORES
En HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S. basamos nuestro crecimiento sostenible
en la cultura organizacional, mediante nuestros valores como empresa
fomentamos actuaciones positivas tanto en nuestros empleados como en nuestros
clientes y de esta manera logramos comprometer a las partes involucradas con
nuestra misión. De este modo nuestro ejercicio se ve respaldado por los siguientes
valores:
SOLIDEZ: Manejamos nuestras responsabilidades y distribuimos nuestras
cargas de operación y trabajo de acuerdo a las necesidades de nuestros
clientes, de esta manera alcanzamos nuestro verdadero potencial.
CONFIANZA: Trabajamos para que nuestros grupos de interés se sientan
seguros que la organización actúa para cumplir con la misión y visión, con la
certeza que somos una empresa que sobresale en el sector y que día a día
hacemos las cosas de la mejor manera en pro de los intereses colectivos.
TRANSPARENCIA: Somos claros, honestos y respetuosos de los procesos y
acuerdos establecidos, de esta manera tenemos la confianza de nuestros
grupos de interés.
RESPONSABILIDAD: Cumplimos a cabalidad lo acordado con nuestros
clientes, nuestros resultados siempre están enfocados en el cuidado del medio
ambiente.
CONFIDENCIALIDAD: Nuestros procesos están al alcance de los empleados
para que la información se transmita de manera fácil y eficaz, infundamos este
valor en nuestros empleados y al mismo tiempo manejamos la información de
nuestros clientes de la manera más discreta.
TRABAJO EN EQUIPO: El compañerismo es una constante en la organización,
contamos con las personas indicadas para alcanzar los objetivos
organizacionales.
HONESTIDAD: Somos justos, rectos e íntegros en nuestro actuar dentro de
nuestra organización y con nuestro entorno.
EXCELENCIA: Brindamos la mejor calidad en nuestros servicios de forma
efectiva y eficiente garantizando la satisfacción de nuestros clientes.
8. MAPA DE PROCESOS
Figura 1. Mapa de procesos
9. CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del presente proyecto, se determinó que la empresa HOA
Consultoría e Ingeniería S.A.S., requería la definición de la planeación estratégica,
logrando con esto diseñar y establecer su misión, visión, valores, principios,
factores claves de éxito y mapa de procesos, aspectos que favorecen su
crecimiento y sostenibilidad a lo largo del tiempo.
Respecto al objetivo fundamental del proyecto se cumplió, pues se logró definir la
planeación estratégica, permitiendo a HOA identificar y explotar las fortalezas y
oportunidades, así como protegerse y superar las debilidades y amenazas, lo cual
generara nuevas estrategias de mercado, que mejoren el posicionamiento de la
empresa.
El análisis interno, se desarrolló con el apoyo de la gerencia y un equipo de
trabajo de la empresa, con el fin de clasificar cada aspecto como fortaleza o
debilidad, así como establecer de manera equilibrada y objetiva el nivel de
incidencia de cada una sobre la organización. Lo anterior permitió un resultado
claro y preciso al momento de la construcción de la matriz DOFA, pues se trabajó
en conjunto con la parte directiva y niveles operativos que son finalmente la razón
de ser de HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S.
El análisis externo se estableció con base en los conocimientos adquiridos a lo
largo de la especialización y apoyados en un trabajo de campo, que permitiera
conocer el sector en el cual se desempeña HOA, de igual manera se tuvo en
cuenta la opinión de los socios de la empresa, para así construir un perfil de
oportunidades y amenazas del medio que no estuviera sesgado y permitiera
obtener resultados favorables que facilitaran la definición de la planeación
estratégica.
El desarrollo del proyecto, permitió establecer factores claves de éxito que
impactan directamente a HOA Consultoría e Ingeniería S.A.S., identificando el
estado de progreso interno y la posición competitiva de acuerdo a las tendencias
del sector, lo anterior se realizó con base en un análisis de perfil de capacidad
interna y de oportunidades y amenazas del medio.
La definición de aspectos claves como misión, visión, valores y principios, resulto
de un trabajo estructurado con la gerencia, que tenía como finalidad u objetivo
principal enfocar a la empresa en una cultura corporativa en la cual se identificara
el eje central de HOA, su razón de ser, clientes, propósitos principales, objetivos a
largo plazo y comportamiento organizacional.
