de la laguna...macrotendencias de la educación superior en américa latina..... 40 gráfico 29....

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

Premio Región Lagunera Hacia la Calidad

CASO

ORGANIZACIONAL

1

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

ÍNDICE

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 1

a. Antecedentes................................................................................................. 1

b. Relaciones de la Organización ...................................................................... 8

c. Ambiente Competitivo ................................................................................. 11

d. Retos Estratégicos ...................................................................................... 21

e. Estrategias de la Institución ......................................................................... 22

f. Cultura Organizacional ................................................................................ 24

1. RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD .................... 25

1.1. Resultados de la Competitividad ................................................................. 25

1.2 Resultados de sustentabilidad. .................................................................... 32

2 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA. ........................................................................ 34

2.1 Definición del rumbo o evolución de la Institución ....................................... 34

2.1.1 Liderazgo .......................................................................................... 34

2.1.2 Clientes .............................................................................................. 48

2.1.3 Planeación ......................................................................................... 52

2.2 Alineación de la Institución con el rumbo establecido ................................. 55

2.2.1 Procesos ............................................................................................ 55

2.2.2 Personal. ........................................................................................... 56

2.2.3 Información y conocimiento. .............................................................. 57

2.2.4 Responsabilidad Social. .................................................................... 60

3. EJECUCIÓN .................................................................................................. 63

3.1 Liderazgo ..................................................................................................... 63

3.2 Clientes ....................................................................................................... 74

3.3 Planeación ................................................................................................... 82

3.4 Procesos. .................................................................................................... 87

3.5 Personal ...................................................................................................... 92

3.6 Información y Conocimiento ........................................................................ 98

3.7 Responsabilidad Social ............................................................................. 108

Glosario ............................................................................................................... 121

2

INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Población mundial con nivel de educación terciaria ...................................................................................... 2

Tabla 2. Personal del ITL por nivel de estudios. Marzo 2012 Dpto. de Recursos Humanos ........................................... 5

Tabla 3. Diversidad del capital humano y puestos que ocupan ................................................................................... 6

Tabla 4. Instalaciones e infraestructura del ITL a mayo de 2012 ................................................................................ 8

Tabla 5. Relaciones estratégicas establecidas con otras organizaciones .................................................................... 9

Tabla 6. Grupos de Interés que son impactados por el ITL ...................................................................................... 10

Tabla 7. Tipos de universidad y su descripción ....................................................................................................... 11

Tabla 8. Tamaño relativo del sector educativo de nivel superior en el mundo. ........................................................... 14

Tabla 9.Tamaño Relativo del sector educativo de nivel superior en Iberoamérica ...................................................... 15 Tabla 10. Número de instituciones de Educación Superior 2011: 2554 según sostenimiento, subsistema y año de

fundación (acumulado) ........................................................................................................................................ 16

Tabla 11. El Ranking Iberoamericano SIR 2011. ..................................................................................................... 18

Tabla 12.- Posicionamiento competitivo del ITL de acuerdo a la percepción de los grupos de interés. Reader´s Digest . 19

Tabla 13. Objetivos estratégicos ........................................................................................................................... 23

Tabla 14.Indicadores comparativos de competidores semejantes en la Comarca Lagunera ........................................ 25

Tabla 15. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el estado de Coahuila ....................................... 26

Tabla 16. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el estado de Durango ....................................... 27

Tabla 17. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el País ............................................................ 28

Tabla 18. Indicadores comparativos de competidores semejantes en Iberoamérica y Latinoamérica ........................... 29

Tabla 19. Análisis de pertinencia de los planes y programas de estudios de licenciatura del ITL ................................. 30

Tabla 20. Análisis de pertinencia de los planes y programas de estudios de posgrado del ITL .................................... 30

Tabla 21. Análisis de la competitividad académica de Licenciatura del ITL ................................................................ 30

Tabla 22. Análisis de la competitividad académica de Posgrado del ITL ................................................................... 30

Tabla 23. Eficiencia Terminal de Posgrado ............................................................................................................ 31

Tabla 24. Síntesis de las principales acciones de cooperación académica en Posgrado ............................................. 31

Tabla 25. Elementos cuantitativos más representativos de la vinculación del ITL en el entorno ................................... 31

Tabla 26. Evolución de los indicadores de capacidad académica (2009-2011) .......................................................... 32

Tabla 27. Identificación de factores de riesgo ......................................................................................................... 33

Tabla 28. Análisis del comportamiento de los factores de riesgo .............................................................................. 33

Tabla 29. Principales fortalezas en orden de importancia ........................................................................................ 45

Tabla 30. Principales debilidades en orden de importancia ...................................................................................... 45

Tabla 31. Análisis de la matriz FODA .................................................................................................................... 46

Tabla 32. Estrategias y acciones en el corto, mediano y largo plazo ......................................................................... 46

Tabla 33. Recursos y capacidades organizacionales requeridas para implementar las estrategias .............................. 47

Tabla 34. Presencia del ITL en el segmento de ingeniería (19-23 años) en la Comarca Lagunera ............................... 49

Tabla 35. Matrícula de Educación Superior en las principales IES de la Región Lagunera .......................................... 49 Tabla 36. Participación del ITL en el mercado nacional de educación superior tecnológica en el SNE ST respecto a los

Institutos Tecnológicos federales .......................................................................................................................... 49

Tabla 37. Alineación de Información y Conocimiento. .............................................................................................. 60

Tabla 38. Alineación de la estrategia Responsabilidad Social .................................................................................. 61

Tabla 39. Relación de estrategia, procesos, competencias y recursos del Impulsor liderazgo ..................................... 68

Tabla 40. Indicadores del objetivo estratégico 1 ...................................................................................................... 69




3



Tabla 46. Interrelación entre estrategia, capacidades organizacionales y procesos. ................................................... 75

Tabla 47. Calidad educativa ................................................................................................................................. 81

Tabla 48. Ejecución de la estrategia proceso-procedimiento .................................................................................... 88

Tabla 49. Alumnos reinscritos por internet ...................................................................................................... 100

Tabla 50. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Académico ................................................. 106

Tabla 51. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Administrativo .................................................... 107

Tabla 52. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Planeación ......................................................... 107

Tabla 53. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Vinculación ........................................................ 107

Tabla 54. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Calidad .............................................................. 108

Tabla 55. Interrelación del impulsor de Responsabilidad Social con estrategia, procesos, competencias y recursos ... 109

Tabla 56. Indicadores de riesgo Ambiental ........................................................................................................... 113

Tabla 57. Principales logros y reconocimientos del Instituto Tecnológico de la Laguna. Período 2007-2011 ............... 113

Tabla 58. Posicionamiento en Iberoamérica de la educación superior de México. .................................................... 117

Tabla 59. SCImago ranking. ............................................................................................................................... 118

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Crecimiento de la cobertura de la educación superior en México, 1990-1991 a 2010-2011 ............................ 3

Grafica 2. Evolución de la matrícula nacional de nivel superior 2000-2011 ................................................................. 3

Gráfico 3. Evolución de la población escolar y su proyección al 2050 ......................................................................... 4

Gráfico 4. Organigrama general del ITL ................................................................................................................... 6 Gráfico 5. Regulaciones en materia de Salud Ocupacional, seguridad y medio ambiental que le aplican a la

responsabilidad institucional ................................................................................................................................... 7

Gráfico 6. Distribución de la superficie del ITL por áreas ........................................................................................... 8

Gráfico 7. Mascota, lema y logotipo del ITL ........................................................................................................... 10

Gráfico 8. Principales competidores y competidores potenciales .............................................................................. 12

Gráfico 9. Tamaño relativo del sector educativo de nivel superior en México ............................................................. 15

Gráfico 10. Cobertura de Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST).......................................... 16

Gráfico 11. Instituciones de Educación Superior Tecnológica del sector público a nivel nacional ................................ 17

Gráfico 12. Instituciones de Educación Superior Tecnológica en la Comarca Lagunera ............................................. 17

Gráfico 13. Reconocimiento al ITL como mejor Institución para estudiar en Iberoamérica ODAEE .............................. 18

Gráfico 14. Reconocimiento a la Excelencia educativa 2011 .................................................................................... 19

Gráfico 15. Evento Nacional Deportivo Intertecnológico 2011 .................................................................................. 20

Gráfico 16. Los retos actuales que enfrenta la institución son los siguientes: ............................................................. 22

Gráfico 17. Objetivos estratégicos del ITL .............................................................................................................. 22

Gráfico 18. Ejes Estratégicos y Estrategias Generales del ITL para el corto, mediano y largo plazo ............................ 23

Gráfico 19. Visión y Misión del Instituto Tecnológico de la Laguna ........................................................................... 24

Gráfico 20. Valores del ITL ................................................................................................................................... 24

Gráfico 21. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel regional ............................................................................. 25

Gráfico 22. Posición de liderazgo del ITL a nivel estatal (Coahuila) .......................................................................... 26

Gráfico 23. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel estatal (Durango) ............................................................... 27

Gráfico 24. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel nacional ........................................................................... 28

Gráfico 25. Dimensiones fundamentales del ITL .................................................................................................... 32

Gráfico 26. Estructura para la administración de los riesgos .................................................................................... 34

4

Gráfico 27. Principales factores de cambio para la Educación Superior .................................................................... 35

Gráfico 28. Macrotendencias de la Educación Superior en América Latina ............................................................... 40

Gráfico 29. Tasa bruta de cobertura de Educación Superior en países seleccionados ................................................ 43

Gráfico 30. Análisis del entorno............................................................................................................................. 44

Gráfico 31. Distribución del sector educativo de nivel superior en la comarca lagunera .............................................. 48

Gráfico 32. Matrícula de Educación superior en las principales IES de la Región Lagunera ........................................ 49

Gráfico 33. Comparativo de costo por alumno nacional y regional ........................................................................... 51

Gráfico 34. Propuesta de valor del Instituto Tecnológico de la Laguna ...................................................................... 52

Gráfico 35. Cadena de Valor del ITL ...................................................................................................................... 52

Gráfico 36. Modelo de Negocio del Instituto Tecnológico de la Laguna ..................................................................... 53

Gráfico 37. Modelo del impulsor de liderazgo ......................................................................................................... 63

Gráfico 38. Apoyo en Inscripciones ....................................................................................................................... 65

Gráfico 39. Modelo de competencias directivas para personal del SNEST ............................................................... 67

Gráfico 40. Modelo de impulsor clientes ................................................................................................................. 74

Gráfico 41. Promoción de la oferta educativa del ITL .............................................................................................. 76

Gráfico 42. Total de aspirantes a nuevo ingreso ..................................................................................................... 76

Gráfico 43. Comportamiento del aspirante por carrera............................................................................................. 77

Gráfico 44. Alumnos inscritos 1er semestre............................................................................................................ 77

Gráfico 45. Distribución de clientes por cada programa educativo inscritos a primer semestre ................................... 77

Gráfico 46. Matrícula de Posgrado ........................................................................................................................ 79

Gráfico 47. Modelo del impulsor planeación ........................................................................................................... 82

Gráfico 48. Diagrama de procedimiento del PIID .................................................................................................... 84

Gráfico 49. Diagrama de procedimiento de PTA ..................................................................................................... 85

Grafico 50. Diagrama de procedimiento de POA ..................................................................................................... 86

Gráfico 51. Indicador meta 14 ............................................................................................................................... 86



Gráfico 54. Modelo de interacción de impulsores con el enfoque a procesos ............................................................. 88 Gráfico 55. Meta: Para el 2012, el Instituto mantiene certificado su proceso educativo, conforme a la norma ISO

9001:2008, y su certificación en la norma ISO 14001:2004 ..................................................................................... 89

Gráfico 56. Meta 9. Lograr para el 2012, incrementar de 4546 a 6060 estudiantes la matrícula de licenciatura ............. 89

Gráfico 57. Meta 12: Alcanzar en el 2012, una matrícula de 110 estudiantes en los programas de posgrado. ............... 90 Gráfico 58. Meta 20: Para el 2012 lograr que el 30% de los estudiantes desarrollen competencias en una segunda lengua

.......................................................................................................................................................................... 90

Gráfico 59. Meta: Para el 2014 lograr que 50 estudiantes realicen su residencia en el extranjero ................................ 91 Gráfico 60. Meta 28: Lograr al 2012, la entrega anual del Informe de Rendición de Cuentas del Instituto con oportunidad

y veracidad ......................................................................................................................................................... 91 Gráfico 61. Meta 19: Para el 2012 incrementar del 6% al 35% los estudiantes que participan en eventos de creatividad

emprendedores y ciencias básicas ........................................................................................................................ 92

Gráfico 62. Modelo del impulsor de personal: contratación ...................................................................................... 92

Gráfico 63. Contrataciones del ITL ........................................................................................................................ 93

Gráfico 64. Modelo del impulsor personal: capacitación........................................................................................... 94

Gráfico 65. Modelo del impulsor personal: capacitación docente .............................................................................. 95


Grafico 67. Indicador meta 32. ........................................................................................................................... 96

Gráfico 68. Clasificación de los curso de actualización y superación docente ............................................................ 97

5

Gráfico 69. Capacitación a docentes durante los últimos tres años comparados con las metas establecidas en el

PIID 2007-2012. .................................................................................................................................................. 97

Gráfico 70. Interrelación de los sistemas de información y conocimiento con el resto del sistema ............................... 98

Gráfico 71. Menú de opciones del SIE ................................................................................................................. 101

Gráfico 72. Menú de entrada del SII .................................................................................................................. 102

Gráfico 73. Despliegue de captura de listas del SCL ........................................................................................ 102

Gráfico 74. Despliegue del reporte de índices de reprobación y promedio del grupo ................................................ 103

Gráfico 75. Despliegue del menú de SIATEC ....................................................................................................... 104

Gráfico 76. Gráfico del Sistema de registro de deudores y bonificaciones ............................................................... 104

Gráfico 77. Ciclo de conversión del conocimiento ................................................................................................. 105

Grafico 78. Estructura del sistema de conocimiento .............................................................................................. 106

Gráfico 79. Modelo del impulsor de Responsabilidad Social ................................................................................... 108

Gráfico 80. Programa ambiental Institucional........................................................................................................ 110

Gráfico 81. Acopio de papel y cartón ................................................................................................................... 111

Gráfico 82. Consumo de agua ............................................................................................................................ 111

Gráfico 83. Consumo de energía eléctrica............................................................................................................ 112

Gráfico 84. La educación superior y los desafíos de la mundialización. ................................................................... 116

Gráfico 85. Desafíos y retos en la educación. ....................................................................................................... 117

Gráfico 86. Visibilidad principales universidades del mundo. .................................................................................. 119

Gráfico 87. Visibilidad principales universidades Latinoamericanas ........................................................................ 119

Gráfico 88. Visibilidad de las IES del SNEST........................................................................................................ 119

1

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN a. Antecedentes

El Instituto Tecnológico de La Laguna (ITL) es una institución pública de Educación Superior Tecnológica de sostenimiento federal; se fundó el 26 de Septiembre de 1965, en la ciudad de Torreón, Coah., con el propósito de satisfacer las necesidades de técnicos especializados y de profesionistas capaces de promover, planear, dirigir y organizar las industrias existentes y de nueva creación en la Región Lagunera y del País. Su zona de influencia principal comprende 5 municipios del estado de Coahuila y 11 municipios del estado de Durango. Desde entonces, en sus 47 años de fundación, el ITL ha brindado Servicio Educativo de nivel Superior, preocupándose día a día en la mejora continua, propiciando mejores prácticas educativas que en conjunto incidan en los resultados del desempeño de los estudiantes y en general en el funcionamiento académico institucional, impactando positivamente a la sociedad en la formación de profesionistas con las competencias que demanda la Sociedad del Conocimiento. Actualmente el ITL atiende en el período Enero-Junio 2012 una matrícula de 4638 alumnos en nivel licenciatura y posgrado de los cuales 4574 son estudiantes de los 10 programas que se ofrecen en licenciatura y 64 de los 4 programas que se ofrecen en Posgrado. El ITL cuenta con una planta de 531 trabajadores de los cuales 348 son hombres y 183 mujeres y en función de su nivel de estudios 6 cuentan con primaria, 24 con secundaria, 98 con nivel medio superior, 240 con grado universitario y 163 con Posgrado. De acuerdo a su contratación contamos con 169 empleados con plaza administrativa y 362 con plaza docente. El Mercado en el que participa el ITL es el sector educativo, dentro de la industria de servicios educativos de nivel superior. La Educación Superior en el Mundo. La expansión de la educación durante los últimos 50 años ha contribuido a una transformación fundamental de las sociedades de los países miembros de la OCDE señala su Secretario General en el editorial de la edición 2011, de los indicadores educativos de la OCDE. Como promedio de la OCDE, la proporción de personas que alcanzaron la Educación Superior se ha elevado del 13% al 37%. En el año 2009, la esperanza de vida escolar, es decir, el tiempo promedio que se espera que permanezca en el sistema educativo un alumno de 5 años en España es de 17,2 años, en Finlandia, supera los 21 años, en México 14,7 años. La media de la OCDE (17,8 años) y de la UE (18,1 años). Respecto a años anteriores la situación ha evolucionado favorablemente, modificándose estos valores de forma muy lenta, aunque México permanece atrás que el resto de los países de la OCDE.

2

Tabla 1. Población mundial con nivel de educación terciaria

Los principales factores que generan transformaciones son las siguientes: la cambiante estructura y las dinámicas de los sistemas de educación superior en el mundo, como respuesta a la presión de los números—más demanda por estudios postsecundarios y más oferta de programas e instituciones; a los mayores requerimientos de calidad y pertinencia que se formulan a los sistemas e instituciones; a la explosión de la información académica y del conocimiento avanzado; a las necesidades de investigación y desarrollo que enfrentan los países en su trayectoria de desarrollo; y a los consecuentes impactos que se producen sobre el financiamiento de la educación superior y la cultura organizacional de las instituciones. En la región de América Latina y el Caribe, los avances para cumplir con los objetivos de la Educación para Todos (EPT) son impulsados dentro del marco de acción del Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe (EPT/PRELAC). Durante la primera década del siglo XXI, la región de América Latina y el Caribe atravesó un período importante de crecimiento económico sostenido. Se registraron algunas señales positivas en cuanto a la mejora de las condiciones de vida de la población, y algunos adelantos significativos en alfabetización y acceso, así como en la conclusión de todos los niveles de enseñanza en la mayor parte de los países. Los Estados de América Latina y el Caribe avanzan hacia los objetivos de la EPT, aunque no todos al mismo ritmo. Muchos de los países de la región probablemente no lograrán todos los objetivos de la EPT en 2015, especialmente en términos de una educación de calidad en su sentido más amplio (Informe Regional sobre la Educación para Todos en América Latina y el Caribe. Tailandia, marzo de 2011). Como conclusión, se puede afirmar que en la última década ha habido mucha actividad en la región de América Latina y el Caribe para establecer agendas políticas internacionales y objetivos educativos comunes. Este hecho refleja el reconocimiento que se otorga a la educación como factor clave en el desarrollo humano y en la lucha contra la pobreza, y también demuestra una profunda inquietud para mejorar los sistemas educativos de los países.

25 - 64 25 - 34 55 - 64 España 30 38 17 OCDE 30 37 22 UE-21 27 34 20 Francia 29 43 18

37 Grecia 24 29 15

30 34 Italia 15 20 10

27 Portugal 15 23 7

Alemania 26 26 25

22 Países Bajos 33 40 27 20 Finlandia 37 39 29

Noruega 37 47 27

Suecia 33 42 27

Brasil 11 12 9

Chile 24 35 17

México 16 20 10

OCDE UE-21 Estados Unidos 41 41 41

Irlanda 36 48 20 5-64 25-64

Reino Unido 37 45 29

Porcentaje de población que ha alcanzado el nivel de Educación Terciaria, por grupo de edad (2009)

Fuente: Panorama de la educación. Indicadores de la OCDE 2011. Informe en español.

3

La Educación Superior en México. Garantizar el acceso de un creciente número de jóvenes a la educación superior constituye uno de los desafíos de mayor trascendencia para el presente y el futuro de México. En el ciclo escolar 2006-2007, el número de estudiantes de este nivel educativo (sin considerar el posgrado) ascendió a 2 millones 525 mil estudiantes. Gráfico 1. Crecimiento de la cobertura de la educación superior en México, 1990-1991 a 2010-2011

Fuente: Estimaciones de la SES con formato 911, ciclo escolar 1990-1991 al 2010-2011. DGPP.SEP.

En contraste, en el último ciclo escolar (2010-2011), la matrícula sobrepasó la cifra de 3 millones 70 mil alumnos, según el formato 911 de la SEP. La dinámica de crecimiento de la matrícula se aceleró de manera significativa en los dos ciclos escolares más recientes, cuando aumentó alrededor de 350 mil estudiantes, cifra récord en la historia de la educación superior en México. Se trata, de un logro relevante que sitúa la cobertura total en el equivalente a 30.9 por ciento de la población de entre 19 y 23 años. Grafica 2. Evolución de la matrícula nacional de nivel superior 2000-2011

No obstante este significativo avance, se reconoce que la cobertura actual no es la que cabría esperar del grado de desarrollo ni de las expectativas y aspiraciones de los mexicanos. Este hecho obliga a redoblar el paso para ampliar el acceso de los jóvenes a la educación superior.

4

La situación nacional de Educación Superior derivada del cambio en la estructura por edades de la población, mostrará efectos relevantes en la demanda de educación superior, tanto de la población tradicionalmente demandante (grupo de 19 a 23 años), como de la población de mayor edad, lo que provoca un incremento en la demanda de atención educativa. Gráfico 3. Evolución de la población escolar y su proyección al 2050

En el sector privado se tienen Instituciones de educación Superior de élite que atiende a estudiantes de muy alto niveles de ingresos económicos y con buenos niveles de calidad académica por un lado y por el otro, aquellas universidades que reciben los excedentes de la demanda no atendida, las cuales no necesariamente alcanzan la calidad promedio de las IES y que también se caracterizan por módicas cuotas de colegiaturas. El sector educativo nacional de nivel superior de acuerdo a su régimen de sostenimiento está conformado por 68.3% de instituciones públicas las cuales atienden el 85% de los estudiantes y 31.7% privadas que a su vez dan atención al 15% restante. El ITL pertenece al Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST) el cual cuenta a julio de 2012 con un total de 262 instituciones: 130 Institutos Tecnológicos Descentralizados, 126 Institutos Tecnológicos Federales y 6 centros especializados atendiendo un total de 460,000 estudiantes. En 2011, de los 125 Institutos Tecnológicos Federales la población estudiantil es de 276,342, de los cuales el ITL aportó 4,718 lo que equivale a 1.71% de participación nacional en ese segmento y el 1.07% respecto a la población total del SNEST. Para el ITL, sus principales proveedores son las instituciones de educación media superior. La ubicación geográfica del Instituto Tecnológico de la Laguna le permite atender a alumnos de diferentes partes del país, principalmente de los estados de Coahuila y Durango. El ITL maneja como estrategia de atracción de clientes objetivo el mejorar constantemente los factores críticos de su relación con los mismos, lo que implica consolidar y tener disponible la información relevante de sus necesidades y expectativas, adicionalmente, multiplicar y optimizar los puntos de contacto, así como la formulación, personalización y diferenciación de la propuesta de valor, ya que el sistema educativo que ofrece es dinámico y flexible debido a que los planes curriculares están basados en el sistema de créditos lo que le permite al

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estudiante diseñar su horario de acuerdo a sus necesidades y preferencias a partir del segundo semestre a cursar, lo cual realiza a través de la página web del Instituto. Nuestros clientes y grupos de interés buscan satisfacer sus expectativas a través de nuestro servicio educativo por medio de: formación profesional integral y pertinente, procesos administrativos ágiles y eficaces, horarios flexibles, planes y programas de estudio de calidad, personal docente calificado y actualizado, instalaciones adecuadas para el desarrollo de competencias profesionales, respeto por su derecho a un medio ambiente que favorezca su desarrollo personal, espacios donde se construyan y vivan los valores éticos, así como, oportunidades para el desarrollo físico y cultural. Actualmente los mecanismos de entrega de contenidos de servicio educativo en la Institución están basados en el Modelo de educación presencial con un uso complementario del e-learning en el cual el docente es la fuente básica del conocimiento, complementada por medios didácticos que responden al temario específico de cada asignatura. Las TIC son utilizadas como nuevos medios de entrega de contenidos y de servicios de apoyo como mecanismo para facilitar y elevar la calidad del proceso educativo. El sistema de aprendizaje se apoya en: videoconferencias, software educativo, plataformas educativas, bibliotecas digitales y virtuales, en donde la conectividad con la que cuenta el Instituto facilita el acceso a estos materiales y servicios educativos. La organización de los mecanismos de entrega de contenidos y servicios educativos está basada en criterios estructurales en donde docentes y administrativos se encuentran agrupados en departamentos académicos y de apoyo. La comunidad del ITL está conformada por 531 empleados de los cuales 348 son hombres y 183 mujeres y en función de su nivel de estudios 6 cuentan con primaria, 24 con secundaria, 98 con nivel medio superior, 240 con grado universitario y 163 con Posgrado. De acuerdo a su contratación contamos con 169 empleados con plaza administrativa y 362 con plaza docente. Tabla 2. Personal del ITL por nivel de estudios. Marzo 2012 Dpto. de Recursos Humanos

PERSONAL

TOTAL HOMBRES

% HOMBRES TOTAL

MUJERES % MUJERES

GRAN TOTAL

348 66% 183 34% 531

NIVEL DE ESTUDIOS

SIN ESTUDIOS 0 0 0 0 0

PRIMARIA 6 2 0 0 6

SECUNDARIA 23 7 1 1 24

PREPARATORIA/ESTUDIOS TÉCNICOS 62 18 36 20 98

UNIVERSITARIOS 145 42 95 52 240

POSGRADO 112 32 51 28 163

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Datos a Marzo de 2012.

6

Estructura orgánica Gráfico 4. Organigrama general del ITL

Tabla 3. Diversidad del capital humano y puestos que ocupan

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Datos a Marzo de 2012.

PUESTOTOTAL

HOMBRES% HOMBRES

TOTAL

MUJERES% MUJERES GRAN TOTAL

DIRECTOR (A) 1 0.25 0 0.00 1SUBDIRECTOR (A) 2 0.51 1 0.69 3

JEFE (A) DE DEPTO. 13 3.35 8 5.59 21

JEFE (A) DE OFICINA 23 5.92 20 13.98 43

JEFE (A) DE PROYECTO 10 2.57 10 6.99 20 SECRETARIA (O) 1 0.25 37 25.87 38 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 5 1.28 7 4.89 12PROMOTOR (A) CULTURAL Y/O DEPORTIVO 8 2.06 2 1.39 10MÉDICO ESCOLAR 2 0.51 1 0.69 3JEFE DE LABORATORIO 13 3.35 2 1.39 15AUXILIAR DE LABORATORIO 5 1.28 0 0.00 5

DOCENTE 215 59.72 65 45.45 280 INVESTIGADOR 21 5.41 0 0.00 21PREFECTO 7 1.80 1 0.69 8AUXILIAR CONTABLE 0 0.00 1 0.69 1AUXILIAR DE INTENDENCIA 24 6.18 4 2.79 28CHOFER 4 1.03 0 0.00 4

PRESIDENTE DE ACADEMIA 5 1.28 4 2.79 9

SECRETARIO (A) DE ACADEMIA 6 1.54 3 2.09 9

TOTALES 365 100.00 166 100.00 531

PORCENTAJE TOTALES 73.06% 26.94% 100%

7

Marco Normativo. El ITL, es una Institución de Educación Superior perteneciente a la estructura de la Secretaría de Educación Pública, a través de la Subsecretaría de Educación Superior y la Dirección General de Educación Superior Tecnológica, por lo que está obligado a dar cumplimiento a todos los reglamentos y normas establecidas por el gobierno federal que le competen. Entre los principales se encuentran: Política Educativa Nacional del PND 2007-2012, Rendición de cuentas, Política Educativa Estatal 2007-2012 y Regulaciones financieras y de entrega. También cumple Requerimientos de certificación de los procesos estratégicos: Norma ISO 9001:2008, Norma ISO 14001:2004, MEG:2003 y Norma ISO 19011 aplicable a la auditoría de los Sistemas de Gestión de Calidad. Ambiental y de Equidad de género, así como Requerimientos de acreditación de los planes y programas de estudio: CACEI y CACECA. Gráfico 5. Regulaciones en materia de Salud Ocupacional, seguridad y medio ambiental que le aplican a la responsabilidad institucional

Condiciones de contratación, requerimientos de salud y seguridad: Las condiciones de contratación del personal se basan en: el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del personal de la SEP y el art 12: Requerimientos para formar parte del personal de la SEP. Plataforma tecnológica:

Se cuenta con 2 enlaces de internet dedicado, 3 enlaces de Prodigy infinitum y 1 enlace de Megared. 12 servidores, 1 firewall, 40 switches, red interna cableada en cobre con 8 nodos principales de fibra óptica, 3 equipos para videoconferencia, licencias de software Solid Works, Fortinet, Microsip. Los enlaces de internet dedicado son de 2Mb de velocidad, uno utilizado para fines administrativos y otro para docencia usado para internet 2 y videoconferencias. Megared proporciona servicio a la red inalámbrica del Instituto y se cuenta con servidores de: correos, plataformas, red

NOM-017-STPS-2008Equipo de protección personal

NOM-004-STPS-1999Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que

se utilice en los centros de trabajo.

Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo.

