de no ser nadie a ser alguien

8/11/2019 De No Ser Nadie a Ser Alguien

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Nobodies to Somebodies

conocer las aptitudes, debilidades ygustos personales empiezan con unproceso de exploración de unomismo. Los cien personajes cuyasexperiencias reseña Peter Han hantanteado maneras muy diversas deconocerse a sí mismos y definir suvocación, lo cual hace complicadoel establecer una fórmula común.No obstante, la mayoría de losentrevistados se ajusta a uno de loscinco métodos identificados comolos más habituales para descubrir lapropia misión profesional:

Buscar al azar. Es el método

menos directo y el que muestramenos confianza por un hallazgoauténtico y determinante delsentido. Los partidarios de estemétodo dejaban que las circuns-tancias y el azar influyesen libre-mente en sus carreras, sin preo-cuparse demasiado sobre quécurso tomarían. Según JohnSulston, Nobel inglés de Medicinaen 2002, “la ciencia es un camino

azaroso. El hecho es que el futu-ro es impredecible y debemos

aproximarnos a él más con pasión

que con preocupación por nues-tras carreras profesionales.” Elsenador estadounidense ChuckHagel comparte la misma opi-nión: “De lo que se trata en la

vida es de dejarse llevar por sus

corrientes o fuerzas centrífugas,sobre las que tenemos muy poco

control.” Lo que caracteriza aeste método es una débil creen-cia en la predestinación y unaactitud de apertura en la búsque-da del destino propio.

Explorar de manera abierta. Losque exploran de manera abiertaconfían en la posibilidad de quesu destino particular puede odebe ser encontrado en el traba-jo de su vida. Dedican más tiem-po y esfuerzo a buscar sus posi-bles vocaciones, pasiones y resul-tados en sus primeros trabajos.Para Harold Kroto, premio Nobelen 1996, su primer empleo cons-tituyó la posibilidad de explorarel mundo. Los años iniciales en su

primer puesto como profesor einvestigador en la Universidad deSussex fueron para él como un

experimento: “En los primeros

cinco años quería ver qué tal meiba… La investigación se me daba

bien y me gustaban las clases que

tenía que dar… Sin embargo, notodo era fácil, los tres, cinco pri-

meros años fueron muy duros,

pero después de haber pasadoallí siete años, empecé a desen-

volverme muy bien.”

Explorar de manera cerrada. Alcontrario que los dos gruposanteriores, otras personas solíanempezar su primer trabajo conobjetivos más específicos,sabiendo lo que querían hacer, lo

que se ajustaba a sus deseos ynecesidades y conscientes dedónde residía su pasión. Su razo-namiento era de tipo deductivo ylas carreras profesionales queelegían lo eran en función de cri-terios muy concretos. RobertPeiser, actual presidente de laImperial Sugar, dirigió desde elprincipio su carrera profesionalhacia las finanzas y las grandescorporaciones: “Mi interés siempre estuvo en las finanzas.

Quería comprender el funciona-

miento tanto de los mecanismos financieros internos de una cor-

poración, como las habilidades

de negociación y análisis necesa-rias en las transacciones finan-

cieras.”

Conseguir la excelencia tras

sufrir necesidades . Aquelloslíderes que no pudieron permitir-se el lujo de elegir su primer tra-bajo, empezaron sus carreras conactividades cuya función princi-

pal era satisfacer sus necesidadesfinancieras o las de su familia. Lacompetencia y el entusiasmodemostrados en estos empleosfueron tales que pronto les lleva-ron a ocupar posiciones de pri-mer orden. Su vocación fue elresultado de un destino acciden-tal, donde la presión del mundoreal ha sido el factor que más hainfluido en su toma de decisio-nes. Lowry Kline, presidente deCoca-Cola, empezó su carreracomo abogado: “Lo que quería

era asegurarme una sólida situa-ción económica y solo después

pensar en otros objetivos.”

Indicar un nuevo rumbo. Loslíderes que siguieron este caminose caracterizaban por un fervien-te deseo de encontrar el trabajoque más les convenía. Han conse-guido de manera intuitiva o cons-ciente crear trabajos, empresas onichos de mercado para sí mis-mos. Eran los que menos queríanadaptarse a roles y trayectoriasconvencionales. Así fue la carrerade Wendy Kopp, fundadora ylíder de una de las ONG másfamosas de EEUU, “Teach forAmerica”, que se dedica a paliarlas desigualdades educativas ori-ginadas por diferencias sociales y

raciales. Sus comienzos fueronmuy accidentados y llenos detodo tipo de obstáculos, pero ellano quiso renunciar en ningúnmomento a su pasión. Kopp sesentía acosada a menudo por lasdudas: “Me preguntaba muchas

veces: ¿por qué no puedo obligar-

me a hacer una cosa normal?, pero al final siempre decidía

continuar con mi pasión.”

