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Planeacion Estratégica RRHH - 1

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

DEFINICIÓN

1. Objetivo de la Planificación Estratégica. 2. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.

1. Los Beneficios Financieros. 2. Los Beneficios no Financieros.

3. Planeación de Recursos Humanos. 4. Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.

1. DEFINICIÓN

La Planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.

Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:

1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos, métodos, programas y presupuestos.

2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

Planeación estratégica: Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.


4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto de un plan más estratégico.

5. Su parámetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de planeación, hablamos de un procedimiento formal para generar resultados articulados en la forma de un sistema integrado de decisiones; de la descomposición de un proceso en pasos claros y articulados, asociado a un proceso racional. En otras palabras, a pesar de lo que se diga en contra, la planeación en lo general y más específicamente la planeación estratégica, no significa pensar estratégicamente, sino pensar en forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar, entonces, aclaremos lo que ha sido la planeación estratégica para las organizaciones:

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994).

La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias maestras fundamentadas en su aplicación temporal.

Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada vez más complejo.

Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la conceptualización de la estrategia en su sentido más amplio, al respecto Greg Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.

La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).

Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la


estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.

Por otra parte, al considerar la clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como genéricas, agrupadas en cinco apartados:

1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales.

2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido.

3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.

4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración - diversificación y de retirada.

5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.

Nos permiten señalar, que la mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal y espacial.

1.1.Objetivo de la Planificación Estratégica.

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más redituable que en otras circunstancias.

1.2. Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y,


por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión podría ser el beneficio más importante de la planeación estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los gerentes y los empleados comprenden que hace la organización y por qué, muchas veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto es del todo cierto cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre su compensación personal y el desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos e innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de facultar refuerza el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y empleados de niveles más bajos. En las organizaciones, el concepto de la planificación centralizada en manos de los directores está cambiando por la planificación descentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa el papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer los estrategas es elaborar solos los planes estratégicos y después entregárselos a los gerentes de operaciones para que los ejecuten; cuando los gerentes de línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograr que las personas que ejecutan las estrategias se sientan sus dueñas es una clave para alcanzar el éxito.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren.


Cada vez son más las corporaciones y las instituciones que usan la planeación estratégica para tomar decisiones eficaces. Más del 75% de las compañías utiliza técnicas de la planeación estratégica, en comparación con menos del 25% en 1979. sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el éxito, pues puede ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.

1.2.1.Los Beneficios Financieros.

Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen. Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraron ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no planificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios aplicados al rumbo estratégico de la compañía; Cook y Ferris encontraron que las prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que se dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en comparación con los de su industria.

Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades míopes y no reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontró que la planeación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante, pues había mejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habían implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun & Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas límite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica, los cambios tecnológicos o la competencia extranjera.

1.2.2.Los Beneficios no Financieros.

Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeación estratégica ofrece otros beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño. La planeación estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la


interacción de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organización, facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones.

La planeación estratégica, además de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría; puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeación estratégica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar que se requieren medidas correctivas.

El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios:

1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas.

2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos

establecidos. 6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las

oportunidades que se han detectado. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir

decisiones equivocadas o improvisadas. 8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal. 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar

problemas y oportunidades. 13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de un

negocio.

1.3. Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.


La Planificación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de personas cualificado en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la Planificación de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organización en un período dado.

1.4.Objetivos de la Planificación de Recursos Humanos.

Los objetivos básicos de la planificación de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con lasnecesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1. Retener en Calidad y Cantidad. 2. Prever los Cambios.

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operación.

Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes.

Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos, trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de gerencia; estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados.


2.1. Retener en Calidad y Cantidad.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planificación de Recursos Humanos sólo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.

Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo.

2.2. Prever los Cambios.

La necesidad de una Planificación de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.

3. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN.

1. El Modelo de la Planeación Estratégica. 2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación

Estratégicade Recursos Humanos. 3. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)

2. Marco Temporal. 3. Factores que afectan al marco temporal de la Planificación de los

Recursos Humanos.

3.1. El Modelo de la Planeación Estratégica.

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeación estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación estratégica.


En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la condición presentes de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión, objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.