Marco Normativo Aplicable a Medio

Ambiente, Seguridad e Higiene

Ley Federal del Trabajo

8

inalámbrica y de aplicaciones. Firewall Fortinet 300C protege de ataques informáticos a servidores desde redes externas, y sirve para administrar el enlace de internet que se usa para fines administrativos. La red interna del Instituto cuenta con 8 nodos principales, que favorecen la conectividad en todos los edificios a través de fibra óptica. Se cuenta con 3 equipos de videoconferencia Polycom, que permite participar dentro de la Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet 2 (CUDI). Equipos, instalaciones e infraestructura: El ITL cuenta con 17.8 hectáreas, donde se encuentran 47 edificios, 77 aulas, 3 aulas audiovisuales, 15 laboratorios, 4 talleres, 160 cubículos para docentes, 8 instalaciones deportivas así como 14 vehículos automotores que son utilizados para fortalecer el proceso educativo. Tabla 4. Instalaciones e infraestructura del ITL a mayo de 2012

Gráfico 6. Distribución de la superficie del ITL por áreas

b. Relaciones de la Organización

La educación superior afronta hoy el reto de establecer relaciones mutuamente beneficiosas entre la academia y la industria, para esto se hace necesario considerar en el diseño de los procesos de formación, no sólo los diversos contextos y culturas. El ITL está consciente de que la habilidad de los individuos y de la Institución para aprender, innovar y adaptarse rápidamente no podrá consolidarse de manera independiente, por lo que ha implementado estrategias que le permitan atraer la colaboración local, regional, nacional e internacional, en torno al

INSTALACIONES E INFRAESTRUCTURA

RF/02-7 RESUMEN

ANEXOCONCEPTO

CANTIDAD

TOTAL

RF/02-1 EDIFICIOS 47

RF/02-1 AULAS CONSTRUIDAS 77

RF/02-1 AULAS ADAPTADAS 3

RF/02-1 LABORATORIOS EX PROFESOS 13

RF/02-1 LABORATORIOS ADAPTADOS 2

RF/02-1 TALLERES EX PROFESOS 4

RF/02-1 TALLERES ADAPTADOS 0

RF/02-1 ANEXOS EX PROFESOS 51

RF/02-1 ANEXOS ADAPTADOS 18

RF/02-2 INSTALACIONES DEPORTIVAS 4

RF/02-3 SUPERFICIE TOTAL DE TERRENO 178,816.19 m2

RF/02-3 AREA PARA CRECIMIENTO FUTURO 32,463.5 m2

RF/02-3 BARDA PERIMETRAL FALTANTE 817 m

RF/02-5 VEHICULOS AUTOMOTORES 12 unidades

RF/02-6 SEMOVIENTES 0

ESTACIONAMIENTO 19,017m2

SUPERFICIE TOTAL: 178,816.19 m2

ÁREA CONSTRUIDA: 52,157 m2

Áreas verdes: 40,176 m2

ÁREAS DEPORTIVAS:67,266 m2

ESTACIONAMIENTO: 19,017m2

9

conocimiento y competencias propias de su disciplina, en aspectos de investigación, desarrollo, producción, distribución, etc., para tomar ventaja de la creciente generación de nuevas herramientas, métodos y/o aplicaciones para la realización de descubrimientos científicos, ya que la mayor complejidad tecnológica impide que las capacidades centrales se puedan acumular y sostener económicamente en una sola institución. Tabla 5. Relaciones estratégicas establecidas con otras organizaciones

TIPO ACUERDOS DE COLABORACIÓN Y

ALIANZAS DESCRIPCIÓN DE LA RELACIÓN

AMBITO R N I

NIIT Formación de especialistas en Tecnologías de Información

X

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR

Instituto Tecnológico de Torreón

Integración de Redes de Investigación y Desarrollo

X

Facultad de Agricultura y Zootecnia X

IES del Estado de Coahuila de Zaragoza

X

CINVESTAV X

Universidad Autónoma de Morelos X

Instituto Nacional de Investigaciones Forestales Agrícolas

X

Instituto de Investigaciones Eléctricas IEE

X

Universidad Autónoma de Querétaro X

Instituto Potosino de Investigación X

Universidad Autónoma de Tamaulipas X

CICESE X

Universidad Autónoma de Barcelona (Esp)

X

Compiegne (Fr) X

Poiters (Fr) X

Laboratorio de Señales y Sistemas (Fr)

X

Universidad Nantes (Fr) X

Research and Technology Centre de Inglaterra

X

Subtotales 3 9 6

EMPRESAS Y ORGANIZACIONES

Empresas Diversas Acuerdos para que los alumnos realicen sus residencias

X X X

Intelligy Certificación de Maestros y recursos en Software SolidWorks

X

Harmon Hall Servicios dentro de nuestras instalaciones de Ingles-Técnico Científico

X

CIESLAG Integración de Redes de Investigación y Desarrollo

X

PEÑOLES X

CFE X

IMSS Acuerdos para que los alumnos realicen sus residencias

X

Fundación de Jimulco Desarrollo de Actividades científicas y medioambientales

Secretaría de Economía Programa de asesoría, cursos de capacitación y orientación para el desarrollo de incubadora

X

Consejo de ONG’s, de la Laguna

Servicios sociales comunitarios

X

Caritas Diocesana, X

DIF X

KUIRA (ITL, Caritas y Consejo de ONG¨s)

X

IMESA Integración de Redes de Investigación y Desarrollo

X

PROLEC-GE X

Subtotales 11 3 2

TOTALES 14 12 8

10

Grupos de Interés que son impactados por la organización: La educación superior en México involucra a poderosos grupos de interés en los niveles local y federal en la formulación e implementación de estrategias, por lo que cada institución es un caso diferente. Las estrategias de transformación institucional de la educación superior para responder a los patrones internacionales y la dinámica de los procesos de globalización económica deberán ser consensuadas entre los principales actores y grupos de interés a nivel local, regional, nacional e internacional. Tabla 6. Grupos de Interés que son impactados por el ITL

Posicionamiento de la Imagen del Instituto Tecnológico de la Laguna. En términos de imagen, el elemento visual es fundamental, por lo tanto, la página web, papelería, el mobiliario, edificios, la publicidad, los vehículos oficiales y los uniformes del personal y de los estudiantes son considerados como elementos de comunicación que respaldan la imagen que el ITL muestra a la sociedad. El nombre, la mascota, el logotipo y nuestro eslogan son ampliamente reconocidos a nivel local, regional y nacional Gráfico 7. Mascota, lema y logotipo del ITL

GRUPO DE

INTERESEXPECTATIVAS

PADRES DE FAMILIA Una formación del profesional integral y con sentido humano

PERSONAL Trato justo e igualitario, igualdad de oportunidades, no discriminación, sueldos, salarios y prestaciones

pagados en tiempo y forma

EGRESADOS DE

EDUCACIÓN MEDIA

SUPERIOR

Oportunidad de formación profesional de educación superior tecnológica de buena calidad, pertinente y de bajo

costo

EGRESADOS DEL ITL Mayores oportunidades para insertarse en el mercado laboral, considerando los requerimientos de la

especialización dados los avances científicos y tecnológicos y la formación transdisciplinaria

SOCIEDAD Proyección social del desenvolvimiento presente y futuro de las instituciones de educación superior orientada

por políticas educativas más coherentes con las responsabilidades que surgen de la realidad económica,

política y social de nuestro país.

EMPLEADORES Profesionales que se distingan por su capacidad creativa y emprendedora para insertarse en la economía del

conocimiento

DGEST Requerimientos de formación de competencias necesarias para realizar las actividades del mercado global, los

idiomas y los sistemas de comunicación e información

SEP Responder a los patrones internacionales y la dinámica de los procesos de globalización económica

GOBIERNO FEDERAL La producción de ciencia y tecnología y preparación de cuadros altos de científicos para la producción de

conocimientos de punta.

PROVEEDORES Pagos en tiempo y forma

COMPETIDORES Alianzas, convenios y la referencia para medirse

PÚBLICO EN

GENERAL

Los servicios de buena calidad y con responsabilidad social

MUNICIPIO Impacto en el desarrollo municipal y regional a través de la inclusión de profesionistas en el mercado laboral

que coadyuven a la solución de problemas

ORGANISMOS

REGULADORES

Cumplimiento en tiempo y forma de las actividades y procesos concernientes a su quehacer institucional

11

Educación Tecnológica Fuente de Innovación. La comunicación interna se realiza por medio de programas que establece la misma Institución como la intranet, la página Web, la revista PulsoTec, videos Institucionales, notas en la prensa y papelería oficial como oficios, memorándums y circulares, y el programa sabatino de radio en donde se difunde la imagen institucional. Contribución a la sociedad. El ITL ha contribuido al desarrollo de la sociedad lagunera y del país durante casi 47 años, dando cumplimiento a lo expresado en su Misión a través de los más de 16,930 profesionistas egresados a la fecha, con los siguientes resultados:

Apoyo a las necesidades de movimiento social Se ha convertido en una comunidad real de aprendizaje y transmisión de

conocimientos sostenida por la imagen Institucional. Crea vínculos entre académicos, estudiantes y funcionarios Formación de hombres y mujeres calificados En promedio 640 alumnos por año en servicio social comunitario Ofrece actualización continua, para actualización y complementación de la

formación Valorando e incorporando el conocimiento y experiencia del entorno, a través

de espacios de debate en el seno de la institución a través de la participación en foros académicos locales, regionales y nacionales.

Incidiendo en comunidades marginadas en aspectos como: uso de energías limpias, equidad de género, fomento de actividades productivas de ecoturismo y de protección al medio ambiente.

c. Ambiente Competitivo

El objetivo del análisis es relacionar al ITL con su entorno competitivo, determinar la estructura del sector y las razones de que sea así. Para ello, se sigue el enfoque propuesto por Michel Porter. La identificación de las fuerzas que provocan presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles, así como, amenazas y oportunidades del ITL y contribuye a reforzar su posición en el sector educativo. Competencia actual. Los competidores actuales en el sector de la Educación Superior de formato tradicional presencial son los mismos que en el caso del formato

on‐line. Se agrupan para seguir una clasificación en función de un doble criterio: la

intensidad de utilización del e-learning en la metodología docente y el aspecto organizativo: Tabla 7. Tipos de universidad y su descripción

Tipo de Universidad Descripcion

Universidades de e-learning Empleo de los sistemas de e-learning como elemento principal de la docencia.

Universidades duales Modelo de formación a distancia flexible y basado en TIC y modelos presenciales con integración de sistemas de e-learning

Universidades tradicionales Modelos a distancia tradicionales pero flexibles y modelos presenciales con un uso del e-learning como soporte a la metodología tradicional.

12

Universidades con un uso complementario del e-learning

Modelo a distancia y presenciales que presentan un uso residual de la TIC.

Gráfico 8. Principales competidores y competidores potenciales

Competencia potencial Los competidores potenciales son, básicamente los mismos que los actuales, a los que habría que añadir las Universidades Corporativas y los consorcios educativos. La competencia potencial, entre otros aspectos, viene determinada por las barreras de entrada y se han identificado las siguientes: Imagen de marca. El mercado de la Educación Superior la imagen de marca y el prestigio adquieren una doble importancia. En primer lugar, supone una barrera de entrada muy alta que frena a nuevos competidores a entrar a competir en el mercado. Por otra parte, constituye uno de los factores determinantes tanto para la financiación pública, como para la financiación privada. Con el fin de proyectar una imagen de marca integral, sólida y consistente que permita a las instituciones tener un respaldo estratégico, las IES deben adoptar, entre otras, las siguientes medidas: Concretar su identidad corporativa, Fomentar redes académicas que potencialicen la divulgación de los resultados de trabajos académicos y de investigación, Fortalecer las acciones de relaciones públicas en tiempo real, Construir vínculos estables para generar confianza, Acceso privilegiado a materias primas. Necesidades de capital. La necesidad de fuertes volúmenes de capital constituye una barrera de entrada, lo cual supone una ventaja para los competidores existentes. El hecho de que el e‐learning se caracterice por la realización de la formación a través de las TIC determina la importancia relativa de la inversión tecnológica y del uso de las

Sector educativo

Económicos

Crisis económica mundial

Diversificación de fuentes de

financiamiento

Desempleo

Expansión de la clase media

Poder de los compradores

(empleadores, sociedad)

No cubrir perfiles

No existir vacantes

Diversificación del mercado

Exceso de oferta de profesionistas

Nuevos jugadores

Instituciones que ofrecen

Educación virtual, multimodal, multicultural


Educación flexible


Nuevos perfiles de egreso

Competidores Actuales

Competidores actuales regionalesEducación superiorEducación superior tecnológica

Institutos tecnológicos federales y descentralizados

Competidores actuales nacionalesEducación superiorEducación superior tecnológicaInstitutos tecnológicos

Competidores a nivel internacional

Tecnología

La digitalización

El nacimiento de la industria educativa (interacción, convergencia digital,

modelos de simulación),

Cambian los modelos de educación a distancia y presenciales y se crea la

multimodalidad

Sustitutos

E- learning, bimodal, multimodal

Educación a distancia

Carreras ejecutivas (3 años)

Carreras técnicas

Sociales

Inseguridad

Equidad de género

Diversidad cultural

Mayor accesibilidad

Opciones institucionales (horarios flexibles)

Poder de los proveedoresInst. de educación media superior

Inst. Educación superior (ingeniería)

Nivel académico egresados de nivel

medio superior

Nivel académico egresados de ingeniería

Disminución de oferta de egresados NMS y NS

Incremento de la oferta egresados NMS y

NS

Intensidad de la competencia y el entorno

13

mismas, de manera que se produce un desplazamiento de recursos, desde los elementos tradicionales basados en la infraestructura física hacia los bienes tecnológicos. Además, este gasto inicial está sometido a una obsolescencia muy rápida, lo cual genera un elevado nivel de riesgo para este tipo de inversiones. Estos elevados costos iniciales en teoría se compensan por unos menores costos de personal y porque el alto gasto de desarrollo de curso se amortiza en las sucesivas repeticiones del mismo. Este modelo de e-learning impide la entrada de empresas que no dispongan de importantes presupuestos en generación de contenidos y de una cuota de mercado (número de matrículas) suficientemente grande para poder amortizar la inversión inicial. Productos o servicios sustitutos. La educación virtual puede también ser observada como un complemento de la educación presencial ya adquirida por un estudiante que desea complementar sus estudios o perfeccionarse. En comparación con la educación presencial, la actitud del cliente hacia la educación virtual es menos favorable, debido a un problema de cultura (a veces, subestimada) y disciplina que ha significado que exista una mayor lealtad hacia los servicios tradicionales de las IES, pero sólo en la medida en que éstos tengan un respaldo en cuanto a experiencia y a logros concretos en materia de educación. La realidad es que no es la educación presencial el sustituto de la virtual, sino por el contrario, es la educación virtual la que se ha requerido como un muy buen sustituto de la educación presencial y lo será cada vez más en la medida que mejore la tecnología que soporta al e‐learning así como el grado de alfabetización tecnológica de la población. Negociación con los proveedores. En primer lugar, el poder negociador de los proveedores educativos es reducido puesto que las IES tienen capacidad para abarcar casi todo el sistema de valor completo. Sin embargo, también pueden ser considerados como proveedores los profesores, en relación a los cuales habría que subrayar que su poder negociador depende de los siguientes factores: Importancia estratégica del producto, Concentración, Amenaza de integración hacia delante. En lo que respecta a los clientes, su poder negociador en formación regulada es escaso, como también lo es el de la IES al estar aquella regulada por el Estado. Sin embargo, en la formación no regulada, los estudiantes pueden presionar para que las IES bajen los precios, bajo la amenaza de irse a la competencia o adquirir un producto o servicio sustituto. Segmentación. Los clientes (estudiantes) de un mismo segmento del mercado en cuestión presentan necesidades que pueden ser satisfechas por el mismo producto o servicio. Se ha adoptado una segmentación multicriterio basada tanto en el tipo de formación como en los rangos de edad del mercado objetivo. En cuanto al tipo de formación se han considerado tres grandes segmentos:

− Formación de grado: el objetivo es obtener una licenciatura o grado universitario.

− Formación de postgrado: estudiantes que desean alcanzar el máximo grado académico profundizando sus estudios en alguna disciplina concreta.

14

− Formación continua: orientada a la adquisición de conocimientos, habilidades y competencias con el fin de adaptarse y posicionarse en el mercado laboral.

Analizando el segmento por grupos de edad, en el caso de las IES tradicionales, la mayor parte de los estudiantes se encuentra comprendida entre los 18 y los 24 años de edad. Este hecho contrasta con el hecho de que las IES Virtuales se centran más en la población de entre 25 y 40 años para el mismo tipo de formación. Respecto al crecimiento del sector, aunque no han podido encontrarse datos que demuestren explícitamente, la evolución cuantitativa del e‐learning en la Educación Superior, sí que se dispone de información suficiente para asegurar que se encuentra en la etapa de crecimiento de su ciclo de vida. Los indicios que justifican esta información son los siguientes:

− Aumento de la demanda de educación superior debido, fundamentalmente, al incremento de la formación continua y la formación de personas adultas.

− Aumento de la penetración del Internet en la Sociedad. − Aumento de las iniciativas de internacionalización y regionalización de la

Educación Superior − El número de IES que disponen de un campus virtual ha incrementado en los

últimos años Tamaño relativo del Sector Educativo del Nivel Superior

Tabla 8. Tamaño relativo del sector educativo de nivel superior en el mundo.

TAMAÑO RELATIVO DEL SECTOR EDUCATIVO DE NIVEL SUPERIOR EN EL MUNDO

FUENTE: * http://www.webometrics.info/rank_by_country_select_es.asp 2012** Instituciones de educación superior por sectores público y privado y según nivel universitario y no universitario de Iberoamérica 2010*** La educación Superior en México, avances, rezagos y retos. Tuirán 2011

REGIÓN PAÍSES TOTAL POR PAÍS TOTAL POR REGIÓN

NORTEAMÉRICA* EE. UU. 4276 4513CANADÁ 200

OTROS 37

EUROPA* REINO UNIDO 241 4879ALEMANIA 409

FRANCIA 619

ITALIA 211

SUIZA 109

OTROS 3290

ASIA* CHINA/HONG KONG 2263 7533JAPÓN 726

OTROS 4544

OCEANIA* AUSTRALIA 102 165OTROS 63

IBEROAMERICA** BRASIL 2314 15912MÉXICO*** 2554CHILE 177

ARGENTINA 2207

COLOMBIA 375

COSTA RICA 80

PERÚ 1220

PUERTO RICO 386

VENEZUELA 170

ESPAÑA 5317

PORTUGAL 145

OTROS 967

AFRICA* MARRUECOS 97 446NIGERIA 90

SUDAFRICA 25

TUNEZ 44

OTROS 190

MUNDO ÁRABE* 669 669TOTAL MUNDIAL 34,117

15

En el mercado nacional, las instituciones de educación superior se clasifican en:

universidades públicas estatales (57) y federales (9);

universidades públicas interculturales (11),

universidades estatales tecnológicas (79) y politécnicas (44);

institutos tecnológicos federales (131) y estatales (130);

escuelas normales públicas(268) y particulares(192);

centros de investigación públicos (27) Instituciones particulares 1476

y otras instituciones públicas (130), para un total de 2,554 instituciones de educación superior en el mercado nacional atendiendo una matrícula de 3´071, 643 estudiantes en el período 2011-2012.

Tabla 9.Tamaño Relativo del sector educativo de nivel superior en Iberoamérica

Tamaño relativo del sector educativo de nivel superior en el SNEST El ITL pertenece al Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST). El SNEST cuenta a mayo de 2012 con un total de 262 instituciones: Gráfico 9. Tamaño relativo del sector educativo de nivel superior en México

TAMAÑO RELATIVO DEL SECTOR EDUCATIVO DE NIVEL SUPERIOR EN IBEROAMÉRICA

Universidades Públicas Estatales

822,639

Escuelas Normales Particulares

57,800

Universidades Públicas

Interculturales8,545

Instituciones Particulares

973,577

Universidades Tecnológicas

156,682

Universidades Politécnicas

41,449

Institutos Tecnológicos

440,116

Escuelas NormalesPúblicas102,801

Centros de Investigación

Públicos3,565

Universidades Públicas Federales

309,781

Otras InstitucionesPúblicas124,668

Matrícula total

3, 071, 643

57

130

9

268

261

7944

1,476

27

192

11

Número de

Instituciones2,554

Ciclo escolar 2010-2011

Matrícula por Subsistema, 2010-2011

FUENTE: La educación Superior en México, avances, rezagos y retos. Tuirán 2011

Figura 1. TAMAÑO RELATIVO DEL SECTOR EDUCATIVO DE NIVEL SUPERIOR NACIONAL

16

Gráfico 10. Cobertura de Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST)

A través de las políticas públicas ejercidas por los gobiernos estatales y federales se han enfocado recursos a la ampliación de la cobertura educativa, por lo que el crecimiento del número de instituciones de educación superior en México en los últimos tres años ha incrementado el número de competidores en el sector: 2554 Instituciones de Educación Superior en el país en 2011. Tabla 10. Número de instituciones de Educación Superior 2011: 2554 según sostenimiento, subsistema y año de fundación (acumulado)

Número y tipo de competidores relevantes o semejantes a nivel nacional: La evolución y funcionamiento que ha desarrollado el sector público de la educación superior tecnológica pública (EST) en México, a propósito de las políticas de reforma dirigidas a este nivel educativo, emprendidas por el gobierno federal en los últimos 20 años han llevado al sector hacia su propia diferenciación, al integrar instituciones públicas comprendidas en tres subsistemas: los institutos tecnológicos federales y descentralizados, las universidades tecnológicas y las universidades politécnicas, incluyendo al Instituto Politécnico Nacional (IPN), resaltando las modalidades educativas, oferta educativa, matrícula e impacto social.

Período Universidades públicas

Institutos Tecnológicos Universidades

TecnológicasUniversidades

PolitécnicasConacyt Instituciones

PrivadasNormales Otras

Federal EstatalFederal Descentralizado Pública Privada

1990-1999 9 38 120 56 38 0 26 744

2000-2008 9 38 120 125 61 23 27 1235

2008-2012 9 57 131 130 79 44 27 1476 268 192 141

Fuente: Elaboración propia con base en distintas fuentes documentales. 2011: México, Quinto informe de gobierno

La población de Educación Superior Tecnológica de los 125 Institutos Tecnológicos Federales es de 276,342 estudiantes en 2011, de los cuales el ITL aportó 4,718 lo que equivale a 1.71% de participación nacional en ese segmento y el 1.07% respecto a la población total del SNEST.

43 Nuevos I. Tecnológicos

Para un Total de 261Instituciones

En 5 Años creció en 19.72%

IT s Federales

IT s Descentralizados

CRODE s

CIIDET

CENIDET

DGEST

TOTAL 261

Cobertura del SNEST

Estado de México y Distrito Federal

130

125

4

1

1

17

A diciembre de 2011 se cuenta con un total de 385 planteles en este segmento a nivel nacional quienes son nuestros competidores relevantes pues es similar su oferta educativa a la del ITL. Gráfico 11. Instituciones de Educación Superior Tecnológica del sector público a nivel nacional

El ITL se

encuentra

ubicado en

el estad

o de Coahuila,

en el cual

el sector educativo de nivel superior contaba a 2009 con un total de 201 instituciones de las cuales actualmente 35 se encuentran en la Comarca Lagunera de Coahuila donde 8 son públicas y 27 privadas. De las IES en el estado, 9 pertenecen al SNEST las cuales ofrecen similares perfiles de egreso en Coahuila y son Los institutos tecnológicos de Saltillo, Piedras Negras, Ciudad Acuña, Torreón, Región Carbonífera, Monclova, San Pedro y La Laguna. Número y tipo de competidores semejantes a nivel Comarca Lagunera: Gráfico 12. Instituciones de Educación Superior Tecnológica en la Comarca Lagunera

En la Región Lagunera el sector educativo de nivel superior cuenta con un total de 51 instituciones de las cuales 35 se encuentran en la Comarca Lagunera de Coahuila donde 8 son públicas y 27 privadas y 16 en la Comarca Lagunera de Durango donde 13 son públicas y 3 privadas. De las 51 IES sólo 7 pertenecen al segmento de educación superior tecnológica de sostenimiento público y son las que representan los

EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

(SECTOR PÚBLICO)

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

IPN

0

SISTEMA DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS


Federales

2

IT LA LAGUNA

IT DE TORREÓN


Estatales

2

ITS DE LERDO

ITS DE SAN PEDRO

SISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS

2

UT DE TORREÓN

UT DE LA LAGUNA

SISTEMA DE UNIVERSIDADES POLITÉCNICAS

1

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE GÓMEZ PALACIO

FUENTE: Elaboración propia

EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

(SECTOR PÚBLICO)

INSTITUTO POLITÉCNICO

NACIONAL

IPN

1

SISTEMA DE INSTITUTOS

TECNOLÓGICOS


Federales

131


Estatales

130

SISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS

79

SISTEMA DE UNIVERSIDADES POLITÉCNICAS

44

FUENTE: La educación superior tecnológica en México. Historia, situación actual y perspectivas. Estela Ruiz-Larraguivel

18

principales competidores del ITL. De las IES en la Comarca Lagunera, 2 pertenecen al SNEST.

Posición competitiva a nivel internacional. Gráfico 13. Reconocimiento al ITL como mejor Institución para estudiar en Iberoamérica ODAEE

Tabla 11. El Ranking Iberoamericano SIR 2011.

Este ranking constituye una herramienta para el análisis de la actividad investigadora de las Instituciones de Educación Superior en Iberoamérica. En esta clasificación ocupamos la posición 448 a nivel Iberoamérica, la posición 353 a nivel América Latina y el Caribe, la posición 60 a nivel Educación Superior en México,

SIR: SIMAGO INSTITUTIONS RANKINGSRanking Iberoamericano SIR 2011

SNEST EST MEX LAC IBE IES1 2 2 UNAM

1 2 11 26 CINVESTAV IPN

2 3 16 35 IPN

1 3 27 174 250 INST TEC DE TIJUANA

2 4 30 193 271 CENIDET

3 5 34 204 283 INST TEC DE CELAYA

4 6 40 241 327 INST TEC DE MORELIA

5 7 42 252 338 INST TEC DE TOLUCA

8 47 277 364 UNIV TEC DE LA MIXTECA

6 9 48 283 371 INST TEC DE VERACRUZ

7 10 57 346 441 INST TEC DE ORIZABA

8 11 58 348 443 INST TEC DE AGUASCALIENTES

9 12 60 353 448 INST TEC DE LA LAGUNA

10 13 61 368 465 INST TEC DE CD MADERO

11 14 64 397 495 INST TEC DE SALTILLO

12 15 66 412 512 INST TEC DE CHIHUAHUA

13 16 69 446 551 INST TEC DE MERIDA

14 17 70 450 556 INST TEC DE DURANGO

15 18 72 465 571 INST TEC DE TUXTLA GUTIERREZ

15 institutos tecnológicos con mayor rendimiento investigador.

http://www.scimagoir.com/pdf/ranking_iberoamericano_2012.pdf

El Instituto Tecnológico de la Laguna fue calificado, dentro de los Centros Educativos con

MEJOR FORMACIÓN ACADÉMICA, MEJOR PREPARACIÓN PARA LA VIDA LABORAL Y RECONOCIMIENTO DE LA SOCIEDAD.

Dichas menciones fueron otorgadas por la ODAEE, el pasado 25 de octubre de 2011, en base al

Ranking de Mejores Instituciones para Estudiar en Iberoamérica ,

realizado en línea del 1 de julio al 30 de septiembre del 2011.

Ranking de mejores Instituciones para estudiar en Iberoamérica. ODAEE

19

la posición 12 en el sector educativo de Educación Superior Tecnológica y la posición 9 en relación al SNEST.

Posición competitiva a nivel nacional. Guía Universitaria 2011 revista anual publicada por Reader´s Digest, la cual muestra el posicionamiento competitivo del ITL donde a nivel nacional presenta la posición 42, en el sector de Educación Superior Tecnológica está en la posición 3 y dentro del Sistema de Educación Superior Tecnológica ocupa la primera posición. Tabla 12.- Posicionamiento competitivo del ITL de acuerdo a la percepción de los grupos de interés. Reader´s Digest

Gráfico 14. Reconocimiento a la Excelencia educativa 2011

Posición competitiva del ITL dentro del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST).

TOP 100 READER'S DIGEST

[email protected]

GUÍA UNIVERSITARIA 2011. DIRECTORIO DE UNIVERSIDADES 9ª. EDICIÓN

POSICIONAMIENTO

INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIORSNEST EDUCACION

SUPERIOR

TECNOLÓGICA

NACIONAL

1 3 IPN

2 25 UNIVERSIDAD POLITECNICA DE CD VICTORIA

1 3 42 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

4 45 UNIVERSIDAD POLITECNICA DE GOMEZ PALACIO

2 5 49 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE NUEVO LEÓN

3 6 58 INSTITUTO TECNOLOGICO DE QUERÉTARO

4 7 59 INSTITUTO TECNOLÓGIO DE DURANGO

5 8 62 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VERACRUZ

6 9 63 INSTITUTO TECNOLOGICO DE TIJUANA

7 10 66 INSTITUTO TECNOLOGICO DE SAN LUIS POTOSI

8 11 73 INSTITUTO TECNOLOGICO DE SALTILLO

9 12 74 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MERIDA

10 13 78 INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. MADERO

14 79 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LA MIXTECA

11 15 80 INSTITUTO TECNOLOGICO DEL NORTE DE NAYARIT

12 16 81 INSTITUTO TECNOLOGICO DEL OAXACA

17 83 UNIVERSIDAD POLITECNICA DE DURANGO

13 18 84 ITES DE LOS CABOS

14 19 85 INSTITUTO TECNOLOGICO DE CULIACAN

15 20 87 TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ECATEPEC

16 21 89 INSTITUTO TECNOLOGICO DE PACHUCA

17 22 92 INSTITUTO TECNOLOGICO DE ZITÁCUARO

18 23 98 INSTITUTO TECNOLOGICO DE PUEBLA

EXCELENCIA EDUCATIVA

La SEP reconoce excelencia educativa del ITL. El 20 de Diciembre por QUINTA OCASIÓN el

Instituto Tecnológico de la Laguna recibió el reconocimiento a la Excelencia Educativa, que la Secretaría de Educación Pública otorga a las instituciones que se consideran ejemplares por sus esfuerzos de evaluación externa y acreditación que han permitido lograr que el

100% de su Matrícula a nivel licenciatura sean programas de buena calidad.

20

El Concurso Nacional de Ciencias Básicas busca fortalecer el desarrollo de habilidades en la resolución de problemas en áreas como: matemáticas, física y química. En dicho evento el ITL obtuvo el PRIMER LUGAR en 2011 con una puntuación de 97, la más alta registrada históricamente. En el área de Posgrado, nuestros estudiantes han ganado premios a las mejores tesis en el área de Ingeniería, así como premios a los mejores artículos en Congresos Internacionales. En abril de 2012 el congreso ACES (The Applied Computational Electromagnetics Society) en la Ciudad de Columbus, Ohio, EUA realizó un concurso para seleccionar los mejores artículos presentados por estudiantes de doctorado, y de un total de 200 artículos sometidos al congreso solo 12 fueron seleccionados para participar en una competencia interna de donde los 5 mejores artículos serían acreedores al reconocimiento y premios en efectivo. El ITL quedó entre los mejores cinco artículos presentados en el congreso. Por QUINTA OCASIÓN el ITL logró PRIMER LUGAR NACIONAL en los Eventos Nacionales Deportivos Intertecnológicos en noviembre de 2011. Gráfico 15. Evento Nacional Deportivo Intertecnológico 2011

En el ámbito cultural, en el Encuentro Nacional de Escoltas organizado por la Dirección General de Educación Superior Tecnológica, el ITL obtuvo el PRIMER LUGAR NACIONAL en 2011. En el mes de noviembre de ese año, se llevó a cabo en la

ciudad de San Juan del Rio, Querétaro, un encuentro nacional de Bandas de Guerra y Escolta donde se obtuvo el SEGUNDO LUGAR nacional.

Las fuentes más relevantes de datos comparativos y competitivos del sector educativo: o Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior. México: ANUIES. o Calderón Hinojosa, F. (2011) Presidente Constitucional de los Estados Unidos Mexicanos. 5º. Informe de

Gobierno 2011. México. o CONAPO (2005); Proyecciones de la Población en México 2000 - 2050; página electrónica:

http://www.conapo.gob.mx o Educación, volumen VII de “Los grandes problemas de México” 2010 o FOMEC 2011. Universities & Technical Schools. Torreón/ Laguna Región. Fomento Económico Laguna de

Coahuila A.C. o Gobierno Federal de los Estados Unidos Mexicanos. Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012. o INEGI 2011. Anuario de estadísticas por entidad federativa 2011. o National Academy of Engineering-NAE (2005) The Engineer of 2020: Adapting Engineering Education to the

New Century, http://www.nap.edu/catalog.php?record_id=11338, 10/01/09 o National Academy of Engineering-NAE (2008) The Grand Challenges of Engineering,

http://www.engineeringchallenges.org,12/13/09

21

o Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (2010). Anuario Estadístico 2010.

o Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (2010). Indicadores 2010. Paris o SEP (2007). Programa Nacional de Educación 2007 – 2012. México: SEP. o SNIE SEP (2011). Sistema de indicadores educativos de los Estados Unidos Mexicanos. Ciclo escolar 2011-

2012 Durango y Coahuila o Tuirán, R. (2011) Subsecretario de Educación Superior. El desafío de universalizar la Educación Superior. o Tuirán, R. (2011) Subsecretario de Educación Superior. La educación superior en cifras. o Formato 911 o Encuesta Nacional de Alumnos de Educación Superior, 2008. ENAES o Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. ENOE o Encuesta Nacional de Ingreso y Gasto en los Hogares. ENIGH

d. Retos Estratégicos

De acuerdo a diversos estudios de prospectiva estratégica de la Educación Superior se identifican varios “futuros posibles”:

La universidad mundial, la cual siguiendo la evolución desde universidades locales, nacionales e internacionales, podría transformarse ahora en universidad global, de las cuales podrían existir mañana unas pocas situadas en cada región del mundo, dedicadas de preferencia a asuntos de orden global.

