„Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”

La gobernanza y la gestión

de recursos humanos en las

organizaciones de

emprendimiento social

CAPÍTULO 5

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ÍNDICE

Los recursos humanos en el emprendimiento social

La formación del equipo

El desarrollo y la puesta en marcha de un plan estratégico para la gestión de

recursos humanos

La planeación, la contratación, la selección y la organización de recursos

humanos

La retención y la motivación

La evaluación del personal

La diversidad y el multiculturalismo

El trabajo con voluntarios

El control del estrés

Actividades para los lectores

Referencias

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Los recursos humanos en el emprendimiento social

Los recursos humanos son uno de los factores más importantes para el éxito de

la empresa social. La formación del equipo perfecto es probablemente la parte más

difícil de la apertura de una empresa social. Los miembros del equipo no solo deben

tener las habilidades y las competencias correctas para hacer su trabajo, sino que

deben estar comprometidos con la visión de la empresa social y trabajar para

cumplirla, a pesar de los posibles desplomes y sacrificios que deban superar. Quizá

habrá ocasiones en las que las personas tendrán que trabajar sin recibir un pago o

trabajar muchas horas en condiciones adversas, poco saludables e incómodas, o

incluso enfrentar riesgos verdaderos para la vida y la seguridad.

La formación del equipo

Un error común que cometen los emprendedores sociales a la hora de abrir su

empresa es intentar hacerlo todo ellos mismos. La capacidad de delegar y gestionar

personal demostrará ser fundamental para ampliar las operaciones y el impacto. Es

indispensable para el crecimiento encontrar a las personas con la mentalidad

adecuada que apoyarán las actividades y la idea de la empresa. De hecho, estas

personas serán útiles en cualquier etapa de la planeación de las operaciones

comerciales: desde la formulación de ideas y soluciones, pasando por la búsqueda de

financiamiento, hasta el lanzamiento y el trabajo verdadero de la empresa, incluso

más allá de estas etapas, cuando sea necesario medir el impacto y pensar en el

siguiente paso.

Estas personas tendrán distintos talentos, conocimientos y experiencia que

aportarán valor a todo el concepto de la empresa social. El equipo no está formado

solo por las personas que contrate, sino por todos aquellos que trabajan y lo apoyan

a usted, además de que tienen fe en sus sueños. El equipo puede estar formado de

los siguientes:

- Trabajadores/empleados asalariados

- Amigos, compañeros de clase, colegas, familiares

- Trabajadores sociales

- Líderes de organizaciones comunitarias

- Líderes religiosos y miembros de grupos de la fe

- Voluntarios y miembros de grupos de interés

La forma práctica de formar el equipo es buscar e intentar atraer y contratar a

quienes estén a su alcance, a quienes usted conozca personalmente (o sobre quienes

tenga referencias). Estas personas deben 1) tener los conocimientos y las

competencias que su organización necesita, 2) estar interesados (motivados) para

ayudarlo y 3) estar disponibles

Los miembros del equipo deben ser diversos en cuanto a edad, género, experiencias

y otras características, porque deben ser capaces de ver una situación desde

perspectivas múltiples. Los miembros deben tener competencias que los

complementen y experiencia en una serie de disciplinas.

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"Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”

La gestión de recursos humanos es el proceso de: • captar y emplear a personas

• capacitarlas y ofrecerles un camino profesional

• recompensarlas

• gestionar su desempeño, aportaciones, lealtad,

políticas relacionadas con ellas

• desarrollar estrategias para retenerlas. No solo una actividad administrativa, sino una

medida estratégica fundamental para el éxito de la

organización.

La función de los

recursos humanos

El desarrollo y la puesta en marcha de planes estratégicos para la

gestión de recursos humanos

La estrategia de recursos

humanos es un conjunto de

planes de acción elaborados y

sistemáticos. Los objetivos y las

metas de la empresa deben

integrarse a los objetivos y las

metas de los departamentos

individuales.

Un plan de gestión de recursos

humanos consta de seis pasos.

g) llevar a cabo análisis estratégicos h) llevar a cabo capacitación y

desarrollo para mejorar los

conocimientos de los empleados

presentes y futuros

i) identificar asuntos de recursos

humanos que pudieran repercutir en el negocio

j) definir las necesidades de

recursos humanos de la

organización según las predicciones

de venta k) definir la remuneración y evaluar

el desempeño de los empleados

l) captar y seleccionar a las personas

correctas para el empleo

Para aprovechar al máximo un plan

estratégico, es importante escribir

las metas de un modo que permita medirlas.

