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Acreditación Institucional

Universidad de Talca

Año de creación: 1981

Año Autonomía: 1981

Áreas presentadas a acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado, Docencia de Postgrado,Investigación,

Vinculación con el Medio

Áreas del conocimiento: Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, Ciencias, Ciencias

Sociales, Derecho, Educación, Recursos Naturales, Salud y Tecnología

Carreras ofrecidas: Profesionales: 40 (*) Postgrado - Doctorados: 11 (**) - Magíster: 26 (**) (***) Especialidades Odontológicas: 5

(****) Técnico Superior: 4

Casa central y sedes: Talca (Casa Central), Santa Cruz, Curicó, Linares, Santiago

Estado actual de acreditación institucional: 5 años

Estado actual de acreditación de pregrado: Carreras Profesionales: 22 Técnico Superior: 4

Estado actual de acreditación de postgrado:9 doctorados, 18 magister, 2 especialidades odontológicas

1

(*) Además se imparte el Plan Especial de Titulación de Pedagogía en Educación Media en Alemán, acreditado por 4 años por CNA-Chile (**)

Programas con convocatoria vigente

(***) Considera 2 programas ofrecidos que no tuvieron matriculados

(****) Incluye programa de Especialidad en Ortodoncia y Ortopedia Dentofacial, de convocatoria bianual

Contexto de la Institución

2

La Universidad de Talca es una universidad estatal chilena, que cuenta con

cinco campus a nivel nacional. Su casa central se ubica en la ciudad de

Talca, capital de la Región del Maule.1. Comuna de Curicó, especializado en Ingeniería;

2. Linares, ligado al área de las Ciencias de la Educación;

3. Santiago carreras de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales y de la

Facultad de Economía y Negocios.

4. En la capital nacional y tras una alianza con el LehrerBildung Innovativ Wilhem

von Humboldt (LBI), también se imparten tres carreras de la Escuela de

Pedagogía en Alemán.

5. Campus Colchagua ubicado en la comuna de Santa Cruz está ligado a las

carreras técnicas en vitivinicultura.

6. Campus Talca, se concentran la mayor cantidad de estudiantes, la oferta

académica está ligada al área de la salud, la economía, las ciencias jurídicas y

sociales, la psicología y las ciencias agrarias.


3

La Universidad de Talca declara como misión “la formación de personas en

los distintos niveles de la educación superior dentro de un marco

valórico. Busca la excelencia en el cultivo de las ciencias, las artes, las

letras y la innovación tecnológica y está comprometida con el progreso y

bienestar del país y la región, en permanente diálogo e interacción con el

entorno social, cultural y económico tanto a nivel nacional como

internacional”.

Estructura de gobierno de la institución se rige por un Sistema de Gobierno

Universitario conformado por instancias colectivas y por cargos individuales de

autoridad.• La Junta Directiva es la máxima autoridad de la Universidad de Talca.

• El Consejo Académico es un órgano colegiado consultivo del Rector en todas las

materias relacionadas con el funcionamiento de las actividades académicas. Es

la principal instancia de deliberación académica.


4

Posee cerca de 12 mil quinientos alumnos en sus carreras de pregrado y

postgrado;• 91% de estos son estudiantes de pregrado.

Cuenta con 40 programas de pregrado, de los cuales 4 son de formación

técnica.

Ofrece, además, 40 programas de postgrado:• 25 Magíster,

• 4 especialidades odontológicas

• 11 Doctorados

Cifras Generales (1/17)

5


6


7


8


9


10


11


12


13

Cifras generales 10/17Información financiera

14

Cifras generales 11/17Información financiera

15

Cifras generales 12/17Investigación (proyectos de Investigación)

16

Cifras generales 13/17Investigación (Publicaciones)

17

Cifras generales 14/17Investigación (Publicaciones)

18

Cifras generales 15/17

Matricula Postgrado

19

Cifras generales 16/17Vinculación con el Medio (Recursos)

Fuente, IAI pág. 329

20

Cifras generales 17/17Vinculación con el Medio (Recursos)

Fuente, IAI pág. 329

21

Situación respecto al anterior proceso de acreditación

Debilidad Estado Comentarios

El Comité de Pares, aunque reconoce que existe medición

(VCM), señala no evidenciar la existencia de un mecanismo de

monitoreo central y sistemático del impacto de estas

actividades.