De entre los hilos conductores queatraviesan estas cinco actitudeshacia el descubrimiento de la pro-pia vocación, que marcaron elcamino de los líderes desde sus pri-meros trabajos hasta hoy, hay cua-tro que sobresalen por encima delresto:

Una fuerte autoconciencia. Loslíderes aquí retratados han ini-ciado sus carreras y han ido sol-ventando dilemas con una claraautoconciencia, obtenida comoresultado de sus intuiciones e

introspección. Sus observacionesy análisis se caracterizan por sermuy perspicaces cuando se tratade determinar las propias prefe-rencias, antipatías, cualidades ydebilidades. En palabras delsenador Bill Bradley, se tratabade “desarrollar la autoconciencia

de uno mismo hasta saber que loque hacemos es realmente lo que

queremos y no lo que los demás

piensan que debemos hacer .”

Orientación hacia las verdade-

ras aptitudes y abandono de lasdebilidades. El conocimiento desus propias flaquezas hizo que los

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líderes se inclinasen hacia suspuntos fuertes para convertirlosen ventajas competitivas. Estaactitud es la contraria a la sabi-duría convencional, que nossugiere trabajar en la superaciónde nuestras debilidades hastaequilibrarlas con las contrarias.Aquí, al revés, se parte de la pre-misa de que el desequilibrio no esperjudicial si tiene como resulta-do sacar ventaja a los competido-res. La especialización funcionales un área donde prevalece estadinámica. Alan Heeger, premioNobel en Química en 2000, reci-bió al principio de su carrera

científica el consejo de uno desus mentores, que le instaba aabandonar su empeño por con-vertirse en un teórico de primeracategoría y, en vez de eso, empe-zar a trabajar con alguien quedesarrollase un trabajo experi-mental en estrecha relación conla teoría. Para Heeger, este fue“el mejor consejo jamás recibi-

do”, que iba a llevarle a aprove-char al máximo su talento innatopara la experimentación y al des-cubrimiento que más tarde leharía acreedor del Premio Nobel.

Integridad personal. La integri-dad y la autenticidad son carac-terísticas que conforman la iden-tidad personal. La autenticidades la consonancia entre el carác-ter de la persona y sus declara-ciones y acciones externas. Laintegridad es la coherencia entrelas palabras y los hechos en dis-tintos momentos y situaciones. El

énfasis sobre la autenticidad uhonestidad puede ayudar enor-memente en el desarrollo de lacarrera profesional. Así, en elcaso de Curt Culver, directorgeneral de la MGIC, una compa-ñía de seguros e hipotecas, fue sudescontento con la falta dehonestidad de un nuevo jefe loque le llevó a cambiar de traba-jo. Para él, la honestidad suponeuna de las claves del éxito, tantopersonal como corporativo, por-que si no sentimos confianza

hacia las personas para las quetrabajamos, nuestra carrera severá gravemente perjudicada.

Toma de decisiones pragmática.La capacidad de los líderes paratomar decisiones no destaca porser más rápida o lenta ni másestructurada o lógica que la de lagente corriente. Esta capacidadvaría según la situación y son treslos factores que en los líderes laelevan por encima de la media:se debe a su nítido autoconoci-miento o comprensión de susdeseos y necesidades, a su ten-dencia a actuar con determina-ción una vez adoptada una deci-sión y a la amplia información ala que tienen acceso. Por ejem-plo, Kirk Thompson, director

general de la JH Hunt, decidióentrar en la compañía en 1979,justo antes de la desregulaciónde la actividad transportista,pero su elección no estuvo moti-vada por ninguna calculada pre-dicción del futuro crecimientodel sector, sino por la situaciónfamiliar (el nacimiento de sus doshijos y su deseo de ganar másdinero para liberar a su esposa deuna excesiva carga de trabajo).

