de las vacas un banco de los pobres -...
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Rojito, orgánico y bien pagado
La experiencia de Pancasán
acompañada por ADDACPágina 7
De las vacas a las abejas, de la
leche a la miel La experiencia de la Cooperativa apícola
“Las Flores” Página 19
Productoras de vinocon sabor a Nandaime
El grupo Chorotega experimentadores en el área vinícola
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Un banco de los Pobres
Producción, Acopio y comercialización
de granosPágina 49
Samulalí,La lucha por la
salsa de tomate
Página 31
De los algodónales como desiertos a la diversificación
ecológica La experiencia
de APRENICPágina 43
Un banco de los Pobres
Producción, Acopio y comercialización
de granosPágina 49
Rancho de producción
ecológica “Ebenezer”
parte de la NaturalezaPágina 59
Resumen de Experiencias
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Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Textos Originales:Harold Calvo Reyes
Germán Pomares Herrera
Edición:Edición:Edición:Edición:Edición:Carmelo Bermúdez Obando
Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Cuido de Producción:Gioconda Marenco
Roberto Stuart / SIMAS
Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Diseño y Diagramación:Marvin Mejía Chamorro
José Quintanilla Ramírez
Para contribuir desde la comunicación al desarrollosostenible del mundo rural, SIMAS recibe financiamiento de:
Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Fotos Portada y Contraportada:Archivo SIMAS
Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Fotos Interiores:Archivos SIMASCarmelo Bermúdez Obando
Impresión:Impresión:Impresión:Impresión:Impresión:EDISA
Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:Primera Edición:500 Ejemplares,Agosto 2003
Cooperación técnica de:
NNNNN380.141C169 Calvo Reyes, Harold Raúl
Comercialización campesina: resumende experiencias / Harold Raúl Calvo Reyes,Germán Pomares Herrera. --1a ed. --Managua:SIMASSIMASSIMASSIMASSIMAS, 2003
83 p.
ISBN: 99924-55-10-1
1. DESARROLLO AGRÍCOLA 2.DESARROLLO SOSTENIBLE 3. MERCADOPRODUCTOS AGRÍCOLAS
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Presentación
finales de 1991, CICUTEC percibió que en los paísesmesoamericanos existían múltiples conocimientosempíricos, experiencias organizativas novedosas,
proyectos locales, investigaciones y prácticas campesinastradicionales relacionadas con la búsqueda y la promociónde modelos de desarrollo ecológicamente sostenibles,económicamente viables y socialmente justos.
Sin embargo, había pocos canales y medios decomunicación y de coordinación entre todas las instancias yactores involucrados. Tampoco existía el hábito ni lacapacidad de documentar estas experiencias por parte deestos actores, ni mucho menos, una instancia específicadedicada a recopilar, sistematizar y difundir toda estainformación “invisible”.
Por eso, a inicios de 1992, CICUTEC creó el Sistema deInformación Mesoamericano sobre AgriculturaSostenible (SIMAS), una instancia de promotoría yfacilitación destinada a cumplir dos objetivos centrales:
• Facilitar y promover el rescate, la sistematización y laproducción de información científica y técnica sobreagricultura sostenible.
• Facilitar y promover el intercambio de informaciónentre las instituciones involucradas en el desarrolloagropecuario del país.
El SIMAS fue concebido como un ente animador deprocesos, un promotor del intercambio y la coordinación,un defensor de la democratización a través del libreacceso a la información para que los recursos lleguen aquienes mejor lo optimizan.
Como parte de un proceso de reingeniería institucionaliniciado en el 2002, en junio del 2003 el SIMAS seconstituye oficialmente como un organismo nogubernamental que cuenta con sus propias autoridades ydocumentos legales de fundación y reglamentación.
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Introducción
Los países ricos y las transnacionales han divulgado que laliberalización del comercio internacional de bienes y servicioses la principal estrategia para lograr el desarrollo económicode los países “subdesarrollados”.
Sin escuchar debidamente a los principales actores de lasociedad civil, el gobierno de Nicaragua ha ratificadoTratados de Libre Comercio con México y RepúblicaDominicana; se están negociando Tratados con Panamá yChile; y en conjunto con los gobiernos de los paísescentroamericanos se negocia un Tratado de Libre Comerciocon Estados Unidos.
La estrategia desde el norte sigue en esencia siendo lamisma pero vendida en un envase distinto: redefinir nuestropapel de suplidores de materia prima y mano de obra baratay redimensionarnos como nuevos mercados donde puedanvender sus productos industriales y agropecuarios. Ya no soloestán interesados en vendernos televisores y lavadoras,
ahora también quieren vendernos la carne, los huevos, elazúcar, el aceite, la sal, los frijoles, el maíz, las tortillas...
Pero frente a estos procesos ilegítimos, existe un procesolegítimo surgido desde las familias productoras yacompañados por ONG’s que pretenden construir lazos decooperación con sus pares y una nueva relación con elmercado. Se trata de experiencias que aún con sus erroresllevan en su interior un enorme potencial de cambio en tantocontribuyen a una producción agropecuaria diversificada,amigable en términos ambientales, que asegura laalimentación familiar y contribuye al desarrollo sostenible delpaís.
Frente a las arbitrariedades de un sistema que nos atomizaen el mercado para debilitarnos como nación, las cualidadesde cada persona se convierten en las potencialidades de laorganización y la sociedad, para acercar al productor con elmercado, para hacer que las personas cuando compremosseamos más que consumidores, ciudadanos, que orientamosnuestra mirada hacia el país y hacia nuestro pueblo que esal mismo tiempo nuestro origen y nuestro destino.
Este libro es un aporte modesto para visibilizar ese esfuerzo.
Detrás de las cifras, las noticias y las estadísticas está la vida de miles de seres humanos,que son quienes pagan con sus esperanzas,los grandes hechos sociales.
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n el corazón de la historia y geografía de Nicaragua y dela espesura de las montañas de la Perla del Septentrión,Matagalpa, se encuentra ubicada la legendaria comarca
Pancasán.
La comarca Pancasán se ubica a 70 kilómetros de la ciudadde Matagalpa, en el municipio de San Ramón y la conformanlas comunidades El Aporquillo, El Sitio, Las Parcelas, ElLaberinto, Cerro Colorado, El Bálsamo, La Quijada y el meroPancasán. Este lugar está situado entre lo que llaman eltrópico sub-húmedo y el trópico húmedo de Nicaragua, enuna zona que se conoce como trópico intermedio.
La colonización de este lugar comenzó más o menos a partirdel año 1920 con la llegada de grandes finqueros y decampesinos pobres de los municipios vecinos. Los finquerosampliaron sus fincas cercando grandes extensiones de
Rojito, orgánico y bien pagado
La experiencia de Pancasánacompañada por ADDAC
tierra, razón por la cual se dieron muchas veces conflictoscon los grupos indígenas ahí asentados. Muchos campesinostambién se hicieron de sus propios terrenos, pero cuandomiraban que las huertas estaban cansadas y producíanpoco, buscaban nuevas tierras. Los grandes finqueroscompraban estas tierras para hacerlas potreros y juntarlas asus propiedades.
La gran mayoría de los campesinos que se quedaban en lazona, terminaban convirtiéndose en mozos de los grandesfinqueros, quienes les daban permiso para sembrar unaparcela con granos básicos para el autoconsumo. A estos“campesinos mozos” por su parte les tocaba sembrar café,hacer potreros para el ganado, despalar y sacar la madera,entre otros trabajos. Con los despales también se dieron citaen la zona las compañías madereras asentadas enMatagalpa.