El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente, las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser continuas y no limitarse al fin de año o semestre. En realidad, el proceso de la planeación estratégica no termina jamás.

En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y daca entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen juntas semestrales formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, sus oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y resultados.

El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el propósito del sistema de planificación.


MODELO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA


3.2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación Estratégica de Recursos Humanos

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque muchas veces se apoya en axiomas falsos, como considerar que este recurso es una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se deben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

La planificación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el mercado. Para ello, el proceso de planificación ofrece:

Una formulación clara de la misión de la organización. Un compromiso del personal con esa misión. Una declaración expresa de las hipótesis de partida. Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación depersonal capacitado y formado.

La planificación de recursos humanos contribuye significativamente al proceso de dirección estratégica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planificación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitación y reasignación.

La Planificación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organización. Su éxito dependerá del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de personal en el proceso de planificación global de la empresa.


Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:

1. Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organización, y es necesario que los planificadores conozcan el ambiente social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organización del trabajo y de los empleados.

2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.

3. Alinear las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la táctica y hacerlas coherentes.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación estratégica de negocios.

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.

El error más frecuente de los planificadores de recursos humanos consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integración entre la planificación estratégica y la planificación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planificación de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

3.3. La Planificación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a la planificación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría


de los directivos consideran a la Planificación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar a los directores de producción a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente.

La Planificación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:

Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de líneaasesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión delpersonal, los objetivos y estrategias de la empresa. Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienenpara la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible paratodos los que conforman la organización.

3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se pueden adoptar)

Conocer la estrategia de la empresa. Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanossatisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivosfuncionales. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos laestrategia de la organización. Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados. Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.


3.3.2. Marco Temporal.

La Planificación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de planificación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2 años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

a. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y trabajadoras.

2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores.

c. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.


3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planificación de los Recursos Humanos.

Factor de previsión Corto plazo (0-2 años)

Medio plazo (2-5 años) Largo plazo (más de 5 años)

Demanda Empleo autorizado, incluidos el crecimiento, los cambios y la rotación del personal.

Necesidades operativas derivadas de los presupuestos y planes.

En algunas organizaciones, lo mismo que para el mediano plazo, en otras, mayor consideración de los cambios en el entorno y en la tecnología sustancialmente, estimaciones.

Oferta Censo de empleados menos pérdidas más ascensos esperados desde grupos subordinados.

Vacantes de recursos humanos esperadas según los datos sobre posibilidades individuales de ascenso derivados de los planes de desarrollo.

Expectativas de la dirección sobre cambios en las características de los emplea-dos y los recursos humanos futuros disponibles.

Necesidades netas Número y tipos de empleados necesarios.

Número, tipos, fechas y niveles de necesidades.

Expectativas de la dirección sobre las condiciones futuras que afectarán a decisiones inmediatas.

4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La misión de la Planificación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización, teniendo además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales de personal.

4.1.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son:


pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta Y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal.

5. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.

1. Fases de la Planificación de Recursos Humanos. 2. Fases del Proceso de Planificación de Recursos Humanos. 3. Pasos del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.

1. Determinación de los Objetivos de la Empresa. 2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos

(demanda). 3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de

recursos Humanos. 4. Desarrollo de Planes de Acción.

4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H. 5. Misión. 6. Análisis F.O.D.A.

1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO. 2. Análisis del AMBIENTE INTERNO. 3. Causas de la Demanda. 4. Proyección de Demanda – Pronóstico. 5. Análisis de la Oferta.

7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas . 8. Elección de la Estrategia.

1. Estrategias de Afectación. 2. Estrategias de Compensación. 3. Estrategias de Formación. 4. Estrategias de Valoración.

9. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos. 1. El Plan de Reclutamiento. 2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos. 3. El Plan de Retención. 4. El Plan de Redesarrollo. 5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.

10. Presupuestación de los Recursos Humanos. 1. Requerimientos de Mano de Obra Directa. 2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso. 3. Mano de Obra Indirecta. 4. Personal de Oficina. 5. Personal de Gerencia y Profesional. 6. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas

de Empleo.