El diseño del mapa de procesos, fue un logro dentro de la organización, pues a
través de este se empezó a trabajar y enfocar en una gestión por procesos,
orientada hacia los objetivos estratégicos y el aumento de la calidad de los
servicios, a través de la estandarización de procesos.
Se sensibilizó a los accionistas, directivas y personal operativo y administrativo de
la empresa, en la importación de implementar la planeación estratégica definida e
iniciar un cambio interno en la organización teniendo en cuentas las fortalezas,
debilidades, oportunidad y amenazas evidenciadas en el presente trabajo.
10. RECOMENDACIONES
Se recomienda a HOA Consultoría e Ingeniera S.A.S., redefinir la estructura
organizacional, con base al mapa de proceso definido en este trabajo.
Se recomienda a la empresa, definir un sistema de toma de decisiones que le
permitan priorizar aquellos temas que inciden directamente en el alcance de las
metas comerciales y financieras previamente trazadas.
Se recomienda a HOA, adquirir un sistema de información, que funcione como
plataforma tecnológica, redes de comunicación e información (intranet) y le
garantice una adecuada seguridad de la información.
Se recomienda continuar el enfoque en gestión por procesos, realizando una
adecuada caracterización y documentación de los procesos en la cual se definan
indicadores que permitan la evaluación, control y seguimiento de los mismos; una
continua interacción y una adecuada flexibilidad entre los mismos.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
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Estratégica. En: Pensamiento & Gestión. No. 35, 181.
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Competitive Advantage: Concepts and Cases. 17 ed. Nueva York: McGraw-Hill
Higher Education. 2009. 1184 p. ISBN-10: 0070182604.
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Universidad EAN, 2010. p. 79. ISBN: 978-958-756-002-2.
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Technological Forecasting and Social Change. Métodos de prospectiva. Vol. 65 n.
3. p. 22.
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en la práctica. Revista MBA: EAN. p. 20 - 47.
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ciencias económicas, contables, administrativas. 3a Ed: Bogotá. Mc Graw Hill. p.
123, 124, 125 y 212.
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Ministerio de Protección Social, (2007). Decreto 1575 de 2007. Artículo.
Nadca, (2013). Norma de Evaluación, Limpieza y Restauración de Sistemas HVAC ("ACR
2013" o "Estándar").
Aenor, (2005). Norma UNE 100012 Higienización de Sistemas de Climatización y
Ventilación (SVAA).
Mora Vanegas, Carlos. (2015). La mezcla de mercados su relación con planeación
estratégica y ventajas competitivas.
Zabala, H. (2015). Planeación estratégica aplicada a organización s y demás formas
asociativas solidarias. Bogotá, Colombia: Universidad Organización de Colombia.
Porter, Michael. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia,
capítulo 3, Marco de referencia para el análisis de la competencia, Editorial
CECSA, p. 71, 84 y 85.
ANEXOS
Anexo A. Diagnóstico empresarial integral
FECHA: 02 DE MAYO DE 2017 NOMBRE EMPRESARIO: LUIS ENRIQUE MANTILLA OTERO VENTAS MENSUALES: $ 40.000.000 EMPLEOS ACTUALES: 10 PERMANENTES: 4 TEMPORALES: 3 JORNALES: 3 FORMALIZADOS: 0 AÑOS DE ANTIGÜEDAD: 5 AÑOS
A. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA (13) Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo realidad
Es una realidad y se está mejorando
Funciona muy bien
1 Ha realizado la empresa algún proceso de planeación estratégica.
X
2 La empresa tiene definida su misión y visión.
X
3 Conoce el empresario la matriz DOFA de su empresa.
X
4 La empresa tiene un plan de acción anual escrito y detallado.
X
5 La empresa posee un organigrama claramente definido.
X
6 El empresario tiene claridad sobre las funciones, las responsabilidades y los procedimientos de cada cargo.
X
7 La empresa realiza algún tipo de presupuesto: (ventas, gastos, compras, flujo de caja, etc.)
X
8
Para la toma de decisiones en su empresa, siempre cuenta con la información necesaria para medir y minimizar los riesgos.