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Aún con esto, el clima y la tierra dePancasán han sido super generosos. Sies el café, se da muy bien, los granosbásicos igual, no en vano es uno de loslugares privilegiados del país donde sedan las 3 cosechas, la primera, lapostrera y la de apante; paraganadería en la zona se da muy buenpasto; igualmente hay condicionespara la crianza de cerdos y aves decorral; para la producción dehortalizas, plátanos, yuca, malanga yjengibre, entre otros.
Don Estebany La Washington
Don Esteban Mc Ewan fue uno de losgrandes propietarios que se asentó enesta zona; este señor fue comprandotierras hasta conformar una enormehacienda que se extendíaprácticamente en casi toda la comarcade Pancasán a la que bautizó con elnombre de “La Washington”. Él teníamuchas fincas dedicadas a rubrosdistintos y la Washington era paraganadería extensiva. Madre haciendaganadera, eso era.
Con el triunfo de la RevoluciónSandinista en 1979, la hacienda LaWashington fue expropiada al hijo deEsteban Mc Ewan, quien trabajabapara el gobierno de Somoza comoCónsul en los Estados Unidos. Despuésde ser parte de las empresas delEstado, finalmente la propiedad fueentregada a los campesinos a travésdel Programa de Reforma Agraria,impulsado por la Revolución, para quela trabajaran en forma de cooperativa.
Los socios de la cooperativa, nuevosdueños de la hacienda cambiaron la
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ganadería extensiva por el monocultivo, por laagricultura de maíz y frijol, también de formaextensiva, manteniendo sin reparo alguno lavieja costumbre de talar y quemar paraaumentar las áreas de siembra.
Los mismos viejos problemas
Con el Gobierno de la Revolución loscampesinos tenían garantizada la semilla y losinsumos químicos para la siembra. El BancoNacional de Desarrollo les daba crédito y elEstado por medio de ENABAS (EmpresaNacional de Alimentos Básicos) les garantizabala comercialización. Sin embargo, a pesar deeste apoyo, la cooperativa tenía muchosproblemas ya que con costo lograban pagarlos préstamos debido a que el precio que lespagaban por la cosecha era muy bajo: al finaltanto los campesinos socios como el Gobiernoterminaban asumiendo las diferencias.
Los campesinos seguían entonces enfrentandolos mismos viejos problemas que les impedíanmejorar su situación: malas condicionessociales, problemas de vivienda, semillasinadecuadas, baja productividad, plagas y
enfermedades, financiamiento únicamentepara la siembra y no así para cambiar otransformar el sistema de producción en suconjunto, y relaciones de comercializacióninjustas por los bajos precios en que lespagan sus productos.
Al ser una zona de difícil acceso donde vivenpocos habitantes, hay dificultades para laventa de los productos. Frente a esta situaciónlos comerciantes se aprovechan y compran lascosechas a precios bajísimos.
Una Asociación para laDiversificación
A la gente de Pancasán les llegó una nuevapropuesta: Producir de forma orgánica, sinechar mano de productos químicos; ydiversificar los cultivos. La propuesta se lashicieron por el año de 1989 los compañerosde la Asociación para la Diversificación y elDesarrollo Agrícola (ADDAC), quienes estabanconvencidos que había que cambiar esa formade producción de un solo cultivo (monocultivo)que mantenía a los campesinos “coyolquebrado, coyol comido”, como reza el refrán.
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Se trataba pues de romper con laforma tradicional de trabajar la tierra,mandar al carajo la agricultura yganadería extensiva que tala losbosques, echa mano de la quema, yutiliza los productos agroquímicos paramatar las plagas y abonar la tierra.
La agricultura orgánica y ladiversificación de cultivos, muycontrario a lo tradicional, se acomodana producir en medio del bosque, nohace falta quemar el monte o losrastrojos ya que estos se utilizan parahacer abono, aprovecha los recursosnaturales del lugar para fabricar tantolos abonos orgánicos como losinsecticidas naturales, que no soncontaminantes para el medio ambienteni peligrosos para la salud humana.
En este tiempo ADDAC realizó algunosintentos de organización y capacitacióncon productores individuales, perorealmente fueron pocos los que seintegraron. En 1990, cuando ganó laselecciones la Unión Nacional Opositora(UNO), las cooperativas empezaron a
tener serios problemas para seguirproduciendo. Los bancos cortaron lospréstamos y el Estado dejó de hacersecargo de la comercialización. Lasplagas y enfermedades aumentaronporque no había dinero para comprarlos venenos químicos; los rendimientosbajaron ya que no tenían reales paralos fertilizantes; los comerciantes porsu parte ponían el precio a losproductos a su gusto y antojo.
Fueron años difíciles, duros, como losde las vacas flacas que menciona unode los pasajes bíblicos.
En un callejón sin salida
Los socios de la cooperativa estabancomo en un callejón sin salida. Nosacaban ni para pagar lo que gastabanen producir. Algunos comenzaron aendeudarse, otros viendo la posibilidadde irse a otra zona en busca de unamejor vida. Fue entonces cuando lacooperativa empezó a desgranarse, adesintegrarse. Las tierras fuerondivididas y repartidas, cada socio se
quedó con un pedazo de más o menos20 manzanas.
Ni modo, la realidad ahora era otra.Cada quien tenía que ingeniárselaspara salvar su pellejo. Algunosempezaron a construir su propiafinquita, sin embargo no todostrabajaban con el mismo entusiasmo.Don Emilio Hernández Sánchez,originario del lugar, se acuerda muybien de esos años: “Vea amigo, erantiempos difíciles, el despale estaba enlo fino, la tierra y los ríos secos, secosy si eran los cultivos sólo pegaban sihabían buenos inviernos”.
Los de ADDAC ya tenían como un añode promover la agricultura orgánica yla diversificación de cultivos en la zona,y por cierto ya habían logradoconvencer a algunos agricultores,quienes miraban con buenos ojos laidea ya que ante la falta definanciamiento se les hacíaprácticamente imposible comprar losproductos químicos. Pero el resto deproductores seguía con su sistema
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tradicional, ellos decían que era másbarato y menos pesado, no tenían quetrabajar tanto, incluso hasta se burlabande los otros porque abonaban sus parcelascon el estiércol o caca de los animales,son unos pinches, les decían.
La propuesta que hacían los de ADDACera la de no quedarse con uno o doscultivos, sino más bien diversificar,producir aprovechando los recursos de lazona, recuperar el bosque que estabaconvertido en un potrero, proteger elmedio ambiente, o sea pues que la ideaera establecer un modelo de finca en laque se produjeran cosechas saludables,sanos para garantizar un mejor mercado yque a la vez asegurara y garantizara a lafamilia una alimentación balanceada.
Como el café se mueve a buen precio yconvive como cultivo con frutales ymaderables, también era una de lasalternativas que se proponía, con ladiferencia de que se trataba de caféorgánico y no del café tradicional tratadocon químicos.
Los primeros valientes
Quienes se lanzaron de primerito yaceptaron la propuesta fueron: CoronadoAlfaro, Juan García, Encarnación Suárez,Emilio Hernández, Cristina Barrera,Santiago Rodríguez, Manuel Rodríguez,Santiago Castro y Manuel García. Estosfueron pues como decimos “los primerosvalientes y decididos”.