La universidad diversa, donde florecerían el multiculturalismo y se multiplicarían las opciones para hacer frente al carácter cada vez más complejo y fluido del cambio social.

La universidad creativa, cuyo centro se desplaza desde las profesiones tradicionales que gestionan el conocimiento y la riqueza hacia las profesiones— como las artes, la música, el diseño, la arquitectura y las ingenierías—que crean conocimiento y riqueza.

La universidad sin divisiones, cuya organización del trabajo transitaría desde las disciplinas académicas hacia la transdisciplinariedad, reduciendo las secciones y niveles a favor de una creciente integración del conocimiento.

La universidad del ciberespacio, la cual asumiría la forma de redes invisibles que vinculan a estudiantes, profesores y sociedad. Incluso, algunas universidades podrían transformarse en “servidores de conocimiento”, enlazados a poderosas redes de información, que por un precio ofrecerían servicios de base distribuida a cualquiera persona, en cualquier lugar y a cualquiera hora.

La universidad de adultos, la cual resultaría no sólo de presiones demográficas sino también de la decisión que podrían tomar algunas instituciones que consideren más conveniente y productivo dedicarse a alumnos académica y emocionalmente maduros.

La universidad-college que se sitúa en el extremo opuesto de la anterior; se concentra en la formación de jóvenes egresados de la enseñanza secundaria, ofreciéndoles no sólo una experiencia académica sino de desarrollo personal, con base residencial y en contacto con la comunidad.

22

Gráfico 16. Los retos actuales que enfrenta la institución son los siguientes:

e. Estrategias de la Institución

Las estrategias y objetivos de la institución para responder a los retos actuales se desprendieron del programa Sectorial de Educación 2007-2012 fundamentado en un análisis prospectivo, donde se establecen seis objetivos estratégicos: Gráfico 17. Objetivos estratégicos del ITL

Como táctica para enfrentar el cambio de gobierno en nuestro país y atender los asuntos prioritarios en el corto plazo, se desarrolla la agenda estratégica 2012-2013, alineada a cuatro ejes estratégicos básicos declarados por la Subsecretaría de Educación Superior y alineados al PIID del ITL.

Figura 12.- DESCRIPCIÓN DEL SECTOR EDUCATIVO Y RETOS DEL ITL

Descripción del sector en los próximos tres años y en el futuro deseado

Cambios, reformas y reingenierías en curso para introducir el nuevo modelo de acumulación de capitales y de producción social de servicios educativos a menores costos, mayor calidad y más diferenciación:

• La educación transnacional (educación virtual, internacionalización de universidades, alianzas entre IES, movilidad estudiantil y profesoral, acreditación)

• Los postgrados internacionalizados por la especialización de los saberes

• La globalización de la economía en la nueva sociedad de la información de acceso en red

• La Calidad Gobalizada

RETOS PRINCIPALES•Fortalecimiento de la acreditación y evaluación nacional e internacional como instrumentos estratégicos para garantizar la calidad•Nuevos perfiles de egreso de acuerdo a las necesidades del entorno. •Educación virtual/flexible•Cooperación interuniversitaria que brinde un espacio para optimizar recursos humanos y materiales, propicie la investigación y permita competir con ventaja de bloque •Transformar permanentemente el modelo educativo con criterios de desarrollo humano y sustentable, enfocado a la calidad pertinencia y apertura a la globalización•Cumplimiento de los indicadores nacionales e internacionales de calidad educativa•Impulsar al sistema de educación superior como instrumento estratégico de desarrollo sustentable e inserción competitiva en la sociedad del conocimiento•Ampliar fuentes de financiamiento

23

Gráfico 18. Ejes Estratégicos y Estrategias Generales del ITL para el corto, mediano y largo plazo

Como resultado del análisis del entorno considerando las macrotendencias de la Educación superior en el mundo, en América Latina y del sector educativo, para enfrentar los retos a mediano y largo plazo el ITL declara las siguientes estrategias: Tabla 13. Objetivos estratégicos

Calidad

Incrementar la Matrícula de Calidad

Cobertura

Incrementar la Matrícula en los Programas

Educativos

Pertinencia

Consolidar los Consejos de Vinculación

Incrementar la atención y formación integral del estudiante

Gestión

Prestigiar al Instituto Tecnológico

Retos Objetivos estratégicosEjes

estratégicosEstrategias Estrategia específica

Fortalecimiento de la acreditación y evaluación nacional e internacional

como instrumentos estratégicos para garantizar la calidad

1 Elevar la calidad de la educación para que los estudiantes mejoren su nivel de logro educativo, cuenten con medios para tener acceso a un

mayor bienestar y contribuyan al desarrollo nacional.CALIDAD

Incrementar la matrícula de calidad.

Incrementar y fortalecer los procesos certificados,

acreditados y/o reconocidos

Incrementar los profesores con reconocimiento

Nuevos perfiles de egreso de acuerdo a las necesidades del entorno

2 Ampliar las oportunidades educativas para reducir desigualdadesentre grupos sociales, cerrar brechas e impulsar la equidad.

COBERTURAIncrementar la

matrícula en los

programas educativos

Insertar a educación virtual a la educación tradicional

Educación virtual/flexible

3 Impulsar el desarrollo y utilización de tecnologías de la información y la comunicación en el sistema educativo para

apoyar el aprendizaje de los estudiantes, ampliar sus competencias para la vida y favorecer su inserción en la

sociedad del conocimiento

Incremento y actualización de la oferta educativa

Cooperación interuniversitaria que brinde un espacio para optimizar

recursos humanos y materiales, propicie la investigación y permita

competir con ventaja de bloque

5 Ofrecer servicios educativos de calidad para formar personas con alto sentido de responsabilidad social, que participen de

manera productiva y competitiva en el mercado laboral.

PERTINENCIA

Fortalecer el proceso de

internacionalización

Promover la Movilidadestudiantil y docente

Formación de redes de colaboración nacionales e

internacionales

Fortalecimiento de la vinculación nacional e

internacional

Dominio de lenguas extranjeras de alumnos y/o

docentesTransformar permanentemente el modelo educativo con criterios de

desarrollo humano y sustentable, enfocado a la calidad pertinencia y

apertura a la globalización

4 Ofrecer una educación integral que equilibre la formación en valores ciudadanos, el desarrollo de competencias y la

adquisición de conocimientos, a través de actividades regulares del aula, la práctica docente y el ambiente institucional, para

fortalecer la convivencia democrática e intercultural.

Incrementar la atención y formación

integral del estudiante

Practicar, interpretar y desarrollar disciplinas físicas,

intelectuales , éticas y sustentables

Cumplimiento de los indicadores nacionales e internacionales de

calidad educativaImpulsar al sistema de educación

superior como instrumento estratégico de desarrollo sustentable

e inserción competitiva en la sociedad del conocimiento

Ampliar fuentes de financiamiento

6 Fomentar una gestión escolar e institucional que fortalezca la participación de los centros escolares en la toma de decisiones,

corresponsabilice a los diferentes actores sociales y educativos y promueva la seguridad de los estudiantes y profesores, la

transparencia y la rendición de cuentas.

GESTIÓNPrestigiar al instituto

Tecnológico de la

Laguna

Consolidar la excelencia educativa

Fortalecer el Centro Integral de Calidad y Productividad

Tabla 9.- Objetivos estratégicos

24

Gráfico 19. Visión y Misión del Instituto Tecnológico de la Laguna

f. Cultura Organizacional Gráfico 20. Valores del ITL

Ser una institución de educación superior tecnológica competitiva a nivel nacional e internacional generando conocimiento innovadorpara responder con creatividad a los desafíos de la globalización , desde las perspectivas de la equidad, sustentabilidad y el desarrollo integral del ser humano.

Visión del ITL

Ser instrumento de desarrollo integral de la sociedad, formando profesionales que se distingan por su capacidad innovadora , creativa, emprendedora y con sentido humano.

Misión del ITL

Principios y valores: A fin de guiar y orientar las acciones cotidianas de todo su personal, el Instituto Tecnológico de la Laguna define los siguientes valores institucionales: Liderazgo, calidad, alto desempeño, Trabajo en equipo, Ser humano y espíritu de servicio.

Código de ética o de conducta: el ITL al pertenecer al Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica comparte en su código de ética los siguientes valores: bien común, imparcialidad, justicia, transparencia, rendición de cuentas, entorno cultural y ecológico, honradez, generosidad, igualdad, respeto y

25

1. RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD 1.1. Resultados de Competitividad del ITL

Se muestran a continuación los indicadores de comparación seleccionados para evaluar la posición competitiva del ITL a nivel regional, estatal, nacional e internacional. Tabla 14.Indicadores comparativos de competidores semejantes en la Comarca Lagunera

De acuerdo a los siguientes gráficos los indicadores principales muestran el posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel regional comparado con las instituciones que ofrecen perfiles similares de egreso en la Comarca Lagunera. Las capacidades organizacionales que soportan el posicionamiento son alta capacidad académica y alta competitividad académica. Gráfico 21. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel regional

Núm. Institución RESUMENPersonal

docente

Matrícula Programas

AcadémicosSNI PROMEP ISI

(Artículos)

SCOPUS

(Artículos)

Revistas PNPC CIEES COPAES

Total Total Total Total Total Total Total Latindex Conacyt Total Nivel 1 Acreditados

Núm. %

Nal.

Núm. % Nal. Nú

m.

% Nal. Núm. % Nal. Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. %

Nal.

Núm. % Nal.

Total nacional 329186 100 3E+06 100272

88100 17639 100 3522 100 8985 100 9398 100 966 100 120 100 1231 100 2569 100 2028 100

Total del grupo

comparativo890 0.27 10800 0.35 52 0.19 13 0.07 13 0.37 10 0.11 11 0.12 0 0 0 0 2 0.16 5 0.19 11 0.54

1 IT DE LA LAGUNA 369 0.11 4798 0.15 15 0.05 8 0.04 4 0.11 6 0.07 6 0.1 0 0 0 0 2 0.16 0 0 8 0.3

2 UT DE TORREON 176 0.05 1955 0.06 14 0.05 0 0 4 0.11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.2 0 0

3 ITS DE LERDO 121 0.04 2064 0.07 5 0.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.2

4UP DE GOMEZ

PALACIO105 0.03 831 0.03 4 0.01 0 0 2 0.06 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 IT DE TORREON 93 0.03 717 0.02 11 0.04 6 0.03 3 0.09 3 0.03 5 0.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6

ITS DE SAN PEDRO (DE LAS

COLONIAS)

26 0.01 435 0.01 3 0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Estudio comparativo de las Universidades Mexicanas. Explorador de datos ExEcum UNAM 2011

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL COMARCA LAGUNERA

369

176

121105

93

26

0

40

80

120

160

200

240

280

320

360

400

IT DE LA LAGUNA UT DE TORREÓN ITS DE LERDO UP DE GÓMEZ PALACIO

IT DE TORREÓN IT DE SAN PEDRO (DE LAS

COLONIAS)

CA

NTI

DA

D

PERSONAL DOCENTE

8

0 0 0

6

00

2

4

6

8

10



COLONIAS)

CA

NTI

DA

D

SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

4 4

0

2

3

00

2

4

6

8

10



COLONIAS)

CA

NTI

DA

D

PROMEP CUERPOS ACADEMICOS

26

Tabla 15. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el estado de Coahuila

De acuerdo a los siguientes gráficos los indicadores principales muestran el posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel estatal comparado con las instituciones que ofrecen perfiles similares de egreso en el estado de Coahuila. Las capacidades organizacionales que soportan el posicionamiento son alta capacidad académica y alta competitividad académica específicamente en productividad científica. Gráfico 22. Posición de liderazgo del ITL a nivel estatal (Coahuila)

Núm

.

Instituciónes de

Educación Superior

Tecnológica de

Coahuila

RESUMEN

Personal

docenteMatrícula

Programas

AcadémicosSNI PROMEP

ISI

(Artículos)

SCOPUS

(Artículos)Revistas PNPC CIEES COPAES

Total Total Total Total Total Total Total Latindex Conacyt Total Nivel 1 Acreditados

Núm. % Nal. Núm. % Nal. Núm. % Nal. Núm. % Nal. Núm.%

Nal.Núm. % Nal.

Núm

.% Nal.

Núm

.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm. % Nal.

Total nacional 329186 100 3E+06 100 27288 100 17639 100 3522 100 8985 100 9398 100 966 100 120 100 1231 100 2569 100 2028 100

Total del grupo

comparativo1233 0.37 17212 0.55 69 0.25 22 0.12 13 0.37 11 0.12 15 0.16 1 0.1 0 0 4 0.32 1 0.04 24 1.18

1 IT DE SALTILLO 355 0.11 5601 0.18 17 0.06 9 0.05 6 0.17 1 0 4 0 1 0.1 0 0 2 0.16 1 0 9 0.4

2 IT DE LA LAGUNA 369 0.11 4798 0.15 15 0.05 7 0.04 4 0.11 6 0.1 6 0.1 0 0 0 0 2 0.16 0 0 6 0.3

3IT DE PIEDRAS

NEGRAS131 0.04 1139 0.04 7 0.03 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.1

4ITS DE CIUDAD

ACUÑA101 0.03 1624 0.05 6 0.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

5 IT DE TORREON 93 0.03 717 0.02 11 0.04 6 0.03 3 0.09 3 0 5 0.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6ITES DE LA REGION

CARBONIFERA91 0.03 1543 0.05 6 0.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0.2

7 ITS DE MONCLOVA 67 0.02 1355 0.04 4 0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0.1

8ITS DE SAN PEDRO

(DE LAS COLONIAS)26 0.01 435 0.01 3 0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9 ITS DE MÚZQUIZ 18 0.01 342 0.01 3 0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Fuente: Estudio comparativo de las Universidades Mexicanas. Explorador de datos ExEcum UNAM 2011

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL ESTATAL (COAHUILA)

355369

131101 93 91

67

26 18

0

40

80

120

160

200

240

280

320

360

400

IT DE SALTILLO IT DE LA LAGUNA IT DE PIEDRAS NEGRAS

ITS DE CIUDAD ACUÑA

IT DE TORREÓN ITES DE LA REGIÓN CARBONÍFERA

ITS DE MONCLOVA ITS DE SAN PEDRO (DE LAS COLONIAS)

ITS DE MÚZQUIZ

CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE COAHUILA PERSONAL DOCENTE

5601

4768

1139

1624

717

15431355

435 342

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000


ITS DE CIUDAD ACUÑA

IT DE TORREÓN ITES DE LA REGIÓN CARBONÍFERA


ITS DE MÚZQUIZ

CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE COAHUILA MATRÍCULA

6

4

0 0

3

0 0 0 00

2

4

6

8

10


ITS DE CIUDAD ACUÑA IT DE TORREÓN ITES DE LA REGIÓN CARBONÍFERA


ITS DE MÚZQUIZ

CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE COAHUILA PROMEP CUERPOS ACADEMICOS

9

7

0 0

6

0 0 0 00

2

4

6

8

10


ITS DE CIUDAD ACUÑA IT DE TORREÓN ITES DE LA REGIÓN CARBONÍFERA


ITS DE MÚZQUIZ

CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE COAHUILA SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

27

Tabla 16. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el estado de Durango

De acuerdo a los siguientes gráficos los indicadores principales muestran el posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel estatal comparado con las instituciones que ofrecen perfiles similares de egreso en el Estado de Durango. Las capacidades organizacionales que soportan el posicionamiento son alta capacidad académica y alta competitividad académica principalmente en productividad científica. Gráfico 23. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel estatal (Durango)

Núm

.

Instituciónes de

Educación Superior

Tecnológica del

Durango

RESUMEN

Personal

docenteMatrícula

Programas

AcadémicosSNI PROMEP

ISI

(Artículos)

SCOPUS

(Artículos)

CLASE y

PERIÓDICA

(Artículos)

Revistas PNPC CIEES COPAES

Total Total Total Total Total Total Total Total Latindex Conacyt Total Nivel 1

Núm.%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm.

%

Nal.Núm. % Nal. Núm.

%

Nal.

Total nacional 329186 100 3107713 100 27288 100 17639 100 3522 100 8985 100 9398 100 1141 100 966 100 120 100 1231 100 2569 100 2028 100

Total del grupo

comparativo750 0.23 10966 0.35 40 0.15 12 0.07 8 0.23 14 0.16 8 0.09 0 0 0 0 0 0 2 0.16 0 0 17 0.84

1 IT DE DURANGO 445 0.14 5995 0.19 18 0.07 11 0.06 8 0.23 9 0.1 5 0.1 0 0 0 0 0 0 2 0.16 0 0 11 0.5

2 IT DE LA LAGUNA 369 0.11 4798 0.15 15 0.05 7 0.04 4 0.11 6 0.1 6 0.1 0 0 0 0 2 0.16 0 0 6 0.3 0 0

2 ITS DE LERDO 121 0.04 2064 0.07 5 0.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0.2

3IT DE VALLE DEL

GUADIANA70 0.02 722 0.02 5 0.02 0 0 0 0 1 0.01 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4

ITS DE

SANTIAGO PAPASQUIARO

51 0.02 940 0.03 5 0.02 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

5 IT DE EL SALTO 32 0.01 541 0.02 3 0.01 1 0.01 0 0 4 0.04 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6

ITS DE LA

REGION DE LOS LLANOS

31 0.01 704 0.02 4 0.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL ESTATAL (DURANGO)

5995

4798

2064

722940 541

704

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

IT DE DURANGO IT DE LA LAGUNA ITS DE LERDO IT DE VALLE DEL GUADIANA ITS DE SANTIAGO PAPASQUIARO

IT DE EL SALTO ITS DE LA REGIÓN DE LOS LLANOS

CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE DURANGOMATRÍCULA

445

369

121

7051

32 31

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500



CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE DURANGOPERSONAL DOCENTE

11

7

0 0 0

1

00

3

6

9

12

15



CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE DURANGOSISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

8

4

0 0 0 0 00

2

4

6

8

10



CA

NT

ID

AD

ESTUDIO COMPARATIVO DE LOS INSTITUTOS TECNOLÓGICOS FEDERALES Y DESCENTRALIZADOS EN EL ESTADO DE DURANGOPROMEP CUERPOS ACADEMICOS

28

Tabla 17. Indicadores comparativos de competidores semejantes en el País

De acuerdo a los siguientes gráficos los indicadores principales muestran el posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel nacional comparado con las instituciones que ofrecen perfiles similares de egreso en el país. Las capacidades organizacionales que soportan el posicionamiento son alta capacidad académica y alta competitividad académica principalmente en productividad científica. Gráfico 24. Posicionamiento de liderazgo del ITL a nivel nacional

6479

5625 5601 55935219

47984354

3924 3863 3843

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

IT DE CD MADERO IT DE ORIZABA IT DE SALTILLO IT DE TIJUANA IT DE VERACRUZ IT DE LA LAGUNA IT DE CELAYA IT DE TOLUCA IT DE AGUASCALIENTES

IT DE MORELIA

CA

NT

ID

AD

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL NACIONAL MATRÍCULA

444

321355

329358 369

245280

257

346

0

40

80

120

160

200

240

280

320

360

400

440

480


IT DE MORELIA

CA

NT

ID

AD

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL NACIONAL PERSONAL DOCENTE

20

10 9

21 20

7

39

12 13

18

0

5

10

15

20

25

30

35

40


IT DE MORELIA

CA

NT

ID

AD

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL NACIONAL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES

7 76

5

9

4

13

5 5

9

0

3

6

9

12

15


IT DE MORELIA

CA

NT

ID

AD

INDICADORES COMPARATIVOS DE COMPETIDORES SEMEJANTES A NIVEL NACIONAL PROMEP CUERPOS ACADÉMICOS

29

Tabla 18. Indicadores comparativos de competidores semejantes en Iberoamérica y Latinoamérica

Fuente: Ranking Iberoamericano SIR SIMAGO 2011. Productividad académica

El ITL mantiene una posición de liderazgo ubicándose en la posición número 9 comparativamente con sus competidores semejantes, de los cuales Madero, Saltillo, Chihuahua, Mérida y Durango quedan en posiciones por debajo del ITL, siendo instituciones de mayor antigüedad y con mayores apoyos económicos para infraestructura y becas estudiantiles y docentes por estar ubicadas en ciudades capitales. Las capacidades estratégicas que soportan este posicionamiento son capacidad y competitividad académicas. Para la reflexión y acción que conduzca a fortalecer el proceso de planeación estratégica del ITL cuyos objetivos van encaminados a la mejora continua de la capacidad y competitividad académicas, la calidad de la gestión, el desarrollo de la innovación educativa, la internacionalización, la vinculación, la atención y formación integral del estudiante, así como asegurar la pertinencia de los Planes y Programas Educativos mediante el diseño de objetivos estratégicos, estrategias, proyectos (acciones) y metas que permitan proteger las fortalezas institucionales, atender los principales problemas e incidir en el cierre de brechas de calidad entre sus principales competidores de Educación Superior y al interior de la misma Institución, se utilizan como insumos para el análisis y la reflexión, los resultados del PIID 2007-2012 considerando los últimos tres años, comprendidos en el período 2009-2011 y los principales indicadores institucionales que integran la capacidad y competitividad académicas, los cuales se muestran a continuación a través de las siguientes tablas:

SNEST EST MEX LAC IBE INSTITUCIONES DE

EDUCACIÓN SUPERIOR

1 2 2 UNAM

1 2 11 26 CINVESTAV IPN

2 3 16 35 IPN

1 3 27 174 250 INST TEC DE TIJUANA

2 4 30 193 271 CENIDET

3 5 34 204 283 INST TEC DE CELAYA

4 6 40 241 327 INST TEC DE MORELIA

5 7 42 252 338 INST TEC DE TOLUCA

8 47 277 364 UNIV TEC DE LA MIXTECA

6 9 48 283 371 INST TEC DE VERACRUZ

7 10 57 346 441 INST TEC DE ORIZABA

8 11 58 348 443 INST TEC DE AGUASCALIENTES

9 12 60 353 448 INST TEC DE LA LAGUNA

10 13 61 368 465 INST TEC DE CD MADERO

11 14 64 397 495 INST TEC DE SALTILLO

12 15 66 412 512 INST TEC DE CHIHUAHUA

13 16 69 446 551 INST TEC DE MERIDA

14 17 70 450 556 INST TEC DE DURANGO

15 18 72 465 571 INST TEC DE TUXTLA GUTIERREZ

30

2009 2010 2011

No. % No % No. %

Total de programas educativos de posgrado4

Número de programas educativos en el Programa Nacional de

Posgrado de Calidad, PNPC 2 50 2 50 2 50

Total de matrícula en programas educativos de posgrado82 85 129

Matrícula en programas educativos en el Programa Nacional de

Posgrado de Calidad, PNPC 61 74 66 77 72 56

Pertinencia de planes y programas de estudios de Licenciatura y posgrado

Tabla 19. Análisis de pertinencia de los planes y programas de estudios de licenciatura del ITL

Tabla 20. Análisis de pertinencia de los planes y programas de estudios de posgrado del ITL

A= alto, M=medio, B=bajo.

Tabla 21. Análisis de la competitividad académica de Licenciatura del ITL

Tabla 22. Análisis de la competitividad académica de Posgrado del ITL

Planes de Estudio Considera las prioridades de los

planes de desarrollo

Considera los estudios de

oferta y demanda

Considera los estudios de

seguimiento de egresados

Considera las competencias profesionales

Considera aspectos de

investigación

Ing. Mecánica A M B A BIng. Mecatrónica A A B A B

Ing. Eléctrica A M B A BIng. Electrónica A M B A BIng. Industrial A A B A B

Ing. en Logística

(en liquidación)

Ing. Química A A B A B

Ing. en Sistemas

ComputacionalesA A B A B

Lic. Administración A A B A BIng. en Gestión

EmpresarialA A B A B

Planes de Estudio Considera las prioridades de los planes de desarrollo

Considera los estudios de oferta y demanda

Considera los estudios de seguimiento de egresados

Considera las competencias profesionales

Considera aspectos de investigación

Maestría en Ciencias en Ing. Eléctrica A A A M A Doctorado en Ciencias en Ing. Eléctrica A A A M A Maestría en Ingeniería Industrial M M M B B Maestría en Ing. En Sistemas Computacionales M M M B B

2009 2010 2011

Número % Número % Número %

Programas educativos evaluables de

Licenciatura

8 80 8 80 8 80

Programas educativos de Lic. acreditados 8 80 8 80 8 80

Matrícula Evaluable de Licenciatura 4667 99.15 4324 95.11 4148 93.80

Matrícula Licenciatura en PE acreditados 4667 99.15 4324 95.11 4148 93.80

Estudiantes egresados 772 671 698

Estudiantes que presentaron EGEL y/o EGETSU 0 - 69 10.28 105 15.17

31

Tabla 23. Eficiencia Terminal de Posgrado

Tabla 24. Síntesis de las principales acciones de cooperación académica en Posgrado

Tabla 25. Elementos cuantitativos más representativos de la vinculación del ITL en el entorno

Núcleo académico básico Resultados

Nombre del

Programa de

Posgrado

Calidad del

Programas

Educativos

NO.

Profesores

de tiempo

completo

que lo

atienden

Nivel de estudios Número de Profesores de

tiempo completo adscritos al

SNI

LGAC Evidencia de

los estudios

de

seguimiento

de egresados

o registros

Tasa de graduación

por cohorte

generacional*

Programa

Nacional de

Posgrado de

Calidad

Doctorado Maestría Candidato Nivel

I

Nivel II Nivel

IIILGAC/P TC 2009 2010 2011

Doctorado en

Ciencias en

Ingeniería

Eléctrica

SI 12 12 0 5 3 0 3 SI 90 90 90

Maestría en

Ciencias en

Ingeniería

Eléctrica

SI 12 12 0 5 3 0 3 SI 90 90 90

Maestría en

Ingeniería

Industrial

NO 6 3 3 0 1 0 0 1 SI - - 78

Maestría en

Sistemas

Computacionales

NO 6 3 3 0 0 0 0 3 SI 50 50 60

Concepto Ámbito Maestría Doctorado

Programas educativos de posgrado conjunto

con otras IES

Nacional 1 0

Internacional 0 0

Concepto Ámbito Número

Convenios de cooperación académica con otras IES y Centros

de Investigación

Nacional 8

Internacional 10

Proyectos académicos y de investigación con otras IES y

Centros de Investigación

Nacional 9

Internacional 4

Principales acciones de vinculaciónNúmero Monto 2011

Convenios

Con el sector productivo 12 -Con los gobiernos federal, estatal y municipal 8 -Proyectos con el sector productivo 2 $4,622,556.00Proyectos con financiamiento externo 11 $6,195,463.53Patentes 0 0Servicios (señalar el tipo)

Laboratorios 1 $3,400.00Educación continua (cursos, diplomados, talleres, entre otros) 10 $162,300.00Algunos otros aspectos (detallar)

Se mantiene estrecha vinculación con instituciones federales,

municipales, así como empresas privadas facilitándoles el uso de

nuestros laboratorios sin ningún costo. Tales como IFE, NIIT,

Oportunidades,

Total de recursos captados en 2011 $10,983,719.53

32

Tabla 26. Evolución de los indicadores de capacidad académica (2009-2011)

Las capacidades que soportan los resultados de desempeño académico son:

1.2 Resultados de sustentabilidad.

El Instituto Tecnológico de la Laguna ha definido su sustentabilidad en cuatro dimensiones fundamentales: Académica y de Investigación, Social, Económica y Ambiental, mismas que quedan identificadas con su responsabilidad social, por su visión que integra el respeto por las personas, los valores éticos, la comunidad, el medio ambiente y el impacto al desarrollo económico local, regional y nacional. Gráfico 25. Dimensiones fundamentales del ITL

2009 2010 2011 2012

Abs % Abs % Abs % Media

nacional

SNEST

Abs %

PTC 268 100 257 100 256 100 11,287 100

PTC con posgrado 151 56.34 142 55.25 136 53.12 5014 44.42

PTC con Perf il

Deseable

16 6.3 17 6.61 21 7.47 796 11.38

PTC con SNI 7 2.77 6 2.33 8 2.84 236 4.7

CAC 1 0.39 1 0.38 1 0.38 13 0.05

CAEC 3 1.19 2 0.77 5 1.77 60 23

CAEF 3 1.19 3 1.16 3 1.06 135 51.72

Tabla 21.- Recursos y Capacidades Organizacionales

Factor Valorado

por Clientes

Capacidades que soportan la

entrega de valorCompetencias involucradas Recursos involucrados

Calidaddel

servicio educativo

Alta capacidad Académica

Programas educativos de buena calidad

• Acreditaciones en planes y programas de estudio• Infraestructura física adecuada

Modelo educativo con enfoque por competencias

• Formación, capacitación y actualización de la planta docente en competencias• Formación, capacitación y actualización profesional de la planta docente

Cooperación académica • Convenios de cooperación académica con otras IES y con empresas • Proyectos académicos y de investigación con otras IES nacionales y extranjeras

Alta competitividad

Académica

Altacobertura • Capacidad instalada

Reconocimiento de la sociedad • Gestión de la imagen institucional

Servicio a clientes objetivo

Atención y formación

integral a los estudiantes

Cultura orientada hacia el cliente

• Comunicación efectiva con los estudiantes• Mecanismos de selección y admisión equitativa de nuevos estudiantes• Impulso de formación de valores democráticos y de cuidado del medio ambiente• Modelo educativo con enfoque en competencias

Programa institucional de Asesorías y tutorías

• Capacitación de docentes tutores y asignación de alumnos tutorados

• Programas de apoyo para la regularización del estudiante

Actividades extraescolares • Promotores culturales y deportivos• Infraestructura cultural y deportiva• Apoyo en la participación en eventos locales, regionales y nacionales• La enseñanza de una segunda lengua a través de alianzas estratégicas• Becas para el estudio de una segunda lengua

Precio Bajo

Gestión Institucional competente

Gestión de costos y gastos • Identificación de costos y gastos por proceso estratégico• Manejo de presupuestos (Programa operativo anual)• Reducción permanente de costos del servicio educativo

Manejo del flujo de recursos financieros

• Cobranza a 30 días• Política de pago a proveedores

Alianzas con proveedores • Política de pago a proveedores • Precios preferenciales por volumen

ACADÉMICA Y DE INVESTIGACIÓN

AMBIENTAL

ECONÓMICA

SOCIAL

33

Tabla 27. Identificación de factores de riesgo

Se han seleccionado un total de 10 indicadores clave en estas cuatro dimensiones, los cuales permiten dar un seguimiento cercano al desempeño de la institución y al cumplimiento de su responsabilidad social quedando relacionados también con los factores internos y externos que fueron identificados como potencializadores de la ocurrencia de un cambio en el entorno y por consecuencia en la sustentabilidad de la Institución. Los valores obtenidos para cada uno de los indicadores durante los últimos tres años, se presentan en la siguiente tabla; la comparación con nuestros principales competidores locales y nacionales han permitido identificar el posicionamiento actual del ITL. Tabla 28. Análisis del comportamiento de los factores de riesgo

DIMENSIÓNFACTOR DE

RIESGODESCRIPCIÓN DEL RIESGO DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

ACADÉMICA Y DE INVESTIGACIÓN

CAPACIDAD ACADÉMICA

Perder capacidad en la gestión del conocimiento e investigación, por la pérdida del capital

intelectual; caracterizado por personal con años de experiencia, calificado, actualizado y con

producción académica.

Matrícula Total/Total Docentes

Docentes con Posgrado/Total Docentes

Estudiantes en Residencia/Total Docentes

COMPETITIVIDAD ACADÉMICA

Perder la presencia en el mercado actual, al disminuir: la pertinencia de las carreras

ofertadas, la cobertura en la demanda de matricula, la flexibilidad en los programas de

estudio y de los procesos estratégicos desarrollados por la institución.