X
9
La empresa cuenta con un sistema de control de gestión a través del cual se mide el progreso de la organización y el cumplimiento de los objetivos.
X
10
Usted se mantiene bien informado a través de revistas, prensa, libros especializados, cursos de capacitación o Internet.
X
11 La empresa cumple con todas las normas X
legales y tributarias vigentes.
12 Existe un programa de capacitación estructurado en su empresa
X
13 El ambiente de trabajo de la empresa es adecuado para lograr una buena productividad.
X
PUNTAJE POR COLUMNA 1 7 1 4
VALOR POR NIVEL 1 2 3 4
CALIFICACIÓN 1 14 3 16
TOTAL PERFIL CAPACIDAD ADMINISTRATIVA 65% 34 52
Hoja 1 de 6
OBSERVACIONES:
De acuerdo a lo evidenciado en el diagnóstico, se observa que el empresario
tiene claro aspectos importantes de su planeación estratégica, pero es
necesario documentarlos e implementarlos en los diferentes niveles
jerárquicos de la organización.
Dentro de los aspectos a resaltar HOA Consultoría e Ingeniería SAS es una
empresa legalmente constituida que cumple con cada uno de los requisitos
exigidos; cuenta con un clima laboral que favorece el desempeño de las
funciones de los trabajadores.
Se resalta el interés del empresario por mantenerse actualizado en los
temas referentes al servicio prestado.
B. CAPACIDAD PRODUCTIVA (11) Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo realidad
Es una realidad y se está mejorando
Funciona muy bien
14 Aplica usted algún sistema de planeación y programación de producción (aplica para bienes o servicios).
X
15 La empresa realiza algún tipo de control sobre sus inventarios.
X
16 En la empresa se hace control de calidad a los productos y/o servicios ofrecidos.
X
17
En la empresa se investiga y se obtiene información sobre nuevas tecnologías, respecto a procesos, empaques y productos o servicios.
X
18 La empresa, con base en la investigación, desarrolla continuamente innovaciones a los productos o servicios.
X
19
Se mantienen excelentes relaciones con los proveedores que aseguran mayor rentabilidad en los precios y suministro permanente de M.P.
X
20 La empresa cumple con los requisitos de higiene y seguridad industrial.
X
21 El empresario posee un sistema técnico de costeo para sus productos
X
22 El Empresario calcula técnicamente el margen de utilidad de cada uno de sus productos.
X
23 El empresario conoce con claridad la capacidad de producción de su empresa.
X
24 Se conoce el porcentaje de utilización de la capacidad productiva o de prestación de servicios.
X
PUNTAJE POR COLUMNA 0 2 6 3
VALOR POR NIVEL 1 2 3 4
CALIFICACIÓN 0 4 18 12
TOTAL PERFIL CAPACIDAD PRODUCTIVA
77% 34 44 Hoja 2 de 6
OBSERVACIONES:
En términos generales la capacidad productividad de la empresa se
encuentra dentro de un rango favorable, con oportunidad de mejora
enfocada en la gestión de seguridad y salud en el trabajo, así como en
definir políticas para el control de inventarios.
Se resalta la planeación productiva, la innovación e investigación continua
en tecnologías que usa HOA para su prestación de servicio, puesto que esto
le permite identificar y aumentar su capacidad operativa, porcentajes de
utilidad y calidad del servicio.
C. CAPACIDAD COMERCIAL (17) Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR
No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo realidad
Es una realidad y se está mejorando
Funciona muy bien.
25
Conoce la empresa su mercado objetivo y tiene claridad sobre el perfil del cliente.
X
26
La empresa tiene un sistema de registro de información de clientes, bases de datos de clientes.
X
27
Realiza alguna comunicación con los clientes, ya sea directa o a través de medios de comunicación, publicidad.
X
28
La empresa posee información actualizada de la competencia.
X
29
La empresa evalúa la satisfacción de sus clientes X
30
La empresa cuenta con elementos claros de diferenciación en el mercado que hacen que sus clientes los identifiquen fácilmente.
X
31
La empresa cuenta con una imagen corporativa definida (logotipo, papelería estandarizada, material publicitario, catálogos de productos, señalización interna y externa).