A propósito don Emilio Hernández noscuenta: “Había que tener fuerza decarácter, porque la gente aquí decía queuno estaba loco, porque con el caféorgánico uno no iba a hacer nada, pero yoseguí siempre en la locura y ya ve que meha dado buenos resultados”.
Una de las primeras tareas fue convencera los productores que resultaba másbarato producir de forma orgánica que deforma tradicional. “Había que enseñarles ahacer números porque el problema es quemuchos campesinos cuando sacan lacosecha no hacen cuentas y se olvidan delo que gastaron al comprar el gramoxone,
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la urea y hasta de la mano de obra. Poreso cuando venden el producto salenperdiendo y terminan enjaranándose parapoder seguir trabajando”, nos compartendon Coronado Alfaro.
La primera cosechadel rojito orgánico
El primer café orgánico se cosechó en1993-1994, esta fue la primera cosechade café orgánico aquí en la zona. Cadaquintal se logró vender a 45 dólares, aeste mismo precio se vendió también elquintal de café tradicional o convencional(tratado con químicos).
En ese tiempo no había en Nicaragua unaempresa que certificara o confirmara laproducción a los cultivos orgánicos,además no se hacía diferencia entre losproductos orgánicos y los tradicionales ypor eso la gente pagaba el mismo precioporque no entendía la diferencia entre unoy otro producto.
Algo importante de esta primera cosechafue que comprobaron que realmenteresultaba más barato producir de formaorgánica porque para producir un quintalde café orgánico gastaban 20 dólaresmenos que para producirlo de formatradicional.
Uno de los problemas que tuvieron fue elno haberse logrado organizar para juntarla cosecha y encontrar un beneficio dondesecar por separado el café orgánico delcafé tradicional. También tuvieron algunosproblemas relacionados con lacomercialización, lo cual se dio por la faltade experiencia tanto de los productorescomo de los técnicos de ADDAC.
Lo bueno es que aprendieron que laorganización era fundamental paracomercializar, que era muy importanteponerse de acuerdo en las fechas y losmecanismos para acopiar y vender laproducción, porque entre más caféjuntaran, tenían mejores posibilidades devender y conseguir precios másfavorables.
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En búsqueda de nuevosmercados
Para la segunda cosecha (1995) sehizo el primer intento de acopiar ybuscar nuevos mercados donde venderel café, logrando hacer un arreglo concompradores de una empresaexportadora la cual vendió el café en elextranjero a buen precio pero a ellossólo les dieron 75 dólares por quintal,5 dólares más por quintal con relaciónal café tradicional, el cual se vendió a70 dólares.
Esta situación produjo decepción; sepercataron que si no resolvían lo de lacomercialización continuarían comoantes, rompiéndose el lomo para queotros se quedaran con las ganancias.Estaban claros que sin buenoscontactos de comercialización de nadaservía el esfuerzo que hacían en susfincas.
Ante estos problemas la gente deADDAC entró en apoyo y logró hacercontacto con la Liga de Cooperativas
de los Estados Unidos (CLUSA),quienes trabajaban con proyectosdirigidos a mejorar la comercialización,asistencia técnica, procesamiento ycatación de café.
También se hizo contacto con unaCertificadora Internacional deProductos Orgánicos (OCIA), la cualcertificó todas las fincas que cumplíancon su estándar o requisitos. A cambiocada productor pagaba a esta empresaanualmente por la certificación. Esterespaldo les abrió las puertas paraentrar al mercado de café orgánico. Entodas estas gestiones no estabansolos, ADDAC a través de un proyectoque pretendía llevar a los productoresorgánicos a nivel de exportadores,subsidiaba muchas de estas acciones.
Ponchados en la primera,pero…
Durante este mismo período ADDAChizo contacto con un organismo deCanadá con el cual se estableció un
primer compromiso para la cosecha de1997-1998, había que garantizar unacuota de 750 quintales oro de caféorgánico. No pudieron cumplir con estearreglo, llegaron a febrero de 1998 sinlograr reunir la cuota.
El problema fue que como losproductores no tenían financiamientopor adelantado muchos habían vendidoparte del café que iba saliendo almercado nacional. Lo que pasa es quecuando se vende un quintal paraexportación, hay que despulparlo,llevarlo a un beneficio seco, esperarque lo certifiquen, que lo embarquen yllegue al país de destino, que hagan elcheque, que lo envíen, que lo cambienen el banco, en fin mientras estoocurre ya han pasado sus tres o cuatromeses para lograr ver el dinero, ycomo las necesidades de la familia ode la finca aprietan, no todos podíanesperar.
Los canadienses entendieron estasituación, mantuvieron el arreglo o
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contrato y aumentaron la cuota en 20quintales para el ciclo 1998-1999. Elreto era resolver el problema de lacuota, sólo así podían mantener esemercado.
Se habló entonces con losproductores, haciéndoles concienciapara que acopiaran el café para serexportado, y a la vez ADDAC les apoyócon un financiamiento que lespermitiera resolver sus necesidadesmás urgentes. Además tenían otramotivación. El quintal de café oro erapagado aquí por los intermediarios a94.50 dólares, mientras que loscanadienses lo pagaban a 161.00dólares. Esto, más la buenaorganización les permitió cumplir conla cuota, a pesar de los dañoscausados por el Huracán Mitch, queazotó en Octubre de 1998.
Para 1999 los canadiensesaumentaron la cuota, razón quemotivó a los productores a aumentarel área de siembra y atender mejorlos cafetales para aumentar la
nuevos mercados,pero acordaron que apartir del 2002, losproductores iban acomenzar a pagarpor el servicio, porlos días de trabajoinvertidos engestión, por losestudios decostos, correoelectrónico,teléfono…, osea que laidea es quesi el serviciofunciona biendebe pagarsepor sísolo.
producción. Como no había suficientedinero para financiar la producción atodos los productores, mucho caféorgánico se continuó vendiendo a losintermediarios. Frente a este problemaADDAC aumentó el monto de dineropara financiar a los productores.
Como parte de la organización, estosproductores de café orgánico con elapoyo de ADDAC, crearon cincoCasas Base para acopiar el café enpergamino oreado. Cada Casa Basecuenta con una báscula, sacos,mecates y espacio para almacenar elcafé. A la hora de trasladar el cafépergamino oreado al beneficio, lepagan a ADDAC por el servicio detransporte por cada quintal. Junto conestas Casas Base, formaron unaAsociación.
Esta Asociación se encarga derealizar todas las gestiones,incluyendo los pagos, inclusoestablecieron un contrato directo conlos beneficios secos. ADDAC continuaapoyándolos en la búsqueda de
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Comida asegurada y sinriesgos
Después de 13 años de estartrabajando como productores yagricultores orgánicos, los campesinosde Pancasán han logrado recuperaruna buena parte del bosque que habíasido despalado.
Las fincas que antes eran sólo potrerosahora tienen árboles de sombra,árboles para leña, de madera decuadro, que mantienen un ambientefresco y agradable.
Pero no solo eso porque con laagricultura orgánica también handiversificado la producción lo que hapermitido que estos agricultoressiempre tengan comida barata y sanaa su disposición. Al respecto donManuel Díaz Ochoa nos dice: “Ahorame siento más tranquilo porquetenemos la comida asegurada y nocorremos riesgos porque aquí nousamos venenos químicos, no hayperjuicio para la salud”.