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La planeación del equipo

La planeación de los recursos humanos en la empresa social contempla las siguientes

consideraciones:

- ¿Quién tiene la encomienda de hacer qué para cumplir el objetivo más

importante?

- ¿Qué tipo de persona se necesita para lograr el objetivo?

- ¿Cuántas personas se necesitan?

- ¿De qué modo deben trabajar estas personas para lograr este objetivo?

- ¿En cuánto tiempo se logrará este objetivo?

La contratación de los miembros del equipo

La contratación de los miembros correctos del equipo es uno de los factores

clave del éxito. Atraer a los candidatos idóneos para un puesto específico inicia con

una descripción precisa de los requisitos del puesto y una lista de los conocimientos,

la capacitación y experiencia necesarios del candidato.

La empresa social puede contratar a personal asalariado o voluntarios.

Cuando se contrata a personal asalariado, se usan métodos como los siguientes:

- Publicar una vacante en línea o los medios de comunicación que

correspondan.

- Hacer una eliminatoria de solicitudes enviadas por los candidatos.

- Entrevistar a los candidatos.

- Redactar un contrato laboral (en el que consten las condiciones laborales, el

pago y la conclusión de la relación laboral, así como la remuneración y otros

bonos pagados al empleado).

La selección

El proceso de selección se refiere a los pasos para elegir al mejor candidato para

la vacante. Este paso abarca lo siguiente:

Comparación: Se elige a los candidatos idóneos según los documentos

presentados, las entrevistas y las investigaciones adicionales.

Evaluación de las aptitudes: Se analizan las aptitudes de los candidatos

según los requisitos del puesto.

Decisión: A quién debe ofrecerse el empleo.

Cita: La contratación del empleado correcto.

La organización

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La buena organización de las tareas laborales es lo que define la eficacia de la

empresa. Además, la organización deriva en la satisfacción de los trabajadores y

minimiza el desgaste de los empleados. La buena organización cotidiana contempla

lo siguiente:

✓ Identificar y asignar tareas viables para los miembros del equipo: Las tareas

viables son las que un trabajador puede cumplir con los conocimientos que tiene, en

un plazo que permita la realización eficaz de las tareas y sin estrés.

✓ Encontrar y movilizar a las mejores personas para lograrla.

Sin importar la estructura de la empresa, es importante tener documentos y

lineamientos para la gobernanza interna. Dicho material señala los principios, las

políticas y los procedimientos clave que rigen a la empresa y a todo el personal.

La retención y la motivación

La motivación es un aspecto importante de la planeación estratégica de los

recursos humanos. En las organizaciones comerciales estándar, la motivación a

menudo se asocia a la remuneración. No obstante, en el caso de la empresa social, la

motivación puede tener muchas dimensiones y usar los valores humanos, el sentido

de satisfacción y el trabajo hecho para lograr una causa significativa de beneficio

social o ambiental. Esto es especialmente importante en el trabajo con voluntarios,

que no están motivados por incentivos financieros.

La compensación y las prestaciones

El paquete de remuneración es una parte importante de la gestión

estratégica de los recursos humanos, dado que la mayor parte del presupuesto de

la empresa está destinada a dicho paquete. Esto incluye salarios, bonos, planes de

salud y otro tipo de compensaciones.

La capacitación y el desarrollo

La capacitación contempla varias técnicas y actividades como la instrucción,

las demostraciones, la rotación laboral, conferencias, diálogos y debates,

simulaciones, aprendizaje basado en el trabajo, juegos de roles, programas de

practicantes, etc.

Los miembros del equipo deben estar motivados para participar activamente

en la capacitación. La capacitación puede ser una motivación cuando los

participantes la vean como una oportunidad de mejorar sus conocimientos. Además,

la capacitación puede ser una actividad divertida y agradable, y se puede usar como

una herramienta para la formación de equipos.

La evaluación del personal

Ofrecer a los empleados una retroalimentación confiable y periódica es una

acción importante por muchas razones: aumenta la motivación ofreciendo una

evaluación abierta y confiable de la calidad del trabajo; detecta áreas de oportunidad

en el desempeño y ayuda a la gerencia y a los empleados a mantener canales de

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comunicación abiertos y confiables en los que se reconozca y recompense el buen

desempeño y se analicen y atiendan los problemas de forma constructiva. La

evaluación del personal es una herramienta para el desarrollo profesional. Abarca

varias actividades:

Reunir información sobre el desempeño laboral del empleado.