Nuevo Ingreso/Matrícula Total

Egreso/Nuevo Ingreso

Titulados/Egresados

Estudiantes Solicitantes/EstudiantesAceptados

SOCIALRESPONSABILIDAD

SOCIAL

Perder participación en el entorno regional, mediante el desarrollo de proyectos enfocados a mejorar las condiciones de vida de la sociedad y el apoyo a las necesidades de movimiento social.

Estudiantes en Servicio Social/Matrícula Total

ECONÓMICARESPONSABILIDAD

SOCIAL

Disminuir la derrama económica en la región y con esto favorecer el desempleo y migración de personas a otros lugares con mayor potencial de

desarrollo económico.

Pago a proveedores locales/Pago total a proveedores

AMBIENTALRESPONSABILIDAD

SOCIAL

Disminuir el potencial de los ecosistemas, para soportar y revertir el impacto de todas las

actividades económicas y de subsistencia de la sociedad que se desarrollan en la región:

principalmente el impactar negativamente poblaciones cercanas, en donde se genera la

energía eléctrica.

Kw-Hr consumidos/persona en el ITL

FACTOR DE

RIESGOINDICADOR 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Matrícula Total/Total de Docentes 12.97 12.72 12.12 12.5 12.7 13

Docentes con Posgrado/Total de Docentes 50.4% 47.3% 39.9% 41.0% 43.0% 45.0%

Estudiantes en Residencia/Total de Docentes 1.64% 1.97% 1.68% 2.0% 2.5% 3.0%

Nuevo Ingreso/Matrícula Total 26.4% 13.27% 16.6% 18.4% 20.7% 22.6%

Egresados/Nuevo Ingreso 42.9% 59.7% 91.0% 91.0% 91.0% 92.0%

Titulados/Egresados 73.30% 122.00% 61.18% 69.0% 73.0% 75.0%

Estudiantes aceptados/Estudiantes solicitantes 45.86% 39.88% 56.27% 60.0% 65.0% 70.0%

Estudiantes en Servicio Social/Matrícula Total 19.01% 14.63% 14.44% 20.0% 30.0% 40.0%

Pago a proovedores locales/Pago total a proovedores 87.00% 90.00% 92.00% 92.0% 92.0% 92.0%

Kw-Hr consumidos/persona 12.93% 8.10% 5.76% 5.5% 5.3% 5.0%

CAPACIDAD ACADÉMICA

COMPETITIVIDAD

ACADÉMICA

RESPONSABILIDAD SOCIAL

34

Gráfico 26. Estructura para la administración de los riesgos

2 REFLEXIÓN ESTRATÉGICA. 2.1 Definición del rumbo o evolución de la Institución

2.1.1 Liderazgo

La misión, visión y valores son revisados cada año por el cuerpo directivo en la reunión anual de Planeación Estratégica, con el fin de evaluar su pertinencia y factibilidad, a fin de que sean elementos dinámicos que le permitan a la institución responder a las necesidades cambiantes del entorno. Para identificar los principales retos del ITL se analiza la información externa en razón de las macrotendencias globales, así como las macrotendencias específicas de la Educación Superior, el análisis de fuerzas de Porter y se analiza la información interna en base sus capacidades y competencias: Análisis del entorno global La necesidad de innovación en los procesos educativos, motivada por transformaciones mundiales en el ámbito político, económico, científico, social y cultural ha hecho que la comunidad académica, especialmente a nivel de educación superior, asuma una visión estratégica ante el proceso de formación con el objetivo de prever el comportamiento de las variables que influyen de forma decisiva en su dinámica y elaborar un panorama sobre el contexto en el cual se desempeñarán los profesionales en el futuro. Al respecto, las organizaciones que dan soporte a esta profesión han trabajado con académicos y representantes de la industria para llegar a un consenso sobre el papel de la ingeniería en el desarrollo de la sociedad haciendo énfasis en algunos

35

elementos fundamentales que debe contemplar esta disciplina para la definición de su propio futuro. En el área de la ingeniería, estos cuestionamientos se han abordado a través de ejercicios de prospectiva a través de los cuales se han podido establecer una serie de referentes sobre las tecnologías que marcarán los próximos adelantos científicos y los retos que esto representa para el ejercicio de la profesión. Asociada a estos retos, surge la necesidad de establecer los atributos que deberá desarrollar un ingeniero para afrontar nuevos escenarios caracterizados por la complejidad de los sistemas, la rápida evolución de las comunicaciones, el trabajo en equipos multidisciplinarios e internacionales y el desarrollo sostenible entre otros. Se presentan los factores de cambio más relevantes en la dinámica de la ingeniería agrupándolos en cuatro esferas específicas: política, social, económica y tecnológica, así como, las implicaciones de dichos factores en la educación superior y los desafíos más representativos que la ingeniería deberá abordar en un futuro. Estos factores hacen referencia a las tendencias, proyectos, y variables tanto endógenas como exógenas, que influyen de forma determinante y estratégica en la dinámica de dichos sectores. Gráfico 27. Principales factores de cambio para la Educación Superior

Fuente: Arenas/Ramírez (2010). Eighth LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology

(LACCEI’2010) “Innovation and Development for the Americas”, June 1-4, 2010, Arequipa, Perú

Efecto de los factores de cambio en la educación superior. Se presenta la influencia de los factores de cambio social, político y económico sobre el entorno de interés como lo es la educación. Se evidencian los requerimientos y necesidades que cada una de las variables generan en la dinámica de los contextos académico,

36

resumiendo los fenómenos de cambio que se están presentando y los que se vislumbran como producto de la convergencia de estos elementos: Sociedad del conocimiento:Transformación hacia el esquema de formación continua (lifelong learning) enfatizándose la formación en trabajo (on job training), el aprendizaje experimental (learning by doing) y los procesos colectivos de producción del conocimiento (work process knowledge). Fortalecimiento de misión fundamental de las instituciones de educación superior como encargadas de generar y distribuir el conocimiento al servicio de la comunidad para su pleno desarrollo económico, humano y social. Exigencia de acceso a formas y métodos de enseñanza flexibles y novedosos, a recursos de educación apoyados por plataformas interactivas de Internet y al desarrollo de habilidades para buscar, seleccionar y analizar información dispersa por el ciberespacio. Transformación productiva: Se requiere equilibrio entre los valores de la academia y las demandas del entorno para evitar que el proceso de formación esté únicamente sujeto a las demandas de mano de obra para mejorar la eficiencia empresarial y elevar sus indicadores de resultado. Los programas de formación de ingenieros, se enfrentan a riesgos acentuados por la inestabilidad del mercado laboral. Se requieren actividades continuas para armonizar la formación de los ingenieros con los cambios científico-tecnológicos con el fin de propiciar la producción local de conocimiento. Globalización: • Posibilidad de acelerar áreas específicas del crecimiento económico. • Brecha cada vez mayor entre las naciones en términos de conocimiento. • Facilidad de acceso a la información. • Mejor acceso a la experticia, las habilidades y el conocimiento profesional. • Creciente fuga de cerebros y pérdida de capital humano avanzado. • Cambios en la percepción que el Estado y la sociedad tienen de las IES. • Desplazamiento parcial de la hegemonía universitaria en el campo investigativo y en la proyección social. Innovación tecnológica: El ITL debe agudizar su sensibilidad hacia lo que ocurre en las fronteras de la tecnología, para introducir mejoras en su didáctica o en sus laboratorios que permitan trabajar con procesos y prototipos más próximos a aquellos efectivamente adoptados en la empresa con miras a favorecer el proceso de articulación entre las dos. Internacionalización: Integración de una visión internacional intercultural y global en los propósitos, funciones misionales de la Institución y en la gestión de los programas de formación. Implica la formulación de políticas institucionales para asegurar la excelencia académica, mejorar la calidad y pertinencia de la educación, la necesidad de hacer más atractiva la oferta educativa y proyectar la universidad hacia ámbitos internacionales para responder a un creciente espíritu de competencia y competitividad. Consecuencia de estos continuos y profundos cambios políticos los profesionales de la ingeniería y las organizaciones que encaminan estratégicamente

37

este campo de formación han reconocido que es imperativo asumir un papel de liderazgo en ámbitos políticos, sociales, industriales, profesionales y culturales que permita llevar la perspectiva de la ingeniería hacia cuestiones sociales más amplias para construir unas bases sólidas para el ejercicio de esta profesión a través de la previsión, monitorización y gestión de ciertas condiciones de cambio (NAE,2008). La ingeniería se encuentra ante un abanico de grandes retos para desarrollar nuevos avances que disminuyan los problemas que enfrenta la sociedad en factores como el ambiente, el suministro de vivienda, el agua y el cuidado de la salud para una población que crece rápidamente. Dichos retos están marcados principalmente por la influencia de lo que se consideran tecnologías de ruptura las cuales comienzan a imponer nuevas pautas en lo concerniente al desarrollo tecnológico y por lo tanto en los campos de acción de los ingenieros. Entre estas tecnologías se destacan la Biotecnología, fundamentada en la intersección entre el conocimiento médico y la ingeniería y fuente de soluciones como la ingeniería de tejidos y el suministro de fármacos; la Nanotecnología y la Ingeniería Molecular, fuente de desarrollo de aplicaciones en bioingeniería, materiales y electrónica a través de la creación y fabricación de estructuras y materiales a nivel molecular; la Ciencia de los materiales y la Fotónica encargadas del estudio de las propiedades de los mismos con base en interacciones mecánicas, ópticas y electromagnéticas; Telemática y Cibernética crean sistemas complejos virtuales, de control y comunicación; Mecatrónica responsable de automatizar los procesos industriales capacitando en conocimientos multidisciplinarios de mecánica, electrónica de control, sistemas de información y cambio de tecnologías y por último la Logística, la cual se ha estabilizado como un campo más sofisticado de estudio soportado en el reto de mover bienes y servicios de forma más eficiente (NAE,2004). En este sentido se han identificado una serie de fenómenos que constituyen desafíos para los cuales la ingeniería debe estar preparada en aras de garantizar su intervención efectiva (ASME,2008). Dichos retos se resumen en seguida. • Recuperar y mejorar la Infraestructura Urbana: La ingeniería del futuro deberá desarrollar estrategias para mantener el ritmo de los avances en tecnologías y servicios asociados al diseño, desarrollo y operación de sistemas de información y comunicación considerando elementos como la seguridad y la fiabilidad para reducir la vulnerabilidad los mismos. Además deberá afrontar la modernización de las infraestructuras fundamentales que soportan su entorno, enfrentando aspectos asociados a polución, tráfico, infraestructura de transportes, disminución de zonas verdes, diversidad pobre y servicios educativos no equitativos, y desarrollando estructuras que contemplen sistemas para optimizar el tratamiento de agua, los residuos y las instalaciones de energía. • La sostenibilidad: La ingeniería deberá insertar objetivos sociales y culturales dentro su práctica tradicional centrada en la viabilidad técnica y económica para desarrollar nuevas tecnologías y técnicas que apoyen el crecimiento económico y promuevan el desarrollo sostenible teniendo en cuenta tendencias mundiales como la

38

ingeniería verde, el interés en los recursos energéticos de todo tipo para satisfacer las demandas globales de consumo, el cambio climático global, la escasez de agua y otros recursos naturales, la disminución de la biodiversidad y la necesidad de buscar recursos en condiciones o ambientes difíciles. Entre las preocupaciones por la energía se encuentra la captura del dióxido de carbono producido por la quema de combustibles fósiles y almacenarlos de manera segura, prevenir el terror nuclear y gestionar el ciclo del nitrógeno. • La ingeniería a escalas grandes y pequeñas: Los ingenieros trabajarán entre los extremos de sistemas muy grandes y muy pequeños, para lo cual se requerirá mayor conocimiento y coordinación de equipos multidisciplinarios. La complejidad de las tecnologías avanzadas y las múltiples escalas (dimensiones de tamaño y tiempo) en las que trabajan los sistemas actuales requiere que ingenieros, científicos, científicos sociales, economistas y muchos otros profesionales colaboren en el desarrollo de soluciones. Así mismo el número creciente de complejos proyectos de ingeniería y construcción hace necesaria la optimización de resultados y el manejo de riesgos en estos sistemas. • La frontera competitiva del conocimiento: Con el tiempo la habilidad de los individuos y organizaciones para aprender, innovar, y adaptarse más rápidamente, regirá las economías avanzadas. La ingeniería deberá atraer la colaboración internacional en torno al conocimiento crítico y competencias propias de su disciplina para tomar ventaja de la creciente oferta de ingenieros a nivel mundial generada por el aumento de programas de formación en ingeniería en los países en desarrollo y para generar nuevas herramientas para la realización de descubrimientos científicos. Las organizaciones que trabajen de manera colaborativa en sus entornos industriales (en aspectos como investigación, desarrollo, producción, mercadeo, distribución, etc.) tendrán un papel dominante en el siglo XXI. Este proceso será necesario debido a la mayor complejidad tecnológica que impide que las capacidades centrales se puedan acumular y sostener económicamente en una sola organización y se verá beneficiado por la convergencia de tecnologías de información y comunicación. • La perspectiva nano/bio-tecnológica: Se espera que la nanotecnología y la biotecnología dominen el desarrollo tecnológico en los próximos 20 años, incorporándose en muchos de los aspectos que afectan la vida cotidiana, representando además las herramientas que los futuros ingenieros utilizarán para resolver problemas esenciales en la medicina, lo cual incluye la adquisición, gestión y uso de información crítica para el diagnóstico y tratamiento de emergencias a escala local y global. El reto de la ingeniería se encuentra en la gestión de recursos para la investigación y la inversión hacia esas tecnologías, en realizar la transición de la fase de investigación básica hacia el desarrollo y la comercialización y el desarrollo de mejores estándares y procesos en esas tecnologías. • La regulación de la innovación: La innovación en el contexto de la economía global seguirá siendo un asunto complicado por cuanto las tecnologías

39

cada vez más complejas requieren nuevos mecanismos para gestionar, regular y lograr resultados y beneficios equitativos entre los innovadores y los comercializadores contemplando aspectos éticos y legales asociados a la propiedad intelectual y a los incentivos de innovación, entre otros. • Diversificación de la ingeniería: La demanda de nuevas tecnologías requerirá ingenieros innovadores y con más habilidades. Las empresas buscarán y promoverán la formación de ingenieros con capacidades y entrenamientos especiales y variados para maximizar su potencial de éxito en las diversas culturas y situaciones aumentando la demanda de ingenieros que cuenten con características adicionales a sus habilidades técnicas. La educación superior afronta hoy el reto de establecer relaciones mutuamente beneficiosas entre la academia y la industria, para esto se hace necesario considerar en el diseño de los procesos de formación en ingeniería, no sólo los diversos contextos y culturas en los cuales el profesional puede desempeñarse sino el panorama que enfrentarán las nuevas generaciones lo cual aumentará el nivel de pertinencia de los programas de formación. Por lo anterior se requiere realizar un análisis tanto de las demandas actuales del sector productivo y de la sociedad en general, como de las necesidades futuras, basándose en herramientas de gestión como la vigilancia y la prospectiva tecnológica aplicada en diferentes campos disciplinares. La dinámica de cambios mundiales, que propone nuevos escenarios de acción para el siglo XXI, plantea a los sistemas de educación la necesidad de optimizar los criterios de evaluación y acreditación de los programas de formación, incluyendo como uno de los lineamientos principales para garantizar una educación de calidad la formulación y la evaluación de una serie de atributos genéricos para los profesionales de la ingeniería que, más allá de la formación científica y tecnológica propia de su disciplina, le permitan desempeñarse de forma exitosa en un contexto donde priman características propias del desarrollo humano como el saber ser y el saber convivir en espacios multiculturales y equipos de trabajo interdisciplinares. Esto implicará un cambio de enfoque en los procesos de formación que vaya desde su direccionamiento estratégico por parte de las directivas institucionales, hasta las prácticas de mediación docente y los sistemas de evaluación así como la revisión de los roles del docente y el estudiante en la educación. Análisis del entorno de América Latina y el Caribe.- El problema del desarrollo en los campos del conocimiento y la información por los países de América Latina, no sólo debe ser visto en el acceso a lo que han alcanzado los países más desarrollados, sino en la creación de un programa de colaboración que permita la comunicación entre los países menos desarrollados donde sin duda el Estado y las instituciones internacionales deben de jugar un papel fundamental.

40

En todos los países existen organismos nacionales de coordinación de la enseñanza superior, ellos representan instancias de coordinación del gobierno o consejos nacionales de los representantes de las propias instituciones. Estos se crearon inicialmente en México en la década del 50 y a partir de los 70 en otros países de América Latina. En todos los países existen organismos que coordinan la información estadística, aún con dificultades para responder a las demandas de la velocidad requerida para la recogida de la información. Esto representa un obstáculo para cualquier política innovadora que deseen emprender, ya en algunos países se trabaja y han logrado definir los vacíos de la información.

Gráfico 28. Macrotendencias de la Educación Superior en América Latina

Fuente: Las macrotendencias de la Educación Superior en América Latina. Asamblea Nacional de Rectores.

Claudio Rama (2008).Perú.

Es necesario que las IES promuevan una integración regional, consciente de la globalización del conocimiento, que se integre a las grandes redes telemáticas académicas y científicas, con plena participación en el mundo universitario regional e internacional. Existen incongruencias en el proceso de descentralización en lo que respecta al desbalance de las instituciones y la cooperación con la calidad y masificación que requiere la educación a lo largo de la vida. La facilidad para crear universidades privadas varía según los diferentes países y no todas las carreras tienen las mismas posibilidades, haciéndose difícil en aquellas que son largas, que requieren de muchos recursos, las más costosas como medicina, odontología, ingeniería y las ciencias naturales y exactas. La tendencia en el mundo es a privatizar. Algunos países con alta

Agrupamientos -Macrotendencias

1. Matrícula y estudiantes2. Acceso 3. Políticas públicas 4. Evaluación y acreditación 5. Instrumentos de regulación 6. Certificación profesional 7. Organización institucional 8. Diferenciación institucional 9. Estructura curricular 10. Extensión universitaria11. Financiamiento universitario 12. Educación privada 13. Investigación y propintelectual14. Competidores internacionales 15. Regulaciones internacionales 16. Postgrado 17. Acreditación internacional 18. NTIC 19. Educación a distancia20. Normas de EaD

1. MASIFICACION

2. REGULACIONES

3. DIFERENCIACION

4. MERCANTILIZACION

5. INTERNACIONALIZACION

6. VIRTUALIZACION

Variables

4

Masificación

Diferenciación

Mercantilizacion

Internacionalización

Virtualización

Regulaciones

Agrupamientos significativos por ser independientes

y por múltiples interacciones

Demandas sociales

Dinámica política

Dinámica económica

NTICGlobalización

Saberes

41

presencia en lo privado son Brasil, Colombia y Chile. El sector privado ha crecido en las últimas tres décadas, tanto en establecimientos como en matrículas. Existen en América Latina más de 8 mil programas de posgrado, estos incluyen cursos de especialización, maestrías y doctorados, siendo más numerosas las maestrías. En el desarrollo de esta actividad despuntan Brasil y México en cuanto a matrícula seguida por otros cinco países entre los que se encuentra Cuba. Esta actividad implica niveles de recursos que no todos los países pueden asumir, Brasil es el más importante en términos cuantitativos y cualitativos. Para hablar de Retos en la Educación Superior en los momentos actuales, se impone mencionar las palabras clave: Calidad, Masificación, Equidad, Pertinencia, Diversificación, Gestión y Financiamiento, Cooperación, internacionalización y Educación Permanente. Análisis del entorno nacional.- En general, durante el último lustro no se han observado grandes cambios en las orientaciones fundamentales de las políticas públicas para la educación superior en México. Incluso, tampoco ha habido modificaciones notables en los instrumentos de política. Es posible destacar el esfuerzo por ampliar el acceso a la educación superior: entre 2005-2006 y 2010-2011, la población escolar en el pregrado ha crecido en 434.667 estudiantes, lo que ha llevado a una tasa media de crecimiento (TMC) de 3,5% y a un incremento global del 19% (con relación a la matrícula del primer ciclo). Estos resultados se traducen en el ascenso de la tasa bruta de cobertura (TBC) del 25.2% al 29.8%. Continúa la tendencia a la diversificación de los tipos de instituciones de educación superior (IES) que ofrecen servicios en este nivel educativo, lo cual implicaría, en principio, una mayor adecuación entre las opciones de estudio y la heterogeneidad que caracteriza a la demanda. Por el lado de la profesión académica, el Programa para el Mejoramiento del Profesorado o PROMEP (estrategia transexenal por excelencia, dado que se estableció para operar entre 1996 y 2006) ha modificado realmente el perfil de la planta académica nacional vinculada a las IES públicas, dado que se ha elevado la proporción de profesores de tiempo completo (PTC), y la mayoría de éstos cuenta con un posgrado. En 1992, en todas las IES del país había un 3% de doctores; en 2008, sólo en el sector de las universidades públicas estatales la incidencia de los doctores superaba el 33%. Los procesos de planeación, evaluación y acreditación no han experimentado transformaciones relevantes en los últimos años, lo que permite asumir que los mecanismos seleccionados para desarrollar estos tres procesos se encuentran enraizados en el sistema. Antes de 1990, mencionar tan solo evaluación o acreditación era imposible, dadas las connotaciones negativas de ambos términos en ese entonces. Se ha consolidado la idea de una planeación integral y estratégica para las IES.

42

En cuanto a la asignación de los recursos financieros y la dotación para infraestructura, se ha producido un incremento en términos reales. Expresado como proporción del Producto Interno Bruto (PIB), el gasto federal para la educación superior ha variado de 0,78% en 2005 a 0,85% cinco años después. El crecimiento de la matrícula y de la cobertura en educación superior no ha estado orientado por criterios de equidad, sino por el interés de alcanzar, a toda costa, las metas propuestas (en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012) para el año 2012. Mejorar los indicadores de la profesionalización de la planta académica (PTC y con posgrado) es un propósito que, concebido como medio, ha de impactar en los estándares de calidad de la docencia, la investigación y la difusión del conocimiento. En relación con el financiamiento, el aumento en los recursos monetarios destinados a las IES por parte del sector público, ha ido acompañado del condicionamiento de la recepción de dichos recursos a la satisfacción de los indicadores previamente señalados. Los fondos así obtenidos provienen de partidas especiales que no forman parte del presupuesto regular de los establecimientos educativos, de tal manera que cada año las IES han de concursar (igual que los académicos) por su obtención. El sistema de educación superior público de México ha establecido el “pago por mérito” como motor de su transformación, tanto a nivel de las instituciones como de sus académicos. El predominio de una conducción inercial del sistema a lo largo de este periodo y de los anteriores ha dado lugar a la atrofia de los mecanismos institucionales de planeación y evaluación, que han sido, durante más de diez años, “monitoreados” desde el Gobierno Federal. En algunas instituciones, este ejercicio de planeación pudo dotarlas de capacidades que no tenían, pero al prolongarse excesivamente el control centralizado, dichas capacidades no se han convertido en aprendizaje organizacional. Respecto a la evaluación de los académicos, para un sector no menor de los PTC que laboran en las instituciones públicas, más de la mitad de sus ingresos proviene del Sistema Nacional de Investigadores (SNI), de recursos de PROMEP y de ingresos adicionales. Buena parte de la operación de todas las acciones descritas han estado fundamentadas en la idea de orientar el desarrollo de las IES públicas hacia un solo modelo que se creyó era universal y necesario: las “universidades de investigación” (research universities) reducidas a su mínima expresión, es decir, profesores de tiempo completo con doctorado. Esta situación se ve agravada por el supuesto de las autoridades de que, en los EE.UU., todas las instituciones son así. La generación de inconsistencia entre la realidad académica y el status atribuido (a las instituciones y/o a los individuos, según se trate) ha restado validez y confiabilidad a los indicadores seleccionados para el reconocimiento de las categorías (institucionales y/o académicas, respectivamente), de tal suerte que, de ser indicadores de algo sustantivo, han pasado a ser un fin en sí mismos.

43

Se pone de manifiesto la ampliación del acceso a la educación superior sin una garantía plena de la equidad en el acceso al conocimiento. Si bien ha crecido considerablemente el número de IES, no se cuenta con un programa de desarrollo de la educación superior que module los diferentes tipos institucionales, que regule la proliferación de IES privadas de absorción de demanda que se apropian de —y enriquecen con— las expectativas de los sectores sociales con menos capital cultural como herramienta de acceso a la educación superior. El aseguramiento de la calidad no significa en todos los casos un análisis informado sobre el modo en que se llevan a cabo los procesos, sino el “check list” de los insumos que, por definición, “producen la calidad”. En los últimos diez años ha tenido éxito un tipo de política pública que, en lugar de apostar al incremento del valor de los insumos, ha apoyado las necesidades de la demanda: el Programa Nacional de Becas y Financiamiento para la Educación Superior (PRONABES), cuya población objetivo está conformada por los estudiantes con menor nivel de ingresos. Sin ser un programa de equidad en sentido estricto (puesto que está dirigido a una población cautiva: los matriculados en algún programa de pregrado) tiene impactos indudables en la regularidad y la eficiencia de las trayectorias escolares. En otras palabras, mientras el crecimiento de doctores entre el personal académico (mejoramiento de los insumos institucionales) no ha tenido un correlato en el mejoramiento de la calidad de la docencia, las acciones encaminadas a incidir en la demanda ponen de manifiesto cambios significativos en los indicadores de rendimiento académico de los alumnos. Gráfico 29. Tasa bruta de cobertura de Educación Superior en países seleccionados

Fuente: “Importancia de la Información de la Educación Superior”. Fuentes Villalba (2011)

Se reconoce que la cobertura actual de la educación superior en México no es la que cabría esperar del grado de desarrollo ni de las expectativas y aspiraciones de los mexicanos. Este hecho obliga a redoblar el paso para ampliar el acceso de los jóvenes a la educación superior.

44

Si se sigue avanzando al ritmo de las dos últimas décadas, se sumarían anualmente menos de un punto porcentual a la cobertura total. Así, llegaríamos en el 2020 a 38.5% y en el 2030 a 46.5%. Por el contrario, si se continúa por el sendero más exigente, como el de los últimos dos años, México podría entrar de lleno al estadio de la universalización de la educación superior en las siguientes dos décadas. De acuerdo con los escenarios más ambiciosos, la cobertura de la educación superior podría alcanzar entre 48 y 60% en 2020 y entre 66 y 83% en el 2030; es decir, un crecimiento promedio anual de entre 1.8 y 2.6 por ciento durante las próximas dos décadas. Este esfuerzo nos colocaría en los siguientes veinte años en el nivel alcanzado por países de desarrollo relativo similar e incluso por países más desarrollados. Las metas de crecimiento propuestas no son imposibles de alcanzar si se considera tanto la experiencia reciente de México y sus capacidades institucionales, como las experiencias de otros países. La cobertura de la Educación Superior en México es baja, en comparación con otros países. Para hacer viables los escenarios más ambiciosos, es preciso que la educación superior se constituya en una verdadera prioridad, consensuada nacionalmente, y promueva compromisos, esfuerzos sostenidos y apoyo genuino de todos los actores políticos relevantes. Alcanzar las metas propuestas no solo depende de la disponibilidad de recursos económicos. El futuro nos convoca además a revisar los dispositivos, reglas y rutinas institucionales que habiendo sido útiles para una determinada etapa del desarrollo de la educación superior, pueden convertirse en un obstáculo si no se consideran a la luz de los desafíos actuales. Gráfico 30. Análisis del entorno

AMENAZAS

1. Exceso de oferta educativa

2. Digitalización

3. Requisitos de becas nacionales e internacionales

4. Cambios acelerados en la generación del conocimiento

5. Regulaciones generales

6. Nuevos modelos educativos

Análisis del Entorno Externo

OPORTUNIDADES

1. Intercambio internacional

2. Espacio común

3. Desarrollo de las TIC

4. Becas nacionales e internacionales

5. Garantizar la calidad de la universidad global

MACROTENDENCIAS DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN EL SIGLO XXI

1. Masificación de la educación superior2. Regulación de la ES3. Diferenciación de la ES4. Mercantilización de la ES5. Internacionalización de la ES6. Virtualización de la ES

Fuente: Las macrotendencias de la Educación Superior en América Latina. Reunión de rectores de Universidades de Latinoamérica. Perú 2009. Claudio Rama (Ph.D)

DEBILIDADES1.Pertinencia de programas de estudio:

seguimiento de egresados

2.Innovación educativa: Cambios

asociados a como se crean y transmiten

los saberes (TIC)

3.Cooperación académica: redes de

colaboración nacional e internacional

4.Vinculación con el entorno: Encuestas

a empleadores

5.Infraestructura física con

requerimientos mínimos

Análisis del Entorno Interno

FORTALEZAS1.Pertinencia de planes y programas

de estudio: Análisis de la oferta y la

demanda

2.Programas de estudio de

Posgrado: PTC

3.Innovación educativa: enfoque por

competencias

4.Cooperación Académica

5.Certificaciones, acreditaciones,

premios y reconocimientos

6.Atención y formación integral del

estudiante

CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DEL ITL•Activos físicos valiosos•Activos humanos valiosos• Activos organizacionales valiosos•Activos intangibles valiosos•Capacidades organizacionales competitivas• Logros que colocan al ITL en posición de ventaja en el mercado• Alianzas y/o convenios de colaboración

45

Tabla 29. Principales fortalezas en orden de importancia

Tabla 30. Principales debilidades en orden de importancia

IMPPertinencia de programas de

estudio

Programas de estudiode Posgrado

InnovaciónEducativa

Cooperación académica

Educación ambientalVinculación con

el entorno

Atención recomendaciones CIEES-COPAES

Exámenes generales de

egreso de licenciatura

(EGEL)

Atención y formación integral del estudiante

1 Prioridades

de los planes de desarrollo

Profesores con perfil deseable,

cuerpos colegiados, investigadores en el

SNI, proyectos de investigación con el

sector público, privado y becas

CONACYT

Actualmente el 100% de los programaseducativos

están diseñados en competencias profesionales.

Convenios de cooperación

académica con otras IES y Centros de

Investigación

Todos los programas educativos incluyen la

asignatura de desarrollo sustentable

para fomentar la cultura del cuidado del

medio ambiente.

Se cuenta con convenios,

proyectos de investigación con el sector

público y privado

Todos los programas

educativos se encuentran

acreditados por los organismos

CACEI Y CACECA

Inicia la aplicación

de examen EGEL en

2010

El ITL cuenta con programas de

tutorías, asesorías académicas,

titulación, inglés así como actividades

culturales y deportivas

2

Considera como básico el enfoque

hacia la investigación

Se tienen 3 líneas de investigación en el plan de estudios

Renovación de las prácticas docentes através de

diplomados en competencias

docentes

Proyectos académicos y de investigación con

otras IES y Centros de

Investigación

Se trabaja con un Sistema de Gestión

ambiental esperando certificarse en 2012

Se tiene certificada la

incubadora de empresas

Los programas de licenciatura actualmente cuentan con

líneas de investigación registradas

Alianza estratégica con Harmon Hall

para garantizar el nivel de dominio de un segundo idioma

3

El 100% delos

programas están a partir del 2010 con

enfoque a competencias

Becas CONACYT

Promoción del programa de inglés hacia

estudiantes y alumnos

Establecimiento de proyecto institucional

para promover un tecnológico sustentable

Se ofrece la Educacióncontinua a

través de CICAP

Primer lugar a nivel nacional en eventos

deportivos inter tecnológicos

4

Se considera el análisis de la oferta y la

demanda

La planta docente es constantemente

evaluada por DGEST, ANUIES y el

SNI

Presencia continua de la Institución en eventos culturales, locales y nacionales

5

Participación del 97.1% del personal

académico con artículos en revistas

indexadas

Se cuenta con el programa

institucional de tutorías

IMPPertinencia de

Programaseducativos

Programaseducativos de

Posgrado

InnovaciónEducativa


Educación ambiental

Vinculación con el entorno

Atención recomen-daciones

CIEES-COPAES

Exámenes generales de

egreso de licenciatura

(EGEL)



1

Se llevan a cabo estudios de

seguimiento de egresados pero no con la continuidad

y profundidad requerida

Existe relación ycooperación

académica con las instituciones, mas

no está formalizada a

través de convenios de colaboración

Bajo porcentajede la planta

docente capacitados en

TIC .