Los primeros pasos de los líderesentrevistados no se caracterizaronpor una visión grandiosa de sus res-pectivos futuros. La mayoría deellos no podía prever el reconoci-miento personal que iba a recibir,que acapararía titulares de periódi-cos o que ganaría los sueldos de quehoy goza. En vez de eso, pensabanen ganar el suficiente dinero paracostear un alquiler, vivir al corrien-te del pago de sus facturas e inten-tar ahorrar un poco. En estos aspec-tos, sus comienzos no se diferencian

de los de cualquier otra persona. Elmiedo a la mediocridad y al fracasoactuaban como elementos motiva-dores mucho más agudos de lo quepodían hacerlo sus aspiraciones degrandeza.A pesar de las presiones que ejercí-an sobre ellos las dificultades de lavida diaria, estos líderes no renun-ciaron a sus sueños y esperanzas deun futuro mejor. Aunque empezó atrabajar en unas circunstanciaspoco halagüeñas, como contablecon un salario mínimo, Kirk

Thompson no renunció a sus ansiasde mejorar. Tras un año en el pues-to, decidió retomar sus estudios

universitarios, trabajando a tiempocompleto y estudiando en los pocosratos libres de que disponía. Aunqueel esfuerzo le llevaría cinco años,Thompson mantuvo su constanciaporque se sentía responsable de supropio destino y del de su familia.La confianza que demostraron estoslíderes en que algún día conseguirí-an acercarse a sus grandes sueñosse alimentaba de sus pequeñas con-quistas. A pesar de las muy diversascircunstancias que rodearon la vidade unos y otros, su diferente educa-ción, la profesión que eligieron ysus primeras experiencias laborales,los líderes prosperaban por regla

general de una manera similar: ini-ciaban su carrera con un pequeñoprimer éxito en un entorno muylocalizado y luego utilizaban susconocimientos, sus contactos y laconfianza lograda en estas expe-riencias para granjearse un recono-cimiento a mayor escala. Esta con-fianza les proporcionaba la energíanecesaria para decidirse a seguirsus intuiciones y desafiar las con-venciones. En el caso de PaulNorris, director general de WRGrace & Co., la confianza ha sidofundamental para continuar adelan-te. Recién graduado por la escuelade negocios, Norris estaba a cargode una sucursal con un rendimientopésimo. Ante una situación cada díamás catastrófica, tomó la decisiónde cerrarla, aunque eso significabala desaparición de su propio puesto.No obstante, los beneficios que elproceso le reportó, en términos deaprendizaje sobre compras y ven-tas, acuerdos de licencia, etc., leresultaron de gran utilidad en su

futura carrera.

2ª Parte: buscar el sueño

A la vez que perfilan sus identidadesprofesionales y construyen suscarreras, los líderes han de deter-minar cuándo deben mantenerse endeterminado puesto y cuándo aban-donarlo. La movilidad o permanen-cia es una parte crítica de su creci-miento profesional que puede resul-

tar provechosa o fatal. La movilidades lo que les permite experimentarnuevas realidades, encontrar nueva

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gente y oportunidades desconoci-das. Por su parte, la permanenciadesempeña un papel clave en laampliación de conocimientos, elestablecimiento de contactos y lapromoción interna.Los líderes de grandes corporacio-nes e instituciones gubernamenta-les tienen una tasa de permanenciaen sus primeros puestos de trabajoligeramente superior a la media, locual se explica por su necesidad deadquirir conocimientos específicosy crearse una reputación personal,algo que solo es posible demostran-do su competencia a lo largo de unpreciso periodo de tiempo. En cam-

bio, los líderes en sectores talescomo las artes, el entretenimientoy, en menor medida, la cienciamuestran una mayor movilidad, alaprovechar cualquier nueva oportu-nidad que se les cruzara en el cami-no.Aun así, la razón fundamental de lapermanencia de los primeros en susempresas u organizaciones inicialesha sido la rotación por diferentespuestos. La posibilidad de dedicarsea nuevas actividades y adquirir nue-vos conocimientos fue lo que man-tuvo su interés y compromiso.Cuando Kathleen Ligocki, directorageneral de Toser Automotive, empe-zó a trabajar en General Motors, lohizo como supervisora de fábrica;tras un tiempo como tal, fue trasla-dada a ventas, a continuación entróen excedencia para estudiar un MBAy regresó para continuar rotandopor diferentes secciones mientrasiba ascendiendo en la escala corpo-rativa. Se puede concluir que, en lamayoría de los casos donde hubo

permanencia, esta se afianzó porlas posibilidades de cambio existen-tes y de crecimiento personal.La razón más común para abando-nar el primer trabajo fueron unasposibilidades limitadas de promo-ción y crecimiento profesional. PaulNorris decidió dejar su primerempleo cuando descubrió que lasoportunidades que su empresa leofrecía de prosperar eran limitadas.La cultura corporativa de la compa-ñía se caracterizaba en ese momen-to por la tendencia a limitar las

posibilidades de promoción en eldepartamento o división del emple-ado.