Hoy por hoy aún quedan muchosproblemas por resolver, hace falta másexperiencia, buscar nuevos mercados ynegociar con ellos mejores condiciones,hacer las gestiones aduaneras de formamás ágil y oportuna, en fin como dice eldicho “Queda caña por moler”. Pero lomás importante es que la gentecomience a ser más independiente ydependa cada vez menos de la ayuda ocooperación externa, ya que cada añoesta ayuda disminuye, lo cual no hayque verlo como un problema, sino como“una oportunidad para ser máseficientes con los recursos que tenemosy tratando de dar más énfasis en elfortalecimiento de las organizacioneslocales”, sostienen los compañeros deADDAC.
Sin organización poco sepuede conseguir
En todos estos años los campesinos dePancasán han aprendido que de nadasirve trabajar duro si no consiguenvender a buen precio lo que producen.La cuestión es que para conseguir un
buen precio no es asunto sólo deconseguir un buen comprador, sino deorganizarse y trabajar mucho paragarantizar que el producto llegue a esecomprador, por eso las leccionesaprendidas no sólo tienen que ver conla comercialización, sino con todo elproceso que significa producir unquintal de café orgánico.
Lamentarnos porque nos compranbarato y salimos perdiendo, es ungrave error en el que podemos caer. Elpequeño productor no va a conseguirun buen precio si vende por separado,de forma individual, “Una solagolondrina no hace verano”, dice elrefrán, por eso el primer problema quehay que resolver es el de laorganización. Si la gente no estáorganizada poco se puede conseguir.
Los campesinos de Pancasán hansabido resolver este problema; paraestos productores organizarse hasignificado trabajar las tierrasindividualmente, respetando lapropiedad de cada quien, pero
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uniéndose y juntándose en aquellastareas y actividades que les garanticenmayores beneficios. Como nos diceuno de estos productores: “Uno solo odos de nosotros no llenamos uncontenedor, pero si nos juntamos 100ó 200 podemos llenar tres o cincocontenedores y eso si se puedeexportar”.
Las 6 reglas del juego
Para terminar los campesinos dePancasán, nos secretean las 6 reglasde su juego, de su experiencia comoproductores orgánicos.
Primera:La buena organización es clave.Es la que mantiene unido al grupo. Esimportante que haya confianza entrelos miembros para discutir losproblemas y buscar soluciones, y quenadie sienta que se estánaprovechando de su trabajo paraenriquecerse, sino que todos estántrabajando juntos por el bien de cadauno y el bien común.
Segunda:Hay que resolver el problema dela producción. De nada sirve unbuen precio si no hay nada que vender.Se tiene que garantizar que un buengrupo de campesinos asuma elpropósito y compromiso de producir demanera limpia y sana para que toda laproducción tenga la misma calidadpara evitar que sea rechazada.
Tercera: Solucionar la falta dedinero, el crédito para producir.Si se da respuesta a este problema sepuede esperar mejores precios. Estose consigue dando un pago deadelanto para la cosecha. Si uno noestá organizado es imposible que unorganismo financiador se interese pordar dinero. Los de Pancasán montaronun sistema que llaman Banco deRetención de granos y les ha dado muybuenos resultados.
Cuarta: No gastar el dineroinnecesariamente. ¿Para quégastar, reales en productos químicos,pudiendo hacer los abonos orgánicos y
los insecticidas naturales? Esto lologramos con asistencia técnica y unacapacitación adecuada, pero hay quetener voluntad y disciplina paraexperimentar los distintos remedios orecetas hasta encontrar los que danmejores resultados. Hay que teneriniciativas y ganas de aprender.
Quinta: Buscar lo máseconómico y de mejor calidad.Para resolver esta situación enPancasán crearon sus Casas Base,donde acopian el café en pergaminooreado y después lo llevan a un sólobeneficio que no les revuelve su granocon otros y les garantiza una mejorcalidad.
Sexta: Buscar nuevas manerasde comercializar. No solo es buscarcompradores fuera del país quepaguen un mejor precio, sino tambiénempacando el producto y ofrecerlo enlugares que vendan productosorgánicos o participando en feriasagrícolas. En fin hay que ingeniárselas,de eso se trata.
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De las vacas a las abejas
De la leche a la miel
En el mero Valle del Guayabal
a oído hablar usted alguna vez del Valle del Guayabal,tal vez no, es lo más probable, pues bien, laexperiencia que les vamos a compartir se sitúa en este
lugar, en el municipio que hoy se conoce como El Sauce, loque pasa es que hace muchos años a este lugar se lellamaba Valle del Guayabal, a lo mejor porque habíanmuchas guayabas.
Para ubicarlo mejor, este municipio se localiza a 87kilómetros, en dirección nor-oriental de la ciudad de León,departamento al que le pertenece, y a 177 kilómetros deManagua, capital de Nicaragua.
La gente de este lugar siempre ha sido bastante religiosa yentre sus principales tradiciones ha conservado la
celebración de sus fiestas patronales dedicadas al Señor deEsquipulas, cuyas festividades se realizan en el mes deEnero, con procesiones, misas, chicheros, montaderas detoros, bailes, carreras de cinta, y muchas actividades más.
El derrumbe del algodón y a sobrevivir
Durante los años 60, 70 y parte de los 80, la economía delos sauceños, a como se le llama a la gente de El Sauce,dependió básicamente de la ganadería y el cultivo delalgodón, no en vano esta zona ha tenido fama de muybuenos ganaderos. Con la crisis provocada con la caída obaja de los precios del algodón, los productores de la zonase las vieron de a pelito, como decimos, y tuvieron quebuscar otras alternativas de producción que les permitieransobrevivir, fue entonces cuando le entraron al cultivo delmaíz, frijol, ajonjolí, ganado menor y café, entre otros.
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La propuesta de unProyecto Amigo
En 1990 un Proyecto llamado “ManuelLópez”, implementó una nuevaalternativa de carácter productivo quepor cierto despertó mucho interésentre los productores y que en losúltimos años se ha colocado como unrubro de producción importante para laeconomía local. Se trata de laApicultura, de la producción de miel deabeja, pero orgánica, sin químicos.
Don Carlos Huete, hoy presidente de“La Cooperativa Apícola Las Flores”,nos va a platicar con sus propiaspalabras la historia de esta bonitaexperiencia, le prestamos pues laguitarra a don Carlos para que nossuene la música.
“En los años 80 habíamos variosproductores que nos dedicábamos a lacría de abejas, lo hacíamos a nuestramanera porque no conocíamos lastécnicas apropiadas, pero con el
Proyecto Manuel López, en 1990,comenzamos a ver la Apicultura comoun rubro económico importante, quenos podía ayudar a mejorar nuestrosingresos que en esos años dependíanprincipalmente del cultivo de losgranos básicos.
En la primera fase del proyecto, entre1990 y 1994, nos organizamos 80productores. El Proyecto Manuel Lópeznos brindó capacitación, asistenciatécnica en el manejo, cría de abejas,recolección de miel, y además nosdieron un crédito para la compra deequipos y materiales. Esta primerafase fue como un proyecto piloto, unproceso de aprendizaje que nospermitió ver las bondades de laapicultura, sus limitantes ypotencialidades. Incluso nos sirviócomo evaluación para ver nuestrascapacidades como productores. Enesta primera fase el número deproductores bajó a 60, se corrieron losprimeros 20.