Existe relación ycooperación

académica con las instituciones,

mas no está formalizada através de un convenio de

colaboración.

Se encuentra en proceso la

implementación y certificación de

la norma ISO 14001:2004

Baja participación

en los diferentes

programas con los que cuenta la Institución por falta de convenios adecuados

Centro de Información

en construcción

Baja participación en el examen

EGEL lo que no permite que se posicione a la

institución en el Padrón de alto rendimiento de

CENEVAL

Programa de asesorías y

tutoríasno consolidado

2

Se lleva a cabo seguimiento de

empleadores pero solo en base a indicadores de

percepción (suaves) se

requiere que se utilicen datos

duros

Baja Movilidad de investigadores

La infraestructura

cumple los requerimientos

mínimos

La colaboración con otras

instituciones en el ámbito

internacional no tiene estructura

formal

Bajacontinuidad en el seguimiento de egresados

Laboratorio de física que cumple con

los requerimient

os mínimos

El examen EGEL no es obligatorio

para los egresados

El programa de seguimiento del egresados

no ha promovido

eficientemente la titulación

3

Bajo número de investigadores de tiempo completo

No existe un procedimiento sistematizado

para el seguimiento a empleadores

Seguimiento de egresados

El examen EGEL tiene costo

relativamente alto para el nivel

social del los egresados de la

Institución

Los promotores deportivos y

culturales son insuficientes

para dar atención a la

matrícula total

4

Para la competencia del

2º. Idioma solo se evalúa la

comprensión de artículos en inglés

Actualización de equipo y

software

46

Tabla 31. Análisis de la matriz FODA

Objetivos estratégicos: De acuerdo a los resultados del análisis externo e interno se establecen los objetivos, estrategias prioritarias y acciones que permiten a la Institución responder a los retos y oportunidades:

Tabla 32. Estrategias y acciones en el corto, mediano y largo plazo

2

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FORTALEZAS

1.Pertinencia de planes y programas de

estudio: Análisis de la oferta y la demanda

2.Programas de estudio de Posgrado: PTC

3.Innovación educativa: enfoque por

competencias

4.Cooperación Académica

5.Certificaciones, acreditaciones, premios y

reconocimientos

6.Atención y formación integral del estudiante

DEBILIDADES

1.Pertinencia de programas de

estudio: seguimiento de egresados

2.Innovación educativa: Cambios

asociados a como se crean y

transmiten los saberes (TIC)

3.Cooperación académica: redes de

colaboración nacional e internacional

4.Vinculación con el entorno:

Encuestas a empleadores

5.Infraestructura física con

requerimientos mínimos

OPORTUNIDADES

1.Intercambio internacional

2.Espacio común

3.Desarrollo de las TIC

4.Becas nacionales e

internacionales

5.Garantizar la calidad de la

universidad global

ESTRATEGIA FO

1-5 Incremento y actualización de la oferta

educativa

5-1 Incrementar y fortalecer los procesos

certificados, acreditados y/o reconocidos

4-2 Incremento de los profesores con

reconocimiento

3-5 Consolidar la excelencia educativa

ESTRATEGIA DO

1-5 Fortalecimiento de la vinculación

nacional e internacional

3-2 Promover la movilidad estudiantil

y docente

2-3 Insertar la educación virtual a la

educación tradicional

AMENAZAS

1.Exceso de oferta educativa

2.Digitalización

3.Requisitos de becas

nacionales e internacionales

4.Cambios acelerados en la

generación del conocimiento

5.Regulaciones generales

6.Nuevos modelos educativos

ESTRATEGIA FA

5-6 Incrementar y fortalecer los procesos

certificados, acreditados y/o reconocidos

4-4 Formación de redes de colaboración

nacionales e internacionales

6-6 Practicar, interpretar y desarrollar

disciplinas físicas, intelectuales, éticas y

sustentables

ESTRATEGIA DA

3-4 Dominio de lenguas extranjeras

de alumnos y/o docentes

5-5 Fortalecer el centro integral de

calidad y productividad

MATRIZ FODA

Estrategias Estrategias especificas Acciones C M L

Incrementar la matricula de calidad

Incrementar y fortalecer los procesos certificados,

acreditados y/o reconocidos

• Certificar los procesos nacional e internacionalmente• Acreditar los programas de estudio, nacional e internacionalmente• Reconocimiento de los programas de posgrado, nacional e internacionalmente

XXX

XX

Incremento de los profesores con reconocimiento

• Incrementar el número de profesores con posgrado• Incrementar el número de profesores de tiempo completo con perfil deseable• Incrementar los profesores en el sistema nacional de investigadores• Incrementar los cuerpos académicos

XXXX

Incrementar la matricula en programas

educativos

Insertar la educación virtual a la educación tradicional

• Impulsar el uso complementario de e-learning• Capacitar en TIC al personal docente • Diseñar y digitalizar los contenidos • Equipar con tecnologías de la información y plataforma tecnológica compartida

X

X

X

X

X

Incremento y actualización de la oferta educativa

• Diseñar especialidades acordes a las necesidades del entorno• Aperturar las ingenierías en animación digital y efectos especiales• Aperturar los posgrados: Administración estratégica e ingeniería ambiental

XX

X



Promover la Movilidad estudiantil y docente

• Fortalecer la vinculación con su entorno regional, nacional e internacional. X X

Formación de Redes de colaboración nacionales e

internacionales

• Promover los trabajos conjuntos de cooperación científica, tecnológica e innovación

• Incrementar alianzas estratégicas y programas de colaboración interinstitucional• Fomentar y consolidar mecanismos de vinculación con MiPymes y empresas

multinacionales y globales

X

X

X

X

Fortalecimiento de la vinculación nacional e

internacional

• Consolidar los consejos de vinculación • Vinculación interna escuela - empresa

XX

Dominio de lenguas extranjeras de alumnos y/o docentes

• Capacitar en lenguas extranjeras a alumnos • Capacitar en lenguas extranjeras a docentes

XX

Incrementar la atención y formación


Practicar, interpretar y desarrollar disciplinas físicas,

intelectuales, éticas y sustentables

• Incrementar la participación en actividades culturales, cívicas, deportivas y recreativas. • Incrementar la participación de los estudiantes que participan en eventos de creatividad, emprendedores y ciencias básicas. • Impulsar la educación ambiental

X

X

Prestigiar al InstitutoTecnológico de la

Laguna

Consolidar la excelencia educativa

• Participar en rankings educativos nacionales • Posicionar al ITL en rankings educativos internacionales

XX

Fortalecer el centro Integral de Calidad y Productividad

• Generar financiamiento a través de la renta de equipo e infraestructura• Establecer convenios, contratos y relaciones de vinculación para la innovación con

empresas, instituciones , personas físicas y morales de los diferentes sectores.

XX

Tabla No. 20 Estrategias y Acciones en el corto mediano y largo plazo

C Corto M mediano L Largo Plazo

47

Tabla 33. Recursos y capacidades organizacionales requeridas para implementar las estrategias

Capacidades clave del Instituto Tecnológico de la Laguna:

Alta capacidad académica con calidad y pertinencia (acreditaciones de planes y programas de estudio, posgrados en PNPC, enfoque a competencias y capacitación y actualización docente en competencias),

Alta competitividad académica (reconocimientos y premios),

Certificación de procesos estratégicos (ISO 9001:2008, MEG:2003 y próximamente ISO 14001:2004),

Rendición de cuentas (ejercicio del presupuesto, convocatoria PIFIT, integración, gestión y trámite de las prestaciones y movimientos del personal),

Estas capacidades han permitido generar la ventaja competitiva dando un posicionamiento exitoso por ofrecer buena calidad educativa, pertinente y a bajo costo. El ITL está cimentado sobre principios que han hecho de la institución una organización líder en el campo académico. Uno de los valores más importantes que impulsa el Modelo Educativo es el ser humano, el cual se encuentra sostenido por nuestros valores institucionales y en donde el código de ética es fundamental en el quehacer institucional. Para implementar y fortalecer las estrategias institucionales se cuenta con los siguientes consejos y comités, que conforman parte importante del gobierno corporativo: Consejo de Vinculación: tiene el encargo de consensuar la pertinencia del rumbo de la institución, de su oferta educativa, de los servicios que la institución presta a su entorno, así como opinar sobre su desempeño y el impacto de sus

Tabla 21.- Recursos y Capacidades Organizacionales

Factor Valorado

por Clientes

Capacidades que soportan la

entrega de valorCompetencias involucradas Recursos involucrados

Calidaddel

servicio educativo

Alta capacidad Académica


• Acreditaciones en planes y programas de estudio• Infraestructura física adecuada


• Formación, capacitación y actualización de la planta docente en competencias• Formación, capacitación y actualización profesional de la planta docente

Cooperación académica • Convenios de cooperación académica con otras IES y con empresas • Proyectos académicos y de investigación con otras IES nacionales y extranjeras

Alta competitividad

Académica

Altacobertura • Capacidad instalada

Reconocimiento de la sociedad • Gestión de la imagen institucional

Servicio a clientes objetivo


integral a los estudiantes

Cultura orientada hacia el cliente

• Comunicación efectiva con los estudiantes• Mecanismos de selección y admisión equitativa de nuevos estudiantes• Impulso de formación de valores democráticos y de cuidado del medio ambiente• Modelo educativo con enfoque en competencias

Programa institucional de Asesorías y tutorías

• Capacitación de docentes tutores y asignación de alumnos tutorados

• Programas de apoyo para la regularización del estudiante

Actividades extraescolares • Promotores culturales y deportivos• Infraestructura cultural y deportiva• Apoyo en la participación en eventos locales, regionales y nacionales• La enseñanza de una segunda lengua a través de alianzas estratégicas• Becas para el estudio de una segunda lengua

Precio Bajo

Gestión Institucional competente

Gestión de costos y gastos • Identificación de costos y gastos por proceso estratégico• Manejo de presupuestos (Programa operativo anual)• Reducción permanente de costos del servicio educativo

Manejo del flujo de recursos financieros

• Cobranza a 30 días• Política de pago a proveedores

Alianzas con proveedores • Política de pago a proveedores • Precios preferenciales por volumen

48

acciones. Órgano interno colegiado: El objetivo es vigilar en el marco jurídico, el cumplimiento y transparencia de las operaciones realizadas en cuanto a adquisiciones, arrendamientos y servicios contratados en la institución para el cumplimiento del proceso educativo. Compuesto por una presidencia, una secretaría, cinco vocales con voto y cuatro sin voto. Comité de Gestión Integral: Su compromiso es la gestión de todos los sistemas de calidad de la institución y está integrado por el equipo directivo, el Representante de dirección, auditor líder, el comité del sistema de gestión ambiental ISO14001:2004, el comité del sistema de calidad ISO 9001:2008; y el comité del sistema de equidad de género MEG:2003.

2.1.2 Clientes

De acuerdo a estadísticas proporcionadas por Fomento Económico de la Laguna de Coahuila en 2011 la distribución por áreas del conocimiento presenta al 31% de los estudiantes cursando carreras del área de ingeniería, el 26% en el área de ciencias sociales y públicas, el 25% en el área económico-administrativa y el 19% en el área de ciencias naturales y medicina. La participación en 2011 del ITL en el mercado educativo de la región Lagunera es de 4718 estudiantes de los cuales 4394 pertenecen al área de ingeniería, lo que equivale al 46.96% de la matrícula total de 9356 estudiantes de esa área, lo que significa que el ITL atiende el mayor número de ingenieros que se forman en la región, posicionándolo como líder en cobertura en esta área del conocimiento. El ITL ofrece educación superior tecnológica a dos segmentos principales de clientes objetivo clasificados por grupos de edad. A nivel licenciatura atiende a los grupos del rango de 19 a 23 años a través de 10 programas de licenciatura que son: Mecánica, Mecatrónica, Química, Eléctrica, Electrónica, Industrial, Sistemas Computacionales, Gestión empresarial y Logística en el área de ciencias de la Ingeniería. En el área de ciencias Económico-Administrativas ofrece la licenciatura en Administración. En posgrado atiende a los grupos de 24 a 28 años para maestría y doctorado en ciencias en Eléctrica y de 24 a 45 años, para maestrías profesionalizantes en Ingeniería Industrial y Sistemas Computacionales. Gráfico 31. Distribución del sector educativo de nivel superior en la comarca lagunera

Fuente: FOMEC 2011. Escuelas técnicas y universidades Torreón Región Laguna. Fomento Económico Laguna de Coahuila A.C El sector educativo en el que participa actualmente el ITL, en la Región Lagunera de Coahuila, atiende 10,325 alumnos de nuevo ingreso de acuerdo a estudio realizado por el Fomento Económico de Coahuila a 26 instituciones de educación superior, de

INGENIERÍA31%

ADMINISTRATIVA24%

RELACIONES PÚBLICAS Y SOCIALES

26%

RECURSOS NATURALES Y

MEDICINA

19%

DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR EDUCATIVO DE NIVEL SUPERIOR EN LA COMARCA LAGUNERA

49

los cuales 1,178 ingresaron a primer semestre al Instituto Tecnológico de la Laguna en 2011, lo que equivale al 11.41% de atención a nuevo ingreso en la región y el resto lo absorben las otras 25 instituciones. Tabla 34. Presencia del ITL en el segmento de ingeniería (19-23 años) en la Comarca Lagunera

Carrera ITL UAC UIN ITSL ITESM UAL ULSA UJED UIA IDFGV UANE UTM UNID UVM UAD UMI UPGP TOTAL

TOTAL 4144 1485 1298 1251 549 402 320 219 192 158 172 89 87 81 41 39 29 9356

Fuente: FOMEC (Fomento Económico Laguna de Coahuila A.C) 2011

También se resalta en este estudio que el ITL atiende el mayor número de: matrícula de educación superior, oferta educativa y formación de ingenieros en la Comarca Lagunera a través de 10 programas de licenciatura y 4 programas de posgrado. Se presentan a continuación los datos proporcionados por FOMEC 2011 respecto a la matrícula de las principales IES de la Comarca Lagunera en el cual se muestra al ITL como líder de cobertura de Educación Superior en la región. Tabla 35. Matrícula de Educación Superior en las principales IES de la Región Lagunera

Carrera ITL UAC UIN ITSL ITESM UAL ULSA UJED UIA IDFGV UANE UTM UNID UVM UAD UMI UPGP OTRAS TOTAL

TOTAL 4502 1616 430 1742 1196 695 663 2221 1186 397 940 169 263 714 1180 99 400 11284 29697

Fuente: FOMEC (Fomento Económico Laguna de Coahuila A.C) 2011

Gráfico 32. Matrícula de Educación superior en las principales IES de la Región Lagunera

Tabla 36. Participación del ITL en el mercado nacional de educación superior tecnológica en el SNE ST respecto a los Institutos Tecnológicos federales

MATRÍCULA 2011-2012 MATRÍCULA POR NIVEL DE ESTUDIOS

TECNOLÓGICOS FEDERALES

HOMBRES MUJERES TOTAL DE

LA MATRÍCULA

LICENCIATURA LICENCIATURA

TÉCNICA ESPECIALIZACIÓN MAESTRÍA DOCTORADO

TOTALES 125 179,280 97,062 276,342 273,488 86 42 2,397 329

MATRÍCULA 2011-2012 MATRÍCULA POR NIVEL DE ESTUDIOS

TECNOLÓGICOS FEDERALES

HOMBRES MUJERES TOTAL DE

LA MATRÍCULA

LICENCIATURA LICENCIATURA

TÉCNICA ESPECIALIZACIÓN MAESTRÍA DOCTORADO

IT La Laguna 3,222 1,458 4,718 4,661 57 20

En la Región Lagunera el sector educativo de nivel superior atendió más de 30 mil alumnos en 2011 y cuenta con un total de 51 instituciones de las cuales 35 se encuentran en la Comarca Lagunera de Coahuila y 16 en la Comarca Lagunera de Durango.

4502

1616

430

1742

1196

695 663

2221

1186

397

940

169 263

714

1180

99

400

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

ITL UAC UIN ITSL ITESM UAL ULSA UJED UIA ISFGV UANE UTM UNID UVM UAD UMI UPGP OTRAS

CAN

TIDA

D

Presencia del ITL en el segmento de 19-23 años en la Comarca Lagunera

11284

50

En los últimos tres años el ITL ha realizado cambios e innovaciones tales como: actualización curricular basado en un modelo educativo para el desarrollo de competencias profesionales; la renovación de la práctica docente; la investigación educativa para incidir en la superación del personal académico y el aprendizaje de los estudiantes; la incorporación de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) como apoyo en el proceso educativo a través del uso de espacios virtuales; el establecimiento y operación de programas de atención individual o en grupo de estudiantes (tutoría); la enseñanza-aprendizaje de un segundo idioma en alianza con Harmon Hall; entre otros aspectos; convenios con universidades politécnicas y tecnológicas del país que propician la movilidad educativa; certificaciones de estudiantes y docentes en Solid Works, así como en herramientas de programación de Microsoft; implementación de un Modelo para la incubación de empresas; implementación del Modelo de Equidad de Género que propicia la igualdad de oportunidades para la comunidad tecnológica: diagnóstico institucional para la implementación de la Norma ISO 14001:2004. Más sin embargo por los intensos cambios en las preferencias de los clientes el ITL ha dejado de participar en los siguientes mercados en los últimos tres años: la modalidad de educación a distancia se encuentra en liquidación ya que la matrícula fue disminuyendo debido a que originalmente el mercado objetivo estaba ubicado en la ciudad de Parras de la Fuente, Coah., y los egresados de bachillerato optan por emigrar a Estados Unidos a buscar mejores opciones de calidad de vida en lugar de estudiar en un nivel superior. Pero se está trabajando en el diseño de planes y programas b-learning para tener presencia tanto en modalidad presencial como virtual. La carrera de Ingeniería en Logística se encuentra en liquidación, ya que desde su apertura no logró captar la atención del mercado objetivo, pues al ser una carrera nueva en la Comarca Lagunera, no se le asoció con la demanda de egresados para el mercado laboral. Originalmente en el estudio de factibilidad, por el tamaño del mercado potencial y el desarrollo industrial de la región se esperaba un mayor impacto, pero no se ha tenido la demanda suficiente como para mantenerla vigente. Los requerimientos y necesidades del servicio educativo solicitado por nuestros clientes objetivo (egresados de instituciones de educación de nivel medio superior) se determinan a través de encuestas, de acuerdo a la escuela de procedencia y al momento de presentar su examen de admisión de acuerdo a la carrera seleccionada. Los clientes potenciales son aquellos que tienen menos presencia desde la perspectiva de las escuelas de procedencia, y aquellos que habiendo presentado el examen de admisión y después de aprobarlo no decidieron quedarse en la institución. Así como aquellos que presentaron el examen de selección de nuevo ingreso pero no lo aprobaron y realizan el semestre de regularización para obtener una nueva oportunidad de ingresar al primer semestre en nuestra institución. Estudiantes con carrera trunca en otras instituciones y aquellos del SNEST a quienes les interesen los módulos de especialidad ofertados. Una de las principales estrategias que el ITL tiene para los próximos tres años es la orientación de sus programas de estudio en modalidades no presenciales y semi

51

presenciales así como iniciativas bilaterales que permitan fortalecer nuestra participación en el sector educativo internacional a través de la movilidad estudiantil y docente. Los nuevos servicios que se brindarían, después de realizar los estudios de factibilidad correspondientes son: Certificación en TIC en convenio con el instituciones especializadas en el área, la apertura de los siguientes planes de estudios: Ingeniería en animación digital y efectos visuales, Maestría en Administración Estratégica, Maestría en ingeniería Ambiental y Maestría en Ingeniería Eléctrica profesionalizante. Los factores clave de éxito que perciben nuestros estudiantes actuales y potenciales están en base a la calidad, pertinencia y cobertura que ofrece nuestra Institución a través de sus programas de estudio, además de una gestión institucional competente. Anualmente el ITL realiza la EXPO-TEC en donde participan más de 500 estudiantes próximos a egresar de diversas instituciones de educación media superior de la región, con el objetivo de dar a conocer la oferta educativa, así como explicar el campo de acción, perfil de ingreso y egreso, plan reticular y las asignaturas correspondientes. Además se realiza promoción in situ en las instituciones de educación media superior que nos proveen de los aspirantes con mejor nivel académico. En el siguiente gráfico se muestra el costo por alumno de diversas instituciones de educación superior a nivel nacional, donde los Institutos Tecnológicos tienen el costo por alumnos más bajo. Gráfico 33. Comparativo de costo por alumno nacional y regional

52

2.1.3 Planeación Gráfico 34. Propuesta de valor del Instituto Tecnológico de la Laguna

Cadena de valor del servicio educativo del Instituto Tecnológico de la Laguna: que inicia desde la inscripción de nuestros estudiantes hasta la entrega de su título y cédula, como se observa en el siguiente mapa. Gráfico 35. Cadena de Valor del ITL

Gesti

ón de

la

Orga

nizaci

ónGe

stión

de Re

curso

s

Proce

sos d

e Rea

lizació

n

Proceso de medición,

análisis y mejora

RevisiónRecursos

Vinculación

Requisitos

Calidad

Planes y Programas de

Estudio

Modulos de Especialidad

Estructura Academica

Contrato con el Alumno

Información yEstadistica

Necesidades

PIID PTA POA CalidadRevisión por

DirecciónCaptación de

Ingresos Propios

Mantenimiento de Equipo

Soporte Técnico y Apoyo Informatico

Contratación y Promoción

Capacitación Administrativos y

Personal de Apoyo

Formación y Actualización

Docente

Adquisiciones

Producto No

Conforme

Buzon de Quejas y

Sugerencias

Acciones Correctivas

y Preventivas

Auditoria Interna

Evaluación Docente

Inscripciones

Seguimiento del Trabajo Docente

Prácticas de Laboratorio

Actividades Extraescolares

Visitas a Empresas

ReinscripciónResidencia Profesional

Servicio Social

Proceso de Titulacion

Registro de Titulo y Expedición de

Cedula Profesional

RequisitosCompletados

IT LA LAGUNA

Ser la mejor opción de Educación Superior

Tecnológica, de buena calidad,

pertinente y de bajo costo

Oferta educativa de buena calidad y

pertinente

Alta Capacidad académica

(CALIDAD Y PERTINENCIA)

Pertinencia

Pertinencia

Innovación educativa


Vinculación con el entorno

Acreditaciones de planes y programas de estudio

PTC, PTC con posgrado, PTC con perfil deseable, PTC adscritos al SNI, CAC, CAEC,

CAEF

Formación, capacitación y actualización de la planta académica

Modelo educativo con Enfoque por competencias

Atención y formación integral de los estudiantes

Impulso a la educación ambiental

Alta Competitividad académica

(COBERTURA Y EFICIENCAI)

Matrícula de licenciatura y posgrado

Eficiencia de egreso de licenciatura y posgrado

Eficiencia terminal de licenciatura y posgrado

Reconocimientos y premios

Gestión institucional competente

Certificación de procesos estratégicos

(GESTION)

Sistema de Gestión de Calidad

Sistema de Gestión de Equidad de Género

Sistema de Gestión Ambiental

Rendición de cuentas

(Responsabilidad Social)

Ejercicio del presupuesto

Lineamientos PIFIT

Integración, gestión y trámite de las prestaciones y movimientos del

personal

Informe de Rendición de Cuentas

53

Modelo de negocios. En los últimos años la Educación Superior se ha visto envuelta en un proceso de cambio como consecuencia de la internacionalización y la evolución hacia modelos más orientados a mercado que ha obligado a la Universidades a adoptar técnicas y estrategias propias del mundo empresarial, manejando conceptos típicos del mundo de los negocios. En estas condiciones el secreto del éxito está en desarrollar un modelo de negocio que no solamente se adapte mejor a las características propias de la institución y del entorno que la rodea fortaleciendo aquellos aspectos sobre los que descansa su ventaja competitiva, sino que, además, erosione los modelos de negocio del resto de competidores. Gráfico 36. Modelo de Negocio del Instituto Tecnológico de la Laguna

La planeación estratégica del ITL parte del Plan Nacional de Desarrollo, el Programa Sectorial de Educación y los Planes Estatales de Desarrollo que marcan lineamientos para el quehacer institucional a través del Programa Institucional de Innovación y Desarrollo. El Programa Sectorial de Educación, se elabora tomando como punto de partida la Visión México 2030 y el Plan Nacional de Desarrollo, así como los resultados de una amplia consulta con actores relevantes del sector que han aportado elementos de diagnóstico y de acción. En él se expresan los objetivos, las estrategias y las líneas de acción que definirán la actuación de las dependencias y de los organismos federales que pertenecen a este sector. En el Programa Sectorial de Educación 2007- 2012, se ha reconocido como tema de la más alta prioridad, el papel estratégico de la Educación Superior Tecnológica en la generación del conocimiento científico – tecnológico y su impacto en el desarrollo humano sustentable del país. Una iniciativa que no solo integra objetivos y metas comunes sino también proporciona información valiosa sobre las aspiraciones de los ciudadanos en el diseño de instituciones políticas, planes y proyectos de desarrollo.

Segmentos de clientes•Egresados del nivel medio superior (18 a 23 años)

•De ingeniería (24 a 28 años)•De Maestría ( 24 a 45 años)

1

Propuesta de valor•Ser la mejor opción de

Educación Superior

tecnológica de calidad,

pertinente y de bajo costo

2

Mecanismos de

entrega de contenidos educativos, servicios

administrativos y

comunicaciones•Modelo de educación

presencial

•Página Web y plataformas

•Administración y servicios

académicos personalizados,

impresos y electrónicos

3

Relación con el cliente•Información de necesidades y

expectativas de los clientes

•Puntos de contacto

•Sistema de educación dinámico y

f lexible

•Variedad en la oferta educativa

•Modelo educativo

•Servicios personalizados

•Precios bajos

4

Flujos de ingreso•Ingresos propios

•Gasto Directo

•Recursos

Extraordinarios

5

Recursos clave•Tangibles

Físicos: Inf raestructura adecuada,

plataforma tecnológica

•Intangibles

Organizacionales: Imagen y

reconocimiento, Estructura orgánica,

Planeación estratégica a través del

Programa Institucional de Innovación y

desarrollo (PIID) , seguimiento de metas y

auditorías, Sistema Integral de calidad (SIC)

Enfoque en competencias

Humanos: Planta académica: PTC con

posgrado, perfil deseable y SIN y Cuerpos

Académicos.

Auditores con experiencia y comprometidos

con la calidad.

6

Actividades clave•Gestión Institucional

competente:

•Procesos estratégicos

•Rendición de cuentas

7

Relaciones estratégicas•Convenios de colaboración:

IES, empresas y

organizaciones

•Alianzas: IES, empresas y

organizaciones

8

Estructura de costos:

Los gastos se aplican en

los procesos:

•Académico.

•Vinculación.•Planeación.

•Administración.

•Calidad.

9

54

El Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica, representa desde hace más de 60 años, una estrategia de estado para acercar la educación superior a la provincia mexicana, teniendo esto, gran éxito, a la fecha suman más de 784,000 sus egresados en áreas prioritarias para el desarrollo del país. El SNEST integra su Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2007-2012, denominado “Hacia la Consolidación del Sistema”, donde refrenda su compromiso con la sociedad mexicana, de contribuir con el desarrollo sostenible, plasmando objetivos, metas estrategias y líneas de acción, por medio de los cuales se identifica su contribución a los retos del Programa Sectorial de Educación 2007-2012. Cabe mencionar que, bajo esta guía cada institución perteneciente al SNEST, alinea su propio Programa Institucional de Innovación y Desarrollo que describe y cuantifica sus aportaciones. Gráfico 39. Modelo de Planeación Estratégica, Táctica y Operativa

Nuestra planeación operativa es ejecutada por un Programa de Trabajo Anual al cual se le aplican recursos necesarios determinados en un Programa Operativo Anual que apoya las metas y acciones para el cumplimiento de objetivos estratégicos. Para continuar con el proceso de planeación, es conveniente llevar a cabo análisis integrales sobre:

a) los avances hasta ahora logrados (2007-a la fecha) en la mejora de la capacidad y competitividad académicas institucionales, de su gestión y en el desarrollo de la innovación educativa, la internacionalización, la vinculación, la atención y formación integral del estudiante y el aseguramiento de la pertinencia de los Planes y Programas educativos

b) el cumplimiento de los objetivos y metas del PIID 2007-2012 y c) la situación actual académica y de la gestión con el propósito de identificar las

acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos estratégicos y las Metas Compromiso establecidas en la agenda estratégica 2012-2013. Además es necesario realizar el análisis del entorno necesario que permita visualizar las

Planeación

Estratégica

Planeación

Operativa

DIAGNÓSTICO

EXTERNO

DIAGNÓSTICO

INTERNO

SEGUIMIENTO DEL PTA Y EVALUACIÓN PROGRAMATICA PRESUPUESTALINFORME DE RENDICION DE CUENTAS

PTA Y POA AUTORIZADO

VISIÓN, MISIÓN

Y VALORES DEL ITL

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2007 -2012

PROGRAMA SECTORIAL DE EDUCACION 2007 -2012

OTROS PROGRAMAS SECTORIALES Y PLANES

ESTATALES DE DESARROLLO

PROGRAMA DE TRABAJO ANUAL (PTA)PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA)

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA

RETOS DEL

ENTORNO

PROCESO DE

MEJORA

Lineamientos emanados del SNEST PIID SNEST 2007 -2012

EJECUCIÓN DEL PTA,EJERCICIO Y/O ADEUCUACIÓN PRESUPUESTAL

PROGRAMA INSTITUCIONAL DE INNOVACIÓN Y

DESARROLLO DEL ITL 2007 - 2012

55

macrotendencias mundiales, las tendencias de la educación superior, las fuerzas de los competidores y alinearlo a la visión institucional a través de la prospectiva estratégica para alcanzar el futuro deseado por lo que la institución deberá complementar y actualizar la información, utilizando los mecanismos que considere pertinentes, así como adecuar y enriquecer los análisis planteados.

2.2 Alineación de la Institución con el rumbo establecido 2.2.1 Alineación procesos

El Instituto Tecnológico de la Laguna está consciente que se desarrolla en un entorno con nuevas dinámicas como son; una mayor velocidad en los cambios, un incremento en el flujo de información, nuevos productos y servicios, una globalización en la economía, nuevos mercados y nuevos competidores y que los viejos esquemas de trabajo ya no son funcionales. Esto nos lleva como institución a plantear nuevos retos y desafíos que tienen como eje central la necesidad de ser más competitivos. En los últimos años ha sufrido una continua y profunda transformación orientada al cumplimiento de estrategias, como consecuencia de estos cambios, la implementación de un enfoque a procesos para aumentar nuestra eficacia es uno de los proyectos estratégicos de nuestro Programa Institucional de Innovación y Desarrollo. Para esto creamos e implantamos el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) acorde a la Norma Internacional ISO 9001:2008, nuestros documentos se han elaborado y clasificado en cuatro niveles, según su jerarquía y aplicación en; Manual de Calidad, Procedimientos, Instructivos y Registros, especificándose en sus diferentes niveles como se observa en la figura. Gráfico 39. Niveles de jerarquía de la documentación del SGC

El Sistema de Gestión de la Calidad, está conformado por nuestro personal, la forma en que nos relacionamos, los procesos, procedimientos así como por los recursos que utilizamos para garantizar la calidad de nuestros servicios y mejorar su eficacia de acuerdo con los requisitos del cliente y normativo. Para que nuestro sistema opere consistentemente, se mantenga y pueda mejorarse, hemos establecido e implantado documentos considerando de mayor jerarquía un Manual, ya que contiene la política de calidad y los objetivos de calidad, así como los

NIVEL I

MANUAL DE GESTIÓN DE CALIDAD

NIVEL II

PROCEDIMIENTOS INTERNOS Y EXTERNOS

NIVEL III

INSTRUCTIVOS DE TRABAJO

NIVEL IV

REGISTROS Y DOCUMENTOS EXTERNOS

56

lineamientos de nuestro sistema del cual se derivan los procedimientos requeridos por la norma, más los externos e internos que requerimos en el ITL, incluyendo los registros de calidad, de tal manera que podemos asegurar la operación efectiva y el control de nuestros procesos. Manejamos en forma interrelacionada cinco procesos para dar satisfacción a nuestros clientes y partes interesadas: académico, vinculación, planeación, administrativo y calidad. Estos procesos apoyan a nuestras estrategias a través de la interrelación de capacidades organizacionales e impulsores como se observa en la siguiente Tabla:

Tabla 36. Interrelación entre estrategia, capacidades organizacionales y procesos.