La contribución de la Universidad de Talca es

ampliamente valorada por la comunidad. Se

implementó una plataforma que les permite evaluar los

resultados de las actividades de VCM. Sin embargo, si

bien se han tomado medidas, la realidad es que todavía

no hay un mecanismo que este midiendo el impacto de

las actividades realizadas con el medio externo. Esta

debilidad no se encontraría totalmente superada. El

Comité de Pares reconoce la dificultad metodológica de

medir el impacto de estas actividades

Se evidenció la aplicación de encuestas de participación

voluntaria a los estamentos de la Universidad, participando un

37% de docentes y un 12% de alumnos. A pesar de lo anterior,

en las reuniones con ambos actores, no se evidenció mayor

conocimiento y claridad respecto al proceso.

En este proceso aumentó la participación de los

distintos estamentos de la Universidad respecto a la

evaluación anterior. Esto responde a un esfuerzo

intencionado de las autoridades que se complementó

con un proceso de inducción. Los porcentajes de

participación aumentan sin embargo presentan

heterogeneidad y espacios de mejora; los niveles de

respuesta de los estudiantes y docentes no alcanzaron

un porcentaje alto. No se observó un mayor análisis de

la baja cobertura de los estudiantes por parte de la

comisión. Por otro lado, producto de la estrategia de

realizar grupos de socialización extensa e intensa, se

evidenció un mayor conocimiento y claridad respecto al

proceso. Se evalúa como parcialmente superada.22



Respecto a indicadores de progresión, destaca el

aumento en la retención, que pasó de 68,9 % en el

año 2009 a un 85,6 % en 2013 para carreras

profesionales y, de un 49,1% a un 74,6% en el

mismo periodo para carreras técnicas. Lo contrario

ocurre con la titulación, pasando de un 57,1% para

la cohorte 2003, a un 31,5% para la cohorte 2007

en carreras de 6 años de duración. La tasa de

titulación oportuna, entre las cohortes 2003 y 2007,

ha experimentado alguna mejora, que va desde un

21% a 25%, respectivamente

En general las tasas de retención a primer año tienden a

mantenerse respecto al periodo de evaluación anterior, sin

embargo, se deterioran a lo largo de la progresión de la

cohorte, llegando a un promedio de 66%.

No se observa mejoras significativas en las tasas de titulación

oportuna de carreras técnicas ni profesionales no obstante se

han realizado esfuerzos y se encuentra actualmente por sobre

el promedio del sistema. Esta debilidad se encuentra en

proceso de superación.

La Universidad ha tomado medidas que apuntan al

mejoramiento de dichos indicadores. Por ejemplo,

se ha profundizado la práctica de propedéuticos

presenciales a los estudiantes de primer año,

aumentando en 4 semanas su implementación, se

han desarrollado proyectos especiales de atención

y seguimiento de ciencias básicas durante los dos

primeros años de estudio en la mayoría de las

carreras ligadas a las ciencias exactas y, se

encuentra en proceso de implementación en este

año 2014 un sistema de alerta temprana de

deserción académica y de reprobación. No

obstante lo anterior, es evidente que la mejora

sustancial de estos indicadores de titulación y

titulación oportuna continúa siendo uno de los

mayores desafíos para la Universidad.

Como se señaló en la debilidad anterior, esta debilidad se

encuentra en proceso de superación.

23



Respecto a la productividad, existe asimetría entre las

unidades académicas. En algunas áreas la Universidad

es líder a nivel nacional e internacional - como en el

Centro de Pomáceas y el Centro Tecnológico de la Vid -

y en Derecho, con influyentes revistas indexadas; sin

embargo, hay facultades en las que la productividad en

la generación de nuevos conocimientos es baja. Del

mismo modo, la internacionalización a través del

intercambio de alumnos y profesores de doctorado, así

como la realización de proyectos y publicaciones

conjuntas, es todavía incipiente, a juicio del Comité de

Pares.