X
32
La empresa tiene registro de marcas de sus productos o servicios
X
33
La empresa calcula técnicamente los precios de venta de sus productos y servicios.
X
34
La empresa realiza proyecciones de ventas de acuerdo a información actualizada e histórica.
X
35
El empresario sabe cómo generar estadísticas de ventas y cómo evaluarlas.
X
36
El empresario evalúa sus resultados y los compara mensualmente con sus metas y
X
objetivos.
37
La estructura comercial de la empresa está definida de acuerdo a sus metas, posee fuerza de ventas.
X
38
La empresa dispone de un esquema de incentivos para su equipo de trabajo comercial.
X
39
La empresa dispone de un plan comercial soportado en la información del mercado y la competencia.
X
40
Se realizan planes de capacitación a quienes tienen la responsabilidad de vender los productos o servicios.
X
41
La empresa realiza estudios de mercadeo. X
PUNTAJE POR COLUMNA 1 2 11 3
VALOR POR NIVEL 1 2 3 4
CALIFICACIÓN 1 4 33 12
TOTAL PERFIL CAPACIDAD COMERCIAL 74% 50 68
Hoja 3 de 6
OBSERVACIONES:
El empresario tiene definido su mercado de impacto, identifica sus clientes
potenciales y determina estrategias comerciales basadas en la comunicación
directiva.
HAO, fomenta el desempeño de los trabajadores, empleando un plan de
incentivos que fortalece el desarrollo adecuado de sus actividades.
HOA debe priorizar el seguimiento y evaluación entre sus ventas y las
proyecciones plasmadas, con el fin de generar acciones de mejora correctivas
y preventivas de acuerdo a los resultados generados en el comparativo.
D. CAPACIDAD FINANCIERA (11) Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
FACTORES A EVALUAR No se ha trabajado
Se trabaja actualmente para hacerlo realidad
Es una realidad y se está mejorando
Funciona muy bien.
42 El empresario separa sus gastos familiares de los gastos de la empresa y es consciente de la necesidad de hacerlo.
X
43 El empresario obtiene mensualmente estados financieros y los emplea para tomar decisiones.
X
44 La empresa cuenta con un responsable de la función contable (interno o externo).
X
45 La empresa lleva una contabilidad organizada según las normas vigentes.
X
46
En la empresa se hace seguimiento diario del manejo del efectivo y de los demás recursos financieros, con el fin de evitar períodos de iliquidez y de disponer siempre de capital de trabajo (recursos necesarios para mantener en funcionamiento la empresa).
X
47
Existen procedimientos, normas o políticas establecidas para el manejo de las diferentes transacciones como: compras, ventas, entradas y salidas de caja, pagos, etc.
X
48 El empresario conoce su punto de equilibrio.
X
49 El empresario orienta sus acciones de acuerdo a presupuestos establecidos.
X
50 Se tiene establecido un fondo fijo para compras menores.
X
51 La situación financiera de la empresa permite disponer recursos para inversión y un buen manejo de la tesorería.
X
52 El empresario planea sus compromisos fiscales.
X
PUNTAJE POR COLUMNA 0 2 6 3
VALOR POR NIVEL 1 2 3 4
CALIFICACIÓN 0 4 18 12
TOTAL PERFIL CAPACIDAD FINANCIERA
77% 34 44 Hoja 4 de 6
OBSERVACIONES:
Es necesario estandarizar los procedimientos financieros relacionados al
manejo de efectivo y cajas menores y de esta manera garantizar mejor control
en el uso de recursos financieros.
Es importante que el empresario conozca su punto de equilibrio puesto que
dicha información va a favorecer la toma de decisiones y promover una mejor
rentabilidad.
Se resalta el adecuado y continuo control contable que se desarrolla HOA, tanto
para sus estados financieros como para los cumplimientos legalmente
establecidos.
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA (208) %
A. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA 65%
B. CAPACIDAD PRODUCTIVA 77%
C. CAPACIDAD COMERCIAL 74%
D. CAPACIDAD FINANCIERA 77%
OBSERVACIÓN DEL CONSULTOR:
HOA CONSULTORIA E INGENIERIA SAS, es una empresa de prestación de
servicios enfocada en el mantenimiento hidráulico y ambiental que dispone de una
estructura que permite identificar su enfoque y estado productivo, comercial,
financiero y administrativo.
