Decisiones

Profesor

Alejandro Covacevich

Complementario al libro Información, Procesos de Negocio y Decisiones

Sin Incerteza

ProgramadasIndividuales

Impuestas

Grupales

Se transmiten Conscientes

Implican acto

Tipos de Decisión

No se trasmiten Inconscientes

Democráticas

Por Consenso

Lideradas

Con Incerteza

No implican acto

No programadas

Periódicas

Esporádicas

Racionales

EmocionalesEtc.

Operativas

Tácticas

Estratégicas

E

T

O

Pirámide Organizacional

Decisiones operativas: Basadas exclusivamente en la información.

Decisiones Estratégicas: Basadas en Información y Conocimiento

Decisiones Tácticas: con características intermedias

Características de las decisiones operativas

Están basadas sólo en información (casi siempre estructurada)

Son decisiones de rutina

Son programadas => Podría tomarlas una máquina

No son emocionales.

Características de las decisiones estratégicas

Están basadas en conocimiento e información

(estructurada y no )

Son subjetivas

Están influidas por los estados de ánimo

Son objetivas.

Generalmente son periódicas.

Generalmente son esporádicas.

Pueden ser pre-analizadas

Esto no implica que las decisiones estratégicas sean más importantes que las decisiones operativas

Pueden ser intuitivas.

Generalmente no son intuitivas.

Ejemplos de decisiones operativas:

Comprar aquellos ítem de materia prima cuyo stock está bajo el mínimo

Detener el bus para que suban pasajeros

Frenar el tren al llegar a la estación

Ejemplos de decisiones estratégicas:

Lanzar un producto al mercado

Abrir una sucursal

Contraer Matrimonio

Decisiones sin Incerteza

En el Método tradicional la opción elegida es la que tiene el mejor promedio ponderado según el peso de cada factor de decisión.

Por ejemplo: Elegir una entre varias empresas de Software.

5 1.25 6 1.5 4 1 4 1

5 0.5 4 0.4 6 .6 4 .4

6 0.9 4 0.6 7 1.05 6 .9

4 1 5 1.25 4 1 6 1.5

6 1.5 6 1.5 5 1.25 4 1

Nota 5.15 5.25 4.9 4.8

A B C DFactores de DecisiónOpciones:

Pond.

Costo

Solvencia

Curriculum

Calidad de la oferta

Plazo de entrega

25%

10%

15%

25%

25%

1. La definición de la mejor opción es mecánica.

2. La tabla no entrega antecedentes acerca de la nota.

3. No proporciona un criterio de comparación posterior a su confección, y

4. No permite que otra persona discuta la decisión.

Problemas del método tradicional:

MÉTODO DE LOS CANJES EQUITATIVOS

Ejemplo: Búsqueda de Empleo

Factores de Decisión:

Sueldo (M$)

Flexibilidad Horaria (Alta, Media, Baja)

Prestaciones (Nota de 1 a 7)

Distancia (Minutos)

Vacaciones (Días)

Opciones:

A, B, C y D

Para reducir la influencia del estado de ánimo, conviene hacer el análisis en diversas ocasiones y si todas dieran el mismo resultado optar por la que recomienda el modelo.

Si no, optar por la que tiene claramente mayor frecuencia.

Es esencial tomar en cuenta todos los factores de decisión que considere importantes.

CONSIDERACIONES

Para un factor, se debe aplicar la misma unidad de medida en todas las opciones

Si ninguna tiene mayor frecuencia, Ud. no sabe lo que quiere. Asesórese.

Principios a seguir:

Si un Factor de decisión tiene el mismo valor para todas las opciones, entonces deja de ser factor de decisión, y se puede eliminar.

Si una opción X es superior a una opción Y en un factor y no es inferior en ninguno, entonces la opción Y se puede eliminar, pues ya no puede ser elegida como la mejor

Dominio relativo es cuando la opción X es inferior a Y en algún factor pero se observa a simple vista que esta desventaja es irrelevante frente a las ventajas. También se puede eliminar Y.