El nivel de productividad de la Universidad se ha

incrementado en todas las unidades que la componen.

Además, se evidenció un incremento importante en la

internacionalización y la proyección de los programas a

través de convenios y centros de investigación

extranjeros lo que permitió fortalecer y desarrollar las

actividades de postgrado. Sin embargo, no se evidencia

el real impacto de estas como adjudicación de proyectos

internacionales y creación de redes y centro de

investigación, entre otros. Con estas acciones, la

debilidad se encuentra parcialmente superada.

La internacionalización de la Universidad de Talca es,

sin embargo, incipiente. La UTAL tiene en su plantel

académico varios científicos procedentes de otros

países (Rusia, Dinamarca, Canadá, Alemania, EEUU,

Argentina y otros países). También capta algunos

estudiantes extranjeros de intercambio, pero en

proporciones pequeñas

En relación a la internacionalización, la institución

aumentó la cantidad de doctorados con doble titulación

en convenio con universidades de Europa y estableció

un fondo de becas de estudios doctorales para

estudiantes extranjeros (Beca de Fomento a la

Internacionalización de Programas de Doctorado).

Además, cuenta con becas de apoyo para estadías en el

extranjero, tanto para doctorados como magíster e

incentiva y apoya financieramente las actividades

internacionales de su cuerpo académico. Todas estas

acciones han incrementado la internacionalización y la

proyección de los programas de postgrado. Pero, como

se señaló anteriormente, no se evidencia el real impacto

de estas por lo que esta debilidad se encuentra

parcialmente superada.

24



El postgrado, con excepción de Ingeniería Industrial, no

se articula con el pregrado, lo que es reconocido por la

Institución en el Informe de Autoevaluación

La institución ha avanzado en el proceso a través de una

Política de Articulación reportando ya los primeros 28

estudiantes ingresados por esta vía en 5 programas de

magíster. Sin embargo, la Universidad debe seguir

avanzando en la articulación del pregrado con el

postgrado, incrementando el número de magíster que

puedan ser accesibles a los estudiantes en los últimos

años del pregrado. Esta debilidad se encuentra en

proceso de superación.

25



Debido a la oferta académica de nivel técnico superior en la

ciudad de Santa Cruz, la Comisión considera que la Universidad

debiera revisar su misión y visión para conciliar dichas

declaraciones con la realidad del quehacer institucional,

pronunciándose explícitamente sobre su operación en los tres

niveles de la educación superior

La institución reformuló la misión institucional

para incluir la formación técnica como parte del

quehacer institucional. Esta debilidad se

encuentra superada

Existen, según la Institución, dificultades para atraer académicos

calificados en algunas áreas del conocimiento que estén

dispuestos a residir en su área natural de influencia, como es la

Séptima Región. Dicha debilidad ha sido abordada, a juicio de la

Institución, a través de la decisión de impartir docencia de pre y

postgrado en la Región Metropolitana, atrayendo y reteniendo

académicos altamente calificados al quehacer institucional

Con las medidas tomadas para atraer

académicos altamente calificados nacionales e

internacionales, así como la mantención y

expansión en la Región Metropolitana, se ha

logrado atraer nuevos académicos calificados a

las actividades de la Institución en la región del

Maule. Esta debilidad se encuentra superada

En el Campus Linares el Comité de Pares pudo observar que si

bien el espacio en cuanto a salas de clases, biblioteca y

laboratorios de computación cumple con los requisitos mínimos

de funcionamiento en un contexto de transitoriedad, es

importante que se concreten los plazos de entrega para el año

2015, como lo señala la Institución, ya que las condiciones no

serían las propicias ni en espacio ni en complejidad de

equipamiento para continuar en ese recinto.