Dentro de los aspectos relevantes encontrados en el desarrollo del diagnóstico, se
evidencia que el porcentaje de la capacidad administrativa está en un valor inferior
al promedio obtenido entre la capacidad productiva, comercial y financiera; razón
por la cual el resultado generado a través del diagnóstico se convierte en un
soporte o material de consulta para la implementación de nuevas estrategias de
intervención, que permitan eliminar factores que afectan la obtención de los
objetivos organizacionales trazados por la empresa.
OBSERVACIÓN DEL EMPRESARIO:
Como empresario considero que el desarrollo de este diagnóstico es una
herramienta que permite determinar el estado actual y real de la empresa,
evaluando y priorizando cada uno de los componentes de la organización y
así no enfocarse exclusivamente en el área productiva y financiera, ya que
esto genera desarticulación y no favorece la planeación y el direccionamiento
estratégico.
INFORME EMPRESARIAL INTEGRAL
Este trabajo es realizado para la empresa santandereana HOA, dedicada a la
prestación de servicios de mantenimientos de redes hidráulicas, Limpieza e
higienización de Ductos de aire acondicionado, Lavado y desinfección de tanques
de agua potable, Inspección al interior de la tubería por medio de sonda cámara
entre otros servicios.
En el presente trabajo se aplicaron diferentes técnicas y herramientas, que
permitieron realizar un diagnóstico y análisis detallado sobre diversos aspectos
administrativos, comerciales, productivos y financieros, contemplando factores
importantes de la empresa. Con base en los resultados se pretende diseñar una
alternativa de solución y plantear una propuesta factible, con el objetivo de
favorecer y contribuir en la obtención de objetivos estratégicos y el mejoramiento
de la calidad del servicio que ofrece la empresa.
El diagnóstico se dividió en cuatro etapas, para las cuales se identificaron y
evaluaron criterios que permiten obtener un resultado que indica el punto actual en
que se encuentra la organización y hacia donde se pretende posicionar en un
largo plazo. A continuación, se describe cada una de las etapas:
ETAPA No. 1: CAPACIDAD ADMINITRATIVA
Dentro de los criterios a evaluar para el área administrativa, se contempló el
proceso de planeación estratégica, el cual requiere una revisión y actualización, ya
que durante los 5 años de creación de la empresa no se ha modificado lo
concerniente al direccionamiento estratégico (misión, visión y objetivos); así
mismo se contempla definir estrategias, políticas, valores y principios
organizacionales; pues el empresario reconoce la necesidad de adaptación de la
empresa a los cambios en el entorno y que la forma de actuar en ellos dependerá
de la plataforma o línea estratégica definida previamente.
Referente a los planes de acción anuales, se entiende como el enfoque
sistemático, lógico y objetivo que define la empresa para actuar durante el periodo
determinado, es por esto que se resalta a HOA sobre la importancia de definir,
documentar, implementar y verificar continuamente el plan operativo, ya que este
le permite tener claridad sobre el desempeño y cumplimiento de las metas
trazadas.
En cuanto a su estructura organizacional la empresa tiene un trabajo adelantado,
pues se encuentra en el proceso de definir y documentar el organigrama de HOA,
para posteriormente implementarlo una vez sea aprobado por la Junta de Socios.
Uno de los aspectos identificados es relacionado con el programa de capacitación,
ya que, si bien el personal operativo y de alta gerencia se capacitan
continuamente en temas de interés que contribuyen con la óptima prestación de
los servicios, es indispensable contar con el programa estructurado, documentado
y aprobado, para garantizar la formación del personal y que se evidencia en el
mejoramiento continuo de la calidad de los servicios.
HOA dentro de los criterios analizados se destacan como fortalezas que:
Es una empresa legalmente constituida, de acuerdo a las normas y criterios
constitucionales del país, lo cual le permite competir en el mercado con
grandes empresas y tener clientes y/o aliados estratégicos como el Hospital
Internacional de Colombia, pues debido a su naturaleza jurídica pueden
licitar en los proyectos que este tipo de organizaciones publican.