La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos debe considerar lo siguientes:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno macroenvolvente de la organización tomando en cuenta las características de la actividadeconómica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que seemprenden en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales yculturales, y sobre todo, las características y penetración en el mercado de loscompetidores. Identificar la misión y los objetivos institucionales. Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos yde apoyo. Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración derecursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y problemática familiar. Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos humanos,incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida delpersonal. Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus características y planear dotaciones o movimientos futuros.

5.1. Fases de la Planificación de Recursos Humanos.

Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema, donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).

Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador


tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación tiene que ver con su voluntad de cumplirla.

La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Burack propone cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerárquico de la organización.

3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.

4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organización.

Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

1. Características técnicas y delimitación del sistema.

2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.

3. Apoyo estructural del sistema.

La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su gerencia. La planeación no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y características del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención, persuasión o participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar que tipo de acción se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisión, realizar la planeación. Para decidir que acción se va a tomar, se


puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para orientar la elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.

Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos elementos:

1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).

2. Indicadores psicosociales (destinatarios).

3. Indicadores estratégicos (líderes).

5.2. Fases del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.

a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la empresa:

Organización general actual. Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad. Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas deactividad. Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:

Organigrama general o básico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichasáreas. Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas. Descripción de todos los puestos de trabajo actuales. Profesiogramas. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla. Plan de empresa.


b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. Valorar dichos puestos. Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal. Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la planificación.

d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

1. Descripción genérica del puesto de trabajo. 2. Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a

utilizar, así como resultados a obtener. 3. Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa. 4. Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al

desempeño laboral.

5.3. Pasos del Proceso de Planificación de Recursos Humanos.

La Planificación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.


1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades organizativas.

2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organización y de los departamentos.

3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organización.

4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de recursos humanos.

5.3.1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidad y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización en conjunto.

Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.

El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los


objetivos de las divisiones y departamentos. Este método de fijación de objetivos organizacionales, de división y departamentales es llamado método en cascada.

5.3.1.1. Método en Cascada.

Este método no utiliza la metodología Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los objetivos van pasándose sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. Al contrario, significa la intervención de todos los niveles de gestión en el proceso. Genera durante la planificación, un flujo ascendente y descendente de información. Así se garantiza, además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los niveles de la organización.

Su uso adecuado implica la intervención en el proceso de planificación general tanto de los directores de producción como del departamento de recursos humanos. En las primeras etapas, este departamento puede influir en la fijación de objetivos aportando información sobre los recursos humanos de la organización. Las fortalezas y debilidades que éste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente en la orientación general de la organización.


5.3.2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos (demanda).

Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una base para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales, que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y número de empleados.

En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidades de recursos humanos.

5.3.3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos Humanos.

Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente empleado y una previsión de los cambios esperados.

Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal directivo.

a) Inventario de Habilidades

La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa,

Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.


2. Cualificación: educación, experiencia de trabajo, formación.

3. Cualificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos especiales.

4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados.

5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre jubilación, antigüedad.

6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras, información sobre salud.

7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.

Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se ha incrementado.

Ventajas.

Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la organización. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como lasrelativas a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevoproducto. Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas dedesarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel.

Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo, de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.


Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales

c) Previsión de los Cambios de Personal.

Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y preverlos con facilidad.

Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario. En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas áreas.

Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recurso humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.

5.3.4. Desarrollo de Planes de Acción.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacerplanes de reclutamiento, selección, orientación y formación del número y tipos específicos de personal requeridos. Si se procede a una reducción de personal, se deben desarrollar planes para


el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgastenatural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organización nopuede permitirse el lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total deempleados o realizar otros ajustes.

Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados:

a) Suspensión de contratos. Esta supone que lo más probable es que el empleado reanude su trabajo en una fecha posterior.

b) Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado, sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.

c) Incentivos a la jubilación anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de incentivo.

d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior también se consideran planes de incentivo.

Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:

a) La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o una combinación de ambas. Normalmente implica una disminución de la remuneración del empleado.

b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.

c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las suspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de las horas de trabajo los empleados.

Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación de los planes de recursos humanos.

5.4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a cálculos específicos a corto y largo plazo. Las cifras son únicamente un cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.


En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel básico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

5.5. Misión.

La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde la pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor elaboradas que las empresas con peores resultados.


5.5.6. Análisis F.O.D.A.

5.6.1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO.