Para determinar cuán lejos podíanllegar, cuáles eran sus limitaciones,qué era lo que les ayudaría a crecery a ejercitar y desarrollar sus talen-tos, todos estos líderes se valieronen mayor o menor medida de algu-na de estas pautas:

La búsqueda de la visibilidad.Saber hacerse visible en una fasetemprana de la carrera profesio-nal, y utilizar esa visibilidad paraconocer nuevas oportunidades ocrearlas, caracteriza a muchos delos líderes. Curt Culver, directorgeneral de MGIC, inició su carre-ra en una compañía de seguros

menor y consiguió destacarseante su superior gracias a supasado como jugador de golf enla universidad. Aunque el puestoque ocupaba en la organizaciónpertenecía a la escala inferior, elhecho de jugar al golf con el jefeuna vez por semana le garantizóuna gran atención de parte delresto de directivos de la empre-sa. Además, el deporte en sí lepermitía lucir ciertas cualidadesque son muy valoradas en unentorno corporativo.

El cultivo de amplios conoci-

mientos profesionales . Paramuchos líderes, la obtención deuna perspectiva transversal erael objetivo principal de sus pri-meros empleos. Los conocimien-tos de Kirk Thompson aumenta-ban junto con la compañía. Elhecho de haber ejercido tantospapeles diferentes en la organi-zación amplió sus horizontes y lehizo estar más preparado para su

futuro como director general quealguien con una trayectoria line-al. El paso por diversos puestosde trabajo es una garantía de efi-cacia en la gestión, gracias a losconocimientos de primera manoque se obtienen sobre la genera-ción de beneficios, el funciona-miento del negocio, su entorno ylos factores determinantes parael éxito.

La búsqueda de puestos con

menor glamour pero mayor

oportunidad de ampliar conoci-mientos. Sacrificar el brillosocial en aras del crecimiento

personal significó para muchoslíderes empezar trabajando enprimera línea de un negocio sub-sidiario, en lugar de hacerlocomo ayudantes de ejecutivossuperiores en las oficinas centra-les. Valoraban la responsabilidaddirecta sobre un segmento espe-cífico del negocio por el sentidode obligación y el pensamientoestratégico que proporcionaba,frente a los puestos de consejerode ejecutivos, con más relievepero menor responsabilidad y,por lo tanto, menos oportunida-des de perfeccionar su forma-ción. Norm Axelrod, director

general de LInens ‘N Things, trasgraduarse en la escuela de nego-cios se encontró con tres opcio-nes laborales: trabajar paraProcter & Gamble en marketingdel consumidor, en investigaciónde marketing en YankelovichPartners y en gestión de ventaspara Bloomingdale’s. Se decantópor esta última oferta porque erala que le ofrecía un contacto deprimera mano con la empresa ysu actividad.

Un manejo consciente de susdecisiones . Gran parte de loslíderes reconoce al menos unmínimo de planificación cons-ciente de sus carreras. No obs-tante, antes que una planifica-ción bien estructurada, era unaconciencia general sobre susmetas profesionales y sus espe-ranzas de acertar. Algunos deellos empezaron a estructurar suactividad alrededor de las habili-dades específicas que sabían que

iban a necesitar. Bill Mitchell,director general de ArrozElectronics, recién empleado enExxonMobil, se dio cuenta de queera precisa cierta dirección cons-ciente de su carrera en una com-pañía tan bien organizada y esta-ble como la suya, con unos itine-rarios de carrera bien descritos.Así, pasó los años necesarios enNueva York, pidió el traslado aBaton Rouge para obtener laexperiencia operativa necesaria ydespués se trasladó a una de las

refinerías de la compañía paraponer en práctica sus habilidadestécnicas.