Analizar la información.

Evaluar las oportunidades de ascenso.

Señalar las áreas de oportunidad que deban atenderse con la capacitación

y la motivación adecuadas.

La diversidad y el multiculturalismo

Las empresas que fomentan el trabajo en un entorno multicultural tienen empleados

de diferentes países, orígenes, culturas, estilos de vida, valores, creencias y actitudes.

El entorno multicultural es benéfico por las siguientes razones:

Los empleados tienen perspectivas distintas sobre la solución de los

problemas, lo cual deriva en mejores resultados.

Debido a la heterogeneidad de los equipos de trabajo, la creatividad es alta

y da a los empleados nuevas ideas y perspectivas.

La capacidad de atraer a candidatos valiosos que confían en las empresas

que gestionan la diversidad eficazmente (dichas empresas no fomentan la

discriminación, ofrecen oportunidades de desarrollo equitativo que atraen a

los candidatos).

El trabajo con voluntarios

Los voluntarios trabajan para las empresas sociales debido a distintos motivos a

diferencia del personal asalariado y, por ende, deben gestionarse de forma distinta.

A menudo, los motivos que atraen a los voluntarios son uno de los siguientes:

Altruismo (la búsqueda desinteresada del bienestar e interés por los demás).

Participación comunitaria:

El deseo de resolver un problema comunitario

Ser parte de la comunidad (o aumentar la interacción con sus

miembros)

Un deseo de retribuir a la comunidad

Generosidad.

Compasión y empatía (sentir el sufrimiento de la otra persona, ocuparse de

alguien).

Ocio: Como un pasatiempo o la búsqueda sistemática de algún interés

personal que no se relaciona con el trabajo y el salario (por ejemplo: alguien

quizá se ofrezca como voluntario para impartir clases de yoga en el club de la

comunidad local como actividad de pasatiempo o ejercicio personal sin recibir

salario a cambio; o alguien dispuesto a cantar durante un evento, porque le

gusta cantar).

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Voluntariado: En algunos casos, el trabajo de voluntariado se convierte en una

meta en sí misma. Ser voluntario habla bien de un solicitante de empleo en su

currículum; además, los estudiantes o los jóvenes están dispuestos a sacrificar

tiempo y recursos a fin de trabajar sin pago de honorarios para una buena

causa y demostrar tener una experiencia más destacada, especialmente

cuando deseen ingresar a universidades o puestos de trabajo sociales o

religiosos.

Es posible captar voluntarios a través de un centro de voluntariado local (u otras

organizaciones) y recursos de Internet como VolunteerMatch.com. No es común

celebrar contratos con voluntarios. Los voluntarios no reciben remuneración, pero sí

procuran recibir recompensas no monetarias como las siguientes:

Enriquecimiento personal.

Desarrollo de aptitudes, habilidades y conocimientos.

Una mejor imagen de sí mismos.

Diversión o una experiencia inolvidable

Socializar con los demás (ya sea compañero de trabajo o miembros de la

comunidad).

El reconocimiento

Algunas personas se ofrecen como voluntarios por menos que razones meramente

altruistas. Una de estas razones es acumular experiencia en un área que a la postre

los llevará a un empleo remunerado. Si bien sus motivos difieren de los de los

voluntarios que trabajan por razones meramente altruistas, sus aportaciones pueden

ser valiosas.

Por un lado, es más difícil retener a los voluntarios, porque no pierden nada si en

algún momento renuncian a la misión social. Esto hace que sea riesgoso trabajar con

voluntarios, especialmente en momentos en los que las operaciones de la empresa

necesitan más estabilidad y perseverancia. Por otro lado, los voluntarios están más

motivados que el personal asalariado y pueden trabajar en peores condiciones y

durante más horas por el bien de las personas vulnerables, porque lo que los motiva

es su corazón más que las razones.

El control del estrés

En sus interacciones con las personas, el emprendedor social enfrenta varias

situaciones estresantes que deben manejarse bien.