Nuestros procesos están certificados en la norma ISO 9001:2008 y en el modelo de equidad de género MEG: 2003 obteniendo dichas certificaciones en 2011. Gráfico 41. Certificaciones

2.2.2 Alineación Personal.

En la siguiente tabla se muestra la alineación de la estrategia con procesos, competencias y recursos.

Estrategia Capacidad

organizacional

Involucramiento de:

Procesosestratégicos

Impulsores

Incrementar la matricula de calidad. Certificación de procesos

estrategicosCalidad

ClientesPlaneaciónProcesos

Incrementar la matricula en los

programas educativos.

Alta competitividadacadémica

Académico

LíderazgoClientes

Planeación

Fortalecer el proceso de internacionalización Alta capacidad académica

AcadémicoVinculación

LiderazgoClientesPersonal

Incrementar la atención y formación integral

del estudiante



ClientesPersonalProcesos

Prestigiar al Institutotecnológico de la

laguna

Gestión institucionalcompetente

AdministrativoPlaneación

Información y conocimiento

Responsabilidad social

Alineación de la estrategia

57

Tabla 37. Impulsor personal

ESTRATEGIA PROCESO COMPETENCIAS RECURSOS

3.- Fortalecer el proceso de internacionalización 4.- Incrementar la atención y formación integral del estudiante

Académico Vinculación


* Acreditación en planes y programas de estudio

* Infraestructura física adecuada


* Formación, capacitación y actualización de la planta docente en competencias

* Formación, capacitación y actualización profesional de la planta docente


* Convenios de cooperación académica con otras IES y con empresas

* Proyectos académicos y de investigación con otras IES nacionales y extranjeras.

2.2.3 Alineación Información y conocimiento.

El objetivo del sistema de información y conocimiento es ofrecer, de forma permanente información y conocimiento estratégico para la toma de decisiones, con el propósito de contribuir a la mejora de la competitividad y sostenibilidad de la institución. Está compuesto por varios subsistemas interactivos en los cales el(a) usuario(a) podrá realizar análisis, cuadros, gráficos y otras consultas a la medida de sus necesidades. Sistema de Información. Sistemas utilizados por el instituto: Reinscripciones de alumnos por internet, el Instituto cuenta con un sistema que permite la reinscripción de los alumnos de segundo semestre en adelante a través de internet. SIE: Sistema de Integración Escolar. Es un sistema en el cual se realiza toda la planeación en cuanto a estructura académica se refiere, en él se cargan los planes de estudio ofertados en el Instituto, materias por plan de estudios y todo lo que conlleva como por ejemplo, materias, docentes, cantidad de alumnos a inscribir por grupo, materia(s) que son prerrequisitos de otras, etc. Para un alumno se registran en este sistema datos como por ejemplo, plan en el que está inscrito, su carga académica, kardex histórico, además de datos personales. Para un trabajador del Instituto se almacenan datos como por ejemplo, horario, lugar de trabajo, en caso de ser docente materias que imparte indicando el aula correspondiente, además de datos personales. SII (Sistema Integral de Información): Sistema de Información propuesto por la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST) que en un mediano plazo sustituirá a nuestro actual Sistema de Integración Escolar (SIE). Actualmente el SII ya está desarrollado más no implementado al interior del Instituto debido a que el SIE arroja más información que el SII. Se está trabajando en el proyecto desarrollando varios scripts para que la información que actualmente proporciona el SIE sea también proporcionada por el SII.

58

SCL: Sistema de Control de Listas. Es un sistema en el cual un(a) docente captura las calificaciones de sus alumnos(as) una vez concluido el semestre. Consiste en una aplicación que funciona en base a un usuario y contraseña previamente asignados para cada docente. Una vez que un(a) docente se ha identificado, el sistema ofrece la opción de descargar de internet las listas de los grupos en los cuales trabajo el (la) docente. Esta descarga se hace de un servidor en el cual previamente se han cargado todos los grupos de todos los planes de estudios. Posteriormente, el (la) docente puede seleccionar el grupo a evaluar, en caso de tener más de un grupo en el semestre, y empezar a registrar las calificaciones de cada uno(a) de sus alumnos(as). SIATEC: Sistema Integral de Administración de Tecnológicos. Es el sistema encargado de facilitar y registrar las actividades financieras del Tecnológico. Está conformado por cinco sistemas, los cuales registran y generan la información de cada operación que se realiza.

CONTRED: Sistema de Contabilidad en Red. SISBAN: Sistema de Control de Bancos. SISCOM: Sistema de Comprobación de Gastos. SISPRO: Sistema de Control de Proveedores. SISCOB: Sistema de Control de Gastos. Sistema para registro de deudores y bonificaciones

Los principales proyectos de memoria realizados en los últimos 3 años con relación al sistema de información son:

Servidor de correos. Servidor de plataformas Servidor de red inalámbrica Servidor de aplicaciones SII (Sistema Integral de Información).

Licencias de software: MICROSIP, CHEMCAD, SUPERPRO DESIGNER y SOLID WORKS. Además del licenciamiento para este año académico, también se incluirán 300 exámenes de certificación CSWA para docentes y alumnos de este Instituto. Adicionalmente a las licencias anteriores, se está trabajando en el presente año en la adquisición del licenciamiento MSDNAA lo que permitiría prácticamente a la totalidad del alumnado del Instituto tener acceso a la gran mayoría de las herramientas de Microsoft. Infraestructura Tecnológica que soporta le sistema de información del ITL. Para soportar el sistema de información el ITL cuenta con la siguiente infraestructura; con 2 enlaces de internet dedicado, 3 enlaces de prodigy infinitum y 1 enlace de Megared. 12 servidores, 1 firewall, 1 conmutador telefónico, 40 switches (aprox), red interna cableada en cobre con 8 nodos principales de fibra óptica, 3 equipos para videoconferencia, licencias de software Fortinet, Kaspersky antivirus, Solid Works, Microsip, Chemcad y Super Pro Designer. Además el Instituto cuenta con

59

aproximadamente 500 computadoras para uso de las actividades de aprendizaje de los alumnos y 150 computadoras para uso administrativo. Se cuenta con 2 enlaces de internet dedicado de 2Mb de velocidad, de los cuales 1 de ellos es utilizado para fines administrativos y es compartido por las aulas activas del área académica y por todos los trabajadores del Instituto que tienen alguna función administrativa. El otro enlace es utilizado para internet 2 y videoconferencias. Adicional a estos enlaces se cuenta también con 3 enlaces de prodigy infinitum y uno de megared. De los enlaces de infinitum uno de ellos es utilizado por la División de Estudios de Posgrado e Investigación, otro es utilizado por el Capítulo Estudiantil de la carrera de Ingeniería en Sistemas Computacionales y el otro se tiene como reserva para eventos importantes que requieran un ancho de banda garantizado para lograr su realización. El enlace de Megared es utilizado para dar servicio a la red inalámbrica del Instituto. Página Web, Servidor DNS, Correo Electrónico, SII (Sistema Integral de Información), Plataforma de Educación a Distancia. De los cuales el más equipado es el SII, con un servidor HP Proliant ML G5. 1 servidor HP Proliant ML G6 y 5 servidores HP Proliant DL G7. Para la operación del sistema de información contamos con los siguientes sistemas: Servidor de correos, Servidor de plataformas, Servidor de red inalámbrica y Servidor de aplicaciones. Dado que la seguridad informática ha cobrado mucha importancia de un tiempo a la fecha, el IT de la Laguna logró la adquisición de un Firewall FORTIGATE 200A y un FORTIANALYZER en 2007. Con este equipo, el Instituto se protege de ataques informáticos a nuestros servidores desde redes externas, además de que también sirve para administrar el enlace de internet que se usa para fines administrativos para evitar que algún usuario haga mal uso del enlace o bien absorba la mayor parte del ancho de banda con el que se cuenta para todo el Instituto. Adicionalmente al equipo FORTIGATE se debe adquirir año con año una licencia por los servicios que otorga, ya que al no tener activos la gran mayoría de los servicios que proporciona, se propicia que los usuarios del enlace de internet puedan navegar por cualquier tipo de páginas, por lo que su ayuda en cuanto a la administración del enlace debe mantenerse activa siempre. A partir del hecho mencionado anteriormente se solicitaba el apoyo al equipo directivo para lograr el pago de la licencia del firewall, pero al contactar al proveedor y luego de hacer un estudio costo – beneficio se llegó a la conclusión de que por el tamaño de la institución en cuanto a la cantidad de equipos con conexión a internet era conveniente la renovación del equipo FORTIGATE 200A por un equipo de administración FORTIGATE 310B lográndose dicha renovación en Enero de 2009 y para Diciembre 2011 se volvió a actualizar el equipo por un FORTIGATE 300C. En la siguiente tabla se observa la alineación de la estrategia con el impulsor información y conocimiento, la capacidad organizacional y los procesos.

60

Tabla 37. Alineación de Información y Conocimiento.

La rendición de cuentas y la transparencia son dos componentes esenciales en los que se fundamenta un gobierno democrático. Por medio de la rendición de cuentas, el gobierno explica a la sociedad sus acciones y acepta consecuentemente la responsabilidad de las mismas. La transparencia abre la información al escrutinio público para que aquellos interesados puedan revisarla, analizarla y, en su caso, utilizarla como mecanismo para sancionar. El gobierno democrático debe rendir cuentas para reportar o explicar sus acciones y debe transparentarse para mostrar su funcionamiento y someterse a la evaluación de los ciudadanos. En esta perspectiva, el acceso a la información contribuye a reforzar los mecanismos de rendición de cuentas e incide directamente en una mayor calidad de la democracia. La obligación de transparentar y otorgar acceso público a la información abre canales de comunicación entre las instituciones del Estado y la sociedad, al permitir a la ciudadanía participar en los asuntos públicos y realizar una revisión del ejercicio gubernamental. Para asegurarse de cumplir con su cometido, el ITL se somete constantemente a procesos de autoevaluaciones y evaluaciones externas. Como un instrumento de autoevaluación y en cumplimiento a La Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos, el Instituto presenta cada año el Informe de Rendición de Cuentas, destacando los principales logros y metas alcanzadas, así como una reflexión de los principales retos al futuro. En el documento de Rendición de cuentas del ITL explica la contribución al cumplimiento de los objetivos así como ayudar a alcanzar la visión y lograr la misión del SNEST 2007-2012 las cuales se encuentran alineadas a las metas del PIID del Sistema. Dichos programas cubrirán de manera definitiva la realización de los grandes objetivos planteados por la Secretaría de Educación Pública y el Gobierno Federal para el sexenio 2007-2012.

2.2.4 Alineación Responsabilidad Social.

El Instituto Tecnológico de la Laguna entiende como Responsabilidad Social, la capacidad que tiene de difundir y llevar a la práctica la ética, los valores y principios que han sido declarados, como parte de su misión, visión y código de conducta. El ITL promueve que en cada uno de sus procesos clave, se viva cotidianamente la búsqueda del bien común, la equidad social, la imparcialidad y la justicia; en un entorno que apoye la difusión de una cultura con raíces nacionalistas, pero también con respeto por la multiculturalidad y el aprecio por la diversidad. Reconoce además,

Estrategia Capacidad organizacional

Involucramiento de:

Procesos Impulsores

Prestigiar al Institutotecnológico de la laguna

Rendición de cuentasAdministrativoPlaneación Información y conocimiento


Alineación de la Estrategia con el Impulsor Información y Conocimiento

61

su compromiso con el cuidado del medio ambiente, como parte esencial en el alcance de un desarrollo regional y nacional sostenido. A través de estos principios y apoyado en acciones transparentes y democráticas, el ITL ha logrado un liderazgo que ha sentado las bases para el fortalecimiento y desarrollo de una ciudadanía con capacidad de reflexión, amplios conocimientos científicos y tecnológicos, con compromiso hacia la búsqueda de mejores oportunidades que brinden a la sociedad un ambiente de paz, justicia y mejor calidad de vida. Uno de los principales compromisos del ITL es brindar transparencia a la sociedad en todas las actividades que se realizan al interior de la institución; sin embargo en el ámbito de Responsabilidad Social se distinguen tres deberes asociados: La rendición de cuentas, el manejo sustentable del medio ambiente y el fortalecimiento de la actividad económica local. La rendición de cuentas en el ITL en los últimos diez años se ha realizado mediante un informe a la comunidad tecnológica y a la sociedad en general sobre las metas trazadas, los resultados alcanzados, el análisis futuro y principalmente el uso de los recursos financieros. Relacionado con el manejo sustentable del medio ambiente, el ITL ha tenido a bien en el último año establecer un Programa Ambiental Institucional, el cual permita el desarrollo de acciones que minimicen el impacto negativo en los recursos naturales asociados a las actividades cotidianas que en él se realizan. Aunado a esto se cuenta con un historial de cerca de nueve años en los cuales han existido esfuerzos aislados, en pro del cuidado del medio ambiente, mismos que han tenido resultados benéficos; sin embargo, el ITL está consciente que éstos esfuerzos deben ser organizados y monitoreados bajo un enfoque sistémico, de ahí el compromiso de trabajar para alcanzar la certificación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004 en este 2012. Por otra parte el ITL mantiene una derrama económica importante en el entorno, al tener como estrategia financiera la participación de proveedores locales de manera preferente para atender el proceso de adquisiciones, siendo la relación 9:1 entre proveedores locales y foráneos. La alineación del compromiso de responsabilidad social con el rumbo estratégico se describe en la siguiente tabla que muestra que la estrategia que apoya al impulsor Responsabilidad Social es la de Prestigiar al Instituto Tecnológico de la Laguna, con la capacidad organizacional de rendición de cuentas (en este caso rendición de cuentas a la sociedad) los procesos que influyen son dos; administrativo y planeación. Tabla 38. Alineación de la estrategia Responsabilidad Social

Alineación de la estrategia de Responsabilidad Social

62

Una forma para atender con responsabilidad las necesidades de nuestros clientes es a través del control sistemático de sus procesos: administrativo, vinculación, planeación, calidad y principalmente el académico. Para los empleados, el ITL responde con un trato justo e igualitario, igualdad de oportunidades, no discriminación, sueldos, salarios y prestaciones pagados en tiempo y forma. En el caso de los proveedores, sobre todo tomando en cuenta que se busca una derrama económica local, mediante el pago en tiempo y forma. Para la comunidad con la proyección social del desenvolvimiento presente y futuro del ITL orientado por políticas educativas coherentes con las responsabilidades que surgen de la realidad económica, política y social de nuestro país. En el caso de las autoridades el ITL responde al Gobierno Federal, SEP y DGEST, mediante el cumplimiento de requerimientos de formación de las competencias necesarias para realizar las actividades específicas dentro del mercado global, el dominio de una segunda lengua y el uso sistemas de comunicación e información. A continuación se mencionan algunas aportaciones que ha tenido el ITL en el área de impacto a la sociedad. El ITL ha contribuido al desarrollo de la sociedad lagunera y del país, durante casi 47 años, a través de la Formación de profesionales (16,930 egresados a diciembre de 2011) obteniendo los siguientes resultados:

Apoyo a las necesidades de movimiento social (campañas de la Cruz Roja, DIF, Cáritas, etc.) y difusión de la cultura a través de presentaciones de grupos representativos en eventos municipales, estatales y nacionales.

Creando vínculos entre académicos, estudiantes y funcionarios, con un programa de capacitación y desarrollo del personal, estímulo a la innovación curricular y a los métodos de enseñanza–aprendizaje.

Formando mujeres y hombres con sentido humano comprometidos con los valores institucionales a través de prestar servicios a grupos impedidos de acceder a los beneficios del desarrollo a través del servicio social comunitario (un promedio de 640 alumnos realizando servicio social por año).

Ofreciendo educación continua, para actualización y complementación de la formación (cursos, diplomados, talleres de diferentes disciplinas en promedio 10 eventos por año).

Valorando e incorporando el conocimiento y experiencia del entorno, a través de espacios de debate con la participación en foros académicos locales, regionales, nacionales e internacionales (14 eventos por año en promedio).

Incidiendo en comunidades marginadas en aspectos como: uso de energías limpias, equidad de género, fomento de actividades productivas de ecoturismo y de protección al medio ambiente: Proyecto de diseño conceptual de un Horno Solar, prototipo para la cocción de alimentos mediante energía solar, contribuyendo a disminuir el consumo de leña y/o combustibles fósiles. Por otra parte apoyar mediante un proceso participativo de transferencia tecnológica la construcción de 15 hornos inicialmente para 15 familias campesinas en

63

beneficio de una población de aproximadamente 5000 habitantes de la denominada Reserva Ecológica Municipal Sierra y Cañón de Jimulco de Torreón, Coahuila.

3. EJECUCIÓN 3.1 Liderazgo

El propósito de liderazgo es el conocimiento profundo de la organización y de su entorno, con el fin de establecer el rumbo a través del desarrollo de la cultura (visión, misión y valores), código de conducta, ejecución y evaluación de las estrategias y competencias directivas organizacionales, que impulsen a la acción y evolución competitiva en un entorno globalizado. Gráfico 37. Modelo del impulsor de liderazgo

La visión y misión corporativas son declaradas a nivel central por el SNEST y en el Instituto Tecnológico de la Laguna son emitidas por la alta dirección y compartidas hacia la comunidad laboral y académica. Los valores organizacionales son definidos a nivel central por nuestra Dirección General, los cuales están plasmados en el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2007-2012; fueron definidos en reuniones de Planeación Estratégica Participativa del Consejo Nacional de Directores. Nuestros valores se comunican en la organización por medios visuales a través tableros distribuidos estratégicamente y publicados en la página Web. Así mismo, la alta dirección promueve en sus reuniones de trabajo la satisfacción del logro a fin de estimular una cultura organizacional que estimule la aplicación vivencial de los valores estratégicos de la organización, lo cual se hace patente con los premios, reconocimientos y posicionamiento en el sector educativo, logrados a lo largo de sus 46 años de servicio a la comunidad.

64

Los valores al interior de la organización, se refuerzan mediante la aplicación de la normatividad vigente que promueve, propicia y evalúa su cumplimiento. En el caso del personal, se cuenta con los Reglamentos Interiores de Trabajo del personal docente y no docente, los cuales se derivan de la Ley Federal del Trabajo en el apartado b, del Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo de la SEP y del Reglamento Interior de la SEP. De la misma forma para el reforzamiento de los valores en los estudiantes se difunde, implementa y evalúa el cumplimiento del “Reglamento Estudiantil”. El grupo directivo actúa con eficiencia y calidad en la gestión de la administración pública, para contribuir a su mejora continua y a su modernización. Se asume un compromiso irrenunciable con el bien común, así también procurando igualdad de oportunidades para toda la comunidad a través del sistema de Equidad de Género MEG 2003, el cual está implementado en la modalidad de multisitios y certificado por el Inmujeres. El modelo promueve la igualdad de oportunidades en el acceso y promoción al empleo y el respeto por la persona humana como se ha declarado en la Política de Equidad de Género y en el Código de ética de la SEP. Lo mismo se garantiza el acceso a la información, sin más límite que el que imponga el interés público y los derechos de privacidad de los particulares cumpliendo con la Ley de Acceso a la Información. Los recursos públicos se aplican con transparencia y de manera responsable, eliminando toda discrecionalidad indebida, por lo cual anualmente, se realiza un informe de Rendición de Cuentas, documento que por ley está obligado a presentar el director de la institución, hacia los diferentes sectores de la sociedad. Para su elaboración participa toda la comunidad tecnológica, aportando los datos más relevantes de su quehacer institucional. De igual manera en la transparencia del uso y aplicación de los recursos públicos, se garantiza a través de la integración de diversas instancias que vigilan su manejo óptimo y responsable a través del IFAE a nivel nacional. Entre otras actividades que se someten a este normativo se mencionan las siguientes: Comisión dictaminadora docente y no docente, que vigila la correcta aplicación de plazas docentes y administrativas. Nos aseguramos del cumplimiento de los proyectos estratégicos desde la perspectiva financiera mediante la integración de un Órgano Interno Colegiado, el cual tiene como finalidad vigilar en el marco jurídico, el cumplimiento y transparencia de las operaciones realizadas en cuanto a adquisiciones, arrendamientos y servicios contratados en la institución para el cumplimiento del proceso educativo. Esta instancia está constituida por el grupo directivo, los jefes de departamento de Recursos Financieros, de Planeación y de Recursos Materiales y Servicios. También se participa con una firme voluntad de comprensión, respeto, defensa y preservación del entorno ecológico de nuestra organización, por medio del Sistema de Gestión Ambiental bajo la norma ISO 14001:2004 el cual está en proceso de certificación. Los compromisos anteriores se apoyan observando los principios morales que son base y sustento de una sociedad exitosa.

65

En este mismo sentido, el equipo directivo asegura en las reuniones estratégicas para el diseño del Programa Operativo Anual, la distribución del recurso, que el 80% del presupuesto sea asignado al proceso académico y el 20% en conjunto a los procesos de apoyo: planeación, vinculación y calidad. Para asegurar la continuidad de los estudios de los clientes principales de la institución que son los estudiantes, el equipo directivo apoya con descuentos en la cuota de inscripción, que van desde el 20% hasta el 50%; en el 2009 se apoyó a 455 estudiantes, lo que significó un beneficio a el 9.70% de la matrícula; en el 2010 a 473 estudiantes, lo que representó el 10.06% de la matrícula y el 2011 a 532 estudiantes, lo que correspondió al 11.27% de la matrícula total. Gráfico 38. Apoyo en Inscripciones

Para el semestre Enero-Junio del 2012, los apoyos que otorga la institución, se incrementaron significativamente, debido al acuerdo SEP-SNTE que se firmó en el 2011, el cual establece que, están exentos del pago de la cuota de inscripción, los hijos de los trabajadores de educación básica, media superior y superior. Estos apoyos impactarán fuertemente en cuanto a beneficios a la sociedad, pero los ingresos propios de la organización se verán disminuidos, lo cual se estima en un 4% del ingreso total en este semestre agosto- diciembre 2012, mismo que se estima llegará a elevarse hasta un 10% impactando en una reducción aproximada de $600 mil a un millón de pesos menos en ingresos propios por semestre. Por lo anterior, la institución diseña una estrategia financiera en base a la diversificación de los ingresos, que nos permita absorber el impacto. Desde la perspectiva de procesos, el equipo directivo vigila el cumplimiento de sus procesos a través de reuniones de seguimiento con el equipo de mejora continua, revisión por la dirección, tanto para la norma ISO 9001-2008, así como del Modelo de Equidad de Género y las auditorías internas de calidad, para mantener la certificación en ambas; así como las observaciones de los organismos acreditadores para el mantenimiento de las acreditaciones de planes y programas. El equipo directivo vigila el cumplimiento de la estrategia de personal, autorizando únicamente las convocatorias basadas en la necesidades de la institución del

0

2

4

6

8

10

12

14

2009 2010 2011

9.710.06 11.279 10 11

PORC

ENTA

JE

AÑOS

APOYOS EN INSCRIPCIÓN

66

personal de nuevo ingreso; así como en las convocatorias para promociones, que se cumplan con los requisitos que marca el Reglamento interior del personal docente y no docente de las plazas a concurso. De la misma forma, los dictámenes que emiten las Comisiones Dictaminadoras para el otorgamiento de plazas se revisan y autorizan a fin corregir posibles errores e irregularidades en el otorgamiento de dichas plazas. Los objetivos estratégicos de la organización están delineados desde el Plan Nacional de Desarrollo, Programa Nacional de Educación y en el Programa Sectorial de Educación para el periodo 2007-2012, los cuales están alineados con los objetivos estratégicos y específicos de la institución, que a su vez se convierten en indicadores claves de desempeño y metas de corto y largo plazo. Los indicadores claves de desempeño se presentan en el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo 2007-2012. El grupo directivo de la organización motivan y reconocen el desempeño de sus trabajadores a través de diversos programas: Estimulo al desempeño docente y no docente, Programa promoción anual; así como por medio de las prestaciones como son: pago de lentes y guardería, canastilla maternal, prima de antigüedad, estímulos por puntualidad y asistencia, estímulo por productividad y eficiencia. Así mismo, se organizan eventos sociales que promueven la convivencia en el personal y le dan un sentido de pertenencia; entre otros: día del maestro, día de la madre y del padre, día internacional de la mujer y festejo de fin de año. También se participa en actividades deportivas locales, regionales y nacionales. Con el fin de promover la productividad de los trabajadores e impactar positivamente en la salud ocupacional, se implantó el programa “Pausas Activas”, el cual consiste en agregar estrategias de fomento a la salud física y emocional del personal que labora en el Instituto, mediante visitas programadas a los departamentos y ejecutar pausas activas de trabajo de 10 a 15 min. Las actividades a desarrollar en los departamentos son: a) ejercicios ergonómicos de prevención de padecimientos músculo-esqueléticos b) rutinas de activación física y c) promoción de salud mental. Además, se reconoce la labor desempeñada por el personal docente al otorgar reconocimientos por 5, 10, 15, 20, 25 años, así como, por 30 y 40 años de servicios ininterrumpidos: medalla Profr. Rafael Ramírez, Manuel M. Altamirano, respectivamente. El primero consiste en una medalla de plata y diploma de reconocimiento al que se acompaña una entrega en numerario. El segundo premio, semejante al primero con la diferencia que se entrega medalla de oro. Los estímulos y recompensas que se entrega al personal de asistencia y apoyo a la educación por 10, 15, 35, 40, 45 y 50 años efectivos de servicio en la SEP, consisten en diploma de reconocimiento y numerario. Asimismo, se reconoce mediante el premio “Secretaría de Educación Pública, el cual es un reconocimiento que otorga la dependencia a los trabajadores que acrediten antigüedades de 25, 30, 40 y 50 años en la SEP de servicio ininterrumpido. El premio consiste en medalla y fistol de plata, diploma de reconocimiento a los que se acompaña una entrega en numerario. El grupo directivo de la organización está orientado, de acuerdo al modelo de competencias directivas, a la gestión por procesos, cuya administración se dirige hacia

67

el alto desempeño y le demanda una preparación integral, capaz de profundizar en el dominio directivo de la función pública y que ha desarrollado habilidades para la definición de políticas y estrategias, la toma de decisiones, la formación de equipos de trabajo, asumir el liderazgo y la supervisión de las acciones, con el fin de preservar y fortalecer los principios filosóficos que se declaran en la misión, visión y valores del SNEST. El Modelo de Competencias Directivas del SNEST está conformado por 6 competencias generales, 4 directivas y 5 técnicas.

Gráfico 39. Modelo de competencias directivas para personal del SNEST

Competencias Gerenciales

Conocimiento de la Administración Pública y el SNEST El directivo del SNEST desempeña sus funciones de acuerdo con las regulaciones que norman su labor.

Calidad y Actitud de Servicio El directivo del SNEST sirve a los miembros de las diversas comunidades que forman parte de la institución, con un gran sentido de integridad en las prácticas personales y organizacionales y con apego irrestricto a los principios y normas de calidad.

Desarrollo Humano El directivo del SNEST establece las condiciones para que él y sus colaboradores se desarrollen personal y profesionalmente.

Trabajo en Equipo El directivo del SNEST fomenta el trabajo en equipo como elemento básico para el logro de los objetivos institucionales y del SNEST.

Liderazgo

68

El directivo del SNEST articula y comparte una visión que da significado a la acción institucional y crea el sentido de corresponsabilidad del proceso educativo.

Alto Desempeño El directivo del SNEST instrumenta las estrategias para generar el máximo valor y competitividad institucionales más allá de los estándares establecidos.

Competencias Directivas

Visión Estratégica El directivo del SNEST visualiza los cambios y oportunidades del entorno y en

ello basa la definición de los objetivos que debe lograr la institución. Comunicación Efectiva

El directivo del SNEST practica la comunicación efectiva en los niveles personal, grupal, organizacional y comunitario como un elemento básico del éxito y logro de los objetivos institucionales.

Negociación El directivo del SNEST, en situaciones de divergencia, construye consensos y adopta estrategias que favorezcan a las partes involucradas sin demérito de los principios y objetivos institucionales.

Red de Relaciones Efectivas El directivo del SNEST crea y usa redes de relaciones como una herramienta

básica para la vinculación con su entorno, la pertinencia de sus servicios y la relevancia de su oferta. Este Modelo de Competencias directivas lo promueve la DGEST a través del Diplomado de Competencias directivas que imparte a directores, subdirectores y jefes de departamento y/o centros del los Institutos Tecnológicos.

Tabla 39. Relación de estrategia, procesos, competencias y recursos del Impulsor liderazgo


1.- Incrementar la matrícula en los programas educativos

Académico

Alta cobertura * Capacidad instalada

Reconocimiento de la sociedad * Gestión de la imagen institucional

3.- Fortalecer el proceso de internacionalización 4.- Incrementar la formación integral del estudiante

Académico Vinculación

Programas educativos de Buena calidad

* Acreditación en planes y programas de estudio

* Infraestructura física adecuada


* Formación, capacitación y actualización de la planta docente en competencias

* Formación, capacitación y actualización profesional de la planta docente


* Convenios de cooperación académica con otras IES y con empresas

* Proyectos académicos y de investigación con otras IES nacionales y extranjeras.

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Tabla 40. Indicadores del objetivo estratégico 1

Análisis de los resultados:

En el 2009 se ofrecieron las carreras de Ingeniería en Gestión Empresarial así como Ingeniería en Logística, las cuales a la fecha no pueden ser acreditadas al no contar con egresados, siendo esto el único factor para no lograr que el 100% de nuestros estudiantes estén en programas reconocidos por su calidad.

En el 2011 se incrementó el número de alumnos inscritos en los programas de posgrado de sistemas e industrial, los cuales aún no han sido reconocidos por el CONACYT como programas de calidad por no contar con el mínimo de docentes de tiempo completo que le permita consolidar su investigación.

Se ha tenido un incremento considerable en la deserción estudiantil, siendo la causa principal problemas económicos familiares, teniendo como necesidad de combinar los estudios con el trabajo, dando como primer resultado un alto índice de reprobación que provoca automáticamente la deserción de nuestros jóvenes.

A través de una fuerte gestión para la obtención de becas para realizar estudios de posgrado, se ha logrado incrementar el número de estudiantes que concluyen sus estudios en tiempo y forma.

En el 2011 se emitió una convocatoria de investigación apoyada con recursos financieros propios de la institución, con el objetivo principal de fomentar e incrementar el número de docentes que participan en proyectos de investigación, siendo este componente necesario para obtener el reconocimiento de perfil deseable.

Objetivos estratégicos

Estrategias Meta Nombre Indicador Unidad de MedidaValor 2009

Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

METASNEST

1. Elevar la calidad de la educación para que los estudiantes mejoren su nivel de

logro educativo, cuenten con medios para tener acceso a

un mayor bienestar y contribuyan al

desarrollo nacional.

Incrementar la matrícula de

calidad.

Para el 2012, incrementar del 33% al 100% los estudiantes en

programas educativos de licenciatura reconocidos o acreditados por su calidad.