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Los líderes han conseguido lo queson gracias también a un buen sen-tido de cuándo y cómo tomar ries-gos. En sus vidas siempre aparecióun momento en el que tuvieron quedejar atrás la seguridad de una tra-yectoria convencional para ir trasaquello que sus circunstancias odeseos demandaban. Carol Bellamy,directora general de UNICEF, es unejemplo de este tipo de ética pro-fesional. Tras quedarse accidental-mente encerrada en la bibliotecade su instituto, encontró un folletoque hablaba de la ONG “PeaceCorps”. Lo que allí se decía le entu-siasmó tanto que decidió hacerse

miembro de la ONG aunque ellosupusiera posponer sus estudios uni-versitarios. Cuando regresó de estaexperiencia, su propensión a asumirriesgos se mantuvo intacta y, a raízde su estancia en el extranjero con“Peace Corps”, optó por estudiarderecho. Después entró en políticay fue candidata en dos ocasiones ala alcaldía de Nueva York. Aunqueno obtuvo los votos necesarios enninguna de ambas convocatorias,todas las experiencias que fue acu-mulando mejoraron su perfil y lallevaron otra vez a “Peace Corps” y,finalmente, a UNICEF.Por otro lado, aunque estiman elvalor de la educación formal, lamayoría de los líderes aprecian másla experiencia sobre el terreno. Suorientación principal es hacia laacción, a adoptar decisiones y lle-varlas a la práctica con la mismadeterminación o someterse a hora-rios implacables: su trabajo resultaarduo pero sus resultados pruebansu inteligencia y talento. El funda-

dor de Reebok, Paul Fireman, tuvoque emplearse a fondo en los iniciosde la compañía: tras un año al fren-te del negocio, la situación comen-zó a empeorar y solo su firme deci-sión de continuar fue lo que en últi-ma instancia salvó a la compañía.Fireman era consciente de que susituación personal y profesional enese momento no le permitía laalternativa del fracaso.Por su parte, Matt Espe, directorgeneral de IKON Office Solutions, seestrenó laboralmente en General

Electric, y al principio era capaz dellevar su ética del trabajo hastaunos límites que incluso él mismo

reconoce ahora como ridículos.Cada día intentaba ser el primeroen llegar a la oficina y lo hacíamedia hora antes que el resto. Estoprovocó una rivalidad inesperadaentre él y un compañero, lo cual leobligó a tener que presentarse en laoficina a las 5:30 de la madrugada siquería seguir siendo el primero.Para Paul Norris, trabajar de mane-ra inteligente significaba ante todoel uso de la lógica. En su primer tra-bajo le ofrecieron un salario que aél le pareció por debajo de lo justo.Norris se dedicó entonces a haceruna investigación que le llevó a laconclusión de que, efectivamente,

su sueldo era un 6% ó 7% inferior alsalario medio de los profesionalesque contaban con un MBA u otrosgraduados técnicos. Respaldado porestos datos, se presentó ante ladirección para negociar su salario,planteando el asunto en términosde un malentendido y no como unaconfrontación. Como resultado deello, su salario se vio aumentadohasta el nivel de la media.Para Bill Ruckelshaus, actual direc-tor de varias compañías(Nordstrom, Cummins EngineCompany y otras), unos excelentesresultados en el primer puesto alque hemos sido asignados son unade las condiciones primordialespara el ascenso. Según él, “el error

más frecuente que mucha gente

comete al empezar en un trabajo ouna tarea es pensar enseguida en el

siguiente. Olvidan que, si no reali-

zan de manera sobresaliente el tra-bajo o la tarea actuales, no habrá

otros “siguientes”. A veces, una

tarea nos puede parecer indigna de

nuestras capacidades y que estamoshechos para algo mejor, pero lo

importante es prestar atención a loque nos han encargado, hacerlo lo

mejor que podamos, y veremos

cómo empezarán a asignarnos cadavez más tareas y más complejas.”En otro orden de cosas, puede afir-marse que la mayoría de los líderespresentados en el libro son “anima-les sociales”. Hábilmente, han sabi-do sacar partido de sus relacionessociales independientemente de sisu carácter es introvertido o extro-

vertido. Aunque es cierto que en losnegocios, la política y las ONGs laspersonas necesitan de buenas habi-

lidades sociales para llegar a lacima, incluso líderes que trabajanen áreas más solitarias, como laciencia o el arte, se han beneficia-do de su capacidad de enseñar a losdemás, comunicarse sin dificultad yestablecer relaciones de confianza.Los líderes suelen desarrollar susvínculos sociales de cuatro manerasprincipales:

Mostrando sintonía con la gente

corriente. Hay que procurar serextraordinariamente humilde,amable y estar disponible paralos demás, de manera que unosea capaz de relacionarse de

igual a igual con la gente. Heaquí las convicciones de DanielBurnham, ex director general deRaytheon: “La gente con la que

trabajamos puede que no tenga

diplomas universitarios, perocuando les miro veo a mi madre,

mis parientes, mis amigos de la

infancia. Creo que son gente nor-mal y les trato de igual a igual.