A producir más paravender
Para la segunda fase, como objetivodel proyecto nos propusimos aumentarla producción de miel paracomercializarla. El Proyecto ManuelLópez nos apoyó en la comercializaciónde la miel, nosotros les vendíamos ellitro de miel a 8 córdobas y ellos seencargaban de comercializarla en elmercado local y en otros lugares. Esteapoyo fue fundamental y variosproductores nos apropiamos de laapicultura, otros se desanimaron. En1997 de los 60 quedamos solamente43 productores, los otros se ibancorriendo al ruido de los caites.
En 1998, el Proyecto Manuel López nospropuso que nos organizáramos enuna Cooperativa, primero porque seríamás ventajoso para nosotros en lagestión de recursos para producir ycomercializar la miel, y segundoporque el Proyecto (Manuel López)finalizaba su trabajo en el año 2000.
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Así fue como los 43 productoresempezamos a realizar las gestionescon el fin de constituirnos en unaCooperativa, lo cual logramos a iniciosdel mes de noviembre de 1998,despuecito del Huracán Mitch, el cualpor cierto arrasó con nuestrascolmenas, nos destruyó todas lascolmenas y algunos de los productoresquedaron en la calle.
El Mitch nos fregó perono nos desmoralizó
A pesar del desastre que nos causó elHuracán, no nos desmoralizó, lo únicoque podíamos hacer era buscar comosalir adelante. Nuevamentedisponíamos de la mano amiga ysolidaria del equipo del ProyectoManuel López, quienes nos ayudaron aformular un proyecto de reconstrucciónde nuestras colmenas. Logramos hacerel proyecto y lo enviamos a unaAgencia de Ayuda de Dinamarca quese llama Ibis-Dinamarca, en losprimeros meses de 1999.
¡Tuvimos éxito!, nos aprobaron elproyecto y nos desembolsaron 20 mildólares; el proyecto Manuel López nosapoyó también financieramente con 9mil dólares. En marzo de este mismoaño obtuvimos la personería jurídica,ahora ya constituidos legalmenteéramos “La Cooperativa Apícola LasFlores”.
Camino a una ApiculturaOrgánica
Comenzamos a trabajar en lareconstrucción de las colmenas y atratar de pasar de una apiculturaconvencional a una apicultura orgánicapara sacar o producir una miel mássana, con miras a un buen mercado.
Preparamos las condiciones para laproducción y la comercialización de lamiel. Alquilamos una casa en Sutiava,compramos pesas, barriles y hasta untanque fermentador para procesar lamiel. Establecimos contactos con laEmpresa Del Campo, que nos empezó
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a comprar la miel a 18 córdobas ellitro. La política de la Cooperativa eracomprar a los productores a 10córdobas el litro y despuésreembolsarles 6 córdobas por cadalitro, los dos córdobas restantesquedaban para la capitalización de laCooperativa.
En este tiempo tuvimos problemas conalgunos socios que no estabanacostumbrados a estar organizados.18 de estos socios decidieron colgarlos guantes y quedamos 25.
De lleno con lacomercialización
No recuerdo como fue que nos dimoscuenta del famoso Comercio Justo nosdice don Carlos, pero sigue- la cosa esque nos asociamos con una empresaexportadora llamada Productores deNicaragua (PRONIC), localizada enManagua. Después hicimos contactocon una empresa certificadora de losEstados Unidos de nombre OCIA. Estaempresa nos certificó las colmenas
orgánicas y así empezamos a vender a354 dólares el barril de miel orgánica.10 colmenas producenaproximadamente un barril de miel alaño. Después logramos conseguirprecios hasta de 554 dólares por cadabarril de miel orgánica. Tambiénhemos logrado vender mielconvencional (no orgánica) en losEstados Unidos.
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En lo que respecta al mercado interno onacional no nos va mal. Vendemos miel ennuestra oficina, a dos farmacias botánicas deManagua y en Estelí le vendemos a dosorganizaciones, Isnaya y Cecalli.
Como Cooperativa tenemos la visión demejorar, de instalar una planta envasadora demiel, mejorar el envase, el etiquetado yaumentar el número de socios y socias. Yo séque es difícil estar organizado, uno tiene queser ordenado, participar en reuniones, sersolidario y tener deseos de ayudar a laCooperativa.
La realidad es que para trabajar enCooperativa y tener éxito, debemos detenernos confianza, trabajar unidos, perosobre todo creer en nosotros mismos.
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futuro, ya que aquí no lograban conseguir ningún tipo deempleo.
Las familias campesinas que se quedaron siguieronapostando a la agricultura y ganadería, actividadesproductivas en las que han contado con el apoyo dediferentes Organismos, sobre todo No Gubernamentales,entre los que sobresale la Asociación Nochari.
Nochari, amiga del campesinado
En 1996, durante la ejecución de un proyecto llamado“Amigo del Campesinado”, un grupo de mujeres de lacomunidad Monte Grande Oriental No. 2, perteneciente aNandaime, apoyado por la Asociación Nochari y una Agenciade Cooperación de Bélgica de nombre COOPIBO, inició untrabajo de procesamiento de frutas. La idea era que este
Con sabor a Nandaime
tan sólo 77 kilómetros de Managua, capital de Nicara-gua, nos encontramos con un lugar muy acogedor, nosreferimos a Nandaime, municipio del departamento de
Granada, la Gran Sultana.
Este lugar es muy famoso por sus fiestas patronales, lascuales se celebran en el mes de Julio en homenaje a SantaAna. Son fiestas de mucho colorido que atraen año con añoa gente de diferentes puntos del país.
La gente de Nandaime es muy trabajadora ytradicionalmente se ha dedicado a la agricultura y a laganadería. Sin embargo, gran parte de los habitantes de lazona urbana, hasta hace pocos años se dedicaban a vendersu fuerza de trabajo en el Ingenio Azucarero Javier Guerra,pero cuando este cerró sus operaciones, mucha gente se vioobligada a emigrar a Costa Rica en busca de un mejor
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que apoyara a este grupo de mujeres.Como resultado de este apoyoinstalaron un pequeño laboratorio parael procesamiento de frutas ycomenzaron a realizar lascapacitaciones y los trabajos deexperimentación con la finalidad demejorar la calidad de los productosprocesados por las campesinas y verlas posibilidades de qué nuevosproductos elaborar o procesar.
El grupo Chorotega
Mejor dejamos a doña Magali Jirón,para que nos hable de todo este rollo.
“Yo primeramente trabajé en un grupoque se llamaba “Frutas Frescas”,conformado por 11 mujeres queproducíamos y procesábamos vinos deflor de jamaica, tigüilote y coyolito.
En este grupo hubo problemas decoordinación y comercialización, y enel año 2000 nos tuvimos que separar.En el año 2001 la Asociación Nochari,
grupo de mujeres aprendieran aelaborar productos, aprovechando lasfrutas que tenían en sus patios y conello conseguir un valor agregado a lasmismas.
Para iniciar decidieron entre ellasintercambiar las recetas que conocían,después organizaron actividades decocina y finalmente elaboraron unfolleto como resultado de toda suexperiencia.
En esta primera etapa elaboraronvinagres, vinos, encurtidos, dulces yjaleas, pero se toparon con elproblema que debido a los métodosmuy tradicionales que utilizaban paraelaborar los diferentes productos, nolograban buena calidad en los mismos,lo cual incidía a la hora de venderlos.
En 1998 a través de un convenio laAgencia de Bélgica COOPIBO, logranegociar con la Organización Mundialpara la Salud (OMS), la asesoría deuna persona experta en alimentos para
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conformó un nuevo grupo que se llamaChorotega, y es en el grupo que yoestoy ahora. En este nuevo gruposomos 17 mujeres productoras y 4 quenos encargamos de elaborar los vinos.