El Comité de pares destaca la adecuación de los

recursos asignados a la sede de Linares

cumpliendo lo comprometido en la planificación y

Plan de Mejora. Por otra parte, el Comité de

Pares evidenció un notable desarrollo en las

sedes de Curicó y Santa Cruz. Por ende, se

evalúa como superada.

26



Si bien la UTAL cuenta con un sistema de información que le

permite administrar razonablemente sus recursos, aún no

dispone de un sistema integrado de información (ERP).

Actualmente la institución tiene a disposición un

nuevo ERP que permite mejoras en el área de

gestión y administración de recursos financieros

y humanos. Esta debilidad se encuentra

superada.

La Comisión considera que la nueva oferta educativa de nivel

técnico debe ser monitoreada y evaluada permanentemente en

función de los propósitos establecidos y de los resultados

obtenidos.

La oferta de nivel técnico está bajo la

dependencia de la Vicerrectoría de Pregrado, la

que monitorea y evalúa los procesos formativos.

Se evalúa como superada.

A juicio de la Comisión, el hecho que la oferta educativa en Santa

Cruz esté focalizada en carreras técnicas de nivel superior —

ámbito distinto al del resto de la oferta educativa de la

Universidad en otras sedes— representa desafíos particulares en

términos del aseguramiento de la calidad de la docencia

impartida. Por una parte, ello requiere un modelo educativo

particular con planes de estudio ad hoc a los perfiles de egreso

declarados, docentes capacitados para la enseñanza de las

asignaturas respectivas. Por otra parte, se requieren sistemas de

apoyo académico especiales para los estudiantes. En ambos

temas, la Comisión alienta a la Universidad a alcanzar en este

ámbito los altos niveles de excelencia que ha logrado en otros

niveles formativos.

Se han realizado las modificaciones y

adecuaciones necesarias en el Modelo

Educativo, planes de estudio y perfiles de egreso

para velar por el aseguramiento de la calidad de

la oferta educativa en Santa Cruz, por lo que

esta debilidad está superada.

27



La Institución cuenta también con políticas de perfeccionamiento

disciplinar y capacitación en relación al modelo educativo, la cual,

a juicio del Comité de Pares, no llega a tener la eficacia requerida

en los profesores hora.

El Comité de Pares evidenció en las reuniones

con docentes hora, que la gran mayoría ha

participado en las actividades de

perfeccionamiento que ofrece la institución, por

lo que comparte lo señalado en el IAI que la

cobertura de la habilitación docente alcanza un

91,4% del cuerpo de profesores. Por ende, se

evalúa como superada.

La asignación de recursos para actividades de vinculación se

complementa con recursos externos de actividades de

vinculación. Sin embargo, los recursos son relativamente bajos

considerando el volumen total de operaciones de la Universidad.

Los recursos presupuestarios de la institución

utilizados en VCM se incrementaron 96% en el

período. Además, la Universidad apalanca un

monto equivalente a lo aportado, alcanzando

$2.279 millones el año 2018. Esta debilidad se

encuentra superada.

Existen mecanismos de monitoreo en Vinculación con el Medio,

pero no están centralizados, pues las actividades de vinculación

se realizan a diferentes niveles estructurales de la Universidad;

Vicerrectorías, Direcciones, Facultades, Escuelas, Carreras,

Departamentos y otras instancias que dificultan la coordinación

de la información, no obstante, las reuniones frecuentes que

realizan entre sí. Esta es una debilidad reconocida por la

Institución y es un objetivo planteado en el Plan Estratégico

La Universidad creó una orgánica que ha

permitido centralizar y coordinar las actividades

de VCM. Actualmente, es la Vicerrectoría de

Vinculación con el Medio el organismo que

fomenta el desarrollo del área, articula iniciativas

internas y entre organismos de la Universidad

con el medio externo y monitorea su desarrollo y

resultados. Por lo anterior, se evalúa como

superada. 28



Por último, la Comisión reconoce que la acreditación no es el

único mecanismo disponible para el aseguramiento de la calidad

de las carreras y programas; sin embargo, llama la atención de la

Comisión el relativamente bajo porcentaje de carreras y

programas de pregrado acreditados (42%), por lo que se le

alienta a seguir avanzando en el afianzamiento de la acreditación

como mecanismo de aseguramiento de la calidad.