No lo hago por manipularlos, sino

porque considero que esta es lamanera adecuada de liderar: tra-

tar a la gente bien, tratarles con

justicia y la mayoría de ellos res- ponderá favorablemente y pres-

tará atención a los objetivos.”Además, en su opinión, “elhumor es una buena manera de

relacionarse con la gente. Quiero

tener a gente con vidas y perso-nalidades reales, que puedan

gastarme bromas”. Esta sintoníaa veces puede convertirse direc-tamente en valor económico. Así,Paul Fireman nunca tuvo queenfrentarse a la sindicación de

sus trabajadores: estos ya sabíanque él se preocupaba por ellos.De hecho, Fireman pasó un añotrabajando en el almacén, dondepudo demostrar que no se consi-deraba superior a sus empleadosy donde aprendió a ver las cosasdesde su perspectiva.

Practicando la reciprocidad en

las relaciones. Es la aplicaciónconstante de la regla de oro: tra-tar a los demás como queremosque nos traten. Según Ron

Sargent, director general deStaples, “en el mundo de los

negocios todo es negociación.

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Cada cosa que hagamos por los

demás, cada favor o toda ayudaque les prestemos, de una u otra

manera tiende a recompensarnos

y a convertirse en nuestra buenakarma. Los tiburones de los

negocios, los que se mantienen

siempre en guardia, no puedendurar mucho.” Para Sargent, “es

muy importante cuidar y des-

arrollar la reputación de alguienque puede mostrarse férreo

pero, a la vez, es muy justo, muy

auténtico, no se dedica al politi-queo y no ataca por la espalda.

La gente tiene larga memoria y

nuestra reputación e integridad

son lo principal que debemos proteger .”

Trabajando sus habilidades

comunicativas. La capacidad decomunicarse con fluidez o deexpresar sus pensamientos demanera clara, tanto de formaoral como escrita, es la másobvia de las que practican y cul-tivan los líderes. Jim Middleton,director general de USAAInsurance, tomó conciencia de lagran importancia de la comunica-ción cuando ingresó en las filasde la alta dirección. Su nuevopuesto requería que hablase cua-tro o cinco veces a la semanaante grupos muy diversos, tantoen número como en tipo deaudiencia, y ser capaz de hacer-se entender ante todos ellosrequería una gran flexibilidad enel uso de un amplio abanico detécnicas oratorias.

Mostrando inteligencia política

en las organizaciones donde tra-bajan. Esta facultad comprendevarias cualidades para ser aplica-das en diferentes contextos: sen-sibilidad hacia los sentimientosde los demás, saber quiénes sonlos que ponen el punto final adeterminadas decisiones, intui-ción sobre los puntos más persua-sivos para argumentar frente adiferentes accionistas, etc. Setrata de saber cómo llevar a losdemás hacia nuestro terrenohaciendo uso de nuestras habili-

dades comunicativas, reciproci-dad y atractivo personal en losmomentos precisos. Fue la inteli-

gencia política lo que ayudó aJim Middleton a desenvolversefructíferamente en su primerpuesto en el ejército, haciéndosevisible ante los mandos más altosa la vez que mantenía buenasrelaciones con sus superioresinmediatos. A principios de losaños 70 hubo de participar en elcierre de algunas bases militares.Su superior inmediato y el supe-rior de este no querían sabernada de un asunto tan controver-tido y complicado, así que leotorgaron acceso directo a losaltos mandos, con los que a par-tir de ese momento trabajaría.

No obstante, Middleton manteníaa sus superiores inmediatos cum-plidamente informados de todossus pasos, actitud que estossupieron apreciar.

3ª parte: añadir un poco de

magia

Los ingredientes “mágicos” deltriunfo, detectables en la mayoríade las actitudes y comportamientosde los líderes, son dos:

Una gran fuerza de voluntad o, loque es lo mismo, la capacidad deconvertir la determinación enacción.