El grupo está funcionando bien,tenemos una Junta Directiva, Comitésde trabajo, y una persona responsablede la producción y otra de lacomercialización.
Como todo inicio es difícil, tuvimosmomentos en que algunas de lascompañeras dudaban de la experienciade otras, pero lo que sucedíarealmente era que estábamos malorganizadas, trabajábamos de formaindependiente, cada quienadministraba y comercializaba a sugusto y el vino que estábamos sacandoo produciendo no tenía buena calidad,no disponíamos de un buen filtro, debuen envase, ni de etiquetas para lapresentación del producto”.
Acumulandoexperiencias
Para resolver lo delenvase, alinicioteníamosque comprarbotellas de segunda manoen Managua, pero como sepusieron escasastuvimos quecomenzar aenvasar enbotellasplásticas,peromuchaspersonasnosreclamaron,incluso hastalos del Ministerio de Salud(MINSA), tuvieron que ver con lo delenvase. Lo que pasa es que conseguirlas botellas de vidrio es fregado, aquí
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en Nicaragua son escasas y si uno lastrae de otro país son caras, en CostaRica por ejemplo cuesta una botella 60centavos de dólar, y esto hace quenuestros costos de producción seeleven y por lo tanto que el productosea más caro.
En la medida que transcurría eltiempo, fuimos acumulandoexperiencia y estos problemas sefueron aminorando.
Con la ayuda del equipo de Nocharinos organizamos mejor, y ellos noscapacitaron para mejorar la calidad denuestro vino, utilizando ingredientesnaturales, además nos apoyaron parala compra de un filtro en el exterior ynos dotaron de algunos equipos.
Despuecito gestionamos ante elMinisterio de Salud el registro sanitarioy logramos elaborar la etiqueta denuestro producto para tener una mejor
presentación y hoy hasta licencia decomercialización tenemos. Lo bueno esque nosotros producimos nuestrapropia materia prima, la tenemos ennuestros patios, por ejemplo, un palode nancite nos da suficiente paraproducir 200 litros de vino.
El vino y otros productos
Y es que la verdad de las cosasproducir vino es rentable. El costo paraproducir un litro de vino es de 12córdobas, sin incluir la mano de obra,y nosotros lo comercializamos a 50córdobas el litro. Obtenemos unmargen de ganancia bruta de 38córdobas.
De esta ganancia una parte ladestinamos a la administración, para lode la papelería y los salarios.
En lo que es la comercialización nossentimos un poco débiles, sin em-
bargo, hemos avanzado, ahoraparticipamos en las feriasagropecuarias y en la actualidadalquilamos un local donde además delvino vendemos otros productos quenos permiten aumentar nuestrasganancias.
En mi opinión creo que hemosavanzado mucho, confiamos ennosotras mismas, sabemos cosas queantes no sabíamos, tenemos muchosmás conocimientos y lo mejor y másimportante es que estamos dispuestasa ayudar a otras y otros para quesalgan adelante.
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Una zona bien fértil
amulalí, al igual que Susulí, es una de las comunidadesde origen indígena pertenecientes al municipio de SanDionisio, departamento de Matagalpa. El grupo indígena
que estaba asentado en esta zona era el de los Matagalpascon influencia cultural del grupo de los Chontales oChontayes. La presencia de estos indígenas o antepasadosse ha comprobado gracias al hallazgo en estos lugares deosamenta o huesos humanos, al igual que cerámicas de usodoméstico.
San Dionisio se encuentra ubicado en el sector suroeste deldepartamento de Matagalpa. La cabecera del municipio seubica a 37 kilómetros de la ciudad de Matagalpa y a 166kilómetros de Managua, la capital de Nicaragua. Esta zonase caracteriza por tener un clima de sabana tropical, es una
zona bien fértil, las tierras son muy buenas para laagricultura, la ganadería, el cultivo de café, hortalizas yfrutas; entre otros.
“Aquí no nos podemos quejar del terreno, las tierras sonbuenas, lo importante es saber trabajar, procurar tener unpoco de todo en la finca”, nos dice don Rulpino Sánchez, uncampesino de la zona.
Un estudio prendió la mecha
En 1976 el Centro Agronómico Tropical de Investigación yEnseñanza (CATIE), inició trabajos de investigación entomate en Samulalí, principalmente con las variedades detomate de mesa, que es el tomate grande que se usa paralas ensaladas; y con el tomate industrial, que es el que seusa para elaborar la salsa de tomate.
Samulalí
la lucha por la salsa de tomate
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A raíz de estos trabajos deinvestigación y experimentación delCATIE, los campesinos empezaron a
cultivar el tomate, aunqueno le entraron de
lleno al asuntoporque enestos años losprecios delmaíz y losfrijoles eranmuy buenos enel mercado,
pero no
realizando un diagnóstico oinvestigación socio económica de todaesta cuenca. Como el proyecto erapara trabajar en la cuenca de SanDionisio y posteriormente apoyar enEsquipulas, se le llamó PRODESSA,que significaba algo así como Proyectode Desarrollo de Esquipulas y SanDionisio. Hasta el año de 1990 estainstitución fue conocida como CICDA-PRODESSA, pero en este mismo añose decidió legalizar dicha institucióncomo un Organismo NoGubernamental con el nombre ya sólode PRODESSA, que significa Centro dePromoción y Asesoría en Investigación,Desarrollo y Formación para el SectorAgropecuario.
La investigación realizada en 1986señaló que hay una fuerte producciónde frutas y hortalizas en algunascomunidades de la cuenca de SanDionisio, pero principalmente en lacomunidad Samulalí.
así los de las frutas y verduras. Losque salían a vender frutas o verduras ala ciudad de Matagalpa no obteníanganancias, lo que lograban sacar de laventa se les iba en el transporte.
El problema es que vendían por debajode los costos de producción, además laproducción era tanta en los meses decosecha que saturaban el mercado.También tenían el problema de lo difícilque es tratar las frutas ya que son biendelicadas y necesitan de muchocuidado. Todo esto resultabacomplicado para los productores, poreso preferían comerse lo que podían yel resto que se perdiera, pues elprecio regalado les quitaba lavoluntad de ir a vender o decomercializar.En 1986 el Centro Internacional deCooperación para el DesarrolloAgrícola (CICDA), OrganismoInternacional de origen francés,inició su apoyo a San Dionisio
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Después del estudiola reflexión
En 1987 CICDA-PRODESSA inició un estudio de pérdidaspost-cosecha del maíz en varias comunidades de SanDionisio, posteriormente apoyó en la construcción ofabricación de más de mil 800 silos metálicos para elalmacenamiento de granos. También inició con un procesode reflexión de pérdidas post-cosecha de frutas y tomateen Samulalí con más de 70 personas interesadas. En todoeste proceso de reflexión se analizaba y discutía como apesar de que la producción era abundante, ésta se perdíadebido a la saturación del mercado, que además imponíaun precio muy bajo a los productos en la época decosecha.
Entre el equipo técnico de PRODESSA se teníaconocimiento de cómo otros productores deCentroamérica habían resuelto el problema de tener unproducto que satura el mercado. La solución consiste enagregarle valor al producto, o sea que en lugar de cortarla fruta y venderla en el mercado, lo que había que hacerera procesarla y convertirla en un producto que se venda aun mejor precio.