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualesquiera estrategias deberán ser consistentes con las tendencias del medio y las cuestiones contemporáneas que pudieran tener impacto en la organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.

Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término "externas". La revolución de las computadoras, la biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la exploración del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compañías. Este tipo de cambios está produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la aprobación de una nueva ley, la introducción de un producto nuevo por parte de un adversario, una catástrofe nacional o una baja del valor del dólar. La fuerza de un adversario podría significar una amenaza. La inquietud en Europa Oriental, el aumento de las tasas de interés o la lucha contra las drogas podrían significar una oportunidad o una amenaza.

Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigación, la


recopilación y asimilación de información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o análisis de la industria.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así como las tendencias competitivas. Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina. Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposicionesadministrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y lasprioridades de educación. Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica yanalfabetismo.

5.6.2. Análisis del AMBIENTE INTERNO.

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura organizacional a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.

La auditoria puede incluir preguntas tales cómo:

¿Cómo emplean los empleados su tiempo? ¿Cómo interactúan entre ellos? ¿Tienen autoridad? ¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes? ¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de la


gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

5.6.3. Causas de la Demanda.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en la fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo plazo.

Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.

CAUSAS EXTERNAS

Factores económicos

Elementos sociales, políticos y legales.

CAUSAS INTERNAS

Planes estratégicos.

Presupuestos.

Ventas y pronósticos de

FUERZA DE TRABAJO

Jubilaciones.

Renuncias.

Despidos.


Cambios tecnológicos.

Competencia.

producción.

Nuevas operaciones, líneas y productos.

Reorganización y diseño de puestos.

Muerte.

Licencias.

Elementos Básicos para Calcular las Causas de la Demanda.

En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y largo plazo.

5.6.3.1. Desafíos Externos.

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías, o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus características propias.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores


externos se pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del mundo.

a) Económicas, Sociales, Políticas y Legales.

Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más sencilla de predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.

b) Avances y Cambios Tecnológicos.

Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.

c) Competencia.

La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de un mismo área de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.

d) Gran Reducción del Empleo Industrial.

- Mayor producción industrial con menos personas

- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios

- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario

e) Satisfacción General del Empleo.

- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular

- Advenimiento de la tecnología informática a la industria

- Mayor automatización de los procesos industriales

f) El Conocimiento como Recurso más Importante.


- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento de cómo invertirlo y hacerlo rentable.

- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.

g) Tendencia Creciente a la Globalización.

- Globalización de la economía y creación de la aldea global

- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional y local.

Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en cuenta:

Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasezen la oferta de personal, legislación laboral vigente. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias básicas que emplea la competencia. Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos deexpansión.

5.6.3.2. Decisiones de la Organización.

Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más significativa. Por medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como las características que deben tener.

a) Estrategia de la Empresa.

Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos.

b) Pronóstico de Ventas y Producción.


Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.

c) Nuevos Proyectos.

Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos. Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por la fusión o la adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organización y nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.

d) Procesos, Productos y Líneas de Producción.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de personas y demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la disponibilidad de personas en la organización.

e) Políticas de la Empresa.

En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el proceso generalmente son:

POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas mantienen un inventario actualizado de conocimientos yhabilidades, y permite un buen clima laboral. Sin embargo puede llegar alimitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas. POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrariolimitar opciones. POLÍTICAS REFERENTES A LOS SITEMAS DE CONTRATACION. Las empresas definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada, etc.Además, pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos


temporales. POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde adeterminaciones propias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal extranjero. PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas dereclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y lasprevistas por la compañía. PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DERECLUTAMIENTO Y VINCULACIÓN. El costo de identificar y atraercandidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización. REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requierecada cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las responsabilidades de puesto que se intenta llenar? AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta laimagen que vende la empresa como una entidad donde es agradabletrabajar, con incentivos y ventajas que le diferencien en el mercado laboral.Importantes son los programas de capacitación, servicios generales alpersonal, etc.

5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias.

a) Rotación.

La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la cantidad de retirados durante un determinado período.

La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:

Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras y los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego registrarse y


finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir el desgaste.

No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son buenos o malos. Todo depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.

Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.

Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupaciones particulares de la empresa.

b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Licencias.

Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia que se ha obtenido dentro de la organización en ocasiones anteriores puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

5.6.4. Proyección de Demanda – Pronóstico.

Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización, la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos económicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico, de esta manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitación, reentrenamiento y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización.


Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.

Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.

Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:

se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con elnúmero de empleados se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negociosentre la relación de productividad

5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.

En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la organización.

En la sección correspondiente a las técnicas y métodos de predicción y pronóstico estudiaremos con un poco más de detalle las diferentes técnicas de pronóstico utilizadas por las empresas para proyectar la demanda.


5.6.5. Análisis de la Oferta.

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

5.6.5.1. Fuentes Internas.

Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

a) Análisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupación, Nivel de Capacitación, Posición y Tiempo de Servicios.

Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta.

b) Análisis del Desgaste.

Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.

c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.

La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (periodos de día y noche).

d) Promociones y Reemplazos.

Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los programas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá


tomar en cuenta los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.

5.6.5.1. Fuentes Externas.

Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo.

a) Necesidades.

El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.

El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

b) Mercado de Trabajo.

El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.

Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo específico.

Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.


A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización.

c) Factores Demográficos.

Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.

Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.

Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.

Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:

Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en número screcientes. Las personas de color representan una parte cada vez mayor de los recursoshumanos. Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadoresy las exigencias ocupacionales. El activo humano está envejeciendo.

5.7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas .

Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas, fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos importantes, necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice de rotación, retiros o jubilaciones, etc.


5.8. Elección de la Estrategia.

Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, procediéndose a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades, jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se recurren a los recursos externos para localizar nuevos empleados.

A largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación.

Es de acuerdo a estos ajustes, según el caso que se presente, que la organización debe escoger aquella estrategia que sea más efectiva con relación a la planificación de los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización.

Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan estratégicamente los recursos humanos, estas son:

5.8.1. Estrategias de Afectación.

Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desafectación.

Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacantese cubre mediante los recursos disponibles en la organización. Producecambios horizontales y verticales en la organización. Es motivante para el personal porque implica procesos de rotación y promoción e implica menor


costo. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea porinsuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos deacudir al mercado externo son menores. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorporapersonal eventual mediante contratos fijos y de duración determinada.Principalmente cuando la producción es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las épocas pico, por ejemplocosecha y/o siembra.

5.8.2. Estrategias de Compensación.

Llamadas también de retribución, y se refieren principalmente a la compensación monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas salariales de la empresa respecto a sus competidores.

Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayoresniveles de salario respecto a la competencia. Puede ser líder en el sector dela industria, en el ámbito local o regional, en todas las categorías o solamenteen aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisición y retención del personal. Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. La retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminución de costos por contracción de la demanda oporque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y elpersonal tenga un papel secundario. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados enfunción del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles dela organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basaprincipalmente en el individuo, es muy subjetiva.

5.8.3. Estrategias de Formación.

Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación y creatividad y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que podemos adoptar dependiendo de la organización, del sector de competencia y de la actividad del puesto.

Estrategia de Formación Especifica: Cuando el dominio de un área o sectorde actividad es prioritario para la competitividad de la organización se


buscan conocimientos y habilidades específicas. Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a los cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa,donde se necesita gente multiuso y de fácil adaptabilidad.

5.8.4. Estrategias de Valoración.

Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del desempeño.

Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado deintegración, cooperación y participación. Muy subjetiva. Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fácilaplicación. Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores.

5.9. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos.

En Función de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos son:

5.9.1. El Plan de Reclutamiento.

El cual establecerá:

Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cuándo se van anecesitar. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento.

5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.

El cual mostrará:

La cantidad de entrenadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, yel programa de entrenamiento. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van aintroducir en los existentes.