Una energía positiva que a vecesaparece bajo la forma de pasiónpor lo que hacen y otras en formade optimismo.

Estos dos elementos son lo que des-truyen la disyuntiva entre la entra-da y la salida y les capacita paraextraer algo de la nada.

La fuerza de voluntad.

La fuerza de voluntad y la ambiciónpersonal de la que esta se nutre hanforjado a muchos líderes. Gracias aella han conseguido identificar losprincipales obstáculos que encon-traban por encima, por debajo o a

su alrededor y, después, perfeccio-nar las aptitudes que se requierenpara superar todo tipo de trabas o

impedimentos.Jim Hagedorn, director general dela Scotts Company, ha demostrado alo largo de su vida una dedicacióncasi obsesiva al éxito. Según él, “lamayoría de la gente no se toma sus

trabajos tan en serio como para

dedicar su vida a ellos. No obstan-te, yo me considero una persona

capaz de hacerlo, alguien comple-

tamente centrado en ese objetivo…No lo veo como un sacrificio… Estar

en casa todos los días me volvería

loco.”En el campo de la ciencia, fue lafuerza de voluntad lo que sostuvo aBill Phillips en su empeño por ela-

borar a la vez dos tesis doctoralesdiferentes. La primera de ellastenía por objetivo demostrarle queera capaz de lograr un progresoinmediato, mientras que la otra lepermitiría experimentar, sobre labase de una nueva teoría, en unarama inexplorada pero prometedorade su especialidad. En sus tiemposde estudiante, se produjo el pasode la física atómica tradicional a lamoderna; el láser de precisiónempezaba a introducirse en loslaboratorios de investigación.Phillips explicó a su director de tesisel porqué de querer escribir sobreeste tipo de láser: se trataba de latecnología del futuro que esperabacompaginar con la que había elegi-do al principio. Este trabajo parale-lo supuso después un poderosoimpacto en el desarrollo de toda sucarrera posterior.

La pasión.

La pasión por su actividad o su tra-

bajo ha proporcionado a muchoslíderes la motivación suficientepara avanzar en sus carreras. Sin lapasión por lo que llevaban a cabo,les habría sido muy complicadoencontrar razones para soportar lasdificultades del trabajo, las contra-riedades, los enfrentamientos concompañeros con ideas divergentes,etc.Para Paul Salopek, reportero delChicago Tribune y ganador del pre-mio Pulitzer, el disfrute con su tra-bajo fue la sensación que le acom-

pañó desde su primer día comoperiodista profesional. Está conven-cido de que si alguien no es capaz

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de escribir todos los días, o no sien-te la necesidad de hacerlo cada día,es preferible que abandone la pro-fesión. La razón para ello es quenuestra profesión debe formarparte esencial de lo que somos y loque hacemos.La pasión también puede nacer deexperiencias imborrables. Algunoslíderes han salido en busca de laintensidad como tal. Para ellos,encontrar motivación e impulsossignificaba hallar aquellas vivenciasy episodios que despertaran susemociones y consumieran su ener-gía y su atención. Disfrutaban nosolo de la actividad a la que se dedi-

caban, sino también de las relacio-nes personales y de las reaccionesinteriores que esa actividad desper-taba.Para Kathleen Ligocki, su tempranaincorporación a la fábrica deGeneral Motors, un entorno caóticoque además no parecía bien dis-puesto a acoger mujeres diploma-das en humanidades, consiguió acti-var su pasión. Para ella, la situaciónpresentaba todos los ingredientesde una aventura: encontrarse enmedio de cinco mil personas queproducían más de un millón de pie-zas de automóvil al año, le parecíaalgo digno de lanzarse a ello deinmediato con todas sus alas des-plegadas.Además, la fuerza de voluntad,unida a la pasión, hace de aquellosque las combinan personas muyoptimistas. El esfuerzo por alcanzarlas metas, las grandes ambiciones yla pasión por múltiples facetas de lavida conforman una actitud positivay centrada en el futuro que afecta a

todo lo que se emprende. Aunqueno siempre resulte posible mante-ner ese espíritu, los líderes seempeñan permanentemente enalcanzarlo. El científico Paul Nursevivió momentos de desesperación alprincipio de su carrera, provocadospor un agotador y complejo trabajode laboratorio, pero su visión opti-mista de la ciencia como principalfuerza motriz y liberadora de lahumanidad nunca se tambaleó.La consecuencia de una personali-dad optimista no es ignorar la reali-

dad y dejarse llevar por la vidaindependientemente de lo que estanos depare, sino robustecer la con-

fianza en uno mismo. El escritorMichael Vitez tuvo que encarar unadecisión trascendental cuando eldiario de tirada nacional Enquirer leofreció un puesto y el doble deingresos. Las otras alternativas eranel Chicago Sun-Times o el Hartford