A veces las personas se desgastan, física o emocionalmente, debido al estrés, la

frustración o las obligaciones excesivas de largo plazo. El desgaste frecuente puede

generar pérdida de la motivación, rotación del personal y ausentismo laboral. Algunas

veces, los voluntarios que se desgastan pueden abandonar la misión y

desmoralizarse, o perder la compasión por las personas vulnerables. Por esta razón

es importante evitar el desgaste y las siguientes son algunas recomendaciones para

lograrlo (Durieux y Stebbins, 2010):

Conozca su personal. Conozca tanto como pueda sobre cada empleado y

voluntario. Mientras más sepa sobre las habilidades, los conocimientos y la

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experiencia de una persona, mejor podrá encontrar el puesto más conveniente

para esa persona en la empresa y así reducir las probabilidades de desgaste.

Procure que sus expectativas sean realistas. El trabajo encomendado a los

empleados y voluntarios debe ser algo que de verdad se pueda manejar.

Haga rotaciones de los miembros del equipo: asigne personas distintas a las

operaciones cotidianas.

Sea claro respecto a lo que pide.

Haga suficientes recordatorios para que los colaboradores sepan cuándo

deben terminarse las cosas y revise con frecuencia. Recurra al teléfono, el

correo electrónico o las interacciones cara a cara para saber si alguien se ha

retrasado en su trabajo y ayudar a dicha persona a ponerse al corriente. Dé

retroalimentación constructiva para corregir la situación.

Haga hincapié en la importancia de cada proyecto que asigne.

Sea un ejemplo. Con sus propios hábitos de trabajo puede demostrar el ritmo

razonable para cumplir sus responsabilidades y la capacidad de controlar el

estrés laboral.

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Uno de los pasos más productivos

que pueden dar los equipos de RR.

HH. y los gerentes de contratación

es crear una cultura sólida que

ayude a los empleados a ser ellos

mismos en el trabajo.

Comunicación exitosa con los empleados

Las empresas que tienen una buena comunicación generan

menos rotación y menos ausentismo. El modelo de liderazgo

situacional, que analiza el comportamiento en las relaciones,

el comportamiento en las tareas y la idoneidad profesional de

los empleados, se usa para recomendar distintos estilos de

gestión. Los estilos de tarea se concentran en terminar el

trabajo, mientras los estilos centrados en las personas se

concentran en las relaciones.

Gestionar el desempeño de los empleados

Los profesionales de RR. HH. deben desarrollar políticas para

atender asuntos de desempeño en el trabajo. La ventaja de

tener dichas políticas es que permiten la implementación

armónica y recíprocamente benéfica de los contratos

laborales. En general, hay tres formas de dar por terminada

la relación laboral con los empleados. En primer lugar, el

empleado puede renunciar a la organización. En segundo

lugar, se despide al empleado por problemas de desempeño.

En tercer lugar, el empleado desaparece (el empleado

abandona su empleo sin presentar una renuncia formal).

Evaluación de los empleados

Un sistema de evaluación del desempeño es una forma

sistemática de analizar el desempeño de un empleado en su

trabajo. Pueden presentarse algunos errores en el proceso.

Uno de ellos es el efecto halo o comparar a un empleado con

otro en lugar de calificarlo solo según los objetivos.

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"Lineamientos y sugerencias para el emprendedor social joven”

Actividades para los lectores

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Responda la pregunta

1. ¿Cuál de los elementos de la planeación de

RR. HH. le parece más difícil y por qué? ¿Cuál

disfrutaría más y por qué?

2. ¿Por qué es importante planificar sus

necesidades de personal antes de empezar a

contratar?

3. ¿Por qué es importante la capacitación? ¿Por

qué la necesitamos en las organizaciones?

Vea los videos

1. Liane Hornsey: Recomendaciones de RR.

HH. según prácticas recomendadas a cargo de

Liane Hornsey, vicepresidente de Operaciones

de Google| MeetTheBoss

https://www.youtube.com/watch?v=FRsJbpp

pvEU

2. Speakers.com: Christine Clifford habla sobre cómo venderse a sí mismo

https://www.youtube.com/watch?v=O-

bf0s7IMZg

Comience una investigación

1. Describa el perfil del empleado perfecto para

su naciente empresa social.

2. Imagine que usted es el encargado de

contrataciones. ¿Qué preguntas haría a los

candidatos que deseen trabajar en una

empresa social? Haga una lista de las

preguntas.

3. Si usted es un emprendedor social, ¿qué tipo

de capacitación inicial ofrecerá a su equipo?