Porcentaje de matrícula en programas de educación

superior de calidad

Estudiantes en programas de educación

superior que alcancen el nivel 1 o sean acreditados

100% 89% 91% 100% 60%

Para el 2012, incrementar del 46% al 100% los estudiantes en programas reconocidos en el

Programa Nacional de Posgrado

de Calidad (PNPC).

Matrícula en programas educativos de posgrado incorporados al PNPC

Estudiantes en programas de posgrado en el PNPC 74.7% 87% 62% 100% 45%

Alcanzar en el 2012, una eficiencia

terminal del 70% en los programas educativos de

licenciatura.

Eficiencia Terminal en Licenciatura

Índice de Egreso 66% 58% 54% 70% 67.5%

Lograr en el 2012, una eficiencia terminal del 95% en los

programas educativos de posgrado.

Eficiencia terminal en posgradoEgresados con grado 85% 80% 93% 95% 75%

Para el 2012, incrementar del 2.96% al 10% los profesores

de tiempo completo con reconocimiento del perfil

deseable.

Profesores de tiempo completo con perfil deseable

Profesores de tiempo completo con perfil

deseable5.60% 6.16% 7.25% 10% 12.3%

Para el 2012 incrementar del 68% al 100% de profesores que

participan en eventos de formación docente y profesional

Porcentaje de profesores que participan en eventos de

formación docente y Profesional.

Profesores participando en eventos de formación

docente y profesional68% 74% 96% 100% 100%

Para el 2012, el Instituto mantiene certificado su proceso educativo, conforme a la norma ISO 9001:2000. y su certificación

en la Norma ISO 14001:2004

Tecnológico certificado conforme a las normas ISO

9001:2000 e ISO 14001:2004

Certificados 0 0 50% 100% 95%

70

A través de un programa anual se ha logrado incrementar el número de profesores que participan en eventos de formación docente y profesional.

En el 2011 se diseñó, implementó y evaluó el sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, obteniendo la certificación en el mes de Diciembre. En este año en curso se ha trabajado arduamente en el diseño del sistema de gestión ambiental basado en la norma ISO 14001:2004, teniendo como meta recibir la visita de la empresa certificadora en el mes de Noviembre.



En el 2011 se logró incrementar en más de un 50% la meta de estudiantes que reciben apoyo de beca, sin embargo al ser una institución federal nos dificulta mucho el acceso a recursos estatales tales como la becas PRONABES.

En los Programas de Fortalecimiento Institucional en los que ha participado el ITL, se ha solicitado el recurso financiero necesarios para la edificación de una unidad académico departamental que nos permita el incremento de nuestra matrícula, ya que actualmente tenemos el 98% de ocupación de aulas.

A través de la gestión administrativa se ha logrado incrementar el número alumnos becados inscritos en los programas de posgrado, dando esto grandes beneficios como el incremento de la matrícula.



Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

METASNEST

2. Ampliar las

oportunidadeseducativas para

reducir

desigualdades entre grupos sociales,

cerrar brechas e impulsar la equidad.

Incrementar la matrícula en

los programas educativos

Lograr al 2012, incrementar del 3% al 15% los estudiantes del

Instituto que son apoyados en el PRONABES.

BecasEducativas

Estudiantes becarios del PRONABES

2.2% 2.1% 5% 15% 22.2%

Lograr para el 2012, incrementar de 4546 a 6060 estudiantes la

matrícula de licenciatura.Matrícula de Licenciatura

Estudiantes en modalidad

4688 4699 4718 6060 450000

Lograr para el 2012 que el 100% de los estudiantes de posgrado

obtengan una beca.

Porcentaje de estudiantes becados en

estudios de posgrado

Estudiantes con beca de posgrado

32% 87% 99% 100% 50%

Alcanzar en el 2012, una matrícula de 110 estudiantes en

los programas de posgrado.Matrícula en posgrado

Estudiantes en posgrado

91 72 125 110 5000

71



A través de diversos programas que ofrecen recursos financieros para equipamiento tales como PIFIT y ANUIES.

En el Programa Operativo 2012 anual se programó la compra de los materiales y equipos necesarios para contar con aulas con TIC´S.

Debido al incremento en el número de docentes que participan en el desarrollo de la investigación, se podrá alcanzar la meta en el 2012 conectando a Internet II áreas específicas tales como: las jefaturas de proyectos de investigación.



Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

META SNEST

3. Impulsar el desarrollo y

utilización de tecnologías de la información y la

comunicación en

el sistema educativo para apoyar el

aprendizaje de los

estudiantes, ampliar sus competencias para la vida y

favorecer su inserción en la

sociedad del conocimiento.

Incrementar la matrícula en

los programas educativos

Para el 2012, incrementar la Infraestructura en Cómputo

para lograr un indicador de 10 estudiantes por computadora.

Estudiantes por computadora para uso

educativo en el IT La Laguna

Estudiantespor

computadora11 12 11 10 10

Para el 2012, incrementar del 0% al 40% las aulas equipadas con

TIC´s.

Porcentaje de aulas de los Institutos Tecnológicos

equipadas con Tecnologías de la Información y la

Comunicación

Aulas equipadas

7% 16% 17% 40% 40%

Lograr para el 2012, se tengan 40 computadoras conectadas en

internet II en el instituto.

Conectividad a Internet II

Número de computadoras 0 0 9 40 50%

72



A partir del 2010 se actualizaron los programas de estudios con un enfoque a competencias profesionales.

En el área de actividades extraescolares se promueven las actividades culturales y cívicas. En el ITL se realizan durante el semestre actos cívicos para honrar a nuestros símbolos patrios, más sin embargo se ha detectado una oportunidad de mejora llevar un registro de los estudiantes que participan ya que a la fecha no se ha realizado, afectando al alcance de la meta.

Con la apertura de la incubadora de empresas en el ITL, se detectó la necesidad de propiciar en los estudiantes una cultura emprendedora a través de eventos de creatividad y emprendedurismo, así mismo se ha tenido un considerable incremento de participación en los eventos de ciencias básicas.

A través de la alianza estratégica establecida con Harmon Hall en 2011 se ha logrado mantener el número de estudiantes que desarrollan una segunda lengua, y gracias a su posicionamiento a nivel nacional esperamos irla incrementando.

Debido a la falta de programas públicos de desarrollo comunitarios los estudiantes del ITL no logran realizar su servicio social adecuadamente, siendo esto una necesidad imperante.



Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

METASNEST

4. Ofrecer una educación

integral que equilibre la

formación en valores

ciudadanos, el desarrollo de

competencias y la adquisición de conocimientos, a

través de actividades

regulares del

aula, la práctica docente y el

ambiente institucional,

para fortalecer la convivencia democrática e intercultural.



Lograr que en el 2012, se cuente con 50% programas educativos de licenciatura orientados al desarrollo de

competencias profesionales.

Programas educativos orientados al desarrollo de

competencias profesionales en el Instituto

Programas educativos actualizados con enfoque

al desarrollo de competencias profesionales.

10% 100% 100% 50% 100%

Para el 2012 lograr que el 60% de los estudiantes participen en actividades culturales, cívicas,

deportivas y recreativas.

Porcentaje de estudiantes que participan en actividades

deportivas, culturales, cívicas y recreativas

Estudiantes que participan en actividades deportivas,

culturales, cívicas y recreativas

44% 50% 49% 60% 80%

Para el 2012, incrementar del 6% al 35% los estudiantes que participan en eventos de

creatividad, emprendedores y ciencias básicas.

Porcentaje estudiantes que participan en eventos de creatividad, emprendedores y

ciencias básicas

Estudiantes que participan en eventos de creatividad, emprendedores y ciencias

básicas

7% 2% 41% 35% 35%

Para el 2012, lograr que el 30_% de los estudiantes desarrollen competencias en una segunda

lengua.

Porcentaje de estudiantes que desarrollan

competencias de una segunda lengua.

Estudiantes que desarrollan

competencias de una segunda lengua

51% 62% 51% 30% 20%

Para el 2012, lograr que el 80% de los estudiantes realicen su

servicio social en programas de interés público y desarrollo

comunitario.

Porcentaje de estudiantes realizando servicio social

Estudiantes realizandoservicio social

20% 8% 29% 80% 100%

73



El consejo de vinculación está conformado por directivos, presidentes y miembros de diversas empresas y cámaras de la región, el cual permite estar en constante actualización con las necesidades del mercado laboral.

A través de diversas acciones tales como convocatorias internas y cursos, se ha incrementado el número de docentes que realizan investigación, con el fin de incrementar este indicador.

Actualmente se encuentra a punto de iniciar oficialmente el programa desarrollado para el seguimiento de egresados, derivado del procedimiento técnico administrativo, el cual contribuirá a alcanzar la meta plasmada para el 2012.




Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

METASNEST

5. Ofrecer servicios educativos de

calidad para formar personas

con alto sentido de responsabilidad

social, que participen de

manera productiva y competitiva en el

mercado laboral.

Incrementar la atención y formación integral del

estudiantes.

Para el 2008 el Instituto tendrá conformado y en operación su

Consejo de Vinculación.

Conformación del Consejo de Vinculación

Consejo de Vinculación 1 1 1 1 1

Lograr al 2012, incrementar de 6 a 12 profesores investigadores,

que estén incorporados al Sistema Nacional de

Investigadores (SNI).

Profesores investigadores miembros del Sistema

Nacional de Investigadores

Investigadores

en el SNI7 6 8 12 350

A partir del 2012, se operará el Procedimiento

TécnicoAdministrativo para dar seguimiento al 20% de los

egresados.

Porcentaje de egresados en seguimiento

Egresados ubicados

2% 2% 6% 20% 20%



Valor 2010

Valor 2011

Meta 2012

MetaSNEST

6. Fomentar una gestión escolar e institucional que

fortalezca la participación de

los centros escolares en la

toma de decisiones,

corresponsabilice a los diferentes

actores sociales y educativos y promueva la

seguridad de los estudiantes y profesores, la

transparencia y la rendición de

cuentas.

Prestigiar al ITL.

A partir de 2009, el

Instituto participará en el 100% de las convocatorias del Programa de

Fortalecimiento Institucional.

Participación en la

convocatoria del Programa de Fortalecimiento

Institucional.

Participaciones en la convocatoria

100% 100% 100% 100% 100%

Lograr al 2012, la entrega anual del informe de rendición de

Cuentas del Instituto con oportunidad y veracidad.

Informe de Rendición de Cuentas

Informes de Rendición de Cuentas

1 1 1 1 100%

Lograr al 2012, que el 100% de los directivos y personal de apoyo y

asistencia a la educación, participen en cursos de

capacitación y desarrollo.

Porcentaje de participantes

en cursos de capacitación y desarrollo para directivos y

personal de apoyo a la educación.

Participantes en cursos de

capacitación.42% 62% 88% 100% 100%

74


En los últimos años se ha participado en las convocatorias del Programa de Fortalecimiento institucional recibiendo apoyo económico para contar con el equipamiento adecuado que nos permite ofrecer programas educativos de calidad.

A través del informe de rendición de cuentas realizado año con año, se ha logrado la transparencia en la gestión administrativa así como la confianza y lealtad de la comunidad tecnológica.

A través de un programa anual de capacitación, detectado en base a una detección de necesidades se ha incrementado el número de directivos y personal que asiste a las capacitaciones.

3.2 Clientes Propósito del impulsor

Conocer las necesidades de nuestros clientes, para impulsar y promover estrategias innovadoras que permitan una interacción bilateral efectiva, de tal forma que puedan lograrse beneficios para ambas partes. Gráfico 40. Modelo de impulsor clientes

Estrategias y políticas que fundamentan la ejecución del impulsor.

Clientes es un impulsor que apoya diferentes estrategias, las cuales se exponen en la siguiente tabla, donde se muestra su relación con las capacidades de la institución y los procesos involucrados.

REQUISITOS

Información y estadísticas

necesidades

ELABORACIÓN DEL

PROGRAMA DE CAPACITACION

EVALUACIÓN

REALIZACIÓN Ó EJECUCIÓN DEL

PROGRAMA

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESO DE REALIZACIÓN

RESULTADOS DE COMPETITIVIDAD Y SUSTENTABILIDAD

COMUNICACIÓN

RECURSOS

PROMOCIÓN NUEVOSSERVICIOS

CLIENTES

75

Tabla 46. Interrelación entre estrategia, capacidades organizacionales y procesos.

El ITL tiene para sus clientes la siguiente oferta educativa:

Ingeniería Industrial Ingeniería Eléctrica Ingeniería Química Ingeniería Mecánica Ingeniería Electrónica Ingeniería en Sistemas Computacionales Licenciatura en Administración Ingeniería en Mecatrónica Ingeniería en Gestión Empresarial Ingeniería en Logística Maestría en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica Maestría en Sistemas Computacionales Doctorado en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica Maestría en Ingeniería Industrial

El ITL promueve a través de diferentes medios, los programas educativos que oferta. Es así como las publicaciones promocionales en los diferentes periódicos de la región, uso de la página web www.itlalaguna.edu.mx , información a través del programa radiofónico “Disparo Digital”, visitas de difusión a las instituciones de educación media superior. Además de su participación en los eventos de promoción de la oferta educativa en diferentes foros de la región y su propia “Feria Vocacional” en donde se recibe con las puertas abiertas a todas las escuelas interesadas en conocer nuestras instalaciones; misma en la que son colocados diversos stands que promueven con equipo y prototipos las diferentes actividades que se realizan en los laboratorios de carrera con los que se cuenta. En el siguiente gráfico se muestran las actividades realizadas durante los últimos tres años:

Estrategia Capacidad

organizacional

Involucramiento de:

Procesosestratégicos

Impulsores

Incrementar la matricula de calidad. Certificación de procesos

estrategicosCalidad

ClientesPlaneaciónProcesos

Incrementar la matricula en los

programas educativos.

Alta competitividadacadémica

Académico

LíderazgoClientes

Planeación

Fortalecer el proceso de internacionalización Alta capacidad académica


LiderazgoClientesPersonal

Incrementar la atención y formación integral

del estudiante



ClientesPersonalProcesos

Prestigiar al Institutotecnológico de la

laguna

Gestión institucionalcompetente

AdministrativoPlaneación

Información y conocimiento


Alineación de la estrategia

http://www.itlalaguna.edu.mx/

76

Gráfico 41. Promoción de la oferta educativa del ITL

Por medio de las visitas realizadas y recibidas, se genera un banco de información sobre los intereses específicos de nuestros clientes potenciales, sirviendo ésta para la proyección, análisis y definición de productos o servicios futuros, que puedan responder a sus necesidades e inquietudes. Se cita como ejemplo la estadística obtenida en los últimos tres años, la cual evidencia un incremento en el número de aspirantes de 1,131 en 2010 a 1,370 en 2011 como se puede observar en la siguiente Gráfico. Gráfico 42. Total de aspirantes a nuevo ingreso

1358

1131

1370

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

2009 2010 2011

ASP

IRA

NTE

S

AÑOS

TOTAL DE ASPIRANTES A NUEVO INGRESO EN SEMESTRE AGOSTO-DICIEMBRE DE CADA AÑO

77

Gráfico 43. Comportamiento del aspirante por carrera

Gráfico 44. Alumnos inscritos 1er semestre

Gráfico 45. Distribución de clientes por cada programa educativo inscritos a primer semestre

Cabe resaltar que del total de aspirantes y el número de alumnos inscritos a los semestres agosto-diciembre de cada año, existe una diferencia aproximada del 50%

0

50

100

150

200

250

300

350

2009 2010 2011

NÚMERO DE ASPIRANTES A EXÁMEN DE ADSMISIÓN

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERÍA MECÁNICA

INGENIERÍA MECATRÓNICA

INGENIERÍA ELÉCTRICA

INGENIERÍA ELECTRÓNICA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

INGENIERÍA LOGÍSTICA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

621 621 759

0

200

400

600

800

2009 2010 2011

ALU

MN

OS

INSC

RIT

OS

AÑOS

TOTAL DE ALUMNOS INSCRITOS EN SEMESTRES AGOSTO-

DICIEMBRE DE CADA AÑO

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2009 2010 2011

NÚMERO DE ALUMNOS INSCRITOS POR CARRERA

INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

INGENIERÍA INDUSTRIAL

INGENIERÍA QUÍMICA

INGENIERÍA MECÁNICA

INGENIERÍA MECATRÓNICA

INGENIERÍA ELÉCTRICA

INGENIERÍA ELECTRÓNICA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

INGENIERÍA LOGÍSTICA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

Como consecuencia del trabajo realizado, que inicia con la promoción de los programas educativos, la difusión del proceso de selección y sus resultados; aunado a la pertinencia de los programas educativos ofertados y a las capacidades con las que cuenta la institución se ha logrado impulsar el incremento de la matrícula, de acuerdo a la primera estrategia planteada por el ITL. En la siguiente Gráfico se muestra el comportamiento de la matrícula de nuevo ingreso en los últimos tres años.

78

de aspirantes que son atendidos en un semestre propedéutico o de nivelación cuyo objetivo es disminuir la brecha entre los conocimientos necesarios para el ingreso a primer semestre y los adquiridos hasta ese momento, tratando de ésta forma el dar cobertura a la mayoría de las solicitudes recibidas para nuevo ingreso. Para el año 2009 el Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica (SNEST) apoyado en el nuevo modelo educativo para el siglo XXI y los requerimientos de la globalización en el sector educativo, decide introducir en algunas instituciones pertenecientes al sistema, cuatro nuevas carreras diseñadas con un enfoque para el desarrollo de competencias profesionales y con un sistema de acreditación (SATCA) para cada materia, de tal forma que sea favorecida la movilidad estudiantil principalmente a nivel Iberoamérica, estos nuevos programas educativos fueron; Ingeniería en nanotecnología, Ingeniería en energías renovables, Ingeniería en Gestión Empresarial e Ingeniería en Logística. El ITL en ese mismo año, da apertura en sus instalaciones la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial, teniendo al mismo tiempo participación en las reuniones de rediseño y consolidación curricular de todas las carreras que se estaban ofertando. Mismas que para agosto del año 2010 implementaron el enfoque para el desarrollo de competencias profesionales. La introducción de conocimientos innovadores se establece con la definición del módulo de especialidad que cada carrera debe diseñar en función de las necesidades detectadas regionalmente y las tendencias internacionales en el campo científico-tecnológico. De tal forma que se garantice la rápida inserción de los estudiantes egresados en el ámbito laboral. Dentro de los productos y servicios nuevos que se han introducido en los últimos tres años, se puede mencionar: la carrera de Ingeniería en Gestión Empresarial, el Programa Institucional de Tutorías, el cual busca apoyar al estudiante de nuevo ingreso durante toda su estancia en la institución en el logro de su formación profesional y hasta la obtención de su título. La promoción de la Certificación en TIC de docentes y estudiantes, a través del NIIT Laguna (empresa líder mundial en educación y capacitación de calidad, en el área de Tecnologías de Información). Certificación en Solid-Works tanto para docentes y estudiantes del ITL, la cual busca el desarrollo de competencias en el manejo del software aplicado al diseño asistido por computadora con aplicación en diferentes áreas del conocimiento. A partir del 2011, se realizó una alianza con Harmon-Hall para el desarrollo de la competencia en los estudiantes de una segunda lengua (inglés), buscando la facilidad de su inserción en ámbitos internacionales. Para el 2011se obtuvo un incremento en la matrícula de licenciatura de un 19% lo cual deja en evidencia la preferencia de nuestros nuevos clientes sobre la oferta educativa de nuestros competidores de la región, entre la que se puede mencionar: diseño gráfico, diseño de modas, diseño de interiores, nutrición y gastronomía, ingeniería bioquímica, ingeniería industrial, ingeniería mecatrónica, ingeniería electrónica informática, contabilidad, economía, por mencionar algunas.

79

En el nivel de posgrado se atiende a grupos de 24 a 28 años para Maestría y Doctorado en Ciencias en Ingeniería Eléctrica y de 24 a 45 años para las maestrías profesionalizantes de Ingeniería Industrial e Ingeniería en Sistemas Computacionales. En las Gráficos siguientes se muestra la matrícula en programas educativos de posgrado y la matrícula en programas educativos de posgrado en Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC). Gráfico 46. Matrícula de Posgrado

Para conseguir una interacción positiva con los clientes el ITL tiene definido varios puntos de contacto como: Departamento de Servicios Escolares donde pueden solicitar información de su situación académica, emisión de constancias, sistema de becas, atención médica; Coordinadores de Carrera quienes le proporcionan información sobre el programa de estudios, residencias, titulación, asesorías, tutorías y horarios; Departamento de Comunicación y Difusión con el Buzón de Quejas ubicado en la página web del Instituto; Departamento de Vinculación donde se les proporciona información sobre programas de Servicio Social Comunitario y el actual programa para el desarrollo de una segunda lengua; Departamento de Actividades Extraescolares quién maneja todo lo relacionado con actividades deportivas y culturales que puedan ser de su interés. Para evaluar la percepción de valor, confianza y satisfacción de nuestros clientes se ha utilizado en los últimos tres años un instrumento validado por la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST) para medir el desempeño del profesor en función de los lineamientos establecidos en el Modelo Educativo para el Siglo XXI, con la finalidad de generar acciones que contribuyan a fortalecer el trabajo académico institucional. En el cual se evalúan los siguientes aspectos: Planeación del curso, Aprendizaje Significativo, Dominio de la materia, Ética y Desarrollo Sustentable, Evaluación, Desempeño Docente. Uno de los principales factores valorados por nuestros clientes es la Calidad de nuestro servicio educativo, el cuál muestra una relación directa con la alta capacidad y competitividad académicas, relacionadas con planes de estudio y programas educativos acreditados y reconocidos por su buena calidad, un modelo

82 85

129

0

50

100

150

2009 2010 2011

MATRÍCULA EN PROGRAMAS EDUCATIVOS DE POSGRADO

61

66

72

55

60

65

70

75

2009 2010 2011

MATRÍCULA EN PROGRAMAS EDUCATIVOS DE POSGRADO EN

PNPC

80

educativo con enfoque por competencias, amplia cobertura y el buen reconocimiento de la sociedad. Apoyado todo esto con infraestructura física adecuada, formación, capacitación y actualización de su planta docente de manera continua y los convenios de cooperación académica con otras IES y diferentes empresas. Otro aspecto valorado por nuestros clientes es el bajo costo, el cual manifiesta una gestión institucional competente, desprendida de una buena administración de costos y gastos, el buen manejo del flujo de recursos financieros y de las alianzas con proveedores, mismas que han facilitado un manejo de presupuesto adecuado y una política de pago a proveedores eficiente. Uno de los aspectos que han provocado menor percepción de valor, confianza y satisfacción de nuestros clientes, ha sido la estrategia de mercadotecnia que han implementado la gran cantidad de Instituciones de Educación Superior en la región, en donde actualmente se identifican a más de 50 de ellas, las cuales ofrecen diversos programas de becas y financiamiento, así como variedad en su oferta educativa. Las quejas y reclamaciones de los clientes se atienden en las diferentes coordinaciones, donde se ha buscado darles solución o bien la orientación necesaria, del mismo modo en algunas ocasiones se ha visualizado la necesidad de ser turnadas a las respectivas subdirecciones. El ITL a través del proceso académico garantiza cumplir con las expectativas del cliente, desde su inscripción hasta la obtención de su título profesional; aplicando las reglas y normas preestablecidas por DGEST. Otro compromiso, es garantizar el resguardo de toda la documentación entregada y generada durante su estancia en la institución, así como el respeto por lo establecido en su contrato inicial. Uno de los medios utilizados para comunicar a docentes y personal administrativo sobre las decisiones tomadas con respecto a la atención de nuestros clientes, son las reuniones de academia y de trabajo en cada departamento; pues se presenta la oportunidad de socializar los resultados de acciones realizadas y escuchar las propuestas de expertos. Un ejemplo de esto son los cursos de capacitación ofrecidos al interior de la institución en el área de desarrollo de competencias docentes, debido a que los programas educativos mantienen éste enfoque hubo necesidad de trabajar aspectos como la elaboración de rúbricas, de instrumentos de evaluación, de registros de planeación y seguimiento de los avances, para dar cumplimiento al proceso de enseñanza-aprendizaje. El análisis del desempeño de nuestra estrategia de mercados y clientes ha representado un aprendizaje significativo, cuyo resultado se refleja en el esfuerzo por mantener todos nuestros programas educativos acreditados, en la búsqueda de alternativas que nos permitan incrementar la matrícula a pesar del continuo aumento de la oferta educativa en la región, en la aplicación de métodos que ayuden a nuestros clientes a mejorar su desempeño, como es el caso de las tutorías y en la búsqueda de nuevas opciones para la titulación de nuestros egresados. Cabe mencionar que en un estudio comparativo de los Institutos Tecnológicos Federales y Descentralizados en

81

nuestra región, el ITL es la institución que encabeza la matrícula a nivel licenciatura, lo que nos identifica como la primera opción en Educación Superior. Tabla 47. Calidad educativa

Aunado a las experiencias obtenidas y aplicadas en el proceso clave de la institución, como lo es el académico, se han realizado acciones para incrementar el número de convenios con empresas regionales, nacionales y trasnacionales, lo que nos ha permitido tener un mayor acercamiento con este sector, buscando la inserción en el mercado laboral de nuestros egresados, de una manera más eficiente. Sin embargo, se ha tenido un mayor beneficio al lograr la participación en nuestros foros académicos de expertos en diversas áreas, gracias a este acercamiento. La creación de un consejo de vinculación con la participación de representantes de los tres sectores (gobierno, empresa y academia) cuya principal aportación está relacionada con la identificación de las demandas actuales relacionadas con las competencias profesionales que deben desarrollarse en nuestros estudiantes. Además de mejorar la inserción de residentes, mayor número de proyectos de vinculación, estadías profesionales de docentes, desarrollo de nuevas tecnologías y apoyo en la solución de problemas reales relacionados con el campo de la ingeniería. Formar parte de la Comunidad de Instituciones de Educación Superior de La Laguna (CIESLAG), nos ha comprometido a buscar, instrumentar y establecer los mecanismos de colaboración, a través de los cuáles, se desarrollen y lleven a cabo actividades en conjunto, en ámbitos como la docencia, capacitación e investigación. Una de las recientes actividades fue el reconocimiento al mérito académico, liderazgo estudiantil, al mérito de responsabilidad social, y al mérito docente en la Región Lagunera. Otro resultado de la búsqueda de nuevas experiencias para el mejoramiento de la relación con nuestros clientes, ha sido la oportunidad de brindarles información para mejorar su entrenamiento profesional a través de IAESTE (International Association for the Exchange of Students for Technical Experience), quien les apoya en la detección de instituciones educativas y/o empresas de su interés para realizar sus prácticas profesionales en el extranjero. En el caso de las tutorías y en la búsqueda de nuevas opciones para la titulación de nuestros egresados. Cabe mencionar que en un estudio comparativo de los Institutos

2009 2010 2011

Número % Número % Número %

Programas educativos evaluables de

Licenciatura

8 80 8 80 8 80

Programas educativos de Lic. acreditados 8 80 8 80 8 80

Matrícula Evaluable de Licenciatura 4667 99.15 4324 95.11 4148 93.80

Matrícula Licenciatura en PE acreditados 4667 99.15 4324 95.11 4148 93.80

Estudiantes egresados 772 671 698

Estudiantes que presentaron EGEL y/o EGETSU 0 - 69 10.28 105 15.17

82

Tecnológicos Federales y Descentralizados en nuestra región, el ITL es la institución que encabeza la matrícula a nivel licenciatura, lo que nos identifica como la primera opción en Educación Superior.

3.3 Planeación

La planeación tiene como propósito llevar a cabo la planeación estratégica y operativa así como su evaluación y seguimiento a través de objetivos estratégicos, estrategias, metas y líneas de acción que vistas como un proceso contribuyen a que nuestra institución sea competitiva a nivel nacional e internacional. Gráfico 47. Modelo del impulsor planeación

El proceso de planeación institucional es una tarea en la que convergen diversidad de pensamientos y de proyectos que detonan las capacidades de una institución proactiva y la orientan hacia el éxito permanente, a partir de la ejecución de acciones acertadas. En nuestra institución el proceso de planeación se lleva a cabo de la siguiente manera: Planeación Estratégica, Planeación Operativa y Evaluación y Seguimiento La planeación estratégica del ITL se desprende del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, documento que establece una estrategia clara y viable para avanzar en la transformación de México sobre bases sólidas, realistas y, sobre todo, responsables. La elaboración de este Plan estuvo sustentado en gran medida en la perspectiva del futuro de México a la vuelta de 23 años, de acuerdo con lo establecido en el proyecto Visión México 2030, resultado de una búsqueda de consensos que inició durante el periodo de transición política en nuestro país y que ha continuado a lo largo del gobierno actual, ya que este documento es elaborado sexenalmente. El Instituto Tecnológico de La Laguna realiza con la participación de todos los funcionarios docentes y directivos un ejercicio amplio de reflexión y análisis del estado actual, de los retos que habremos de enfrentar en el futuro tanto próximo como a largo plazo; y teniendo como marco de referencia el Programa Sectorial Educativo, el

83

Programa Institucional de Innovación y Desarrollo del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica, así como el entorno tanto regional como nacional se ha obtenido como fruto el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo del Instituto Tecnológico de la Laguna. En este documento, ha quedado de manifiesto nuestro compromiso de elevar la calidad de los servicios educativos, para que nuestros estudiantes mejoren su nivel educativo, cuenten con medios para tener acceso a un mayor bienestar y contribuyan al desarrollo nacional; de ampliar las oportunidades educativas para reducir desigualdades entre grupos sociales, coadyuvando así a cerrar brechas e impulsar la equidad, así como, el firme compromiso de impulsar la utilización de tecnologías de información y comunicación para apoyar el aprendizaje de los estudiantes y favorecer su inserción en la sociedad del conocimiento; de igual manera, el compromiso de ofrecer una educación integral que equilibre la formación en valores ciudadanos para fortalecer la convivencia democrática e intercultural; y el de continuar formando personas con alto sentido de responsabilidad social, que participen de manera productiva y competitiva en el mercado laboral. Para la ejecución de la planeación estratégica seguimos el Procedimiento para la Elaboración y Seguimiento del Programa Institucional de Innovación y Desarrollo (PIID), declarado por nuestra Dirección General. Para el desarrollo de la planeación operativa el ITL genera un documento normativo de corto plazo, denominado Programa de Trabajo Anual, donde se programan las metas de forma anualizada y las actividades se realizan mensualmente, a dicha programación debe dársele seguimiento y la evaluación correspondiente en el cumplimiento de las metas, con la finalidad de elevar la calidad en el Servicio Educativo que presta el Instituto Tecnológico. Para la elaboración de dicho programa se deben tomar como base las metas establecidas en el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo del Instituto Tecnológico de la Laguna y/o los lineamientos establecidos por la Dirección General de Educación Superior Tecnológica. Para el seguimiento y evaluación la DGEST cuenta con un Sistema de Seguimiento y Evaluación del Avance del Programa de Trabajo Anual (SISEM-PTA), que genera un documento indicativo que muestra el avance en el cumplimiento de objetivos y metas tanto del PTA como del PIID, se tiene la libertad de elegir la periodicidad y en consenso con el dueño o líder de la meta y del Proceso Estratégico y Clave, para así determinar la manera de cómo programar y distribuir la estimación de las metas de tal forma que de acuerdo a las fechas de captura dicha estimación se aproxime a lo que realmente alcancen. En este procedimiento también se identifica conjuntamente con los Subdirectores y Jefes de Departamento las causas que originaron el incumplimiento, implementan acciones para corregir las desviaciones y reforzar el cumplimiento de las metas. Para llevar a cabo el PTA nos basamos en el Procedimiento para la Elaboración, Autorización, Evaluación y Seguimiento del Programa de Trabajo Anual, establecido por la DGEST.

84

Gráfico 48. Diagrama de procedimiento del PIID

Instruye a la Integración del PIID del SNEST

Autoriza el PIID del SNEST y procede a su

presentación a las autoridades de la SEP

y Directores.