Consiste en eliminar factores y opciones hasta dejar sólo una.

2) Para eliminar un factor, se iguala (ficticiamente) su valor en todas las opciones, canjeando cada cambio con otro factor en la misma opción.

3) Se eliminan las opciones que resulten dominadas hasta que quede sólo una.

4) Si se trata de elegir dos o más opciones, repetir el proceso para las restantes.

MÉTODO

1) Tabular Opciones y Factores de Decisión en un Cuadro de Competencias

Factores de Decisión:

Sueldo (M$)

Flexibilidad Horaria (A, M, B)

Prestaciones (Nota de 1 a 7)

Distancia (Minutos)

Vacaciones (Días)

A B C D Opciones

890 750 1000 800

M M B A

5 5 6 4

28 23 20 30

15 14 10 17

Dominio relativo de A sobre BIgualamos prestaciones a 5 compensando contra vacaciones

5 5

12 14

Igualamos flexibilidad a M compensando contra remuneraciones

M

900

M

870

Igualamos Vacaciones a 14 compensando contra distancia

14

25

14

Dominio absoluto de C sobre ADominio absoluto de C sobre D

25

Elección de un puesto de Trabajo

Cuadro de Consecuencias

La mejor opción es C

Observación Importante.

Al hacer un canje debe concentrarse sólo en él y no copiar el criterio que aplicó en un canje anterior.

En el ejemplo recién visto, al igualar la Flexibilidad horaria a M, compensando contra Remuneración, en la opción C se rebajó esta en M$ 100, mientras en la opción D, se aumentó sólo en M$ 70.

Esto no es un error. Probablemente se debe a que para el decisor tiene mayor valor la variación de Baja a Mediana que de Mediana a Alta, en el factor Flexibilidad Horaria. Lo cual es absolutamente subjetivo.

Tanto es así, que algunas personas no desean una flexibilidad horaria alta, y en tal caso, el cambio de ese factor en D, se compensaría con una baja en la remuneración. Lo mismo, puede ocurrir en otras personas con cualquier otro factor.

Problema a Resolver

Ud. debe arrendar un departamento para vivir y tiene varias ofertas. Las características de cada una son.

A: Tiene bonita vista y es claro, mide 140 m2, y cuesta $450.000 mensuales. Está en 8º piso y a 30 minutos en micro de su trabajo.

B: Cuesta $200.000, mide 80 m2, está a 20 minutos, pero no tiene vista. Está en un 3er piso. Sin ascensor.

C: Cuesta $300.000, mide 60 m2, se puede ir a pie al trabajo (15 min.) pero es algo oscuro. 6º piso.

¿Cuál elegiría?

Método para analizar Decisiones con IncertezaÁrboles de Decisión

Un árbol de decisión es un gráfico que muestra de izquierda a derecha la secuencia de decisiones y eventos inciertos, a partir de la decisión que se quiere evaluar.

Para las decisiones se asigna a cada opción, un valor que corresponde al beneficio (+) o al costo (-) inmediato que ella implica Para los eventos inciertos se asigna a cada curso posible, una probabilidad de ocurrencia.

A cada combinación de opciones y probabilidades se asigna el valor monetario o resultado que se obtendría.

1) Análisis hacia adelante o “Forward”

2) Análisis hacia atrás o “Backward”

Hacia atrás, el resultado se pondera según las probabilidades, y se le suma el valor de las opciones respectivas, hasta determinar el Valor Esperado de cada una de las opciones iniciales.

El fin de semana recibiré la visita de mi suegra y debo proponerle hoy un panorama.

Las opciones son: - Ir a la playa, o

- Ir al cine

Si voy a la playa, gastaré M$40 entre bencina, peajes y almuerzo. Si voy al cine, gastaré M$10, entre entradas y palomitas de maíz.

Mi satisfacción en el caso de la playa es de M$100 si hay sol y M$20 si no. En el caso del cine, mi satisfacción es M$50 si no llueve y M$40 si llueve.

El pronóstico meteorológico indica: 90% de probabilidades de que esté soleado10% de probabilidades de lluvia

¿Qué hacer?