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Organice una sesión a la hora del almuerzo

La sesión a la hora del almuerzo es una sesión de capacitación o

información durante un descanso para almorzar. También ayuda a

aumentar la motivación y la participación de los empleados,

además de ser una estupenda herramienta para la formación de equipos. Las siguientes son algunas ideas sobre cómo iniciar una

sesión a la hora del almuerzo con poca preparación:

1) Busque a un patrocinador

No hay nada más tentador que una comida gratis. Pero para esto es necesario buscar a quien

pague por ella. Los patrocinadores adecuados para la sesión a la hora del almuerzo pueden ser el gerente de Recursos Humanos o el director general. Si no puede encontrar a un

patrocinador, quienes recibirán la capacitación pueden aportar pequeñas cantidades de

dinero para comprar pizzas o tortas.

2) Encuentre un día y una sala convenientes

Use Outlook (u otra herramienta) para ver cuál sala conveniente está disponible a la hora del

almuerzo durante los siguientes meses. Aparte la sala.

3) Busque ponentes iniciales

Esta quizá sea la parte más difícil: Promueva ante directores de departamento la idea de las

sesiones a la hora del almuerzo, ofrezca usted participar en las primeras sesiones y solicite la

participación de amigos externos o excompañeros de trabajo. Si tiene dificultades para reunir

a todos los ponentes para las primeras tres o cuatro sesiones, puede incluso poner algunas ponencias TED u otros videos de ponencias y materiales útiles.

4) Informe a todos de la primera sesión

Use el correo electrónico, la intranet, un wiki, un rotafolio o incluso una combinación de estas

opciones.

Debe ofrecer al menos la siguiente información: ¿Qué es una sesión a la hora del almuerzo?

¿Por qué la estamos haciendo? ¿Sobre qué se tratará la primera sesión? ¿Dónde se llevará a cabo (sala)? ¿A qué hora? ¿Sobre qué se tratarán las sesiones futuras? ¿Quiénes serán los

ponentes? Utilice un formulario de Google fácil de usar (u otra) para recibir información

con una fecha límite: ¿Quién desea asistir? ¿Quién quiere cuál pizza (vegetariana o no vegetariana)?

5) Pida pizza/tortas u otra comida

Si decide hacer esto periódicamente, puede negociar descuentos y un servicio preferencial con

una empresa local de alimentos. Puede usar otros recursos de la cafetería interna, si existe.

Con el documento de Google (vea el apartado 4) sabrá quién asistirá y quién quiere cuál tipo de comida. Haga sus pedidos a tiempo, porque no hay nada peor que tener personas

hambrientas con un ponente enfrente.

6) Lleve a cabo la sesión a la hora del almuerzo

Piense en cómo documentar sus sesiones a la hora del almuerzo; puede usar una cámara y

luego entregar un video además de una presentación en PDF. De este modo puede revisar la

sesión posteriormente con el personal en capacitación o entregar la sesión a quienes no pudieron asistir por alguna razón.

7) Solicite retroalimentación y prepárese para la próxima sesión

Pregunte a los participantes lo que les gustó y lo que no les gustó durante la sesión. Solicite

ideas de temas de debate para la próxima ocasión. Recuerde que esta actividad tiene el fin

de ser informativa pero divertida; por ende, haga un esfuerzo adicional por crear una

atmósfera relajada y entretenida. Después de todo, esto ocurre durante el descanso para

almorzar y no debe sentirse como trabajo.

Fuente: https://roessler.blog/2014/09/07/how-to-set-off-a-brown-bag-session-in-your-company-in-60-

minutes/

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Referencias y recursos para el estudio autodidacta

Muller, M., 2009. The Manager’s Guide to HR: Hiring, Firing, Performance

Evaluations, Documentation, Benefits and Everything Else You Need to Know,

AMACOM Publ.

Armstrong, S. y B. Mitchell, 2018. The Essential HR Handbook: A Quick and Handy

Resource for Any Manager or HR Professional, Publ. Red Wheel/Weiser

Smith, S. y R. Mazin, The HR Answer Book: An Indispensable Guide for Managers

and Human Resource Professionals

Sartain L. y M. Finney HR from the Heart: Inspiring Stories and Strategies for Building

the People Side of Great Business

Reidy, L., 2015. Make that grade: Human resource management. 4.a edición Dublín:

Gill y Macmillan.

Wilkinson, A., T. Redman y T. Dundon, 2017. Contemporary human resource

management text and cases 5.a edición.

The open University of Hong Kong, Human resource management, 2016,

http://www.opentextbooks.org.hk/system/files/export/32/32088/pdf/Huma

n_Resource_Management_32088.pdf

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