PRODESSA también pertenecía a una organizaciónlatinoamericana llamada REDAR que significa Red de
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Agroindustria Rural. A estaorganización estaban integrados variospaíses como Honduras, Costa Rica,Guatemala, Panamá, Chile, Perú,Colombia, Ecuador, Cuba, RepúblicaDominicana y otros. PRODESSApertenecía a REDAR Nicaragua.Pertenecer a esta organización lepermitió al equipo técnico dePRODESSA conocer diferentesexperiencias sobre agroindustria ruralen otros países.
Al analizar los resultados de lasdistintas experiencias de los otrospaíses y compararlas con la situaciónde Nicaragua, el equipo de PRODESSAllegó a la conclusión de que laagroindustria rural tenía una largahistoria en Nicaragua, lo que sucedíaes que la gente aquí no reconocía quepor ejemplo, las cajetas, los gofios, losdulces, la leche de burra y otrasconfituras, eran el resultado de unproceso industrial rudimentario rural.El término de agroindustria rural no seconocía, no era familiar.
Después de la reflexión ala acción
Cuando en 1987 los de PRODESSArealizaron el estudio y proceso dereflexión sobre las pérdidaspostcosechas de frutas y tomates enSamulalí, invitaron a los productores aproponer soluciones para evitar lapérdida de frutas en las fincas. De estoresultó el diseño de un proyecto parainstalar una planta y su equiponecesario para procesar productos. Eneste momento también se analizó cuálera el producto que podía tener másimpacto o demanda ya una vezprocesado.
Después de todo un proceso deanálisis y discusión en 1988, se llegó ala conclusión de que el tomate por serel cultivo que más sembraban losproductores de la zona de Samulalí,fuera el que se procesara como salsade tomate, pero que también podíanexperimentar o hacer la prueba confrutas.
Para echar a andar el proyecto, en1989, se juntaron entre unos 30 y 35productores de tomate y frutas de lazona, que después se convirtieron ensocios de la empresa, los cualesaportaron el terreno, los materiales de
construcción y la mano deobra, para construir el
local.
Esteaporte fue demás o menos 2 mil 400dólares. PRODESSA por su parterespaldó a estos productores conapoyo técnico y económico por unmonto de 4 mil dólares para conseguirequipos para procesar. Entre estosequipos se compró por ejemplo unollamado “despulpador”, que sirve parafrutas y hortalizas y separa en el casodel tomate la semilla y la cáscara deljugo. Este equipo costó 2 mil dólares yse compró en 1988.
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Para arrancar primeroprobar
A principios de 1989 iniciaron con laetapa piloto o de prueba, lograndoprocesar la salsa de tomate,mermeladas de naranja, grapefruit ymango, frutas confitadas de mango,naranja, papaya, grapefruit y grana-dilla, y vinagre natural de naranja. Conel tiempo se fue mejorando en lapresentación de la salsa de tomate queera el producto de mayor demanda, alcual se dedicaron prácticamente deforma exclusiva.
“Lo primero fue probar la mezcla deingredientes más idónea, que resultaramejor para que una vez yaembotellado el producto, no seperdiera”, nos platica don RulpinoSánchez, campesino productor de lazona.
Componente de este proyecto eratambién darle empleo a la juventud dela comunidad, y en particular a las
jóvenes, durante los 3 meses depilotaje además de establecer lafórmula para la elaboración de la salsade tomate, las muchachas quetrabajaban en la fábrica aprendieron amanejar la máquina y a controlar lacalidad de la salsa de tomate ya quecada ingrediente tiene su proporción ysu mezcla exacta, así como su tiempode elaboración. Este proceso decontrolar la calidad del producto yestablecer un mecanismo deprocesamiento mientras la gente seadiestraba en el uso de las máquinasduró unos 3 meses.
Despuésde la prueba a evaluar
A los tres meses del pilotaje el equipotécnico de PRODESSA y losproductores hicieron una evaluación,los resultados fueron los siguientes:
Mermeladas: buen sabor yconsistencia, tenían problemas por lafalta de envases y además tenían pocademanda.
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Frutas confitadas: buen sabor,problemas por la falta de envase,precio un poco alto y falta de algunosequipos para mejorar el proceso deelaboración.
Vinagre de naranja: buen sabor,tenían problemas de sedimentación enel producto y de muy poca demanda.
Salsa de tomate: buen sabor ymuy buena demanda.
Don Manuel Gaitán, productor de lazona nos comparte su opinión: “En esetiempo la gente no estaba lista paraesos productos, otro gallo nos hubieracantado si la gente hubiera tenido lacostumbre de consumir esosproductos, como ahora la tiene. Fíjeseque ahora cuando uno va a Matagalpaencuentra las frutas confitadas y lagente las compra y se las come y loque son las mermeladas se vendenmucho, pero a nosotros nos fue malpor la falta de costumbre. Tampoconos fue bien con los jugos de mango yde naranja porque se nos ponían muyácidos, hicimos esfuerzo pero siempreel líquido se nos echaba a perder,
además tenían al igual que el vinagrede naranja, el problema de lasedimentación. Ese primer año fue deaprendizaje, aprendimos a ver a largoplazo, también nos dimos cuenta quesi queríamos vender la salsa detomate, debíamos mejorar supresentación”.
“Cuando comenzamos el proyectohubo una producción de 23 cajasmensuales de salsa de tomate, más de250 cajas en todo el año (1989). Fueun tiempo de mucha experiencia quenos enseñó a pensar en sembrar paratener producción durante todo el año,porque sino se garantizaba elproducto, la planta paraba laproducción”, nos cuenta don RulpinoSánchez.
“Los técnicos de PRODESSA nosexplicaron que todos los productoresnos teníamos que poner de acuerdo enla producción para abastecer la plantaprocesadora todo el tiempo”, nos dicepor su parte don César López.
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Los primeros pegones
Tanto los productores como el equipotécnico de PRODESSA, descubrieronque al envasar la salsa de tomate lasbotellas plásticas se encogían. Estopasaba porque la mezcla tenía queenvasarse caliente y por eso lasbotellas se encogían o reducían detamaño. Otro problema que detectaronfue referente a los tapones. Vieron quelo mejor era usar tapones metálicos,pero como costaba conseguirlostuvieron que resolver con taponesplásticos, aunque estos tenían ladesventaja que acortaban o reducíanel tiempo o la fecha de vencimiento dela salsa.
Conseguir los tapones no era nadafácil, por eso PRODESSA a través deunos contactos que tenía en Costa Ricales ayudaba en la compra de losenvases, los tapones y la materiaprima que se usaba para la salsa, lacual se hacía en ese país vecino.
Para decir verdad, la presentación dela salsa de tomate no era buena, laventaja que tenían era su buen sabor,además como en esa época habíaescasez, no había un mercadoestablecido, por lo tanto no teníancompetencia con otras salsas.
Expertos en la materia,pero…
En 1990, las 6 muchachas quetrabajaban en la fábrica ya eranduchas en la materia, ya sabían cómocalcular, formular y hacer el producto.Habían aprendido a usar losinstrumentos que sirven para lamezcla, logrando procesar y mantenerla calidad del producto. Sin embargolos del equipo técnico de PRODESSAobservaron que no había equilibrioentre lo que producían y el mercado,porque los productores habían logradocrear un sistema de producción quemantenía a la fábrica abastecida,entonces el problema es que no selograba vender toda la producción.