Caso de la suegra

Q

Q es “Qué hacer”, ahora.

Playa

Cine

Hay 2 opciones: Playa y Cine,Si voy a la playa, cuesta M$ 40

- 40

Si voy al cine me cuesta M$ 10

- 10

En ambos casos, el evento incierto es el Clima (C)

C

C

La probabilidad de que haya sol es 90%

0,9

0,9

Y de que llueva es 10%

0,1

0,1

Si voy a la playa y hay sol, mi satisfacción es 100.

100

Si no, es 20.Si voy al cine y no llueve, mi satisfacción es 50.

20

50

Si llueve, 40.

40

Análisis Foreward (Hacia delante)

Q

Playa

Cine

- 40

- 10

C

C

0,9

0,1

0,1

100

20

50

40

Análisis Backward (Hacia atrás)0,9

La satisfacción de ir a la playa habiendo sol, por su probabilidad es 90

90

La satisfacción de ir a la playa sin sol, por su probabilidad es 2

2

El Valor Esperado de ir a la playa es 92 – 40 = 52

VE= 52

La satisfacción de ir al cine sin lluvia, por su probabilidad es 45

45

La satisfacción de ir al cine con lluvia, por su probabilidad es 4El valor Esperado de ir al cine es 49 – 10 = 39

VE = 39

4

Por lo tanto: Voy a la Playa

En el Análisis backward (hacia atrás):

Cuando se enfrenta a un evento incierto, el valor que se pasa hacia atrás es el promedio ponderado de los valores. Esto es:La suma de los valores por su respectiva probabilidad.

Por ejemplo:

Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior

A

30

40

50

0,5

0,4

0,1

15

16

5

0,8

28,8A

30

40

50

0,5

0,4

0,1

15

16

5

- 11

25

Cuando se enfrenta a una decisión el valor que se pasa hacia atrás es la opción que tiene el mayor valor esperado.

Por ejemplo:

Y este valor se multiplica por la probabilidad anterior o se le suma el valor anterior

A

30

40

50

0,5

0,4

0,1

15

16

5

0,8

12.8A

30

40

50

0,5

0,4

0,1

15

16

5

- 11

5

Una empresa de servicios postula a una Licitación Pública A. Los datos de A son:

Probabilidad de ganar la licitación: 30% Valor de la Boleta de Garantía: 60 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 500 UF

Antes de que se adjudique A se abre una licitación B:

Probabilidad de ganar la licitación B: 25% Valor de la Boleta de Garantía: 80 UF Utilidad esperada en caso de tomar el trabajo: 700 UFValor de las bases: 10 UF Costo de preparar la propuesta: 50 UF

En caso de ganar ambas licitaciones habría que renunciar a una de ellas por déficit de capacidad.

¿Conviene postular a B?

Postulación a licitaciones

B

Si

No

- 60A

A

0,3

0,7

Gana

Pierde

B

B

G

G

P

P

G

P

0,3

0,7 *

0,25 *

0,75 *

0,25 *

0,75 *

*

700

0

0

500

500

640

Análisis Forward

0

Análisis Backward

160

375

175

0

150

0

VE(No) = 150

160,5

122,5

VE(Si) = 223

Respuesta: Sí, conviene.

HA

B

420

H es la decisión de elegir A o B

Sensibilización del Modelo

¿Para qué valor de la Utilidad de A ( incógnita x) ya no sería conveniente postular a B?

Si VE(Si) y VE(No) tuvieran el mismo valor, la decisión B sería indiferente.

((x - 80) * 0,25 + x * 0,75) * 0,3 -80 * 0,25 * 0.3 + 122,5 – 60 = x * 0,3

x * 0,3 + 128,5 – 60 = x * 0,3

68,5 = 0

¿Para qué valor de la probabilidad de A (p(A)) ya no sería conveniente postular a B?