5.9.3. El Plan de Retención.

El cual describirá las acciones requeridas para reducir la pérdida evitable de personal, en los siguientes frentes:

Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que seancompetitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminardesigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandesfluctuaciones; introducción de procedimientos para relacionar más explícitamente la remuneración con el esfuerzo o el desempeño; Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejoresoportunidades de carrera asegurándose de que los empleados sean conscientes deellas; extensión de las oportunidades de entrenamiento; adopción y puesta enpráctica de políticas de promoción desde adentro e introducción de procedimientosde promoción más sistemáticos y equitativos; selección deliberada de empleadosque probablemente no aspiren a ascender mucho más arriba de su cargo inicial; Empleados que se van debido a conflictos: introducción de procedimientos másefectivos de consulta, participación y manejo de las quejas; mejoramiento de lascomunicaciones por medios tales como la instrucción de equipos, empleando lastécnicas de solución de conflictos y creación de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganización del trabajo y de la disposición de lasoficinas o de los talleres para aumentar la cohesión del grupo: educación yentrenamiento de la gerencia en métodos para mejorar sus relaciones con los empleados; La crisis de inducción: mejorar los procedimientos de reclutamiento y selección paraasegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados con exactitud y quelas personas seleccionadas concuerden con la especificación; asegurar que a loscandidatos se les dé una visión realista del empleo, el salario y las condiciones detrabajo: desarrollar mejores programas de inducción y entrenamiento inicial; Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la selección y el entrenamientodel personal requerido; introducir mejores métodos de planeación y programacióndel trabajo para suavizar los recargos; Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de selección y promoción hagan concordar las capacidades de los individuos con lasexigencias del puesto; dar el entrenamiento o los períodos de ajuste adecuadoscuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse. Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más cuidado para evitar elreclutamiento de individuos inestables, analizando las características de losaspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este análisis para filtrarlos resultados.

5.9.4. El Plan de Redesarrollo.

El cual establecerá los programas de transferencia o reentrenamiento de los empleados existentes.

5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal. El cual indicará:

La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que


obviamente es el método más deseable; quién, dónde y cuándo va a sobrar; las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesarioofrecer; los planes de reeducación o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollono haya cubierto esto; los pasos que deberán darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevoempleo; la política para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones; el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y parainformar a los afectados.

5.10. Presupuestación de los Recursos Humanos.

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma ocupación.

El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.

Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el presupuesto para las diferentes categorías de personal.

5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.

Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene. Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas,


es necesario adoptar un método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para ausentismo y enfermedad.

5.10.2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso.

Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar. De todos modos. uno debe someter esos estándares a un cuidadoso examen para ver si pueden elevarse. Caso en el cual la decisión siempre dependerá de que se logre persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sería muy fácil. Si se necesita capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de producción: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno, subcontratación. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al costo de invertir en una nueva planta o en una nueva línea de producción, y al retomo que esa inversión produciría.

5.10.3. Mano de Obra Indirecta.

La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores, dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente indeseable.

5.10.4. Personal de Oficina.

El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que es posible reducir este tipo de personal en un 15% ó


más, sin que se afecte el rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. Enganche de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomarmedidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional pormedios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Ansiedad por contratar personal antes del momento en que realmente se necesita. Papeleos excesivamente elaborados. Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de trabajo. Procedimientos inútiles o ineficientes. Supervisión inefectiva. Personal mal entrenado.

Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones, como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para querer más.

5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional.

Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto que depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos técnicos y financieros. El análisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta útil. El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores:

Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional,departamento o individuo. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados nivelesintermedios de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera suspropios requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producciónpara otros. La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sedeprincipal, que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismosy para otros. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por laconvicción genuina, aunque errónea, de que su función necesita expandirse,o como medio para acrecentar su propio prestigio.

Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo que el personal adicional sea plenamente justificado, sino también que la


existencia permanente de la estructura actual, e incluso la propia área funcional sea necesaria. No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar sobre lo que se hace, por qué se hace, qué resultados se logran y en qué contribuye la actividad a la organización. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse de otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no, sin que se produzcan efectos negativos para la compañía.

5.10.6. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.

El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. También debe proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible, de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por desgaste natural.


6. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.


Como se puede observar en la figura, se muestra la relación entre la planificación de la organización y la de recursos humanos. Los factores ambientales e históricos influyen en los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economía, los tipos de interés, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnología.

Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se expresan en términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basándose en la información presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a los recursos disponibles y de los cambios previstos.

Si la demanda neta es positiva, la organización recurre al reclutamiento, selección, formación y desarrollo.

Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a los ajustes convenientes a través del desgaste natural o de las suspensiones de contratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios. Según van produciéndose estos cambios, deben reflejarse en el inventario de habilidades. La planificación de recursos humanos es un proceso continuo que ha de evaluarse a medida que cambian las circunstancias.

7. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H.

La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.

Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.


Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

BASADAS EN LA EXPERIENCIA

Decisiones Informales o Juiciosde Gerencia Investigación formal a cargo deexpertos.

Técnica Delphi.

Planificación Vinculante de laPlanilla. Análisis de disponibilidades Análisis de Capacidades /Experiencia.

BASADAS EN TENDENCIAS

Por necesidades futuras. Estudio de Trabajo. Extrapolación. Indexación. Análisis estadístico.

BASADAS EN OTROS FACTORES.

Análisis de presupuestos yplaneación. Análisis de nuevas operaciones. Modelos computacionales.

Grados de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos Humanos.

ETAPA 1

Los gerentes establecen sus planes y objetivos y el número de personas que necesitan a corto plazo.

Procedimientos muy informales y subjetivos.

ETAPA 2

El proceso anual de planeación de presupuesto incluye las necesidades de recursos humanos.

Se especifica en la medida de lo posible el número de personas y sus características.

Identificación de los problemas que requieren acción individual o general.

ETAPA 3

Empleo de análisis por computadora, examen de causas de los problemas, análisis de las tendencias futuras sobre oferta de trabajo.

Empleo de computadoras para relevar a los gerentes de tareas rutinarias de pronóstico (como vacantes o tasa de rotación).

ETAPA 4

Modelos de computadora para procesa- miento en línea y si- mulación de necesidades, flujo de personal y costo de apoyo en un proceso continuo de actualización y proyección de necesidades, planes de con tratación,oportunidades profesionales y pro- gramación de planes acordes con esta infor mación.

Suministro de infor- mación óptima para sustentar decisiones gerenciales.

Intercambio de datos con otras compañías y con entidades oficia- les, encuestas, regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.).


7.1. Técnicas Basadas en la Experiencia.

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

7.1.1. Estimaciones de la Gerencia.

Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una combinación de ambas modalidades.

Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.

7.1.2. Técnica Delphi.

En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos.

Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso continúa hasta que se alcanza el consenso.

Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la intermediación del departamento de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación

Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades.


7.1.3. Planificación Vinculante de la Planilla.

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planificación de recursos humanos, esta dirigido s hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planificación de los recursos humanos y a conseguir su participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrece n enfoque sistémico de la planificación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen la siguiente información:

Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación decada uno de ellos. Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la rotacióndel empleo y de las vacantes previstas. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con indicacióndel nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles paraascenso.

7.1.4. Análisis de Disponibilidades.

Esta es una herramienta para la planificación de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales:

Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares.

El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser ascendidas y del número de reservas disponibles.

7.1.5. Análisis de Capacidades/Experiencia.

Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos


del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

7.2. Técnicas Basadas en Tendencias.

7.2.1. Por Necesidades Futuras.

Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de actividad o en el número de empleados.

Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En la proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

7.2.2. Estudio de Trabajo.

La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el número requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares de trabajo, después las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de trabajo proyectados.

Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al número de funcionarios requeridos.

En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición del trabajo.

7.2.3. Extrapolación.

Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año.


7.2.4. Indexación.

Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones.

Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

7.2.5. Métodos Estadísticos.

Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada de las demandas de recursos humanos de toda la organización.

Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demanda.

Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:

7.2.5.1. Análisis de Series Temporales.

Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión.

7.2.5.2. Ratios de Personal.

Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades


totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves.

7.2.5.3. Ratios de Productividad.

Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad.

Carga de Trabajo

P = ------------------------

Número de Personas

Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.

7.2.5.4. Análisis de Regresión.

Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de necesidades de recursos humanos.

Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

7.3. Técnicas Basadas en Otros Factores.

7.3.1. Análisis de Presupuesto y Planeación.

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.


Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

7.3.2. Nuevas Operaciones.

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen operaciones similares.

7.3.3. Modelos Computacionales.

Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea efectiva.

Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados. Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.

El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente disponible.

Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema a utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse.

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