La propuesta por parte del equipo dePRODESSA ante esta situación, fue lade contratar a una persona tiempocompleto para que se hiciera cargo dela venta de la salsa de tomate, enotras palabras, de la comercializacióndel producto. El objetivo era equilibrarla producción y el mercado.
A competir se ha dicho
En este mismo año la Unión NacionalOpositora (UNO), gana las eleccionesnacionales, y al poco tiempo laspuertas del mercado se abren de paren par. En menos de un año comienzana entrar otras empresas productorasde salsa de tomate, lo cualprácticamente obliga a los productoresde Samulalí a mejorar la presentaciónde su producto para poder competir.Una de las primeras iniciativas quetoman es la de cambiar los envases deplástico y conseguir botellas de vidriode reciclaje. Las botellas las compranen Matagalpa a unos señores que seencargan de comprar botellas en
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carretones y los tapones los compranen Managua a una empresa llamadaBriomol. En todas estas gestiones lesapoya PRODESSA.
En 1991 se contrata a un señor deMatagalpa de nombre Octavio, paraque se hiciera cargo de lacomercialización de la salsa de tomateen Matagalpa. Este señor en pocotiempo estableció un buen mercadologrando equilibrar así la produccióncon la demanda del mercado.
La CooperativaAgroindustrial deSamulalí
En 1992, la pequeña Fábrica oempresa de Samulalí, se estableciócomo “Cooperativa Agroindustrial deSamulalí”, con 12 socios, el resto deaquellos 30 ó 35 del año 1988, sobreel camino se vinieron desgranandocomo una mazorca de maíz pordiversas razones, la verdad es que eneste tipo de proyectos arrancan el
montón y al final terminan 3 ó 4.
La Cooperativa en este tiempoproducía 200 cajas de salsa de tomatecada mes y todas se lograban venderporque la realidad es que esta salsatenía mucha demanda en Matagalpa.
Cuando menos se lo esperaban, se lesvino un gran problema: la plagaconocida como la mosca blanca atacólos cultivos de tomate y como ya noera tan fácil, como en los añosochenta, conseguir los venenos oproductos químicos, por la falta dereales, no pudieron controlar la plaga.“Esto fue grave, nos quedamos sin lamateria prima principal para hacer lasalsa de tomate”, recuerda don RulpinoSánchez, socio de la Cooperativa.Para seguir produciendo y no perder elmercado, tuvieron que comprar elconcentrado de salsa de tomate a laEmpresa Valle de Sébaco. Tambiéncompraron concentrado a otrasempresas como La Nestlé, La DeltaComercial y La Briomol.
Comprar el concentrado para la salsaaumentó los costos de producciónporque no es lo mismo producir eltomate, que comprar el concentrado,que cuesta más por estar yaprocesado. Pese a toda esta situaciónlograron mantener la Cooperativa aflote y con buena ganancia porque laventaja de esta salsa era su buenacalidad, su buena fórmula.
Clavos y más clavos
En 1995 se presentó un nuevoproblema; la persona que estaba acargo de la comercialización, donOctavio el señor de Matagalpa, dejó detrabajar para la Cooperativa, debido aque tuvo problemas con los socios porhaber utilizado dinero de la empresapara prestarlo a otra gente. A esteseñor le iba bien como prestamista, elproblema y lo que molestó a los socioses que lo hacía con el dinero de laCooperativa.A partir de este problema las cosasempezaron a marchar mal respecto a
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la comercialización. “Fue una suma demal tiempo, mala suerte y falta deorganización”, sostiene don ManuelGaitán, socio de la Cooperativa.
Para mientras conseguían otrocomercializador la Cooperativa le dioun adelanto de 2 mil dólares a unapersona para que les compraraconcentrado de salsa de tomate, estapersona murió y no pudieron recuperarla plata, razón por la cual laCooperativa casi quedó en quiebra.
Para hacerle frente a esta situacióntuvieron que hacer un préstamo alBanco de Crédito Campesino de SanDionisio.
Con lo que sacaron de producciónlograron pagar el préstamo pero comola situación de la producción se volvióirregular tuvieron que recurrir a hacermás préstamos.
Una de cal y otra dearena
Durante los años de 1996 y 1997 laCooperativa contrató a unaadministradora a tiempo completo.Esta persona en este período consiguiómantener la Cooperativa conganancias, pero al final terminórenunciando debido a que un hermanode ella, quien se había hecho cargo dela comercialización perdió un dinero dela Cooperativa.Después de este tiempo la producciónse volvió cada vez más irregular,conseguir el concentrado de salsa detomate con el mismo ritmo de antes seconvirtió en un serio problema, laEmpresa Valle de Sébaco dejó devender el concentrado, y para acabarde rematar la plaga de la moscablanca ataca nuevamente el cultivo detomate, entonces se da la escasez detomate y por lo tanto sube el precio enel mercado. La caja de tomate que sevendía a 20 córdobas, sube a 100córdobas. Tomando en cuenta esta
situación no resultaba gananciosoprocesar el tomate, se le ganaba másvendiéndolo sin procesar en elmercado.
Para el año 2001 la Cooperativa estabaproduciendo apenas 31 cajas de salsade tomate al mes, sin embargo hubomeses en que no producían. “Estaempresa toda rústica, nos eleva loscostos de producción, la materia primanos sale bastante elevada y como sifuera poco nos toca competir congrandes empresas”, sostiene CésarLópez, uno de los socios de laCooperativa.
La competencia esarrecha
Y es que realmente la competencia conlas otras marcas o empresas erafuerte. Habían 13 marcas productorasde salsa de tomate en el mercado dela zona como la Kern’s, la Regia, laEspecial y otras más pequeñas queproducían más de 600 cajas de tomate
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deuda que se viene arrastrando desde1989.
Otro problema que enfrentan es quelos mismos socios de la Cooperativa seauto prestan dinero para sembrar, elclavo es que cuando no producenconsecuentemente no pagan,quedando la Cooperativa en númerosrojos y con la obligación de producirpara hacerle frente a sus deudas.
De rodillas pero nomuertos
Actualmente el Banco de CréditoCampesino de San Dionisio y otraspersonas, le han propuesto a laCooperativa comprarle la empresa, osea la planta procesadora, pero lossocios no aceptan esta propuestaporque creen que aún pueden levantarcabeza para salvar la empresa,mejorando la comercialización yconsiguiendo lo necesario parasembrar.
En estos 12 años de experiencia,sorteando las altas y bajas delmercado, los socios de la CooperativaAgroindustrial de San Dionisio, hanencontrado algo positivo: laagroindustria campesina prometemejorar la vida de los campesinos(as), y hasta la fecha no se hanexplorado todas las posibilidades deesta iniciativa.
de 24 unidades cada mes. La ventajade estas marcas es que tienenproducción continua todo el año y unabuena estrategia de comercialización.
Toda esta situación ha llevado a laCooperativa a perder clientes, de los70 clientes que tenían antes ahora sólocuentan con 10. También han perdidobuenas oportunidades de negocios enel mercado nacional. Una empresa,por ejemplo, les propuso comprarles300 cajas de salsa de tomatemensualmente, pero por la falta deefectivo para producir no pudieronhacerle frente a la oferta.
La realidad es que es muy difícil y casiimposible hacerle frente a este tipo deofertas cuando hay deudas de pormedio y este es el caso de laCooperativa de Samulalí, que en laactualidad carga sobre sus hombroscon dos buenas jaranas, una de 50 milcórdobas con el Banco de CréditoCampesino de San Dionisio, y la otrade 2 mil dólares con PRODESSA,
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