(160 + 375) x) + 175 (1 – x) – 60 = 500 x

535 x + 115 – 175 x = 500 x

x = 115 / 140 = 0,821

El absurdo significa que no existe un valor de la utilidad de A, para el cual no convenga presentarse a B

1) ¿Cuál sería la decisión si

Preguntas

a) La ganancia esperada de la licitación B fuese de sólo 400 UF?

b) El costo de la boleta de Garantía de B fuese de 150 UF?

c) La probabilidad de ganar A fuese de un 50%?

2) ¿Cuál es la ganancia mínima de B para que convenga presentarse?

3) ¿Cuál es la ganancia máxima de A para que aun convenga presentarse a B?

Otras Decisiones con incerteza

Una empresa tiene 800 unidades de un producto cuyo costo de almacenaje es de $100 al mes por unidad. El valor de mercado de cada unidad es de $1500 c/u. A ese precio, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 20% y a 10 unidades al mes es 80%. Si baja los precios a $750, la probabilidad de que se vendan a razón de 100 unidades al mes es de 80% y a 10 unidades al mes es 20%. Determine mediante un árbol de decisiones si le conviene venderlos a 1500 o a 750, o proponga una alternativa mejor.

Problema de Almacenaje

A

B

B

0,2 * (1500* 800 – 400* 100*8)

0,8 * (1500* 800 – 400* 100* 80)

0,8 * (750* 800 – 400* 100*8)

0,2* (750* 800 – 400*100*80)

1500

750

176.000

-1.600.000VE= -1.424.000

224.000

- 520.000VE= - 296.000

Árbol de Decisión

Le chocaron su auto. El arreglo le costó M$500.

Está pensando en demandar al hechor.

Si lo hace deberá pagar M$80 a un abogado.

La probabilidad de ganar el juicio sin tener testigo es un 30% y con testigo, 80%.

La probabilidad de encontrar un testigo voluntario es 20%.

Tiene la opción de “contratar” un testigo con un costo de M$70.

Si gana el juicio le pagan el valor del arreglo más los costos de abogado.

a) ¿Le conviene demandar?

b) ¿Si no encontrara un testigo voluntario ¿le convendría contratar e uno?

c) ¿Cuál es el mínimo costo de la reparación en que aún le conviene demandar?

CHOQUE

D

-80TV

SI

NO

CT

SI

NO

R

Gano

Pierdo

R

Gano

Pierdo

0,3

0,8

0,7

0,2

580

0

R

Gano

Pierdo

0,8

0,2

580

0

580

0

SI

NO

0

-70

0,2

0,8

464

0

92,8

464

0

394

174

315,2

328

0 a) Si

b) Si c)

D: Demandar CT: Contratar Testigo R: Resultado del Juicio

Árbol de Decisión

c)

(x + 80) * 0,8 * 0,2 + (x + 80) * 0,8 * -70 + (x + 80) * 0,3 -80 = 0

(x + 80) * (0,16 + 0,8 + 0,3) -150= 0

x = 150 / 1,26 – 80

x = 39,05

En C, se trata de dirigir un proyecto que se evaluará al cabo de un año. Si la evaluación es positiva Ud. recibirá 36 millones y si no, no le pagarán nada. La probabilidad de que lo sea es de 50 %. En tal caso, es posible que otros se interesen en contratarlo como consultor. El ambiente de trabajo, por último, es excelente.

Concepto de Riesgo

Suponga que Ud. tiene un gasto mensual mínimo de 450 mil pesos. Está buscando empleo y sus factores de decisión son:Remuneración (medida en miles de pesos)Proyecciones Profesionales (en escala de 1 a 10)Ambiente de Trabajo (Excelente, Bueno, Regular o Malo), yRiesgo (Alto, Medio o Bajo)

Tiene tres ofertas, A, B y C, con las siguientes características:

En A le ofrecen una mensualidad fija de 500 mil pesos, el ambiente de trabajo es Regular, y se asciende en base a antigüedad

En B su remuneración base es de 350 mil, pero si alcanza cierta meta, se duplica del séptimo mes en adelante. La probabilidad de alcanzarla es 40%. El desarrollo profesional y el ambiente de trabajo son buenos.