Courant. Para Vitez se trataba de laclásica encrucijada entre el atracti-vo inmediato de un jugoso salariofrente a la respetabilidad a largoplazo. Finalmente se decantó por laúltima opción sin permitir que elremordimiento le paralizase, puessu optimismo y entusiasmo le pro-curaban la solidez necesaria paraello.

Conclusión

Las aspiraciones que motivan a losjóvenes de hoy son las mismas quemovían a los de antaño. Siempreserá necesario comprenderse a símismo, encontrar la propia voca-ción y llevarla a la práctica hastadejar huella en el mundo: es la his-toria de cómo siendo “nadie” llegara convertirse en “alguien”. En estesentido, las historias personales delos líderes y la trayectoria de cadauno pueden iluminar el camino amuchos.Aparte de su abnegado esfuerzo, suoptimismo y una personalidad socia-ble, el rasgo más sobresaliente delos líderes es el profundo conoci-miento que poseen de sí mismos,que les procura una mentalidadabierta ante todo lo que signifiqueevolución y mejora. Se puede decirque casi todos ellos han tomado el

camino adecuado para despegar ensus carreras profesionales, comoelegir reconocidos centros de ense-ñanza, trabajar con responsabilidady superar las dificultades a golpe deperseverancia y perspectiva. Otrasveces han incurrido en errores alaceptar trabajos ajenos a sus inte-reses verdaderos, permanecer untiempo a la deriva o fallar al elegirla organización o el área a que dedi-carse. No obstante, lo que les hacediferentes de los demás y les hapermitido convertirse en “alguien”

fue su constante preocupación porel autoconocimiento, por la infor-mación que su entorno les procura-

ba y el trabajar sobre las posibilida-des que cada nueva situación lespresentaba.Las explicaciones comunes que sue-len darse para entender el éxito delos líderes, aunque a veces acerta-das, pierden su validez al contras-tarlas con los cien casos personalesque este libro recoge. Es habitualescuchar que:

los líderes heredan su éxito: aalgunos se les abren las puertasdirectamente, mientras que eltriunfo de otros lo determina sucondición de gente con medios;

simplemente son más listos quelos demás;

llegan a la cima gracias a unoscontactos adecuados en elmomento preciso;

trabajan infatigablementesiguiendo el camino establecido yllegan a sus posiciones actualesde manera lineal;

sencillamente, tienen suerte.

Pero lo cierto es que, entre estascien personas,

muchos se criaron en familiasmodestas y pasaron apuros eco-nómicos;

un buen porcentaje de ellos nologró un brillante expedienteacadémico y el de algunos fueindiscutiblemente nefasto. Susdecisiones no fueron fruto de unsofisticado proceso de delibera-

ción ni muy diferentes de las deuna persona corriente;

aunque se trata de personas conmúltiples contactos sociales, lamayoría de ellos ha atravesadoperíodos de soledad y anonimatoprofesional;

aunque muchos reconocen seradictos al trabajo, otros admitenhaber intentado establecer unequilibrio entre su vida y su tra-bajo por considerarlo una fuente

de energía interior. Gran númerode ellos se aventuró a seguircaminos poco trillados y en abso-

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luto convencionales;

aunque la suerte es algo imposi-ble de atrapar, la mayoría reco-noce haber hecho lo posible parapredisponerse a lograrla, inten-tando de ese modo aumentar lasprobabilidades de encontrarsecon ella.

Las cualidades que caracterizan aestos líderes quizá parezcan para-dójicas o excluyentes si se compa-ran entre sí, pero cada una de ellasha ejercido un efecto diferentesobre cada uno de ellos y en distin-tos momentos de sus carreras. Susbiografías no pueden considerarsemanuales de éxito. Los logros y los

puestos que han alcanzado les lle-varon décadas. Más que la inteli-gencia, fue su desparpajo y su flexi-bilidad ante los cambios ineludibleslo que impulsó sus carreras desde elprimer trabajo que desempeñaronen adelante.

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de no ser nadie a ser alguien

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