El presupuesto definido anualmente, le permite controlar y conocer al
empresario su utilidad y rentabilidad, así como medir y evaluar de acuerdo a
la proyección que se traza para el año en curso su nivel de cumplimiento.
ETAPA No. 2 CAPACIDAD PRODUCTIVA
Para el área productiva HOA se encuentra en un estado óptimo pues cuenta con
un eficiente control de calidad de sus servicios prestados, así mismo está en
continua actualización y formación respecto a los adelantos tecnológicos de
innovación y desarrollo que ofrece el mercado, lo que permite que la empresa
pueda brindar una atención de alta calidad y satisfacción para los clientes.
Por otra parte, las relaciones comerciales establecidas por con los proveedores
favorecen el desempeño de la empresa pues cuentan con una adecuada
coordinación con estos, lo que refleja un mejor servicio, una mayor satisfacción del
cliente, un aumento de las ventas para ambas partes, flexibilidad y velocidad para
sumarse a las respuestas de un mercado cambiante y de las necesidades y
expectativas de los clientes.
HOA realiza la planeación y programación de la prestación de sus servicios
semanalmente, con una previa organización; el cliente solicita por medio de correo
electrónico y éste adjunta una orden de servicio y/o compra, sin este documento
no se puede realizar la ejecución del servicio.
En referencia a la estructura de costos se define de la siguiente manera: una vez
recibida la solicitud de servicio, el coordinador de proyectos envía un técnico a
realizar una visita previa para poder determinar el alcance del mismo y así realizar
el COSTE del servicio, el empresario manifiesta que la mayoría de los servicios son
diferentes y sin esta visita no se puede determinar el costeo; una vez se
determinan los costos del servicio se incluye el margen de utilidad y este debe
estar entre un 20 %y 30%, aunque existen servicios en los cuales no se debe
comprar materia prima y puede llegar a dejar un margen más alto.
La empresa cuenta con un personal de planta para la prestación del servicio, si se
requiere mayor capacidad se contrata por prestación de servicios por días
dependiendo de las solicitudes que se reciban.
HOA está revisando el tema de personal en cuanto al tipo de contratación ya que
a veces sale más costoso tener las personas por días que contratados
directamente, es una mejora que se quiere tener en cuenta.
Respecto al control de inventarios, el empresario manifiesta que sus servicios son
previamente contratados y una vez se define el plan de producción se procede a la
compra de material, razón por la cual no han enfocado su trabajo en ejercer un
control de inventarios continuo y permanente en la empresa. Una vez recibida la
respuesta del empresario, se hace la observación por parte de los consultores,
que a pesar de que sus compras de material son sobre un programa de
producción y que el control de inventarios se hace sobre la marcha del trabajo; no
se puede olvidar que el inventario, está conformado adicional del material, por
herramientas y equipos que representan un valor significativo para la empresa.
Por tanto, se debe implementar un sistema de control de inventarios que
establezca políticas de manejo, distribución, control, uso, almacenamiento y
mantenimiento permanente, para reducir porcentajes de desperdicio y aumentar el
rendimiento de los diferentes componentes del inventario.
Con respecto al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el trabajo, se
está realizando la actualización de todo el sistema con el fin de garantizar el
mejoramiento continuo de las Condiciones de Salud y de Trabajo, así como el
bienestar de los trabajadores para que se desempeñen de una manera
saludable, adecuada y eficiente, permitiendo su crecimiento personal, familiar
y a la vez el mejoramiento de la productividad de la organización.
Se evidencia que hace falta mayor control sobre la determinación de una
estructura de costos, aunque lo realizan y les ha resultado viable, esto puede
reflejar una falencia ya que no se cuenta con una herramienta fija en el cual
me determine el costeo general de cada SERVICIO, sino que se hace sobre
cada solicitud y esto puede traer errores y consecuencias como perdidas en
una ejecución de un servicio.