Se evidencia que esta debilidad está superada.

Actualmente el 100% de las carreras técnicas

están acreditadas y un 70% de las carreras

profesionales excluyendo las de acreditación

obligatoria. La acreditación de las carreras

obligatorias aumentó desde 3 en 2014 a 11 en

2018. A su vez, el porcentaje de programas

acreditados alcanzó un 70% y 72% para

doctorados y magísteres, respectivamente.

29

Proceso de autoevaluación

30

Fortalezas

• El comité de pares evaluó que el proceso de autoevaluación interna fue un proceso útil para

la Institución. Este les permitió tener una visión clara de la situación actual. A su vez, el

proceso representó una instancia de evaluación y retroalimentación para sus planes

estratégicos, y planes de mejora. Es un informe completo y extenso, presentando hechos

con objetividad y respaldos para las conclusiones ahí planteadas

• El Plan de Mejora es concreto, realista, y presenta acciones para abordar las principales

debilidades detectadas en la evaluación interna. Este contiene metas e indicadores claros,

así como también responsables y recursos asignados

Debilidades

• Sin embargo, predomina lo narrativo, con un análisis crítico desigual de las áreas.

• Sin embargo, los indicadores planteados y mecanismos de verificación contienen un alto

carácter cualitativo, no se observa precisión cuantitativa en los resultados esperados,

plazos y mecanismos de verificación.

Gestión Institucional

31

Fortalezas

• Una cultura de gestión estratégica con la cual ha establecido los lineamientos estratégicos y

propósitos institucionales, y los sistemas de seguimiento y evaluación lo que ha permitido

que la Universidad se enfrente a desafíos importantes.

• La institución cuenta con información suficiente para la toma de decisiones, tales como

indicadores de gestión a distintos niveles que son conocidos por las autoridades al tomar

decisiones

• Un sistema de gobierno que facilita el desarrollo institucional, en el marco de los propósitos

y fines definidos.

• Se evidencia un gran compromiso e identificación con la Universidad de Talca por parte de

directivos, docentes y administrativos.

• Existe una unidad encargada, denominada “Desarrollo de Personal” que aplica

permanentemente mecanismos y políticas para desarrollar al personal académico y

administrativo ofreciendo perfeccionamiento y capacitación.


32

Fortalezas

• Su capacidad para identificar las necesidades de recursos materiales y en base a esta

planificar el desarrollo y actualización de manera de satisfacer las necesidades de docencia

de pre y postgrado, así como de investigación y vinculación con el medio.

• Fortaleza es su situación financiera y un proceso de presupuestación anual que le permite ir

acompañando el plan estratégico de desarrollo institucional

• Sistemas de seguimiento y evaluación lo que ha permitido que la Universidad pueda

enfrentar desafíos importantes.


33

Debilidades

• Por otro lado, la principal debilidad es la falta de una definición más concreta de metas

verificables para todos los objetivos de su PEI.

• La principal debilidad es que la nueva estructura organizacional presenta una importante

fragmentación que complejiza la gestión, requiriendo de sistemas efectivos de evaluación y

control.

• Existen diferencias en calidad de los recursos físicos entre las sedes. Particularmente la

Sede Santa Elena

• La mayor debilidad es el riesgo que representa la gratuidad en su financiamiento, el cual

representa un 58% de los ingresos totales por matrícula de pregrado. Debilidad identificada

por la universidad que propone acciones para enfrentar este desafío.

• El mayor desafío que enfrenta es lograr una efectiva gobernanza de la información a través

de la implementación del SIAC.