Nuestro criterio es ganar el máximo en los próximos 12 meses

T

6000VE = 6000

6300

4200

36000

0

0,4

0,6

A

B

C

0,5

0,5

M

E

18000

2520

2520

VE = 5040

VE = 18000

0

(350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4

2* 350 * 6* 0,6

M: Se alcanza la meta E: Evaluación positiva

Si

No

Si

No

Tabla de Consecuencias

Factor A B C

Remuneración 6000 5040 18000

Proyecciones 2 5 9

Ambiente Regular Bueno Excelente

Riesgo Bajo Mediano Alto

No existen situaciones de dominio. Se iguala el factor Riesgo a Mediano. La remuneración en A sube a 9000, y en C baja a 12000.

Factor A B C

Remuneración 9000 5040 12000

Proyecciones 2 5 9

Ambiente Regular Bueno Excelente

Hay Dominio absoluto de C sobre B

La opción A tiene un riesgo bajo, B, mediano y C, alto. Para

Factor A C

Remuneración 9000 12000

Proyecciones 2 9

Ambiente Regular Excelente

Se iguala Remuneración a 9000. En C, el factor Proyecciones sube de 9 a 10

Factor A C

Proyecciones 2 10

Ambiente Regular Excelente

Hay dominio absoluto de C sobre A.

Sensibilización

Suponga ahora que el eventual empleador B le pregunta cuánto querría Ud. recibir como renta base inicial para aceptar su proposición de trabajo. Nos basaremos en la última tabla de consecuencias en la que figuró la opción B, y de esta eliminamos la opción A. La tabla queda:

Factor B C

Remuneración 5040 12000

Proyecciones 5 9

Ambiente Bueno Excelente

Igualamos las Proyecciones a 5 haciéndonos la pregunta: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de 4 puntos en las Proyecciones? La respuesta es, por supuesto, subjetiva, pero supondremos que un aumento de M$ 3000 al año es aceptable.

Factor B C

Remuneración 5040 15000

Ambiente Bueno Excelente

Para igualar el ambiente, la pregunta es: ¿En cuánto tendría que aumentar la remuneración de C para compensar una baja de Excelente a Bueno en el factor Ambiente?Digamos que son M$ 2500

Factor B C

Remuneración 5040 17500

Es decir que para igualar a la oferta C el valor esperado de B tendría que ser de M$ 17500.

T

6300

4200

0,4

0,6

B M

2520

2520

VE = 5040

Reemplazando -en el árbol de decisiones- la renta base inicial de B por x, y su valor esperado por 17500:

(350 * 6 + 2* 350 * 6) * 0,4

2* 350 * 6* 0,6

Conclusión: Nos decidiríamos por B si la renta base inicial fuera de $ 1.216.000 mensuales o más. Yo creo que no se los pagan nica, pero hay que mandarse el salto. Nunca se sabe.

(x * 6 + 2x * 6) * 0,4 + 2x * 6 * 0,6 = 17500x = 1216 aprox.

T0,6

B M

0,4

VE = 17500

(x * 6 + 2* x * 6) * 0,4

2* x* 6* 0,6

Un estudio geológico indica que la probabilidad de que en el subsuelo de cierta zona exista petróleo es de un 30 %, gas 40%, y agua, 30%.

El costo de perforar es de M$ 200.000.

Si se encuentra petróleo, de su explotación se obtendría M$ 1.000.000.

Si, hay gas, M$ 400.000. Si agua, M$ 20.000

Está también la posibilidad de hacer un Estudio sísmico, que costaría M$ 80.000, con el cual se sabría con certeza si hay gas, petróleo o nada.

Yacimiento petrolífero

¿Qué conviene hacer?

- ¿Nada? - ¿El Estudio sísmico?

– ¿Perforar directamente?

- ¿Conviene perforar si el Estudio sísmico indica que hay gas?

- Asigne un factor de Riesgo a cada opción y determine mediante Canjes equitativos cuál tendría que ser la utilidad en caso de AGUA para que conviniera PERFORAR DIRECTAMENTE,

Problema a resolver

Fin