ETAPA No. 3 CAPACIDAD COMERCIAL
La parte comercial de HOA, se encuentra en un estado aceptable con grandes
oportunidades de mejora, pues en este momento disponen de la información clara
y precisa sobre el perfil de sus clientes, una descripción detallada, comunicación
directa con los mismos, plan y estructura comercial acorde a sus objetivos, así
como conocimiento oportuno de su competencia y estudios de mercado; aspectos
que se convierten en ventajas competitivas en el mercado.
Un gran porcentaje de los criterios evaluados en la capacidad comercial se
establecen como aspectos incorporados en la empresa pero que se continúan
fortaleciendo; debido a que la empresa está en su etapa de sostenibilidad,
posicionamiento y enfoque en establecer estrategias comerciales con grandes
aliados del nororiente colombiano.
De igual forma se identifica el interés constante de HOA, por mantener a sus
empleados cómodos, para lo cual maneja un plan de incentivos que se basa o
fundamenta en la efectividad de sus labores, es decir que contempla tiempo y
recursos utilizados y que finalmente se reflejan en la satisfacción final del cliente.
La empresa cuenta con una imagen corporativa definida, en la cual se identifica
logotipo, papelería estandarizada, material publicitario, catálogos de productos,
señalización interna y externa, carnets y uniformes que hacen posible identificar y
reconocerla no solo en la planta física si no por fuera durante la ejecución de sus
trabajos.
Dentro de las falencias encontradas, se evidencia que no se dispone de las
estadísticas de ventas, la evaluación y la comparación mensual de sus metas y
objetivos por parte del empresario; aunque de acuerdo a la información manejada
en el área financiera y productiva, se cuenta con lo necesario para generarlas, por
tanto, se sugiere al empresario hacerlo y se resalta que esto servirá como
referente para la toma de decisiones operativas, comerciales, administrativas y
financieras.
ETAPA No. 4 CAPACIDAD FINANCIERA
En la parte financiera de HOA, se resalta que cuenta con un contador externo que
lleva los balances, estados financieros, flujos de caja y demás información
contable de manera precisa, ordenada y conforme a los requisitos legales y dando
cumplimiento a sus compromisos fiscales en el tiempo indicado. Pero se
reconoce que el empresario no tiene la cultura de conocer y analizar mes a mes
esta información, pues lo hace de acuerdo a las necesidades que presente y no
como una actividad estandarizada.
HOA, es una mediana empresa que tiene clara la importancia de separar los
gastos familiares de los gastos de la empresa, por ello tiene establecidos para
cada uno de sus miembros un salario mensual que facilita dar cumplimiento a lo
mencionado anteriormente, aunque el empresario manifiesta que es una
estrategia que debe seguirse fortaleciendo.
En la empresa se hace seguimiento diario del manejo del efectivo y de los demás
recursos financieros, pero es una actividad que se debe documentar y
estandarizar para poder ejercer el respectivo control, determinar un fondo fijo de
compras y no dar espacio a períodos de iliquidez y de disponer siempre de capital
de trabajo.
Actualmente la empresa tiene adelantado el proceso de documentación de los
procedimientos para el manejo de las diferentes transacciones de compras,
ventas, entradas y salidas de caja y pagos, así como para el resto de actividades
desarrolladas en el área financiera, administrativa y comercial. Pues, aunque son
tareas ya establecidas, el empresario reconoce la necesidad de documentarlas,
socializarlas e implementarlas para garantizar su ejecución y poder hacer control
y seguimiento que permitan la mejora continua de HOA.
Uno de los aspectos a mejorar sugeridos al empresario, es que, con la
información manejada en el área financiera, es fundamental que sea él, el primero
en conocer el punto de equilibrio, pues es un error pensar que es un tema que le
concierne solo a la parte financiera, ya que esta información le compete
principalmente a la alta gerencia; pues conforme al punto de equilibrio se definen
estrategias, proyecciones de trabajo y metas organizacionales.
Finalmente, dentro de las fortalezas sobresale que el empresario orienta sus
acciones de acuerdo a presupuestos establecidos, lo que permite actualmente
que la situación financiera de HOA, se encuentra en un punto óptimo con los
recursos de inversión necesarios para continuar su etapa de crecimiento, sin
descuidar u olvidar que es un aspecto de continuo fortalecimiento para garantizar
la sostenibilidad en un largo plazo.