Docencia de Pregrado

34

Fortalezas

• La principal fortaleza es la estructura organizativa efectiva que vela por el cumplimiento de

los propósitos respecto a la docencia de pregrado

• Se destaca como fortaleza, el compromiso institucional con el fortalecimiento de la calidad

de los procesos formativos

• El sistema de alerta temprana que permite realizar un seguimiento efectivo de la progresión

de los estudiantes

• El programa de capacitación de los docentes en habilidades pedagógicas que les permite

responder a los desafíos del modelo basado en competencias

• Los apoyos académicos, social y psicológico para ayudar a los estudiantes a cumplir con su

formación.

• Las ayudas estudiantiles de tipo económico internas que ofrece la universidad.

• Los programas de vinculación con egresados que fortalecen el sentido de pertenencia.

Docencia de Pregrado

35

Debilidades

• Tasas de retención y tiempo real titulación respecto al tiempo teórico que no presentan

mejoras significativas desde el período anterior.

Área electiva Docencia de Postgrado

36

Fortalezas:

• Existe una estructura, normas y mecanismos que permiten un funcionamiento sistemático

de los programas de postgrado.

• Cuenta con procesos formalizados para la creación de programas, autoevaluación y

reglamentos que rigen la vida académica.

• Los sistemas informáticos de postgrado han permitido automatizar y estandarizar procesos

académicos.

• Se ha incrementado la internacionalización y la proyección de los programas a través de

convenios y centros de investigación extranjeros lo que permite fortalecer y desarrollar las

actividades de postgrado.

• El cuerpo académico de los claustros y de los núcleos está formado por investigadores de

reconocida trayectoria que le dan sustento a la docencia de postgrado.

• La universidad ha fortalecido los instrumentos financieros para apoyar a los estudiantes de

postgrado a través de distintas becas y ayudas.

Área electiva Docencia de Postgrado

37

Debilidades:

• Seguir avanzando en la articulación del pregrado con el postgrado, incrementando el

número de magíster que puedan ser accesibles a los estudiantes en los últimos años del

pregrado.

• Aumentar la oferta de programas de magíster profesional en algunas áreas, tales como

ingeniería y arquitectura

Área electiva Investigación

38

Fortalezas:

• Existe una estructura, normas y mecanismos que permiten un funcionamiento

sistemático de la investigación e innovación, desarrollo y transferencia.

• Cuenta con procesos formalizados para apoyar e incentivar el desarrollo de estas

áreas.

• El compromiso de la universidad con el desarrollo de la investigación e innovación,

desarrollo y transferencia.

• El cuerpo académico e investigadores de reconocida trayectoria que le dan

sustento a esta área.

• El fortalecimiento de los instrumentos financieros para apoyar a los académicos,

permitiendo incrementar el número y calidad de las publicaciones, la cantidad de

patentes solicitadas y adjudicadas, así como la adjudicación de fondos

concursables.

Área electiva Investigación

39

Debilidades:

• Un reducido número de investigaciones multidisciplinarias. Por lo tanto, resulta necesario

establecer una política de gestión eficiente de los recursos para investigación, que fomente

los proyectos de carácter multidisciplinario.

• Un bajo impacto de las actuales políticas e instrumentos para la internacionalización de la

investigación e innovación. Es importante reformular y fortalecer los instrumentos y

estrategias para lograr un mayor impacto de la vinculación internacional en investigación,

innovación y transferencia

Área electiva Vinculación con el Medio

40

Fortalezas:

• Reconocimiento regional y nacional por su aporte al desarrollo de la cultura en sus

diferentes dimensiones.

• Una política y estructura de gestión de la VCM que compromete a su cuepo docente.

• Centros Tecnológicos de alto nivel que constituyen una importante herramienta de

vinculación Universidad-Empresa orientados a la solución de problemas, generación de

capacidades científicas y formación de capital humano avanzado

Debilidades:

• La principal debilidad identificada es que a pesar de contar con un sistema que les permite

medir los resultados de las actividades, aún no se ha alcanzado a tener en funcionamiento un

mecanismo de monitoreo central y sistemático del impacto de la Vinculación con el Medio.

***

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de sesiones/actan1446.pdf2. linares, ligado al área de las ciencias de la educación; 3. santiago...

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