Establecen los Objetivos Estratégicos,

Específicos, Metas, Líneas de Acción e

Indicadores.

Integra Versión final del Documento de Trabajo del PIID y

gestiona su autorización.

Realiza Síntesis del Plan Nacional de Desarrollo y del

Programa del sector Educativo.

Términ

Inicio

Organiza y ejecuta el Despliegue del PIID del

SNEST a los 1.- Tecnológicos y

Centro.

Informa avance de las Metas del PIID y

coordina Informe de Gestión y Rendición

de Cuentas.

Elabora Diagnostico del Instituto/ Centro y

determina la contribución al PND y al programa del sector

Educativo.

Informa avance de las Metas del Instituto

Tecnológico o Centro

Integra el PIID de Instituto Tecnológico o

Centro y realiza la presentación a la

comunidad.

1 2

3 4

5

6 7 8

9 10

85

Gráfico 49. Diagrama de procedimiento de PTA

El Programa Operativo Anual, (POA), es parte de la planeación de nuestra institución el cual tiene como propósito sistematizar y orientar las actividades que se realizan, a fin de optimizar los recursos captados a través de Ingresos Propios y los asignados por Subsidio Federal, para elevar la calidad de los servicios educativos. Para la elaboración del Programa Operativo Anual (POA) se tomarán como base las metas establecidas en el Programa Institucional de Innovación y Desarrollo (PIID) del Instituto Tecnológico así como los lineamientos establecidos por la DGEST. Para realizar una evaluación a este programa anualmente se realiza la estructura programática donde se compara lo programado contra lo ejercido durante el año fiscal, así como el alcance de la meta conforme a lo ejercido. El Procedimiento de Autorización del Programa Operativo Anual, formulado y propuesto por los Institutos Tecnológicos, Centros y Direcciones de Área de la Dirección General de Educación Superior Tecnológica, específica los pasos a seguir para la elaboración del POA.

Establece fecha para la entrega del Programa

de Trabajo Anual Elabora el PTA del Instituto Tecnológico, Centro

o Dirección del área de la DGEST.

Término

1

2

4

7

Inicio

Analiza y Autoriza el Programa de Trabajo Anual

(PTA).

Procesa Informe Anual

3

Recibe Autorización del Programa de Trabajo Anual (PTA).

Procedimiento: Autorización del POA

Ejecuta el PTA, realiza seguimiento de las Metas e informa a la DGEST

5

6

86

Grafico 50. Diagrama de procedimiento de POA

El impulsor de planeación impacta dos estrategias, la cuales refieren al incremento de matrícula tanto en la totalidad de programas educativos ofrecidos como en los programas educativos reconocidos por su buena calidad por el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, COPAES. En el proceso de calidad y académico, se realizan un conjunto de actividades con el fin de llevar a cabo las estrategias, que se fortalecen a través del desarrollo de competencias y recursos necesarios, tal como se expone en la tabla superior. A continuación se presentan algunos indicadores correspondientes al impulsor de planeación, así como sus resultados:

Gráfico 51. Indicador meta 14

10

11

11

12

12

13

13

2011 2010 2009

11

12

11

11

12

13

Real Programado

Meta 14: Para el 2012, incrementar la infraestructura en Cómputo para lograr un indicador de 10 estudiantes por computadora. En el gráfico se puede observar que sea ha alcanzado lo programado, inclusive con el reservado incremento de matrícula que se tuvo a partir del 2010 y que propicio un incremento en el indicador. Logrando así ofrecer una educación integral de calidad, siendo esto un reflejo del impacto de nuestras estrategias y la competencia de Diseño, implementación y evaluación de Sistemas de Gestión de Calidad que nos han permitido obtener los recursos financieros necesarios para el equipamiento de hardware y software.

87



3.4 Procesos.

El propósito del impulsor procesos es establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con las necesidades y expectativas de nuestros clientes y partes interesadas, para lograr un éxito sostenido mediante un enfoque de gestión de procesos. El ITL presta un Servicio Educativo a nuestros estudiantes y grupos de interés donde se satisfacen sus necesidades así como los legales y reglamentarios aplicables, a través de su SGC que se administra a través de la Interrelación de cinco procesos estratégicos que son; Académico, Planeación, Vinculación, Administrativo y Calidad, que constituyen el Proceso Educativo. En el proceso de realización se lleva el proceso académico y vinculación, en la gestión de la organización, el de planeación y calidad, en el de gestión de recursos el administrativo. Incluye los requisitos del cliente y vinculación.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011 2010 2009

10

0%

10

0%

10

0%

10

0%

10

0%

10

0%

Real Programado

0

1

1

2011 2010 2009

1

1 1

1

1 1

Real Programado

Meta 27: A partir del 2009, el Instituto participará en el 100% de las convocatorias del Programa de Fortalecimiento Institucional. En el gráfico se puede observar que sea ha alcanzado lo programado a través de los últimos tres años. Esto como reflejo del impacto de nuestras estrategias y la competencia de Diseño, implementación y evaluación de Sistemas de Gestión de Calidad que nos han permitido capacitar al personal en temas relevantes para la gestión de calidad y que adicionalmente han aportado recursos financieros adicionales para el equipamiento de nuestras áreas académicas.

Meta 28: Lograr al 2012, la entrega anual del Informe de Rendición de Cuentas del Instituto con oportunidad y veracidad. En el gráfico se puede observar que sea ha alcanzado lo programado, logrando fortalecer la gestión escolar e institucional. Esto es un reflejo del impacto de nuestras estrategias y la competencia de reconocimiento de la sociedad, que nos han permitido gestionar nuestra imagen institucional.

88

Nuestro sistema de gestión de calidad funciona a través de una serie de actividades relacionadas entre si, nuestro proceso clave es el académico el cual utiliza recursos y transforma los elementos de entrada en productos. Nuestros elementos de entrada son las necesidades y expectativas de nuestros clientes objetivo y grupos de interés y enfatiza la importancia en:

la comprensión y el cumplimiento de los requisitos la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Tabla 48. Ejecución de la estrategia proceso-procedimiento

La forma en que los impulsores del Premio Nacional de Competitividad apoyan y dan ejecución a las estrategias a través de los procesos del sistema de gestión de la calidad se pueden observar en el siguiente modelo, además de su interrelación. Gráfico 54. Modelo de interacción de impulsores con el enfoque a procesos

PROCESO PROCEDIMIENTOS

ACADÉMICO

Seguimiento del programa del trabajo docente, Prácticas en laboratorios, Formación y actualización

docente, Evaluación docente, Estructura académica, Residencia profesional, Titulación, Reinscripción,

Proyectos profesionales y de investigación, Inscripciones, Registro de título y expedición de cédula

profesional

ADMINISTRATIVOCaptación de ingresos propios, Reclutamiento y selección de personal, Capacitación y desarrollo del

personal directivo y de apoyo, Instructivo de adquisiciones directas, Procedimiento de soporte técnico y

apoyo informático, Mantenimiento de equipo

PLANEACIÓN

Autorización del programa operativo anual, Elaboración y seguimiento del proceso Institucional de

Innovación y desarrollo, Elaboración, Revisión y Autorización del PTA, Organización bibliográfica, Servicio

a usuarios

VINCULACIÓNVisitas a empresas, Servicio social y desarrollo comunitario, Promoción cultural y deportiva

CALIDADRevisión por la dirección, Control de documentos, Control de registros, Auditoría Interna, Acciones

correctivas y preventivas y Control de servicio no conforme.

Ejecución de la estrategia “Proceso – Procedimiento”

CLIENTESINSCRIPCIÓN

GESTIÓN DEL CURSO

VINCULACIÓN TITULACIÓN

CONTRATACIÓN

FORMACIÓN Y ACTUALIZACIÓN

DOCENTE

CAP DE PERSONAL

ADM Y DE APOYOINFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

LIDERAZGO PLANEACIÓNRESPONSABILIDAD

SOCIALEVALUACIÓN


necesidades

PROCESOS DE REALIZACIÓN


RECURSOS

REQUISITOS MEDICIÓN ANALISIS Y

MEJORA

RESUL TADOS DECOMPETITIVID AD YSUSTENTABILIDAD

89

Análisis de desempeño. Los indicadores y resultados de los procesos que apoyan a la estrategia se muestran a continuación. Incrementar la matrícula de calidad. Certificación de procesos estratégicos. Proceso de calidad. Gráfico 55. Meta: Para el 2012, el Instituto mantiene certificado su proceso educativo, conforme a la norma ISO 9001:2008, y su certificación en la norma ISO 14001:2004

Incrementar la matrícula en los programas educativos. Alta Competitividad académica. Proceso Académico.

Gráfico 56. Meta 9. Lograr para el 2012, incrementar de 4546 a 6060 estudiantes la matrícula de licenciatura

90

Gráfico 57. Meta 12: Alcanzar en el 2012, una matrícula de 110 estudiantes en los programas de posgrado.

Fortalecer el proceso de internacionalización. Alta capacidad académica. Proceso Académico, vinculación.

Gráfico 58. Meta 20: Para el 2012 lograr que el 30% de los estudiantes desarrollen competencias en una segunda lengua

91

Gráfico 59. Meta: Para el 2014 lograr que 50 estudiantes realicen su residencia en el extranjero

Prestigiar al Instituto Tecnológico de la Laguna. Rendición de cuentas. Proceso Administrativo, Planeación.

Gráfico 60. Meta 28: Lograr al 2012, la entrega anual del Informe de Rendición de Cuentas del Instituto con oportunidad y veracidad

Incrementar la atención y la función integral del estudiante. Alta capacidad Académica. Proceso de Vinculación.

92

Gráfico 61. Meta 19: Para el 2012 incrementar del 6% al 35% los estudiantes que participan en eventos de creatividad emprendedores y ciencias básicas

3.5 Personal

El propósito de la estrategia de personal es la contratación de los recursos humanos con las competencias requeridas por la organización, asegurar la capacitación del personal directivo, de asistencia y apoyo a la educación; así como la formación y actualización del personal docente, a fin de garantizar el desarrollo y fortalecimiento de las competencias que aseguran el cumplimiento de los objetivos estratégicos, que garanticen los resultados de competitividad y sustentabilidad en un entorno globalizado. El impulsor de personal es administrado por dos áreas que son: El Departamento de Recursos Humanos y Desarrollo Académico, los cuales gestionan los siguientes procedimientos: contratación, capacitación de personal directivo y de apoyo a la educación y formación y actualización docente. En el siguiente modelo se presenta la interrelación que existe con el procedimiento de Contratación y el resto del sistema.

Gráfico 62. Modelo del impulsor de personal: contratación

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2009 2010 2011 2012 METASNEST

7%

2%

41%

10%

20% 20

% 35%

35%

ALCANZADO PROGRAMADO


DOCENTE

CAP DE

PERSONAL ADM Y DE APOYO

INFORMACIÓN

Y CONOCIMIENTO

Información y estadísticasnecesidades

RECURSOS

CONTRATACIÓN

RECLUTAMIENTO

INDUCCIÓN

GESTIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN



REQUISITOS

SELECCIÓN

93

0

10

20

30

40

50

60

70

2009 2010 2011 2012

CANT

IDAD

AÑOS

CONTRATACIONES

NUEVO INGRESO

CONTINUACIÓN

La contratación de personal de nuevo ingreso de la organización está basada en el “Manual de normas para la administración de los recursos humanos de la SEP”, así como en los Reglamento Interior de Trabajo del Personal no docente y docente. El pre-empleo es la etapa de la administración de recursos humanos, previa al ingreso de personal a la institución que comprende el reclutamiento y selección del mismo, el cual consiste en obtener, ubicar y evaluar al personal que se considera idóneo para ocupar un puesto. La alta dirección determina la necesidad de un mayor número de plazas para personal, de acuerdo a la estructura educativa respectiva, especificándose las funciones que se requieren cumplir en el Instituto Tecnológico de La Laguna, en concordancia con la categoría y nivel que soliciten, indicándose los requisitos que deberán cubrir los aspirantes a las plazas vacantes, según lo señale el Reglamento Interior. Gráfico 63. Contrataciones del ITL

La dirección redacta y publica una convocatoria para el personal requerido, la cual se da a conocer ampliamente por medio de los órganos oficiales de información, además de fijarse en lugares visibles del propio Instituto. Dicha convocatoria incluye: requisitos que deberán satisfacer los aspirantes, el número de plazas a concurso, la categoría y nivel de las mismas, los procedimientos y pruebas de evaluación que se realizarán así como los lugares y fechas para su aplicación, el plazo para la presentación de la documentación requerida, jornada y horario de labores, período de contratación y salario mensual. Los aspirantes presentan una solicitud de ingreso, acompañada del curriculum vitae, debiendo adjuntar las copias de los documentos que certifiquen los requisitos anotados. La selección y admisión del personal es llevada a cabo por la Comisión Dictaminadora, cuya función es la de vigilar el cumplimiento de los procedimientos señalados en este reglamento para tal efecto, emitiendo un dictamen después de revisar la documentación y aplicar las evaluaciones correspondientes. El personal podrá ingresar de dos formas: para cubrir una plaza vacante o para cubrir temporalmente una licencia, de conformidad con lo establecido en el Reglamento Interior. Cabe mencionar que en todos los casos el nombramiento que se otorgue al personal de nuevo ingreso, deberá ser limitado a seis meses, después de los cuales el personal

2009 2010 2011 2012 TOTAL

NUEVO INGRESO 0 40 40 15 95

BASIFICACIONES 0 59 18 6 83

94

interino podrá obtener su base (definitividad), al tener un desempeño adecuado en las funciones asignadas y en el desarrollo de su puesto. En el siguiente modelo se presenta la interrelación que existe con el procedimiento de capacitación de personal directivo y de apoyo a la educación y el resto del sistema.

Gráfico 64. Modelo del impulsor personal: capacitación

El ITL ofrece como parte del proceso de admisión definitiva, un curso de inducción con carácter formativo y de orientación a todo el personal contratado, el cual es impartido por el departamento de Recursos Humanos. A través de este curso se guía al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto, pero sobre todo para lograr que identifiquen a la institución como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño de parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos estratégicos. Capacitación y Desarrollo del Personal Directivo y de Apoyo y Asistencia a la Educación del ITL. La capacitación para el desarrollo de las competencias del personal directivo y de apoyo y asistencia a la educación, se realiza en coordinación con nuestra Dirección General. La Coordinación Sectorial de Promoción de la Calidad y Evaluación de la DGEST comunica los lineamientos y alcance que deberá tener la capacitación, a fin de aplicar el Diagnostico de Necesidades de Capacitación, dando como resultado el Programa Anual de Capacitación. Una vez integrados ambos documentos se envían a la Dirección de Capacitación y Desarrollo de la DGEST para su revisión y validación. La institución recibe validación del PAC, solicita registro de curso y en su caso facilitadores, con esa información la misma dirección genera y proporciona clave del registro correspondiente, para la implementación del curso y generación de las evidencias y estadísticas de cada uno de los cursos plasmados en

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTOCONTRATACI

ÓN


necesidades

RECURSOS

CAPACITACIÓN DIRECTIVOS, ADMVOS. Y DE APOYO

ELABORACIÓN

DEL PROGRAMA DE

CAPACITACION

DETECCIÓN DE NECESIDADES EVALUACIÓN

REALIZACIÓN Ó EJECUCIÓN DEL

PROGRAMA

INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO


DOCENTE




REQUISITOS

95

el PAC. Al finalizar cada uno de los cursos, se aplica una encuesta de opinión, para evaluar los contenidos, el instructor, el material didáctico y la infraestructura En el siguiente modelo se presenta la interrelación que existe con el procedimiento de Formación y actualización docente y el resto del sistema.

Gráfico 65. Modelo del impulsor personal: capacitación docente

Finalmente se aplican las evaluaciones de seguimiento 360 grados al participante y al jefe inmediato, las cuales evalúan entre otros aspectos los siguientes: mejoramiento del desempeño de las funciones, nuevas formas de trabajo, desarrollo personal, incremento de la motivación, integración con sus compañeros de trabajo, mayor comprensión del servicio que presta al SNEST, desarrollo de nuevas habilidades y valores compatibles con los suyos, a fin de asegurar el desarrollo de las competencias del personal. Formación y Actualización Docente El programa de formación y actualización del personal docente esta bajo la responsabilidad del Departamento de Desarrollo Académico, quien a través de la Oficina de Actualización Docente realiza el seguimiento a las actividades para la capacitación de los profesores del Instituto. Las políticas aplicables a este programa son las siguientes: la formación al personal docente no es excluyente, se realiza en los períodos íntersemestrales y deberá ser integral y permanente de acuerdo con los requerimientos de los programas educativos. Las áreas académicas detectan necesidades de formación y competencias del personal docente, por áreas específicas y elabora el diagnóstico de necesidades de actualización y/o formación y envía el diagnóstico a la Subdirección Académica para su revisión y autorización. Con la información el Departamento de Desarrollo Académico realiza el programa, publica y determina los requerimientos, materiales,

96

equipo y de personal para el desarrollo de la capacitación. Se Informan a los departamentos académicos y comisionan al personal docente para su asistencia. El Departamento de Desarrollo Académico supervisa el desarrollo del curso y envía al Departamento de Comunicación y Difusión la relación de personal docente participante para la elaboración de las constancias correspondientes y entregar reconocimientos y evaluaciones del curso. Se realiza una evaluación de los contenidos del programa del curso y del instructor; así como de las competencias del personal docente por áreas del conocimiento: Ciencias básicas, Ciencias sociales y humanidades, Ciencias de la Ingeniería y Áreas de especialidad. Los aspectos que se evalúan son: educación, formación, experiencia profesional y habilidades.


Meta 29: Lograr al 2012, que el 100% de

los directivos y personal de apoyo y

asistencia a la educación, participen en

cursos de capacitación y desarrollo. En el

2011 se logró incrementar en 26 puntos

este indicador, a través de una adecuada

detección de necesidades pero sobre todo

siento la capacitación un factor importante

para la promoción o incremento de plaza del personal.

Grafico 67. Indicador meta 32.

Meta 32: Para el 2012, incrementar, del

68% al 100% de profesores que

participen en eventos de formación

docente y profesional. Del 2009 a 2011

se incrementó en 28 puntos el indicador

para la capacitación docente, lo cual se

ha logrado gracias al proyecto

institucional que se realiza para obtener

recursos financieros a través de

ANUIES en el Programa de Apoyo a la

formación profesional que año con año

convoca. Actualmente participamos en

el programa 2012.

En el gráfico siguiente se muestra la distribución de los cursos a los que tuvieron oportunidad de asistir los docentes, clasificados por área temática.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2011 2010 20098

8%

62

%

42

%

80

%

80

%

70

%

Real Programado

0%

50%

100%

2011 2010 2009

96

%

74

%

68

%

92

%

92

%

88

%

Real Programado

97

Gráfico 68. Clasificación de los curso de actualización y superación docente

Gráfico 69. Capacitación a docentes durante los últimos tres años comparados con las metas establecidas en el PIID

2007-2012.

25

11

6

22

14

8 8

6

0

5

10

15

20

25

30

Teor

ías de

l apr

endiz

aje

Tuto

rías

Certi

ficac

ión de

doce

ntes

Comp

eten

cias d

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Otro

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as

PORC

ENTA

JE DE

LOS C

URSO

S OFR

ECID

OS

ÁREA TEMÁTICA

CLASIFICACIÓN POR ÁREA TEMÁTICA DE LOS CURSOS DE ACTUALIZACIÓN Y SUPERACIÓN

236

274

356325 340 350

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2009 2010 2011

CAPACITACIÓN A DOCENTES

DOCENTES QUE RECIBIERON CAPACITACIÓN META

98

3.6 Información y Conocimiento

El propósito de este impulsor es contar con un sistema de información y conocimiento organizacional, confiable y oportuno que facilite la toma de decisiones para la gestión, el logro de estrategias e innovación y mejora de productos, servicios y procesos. Gráfico 70. Interrelación de los sistemas de información y conocimiento con el resto del sistema

Sistema de Información Los principales proyectos de memoria realizados en los últimos 3 años con relación al sistema de información son:

Servidor de correos: En Junio 2010 se actualizó el servidor de correos debido a que el servidor anterior enviaba y recibía correo basura (spam) en grandes volúmenes. Con la actualización del servidor actualmente ya no se envía correo basura desde nuestro servidor y el spam que se recibe ha bajado a niveles prácticamente nulos.

Servidor de plataformas: Con la renovación del servidor de correo electrónico quedó libre un servidor que posteriormente (Diciembre 2010) se implementó como servidor de plataformas el cual cuenta con Moodle y actualmente proporciona servicio a la carrera de Ing. Mecatrónica.

Servidor de red inalámbrica: En Enero de 2011 se instaló un servidor para poder administrar el enlace de la red inalámbrica del Instituto.

Servidor de aplicaciones: En Diciembre de 2011 se instaló un servidor de aplicaciones que actualmente proporciona servicio a los alumnos de la carrera de Licenciatura en Administración con la utilización del software MICROSIP.

SII (Sistema Integral de Información): Actualmente ya desarrollado.

99

Licencias de software: El Instituto cuenta con distintas licencias de software para fines académicos como son por ejemplo MICROSIP, CHEMCAD, SUPERPRO DESIGNER y SOLID WORKS.

MICROSIP: Software que impacta de manera directa a estudiantes de las carreras de Licenciatura en Administración e Ingeniería en Gestión Empresarial y en las demás carreras para las materias de Administración y Contabilidad.

CHEMCAD: Software que sirve para la simulación de procesos químicos dando servicio de manera directa a estudiantes de la carrera de Ingeniería Química y al resto de las carreras en las materias de Química.

SUPERPRO DESIGNER: Al igual que el anterior, es un software para la simulación de procesos químicos impactando de manera similar en el estudiantado.

SOLID WORKS: Herramienta CAD que sirve para el diseño de piezas mecánicas impactando de manera directa a estudiantes de las carreras de Ingeniería Mecánica e Ingeniería Macarrónica, además de las materias de dibujo del resto de las carreras.

Cabe destacar que además del licenciamiento para este año académico, también se incluirán 300 exámenes de certificación CSWA para docentes y alumnos de este Instituto.

Adicionalmente a las licencias anteriores, se está trabajando en el presente año en la adquisición del licenciamiento MSDNAA lo que permitiría prácticamente a la totalidad del alumnado del Instituto tener acceso a la gran mayoría de las herramientas de Microsoft. Proyectos a desarrollar o afianzar

Sistema de planeación y seguimiento a requisiciones Renovación de servidores WEB, DNS, DHCP Servidor de plataformas para todas las carreras Servidor blue button para transmisión de eventos por internet Fortalecer internet inalámbrico del instituto

Sistemas utilizados por el Instituto: Reinscripciones de alumnos por internet, el Instituto cuenta con un sistema que permite la reinscripción de los alumnos de segundo semestre en adelante a través de internet. Este sistema permite que una vez que se ha concluido un semestre ya sea Enero – Julio, o bien, Agosto – Diciembre; se pueda publicar en la página del Instituto la ficha de pago correspondiente de un(a) estudiante para el siguiente semestre. Para que un(a) estudiante pueda descargar su ficha de depósito es necesario conocer el nombre de usuario(a) y su contraseña correspondiente, el nombre de usuario(a) es el número de control del(a) estudiante y al igual que la contraseña, ambos se asignan en el momento de su inscripción a primer semestre. Una vez que se ha impreso la ficha de depósito, ésta puede ser pagada en la institución bancaria correspondiente desde el momento de su emisión y hasta un día antes de la fecha de selección de materias.

100

Llegado el momento de las reinscripciones, el sistema valida de acuerdo a la ficha de pago, que ésta ya haya sido pagado y además que sea el día y la hora correspondientes a la selección de materias. Es conveniente destacar que esta fecha y hora son calculadas por el sistema en base a tres criterios, semestre que cursará el alumno, dando prioridad a los alumnos que estén por egresar, promedio acumulado de los alumnos, priorizando a los alumnos con más alto promedio y por último; cantidad de materias en repite curso, siendo los primeros los alumnos que no tengan materias en este rubro. Estas reinscripciones se dejaron de realizar por un período de 3 semestres, debido a algunos detalles técnicos, pero se retomaron para el semestre agosto – diciembre 2009, arrojando muy buenos resultados y siendo aceptado por la gran mayoría de los estudiantes. A continuación se detallan los alumnos inscritos por internet durante los últimos 3 semestres: Tabla 49. Alumnos reinscritos por internet

Período Alumnos

reinscritos por internet

Enero – Julio 2012 3324 Agosto – Diciembre 2011 3234 Enero – Julio 2011 3267

Aprendizaje: Después de analizar los diferentes factores por los cuales un(a) estudiante no se puede inscribir por internet, hemos encontrado que esto se debe entre otras cosas a que:

Al momento de su inscripción ya no encuentran lugares disponibles en los grupos originalmente ofertados por la institución, lo cual provoca que no puedan tomar su carga mínima reglamentaria.

Únicamente estarían tomando como materia la Residencia Profesional y tampoco pueden debido a la carga mínima.

No alcanzaron a pagar su ficha de depósito en tiempo. Solicitaron alguna prórroga de pago y se inscriben de manera presencial.

Con la intención de elevar el número de estudiantes reinscritos(as) por internet y tener la menor cantidad de ajustes de carga académica para los mismos, se ha planeado que para el semestre próximo, los estudiantes que soliciten prórroga también se puedan inscribir por internet una vez que hayan realizado su primer pago. SIE: Sistema de Integración Escolar. Es un sistema en el cual se realiza toda la planeación en cuanto a estructura académica se refiere, en él se cargan los planes de estudio ofertados en el Instituto, materias por plan de estudios y todo lo que conlleva como por ejemplo, materias, docentes, cantidad de alumnos a inscribir por grupo, materia(s) que son prerrequisitos de otras, etc. Para un alumno se registran en este

101

sistema datos como por ejemplo, plan en el que está inscrito, su carga académica, kardex histórico, además de datos personales. Para un trabajador del Instituto se almacenan datos como por ejemplo, horario, lugar de trabajo, en caso de ser docente materias que imparte indicando el aula correspondiente, además de datos personales. Con el pasar del tiempo, este sistema ha recibido bastantes modificaciones con respecto a su versión original, debido al tipo de información solicitada por parte de algunos departamentos de la Institución. Cabe destacar que por el hecho de que es un sistema que contiene demasiada información se maneja distintos niveles de acceso para los usuarios del mismo, estos niveles son designados con respecto a los criterios de jefe del usuario en cuestión. Gráfico 71. Menú de opciones del SIE

Aprendizaje: Con este sistema, se puede planear de una mejor manera la creación de nuevos grupos de materias para el semestre que este por iniciar en base a la demanda de los estudiantes, además se detecta cuales son las materias críticas o “filtros” de cada carrera, también se pueden observar los alumnos con problemas de elevados índices de reprobación, así como los que destacan por sus promedios altos. SII (Sistema Integral de Información): Sistema de Información propuesto por la Dirección General de Educación Superior Tecnológica (DGEST) que en un mediano plazo sustituirá a nuestro actual Sistema de Integración Escolar (SIE). Actualmente el SII ya está desarrollado más no implementado al interior del Instituto debido a que el SIE arroja más información que el SII. Se está trabajando en el proyecto desarrollando varios scripts para que la información que actualmente proporciona el SIE sea también proporcionada por el SII. Mención aparte merece el hecho de que a raíz de que se empezó a trabajar con este proyecto solicitamos algunas asesorías con el equipo de desarrollo de software de DGEST, a quienes se les mostró el trabajo desarrollado por el IT Laguna en el SII, quienes al observar el grado de avance en el sentido de corrección de errores que tenía el SII original invitaron a nuestro programador a las reuniones nacionales que

102

hace la DGEST para verificar el avance del desarrollo del nuevo Sistema Integral de Información. Al final de cada semestre, una vez que se ha cerrado el sistema y que se han realizado las inscripciones del siguiente semestre, se realiza una actualización de las tablas de SIE a SII, esto con la intención de que la información que se encuentra en el sistema vigente (SIE), también se encuentre en SII. Gráfico 72. Menú de entrada del SII

SCL: Sistema de Control de Listas. Es un sistema en el cual un(a) docente captura las calificaciones de sus alumnos(as) una vez concluido el semestre. Consiste en una aplicación que funciona en base a un usuario y contraseña previamente asignados para cada docente. Una vez que un(a) docente se ha identificado, el sistema ofrece la opción de descargar de internet las listas de los grupos en los cuales trabajo el (la) docente. Esta descarga se hace de un servidor en el cual previamente se han cargado todos los grupos de todos los planes de estudios. Posteriormente, el (la) docente puede seleccionar el grupo a evaluar, en caso de tener más de un grupo en el semestre, y empezar a registrar las calificaciones de cada uno(a) de sus alumnos(as). Este sistema ofrece al docente la posibilidad de evaluar a los(as) alumnos(as) unidad por unidad, o bien, de capturar únicamente el promedio final de cada uno(a) de ellos(as). Gráfico 73. Despliegue de captura de listas del SCL

Después de haber registrado el total de las calificaciones, el (la) docente, envía sus listas por internet y estas son recibidas por un servidor, en el cual quedan registradas

103

las calificaciones de todos los(as) estudiantes del Instituto. Adicional a lo anterior, el SCL ofrece al usuario la posibilidad de imprimir sus listas de calificaciones finales así como el reporte de alumnos inscritos por grupo, índice de reprobación, promedio del grupo, etc.

Gráfico 74. Despliegue del reporte de índices de reprobación y promedio del grupo

Aprendizaje: Una vez que los docentes han capturado sus calificaciones del semestre, este sistema permite detectar donde se encuentran los índices de reprobación más elevados de cada una de las retículas de las carreras que se imparten en el Instituto, con lo cual las academias correspondientes implementan algún mecanismo para tratar de reducir el índice de reprobación. SIATEC: Sistema Integral de Administración de Tecnológicos. Es el sistema encargado de facilitar y registrar las actividades financieras del Tecnológico. Está conformado por cinco sistemas, los cuales registran y generan la información de cada operación que se realiza.

CONTRED: Sistema de Contabilidad en Red. Es el sistema en el cual se realiza la captura los diferentes tipos de pólizas, y en el cual su puede consultar los diferentes estados financieros.

SISBAN: Sistema de Control de Bancos. Este sistema es el encargado de generar y registrar los pagos por los diferentes conceptos, de igual manera proporciona información acerca de los saldos.

SISCOM: Sistema de Comprobación de Gastos. Este sistema nos muestra información detallada de los gastos realizados en un periodo determinado. Se pueden mostrar de acuerdo a la fuente de ingresos, por partidas o por funcionarios, ya sea que estén comprobados o por comprobar.

SISPRO: Sistema de Control de Proveedores. Este sistema administra el registro de los proveedores y de los movimientos en sus cuentas. Proporciona información de facturas pagadas, facturas pendientes y facturas por departamento.

104

SISCOB: Sistema de Control de Gastos. Es el sistema que se encarga de la expedición de los recibos de cobro. Proporciona información acerca del concepto de cobro, consecutivo, formato 13 y el total por concepto.

Gráfico 75. Despliegue del menú de SIATEC

Sistema para registro de deudores y bonificaciones: Pensando en los(as) estudiantes que no pueden realizar el pago completo de su inscripción, el Instituto ha implementado de un tiempo a la fecha, descuentos en inscripciones para alumnos de bajos ingresos económicos o bien el pago de inscripción en parcialidades durante el semestre (prorrogas). Gráfico 76. Gráfico del Sistema de registro de deudores y bonificaciones

En un

principio todos los(as) estudiantes que eran beneficiados(as) con alguna de las dos opciones anteriores eran registrados solo en papel, lo cual generaba cierto descontrol una vez que concluía el semestre ya que al revisar el estatus de un(a) alumno(a) que había solicitado prorroga esta búsqueda era bastante tardada y no del todo eficiente. Además, aquellos(as) alumnos(as) que durante el semestre habían solicitado algún material de laboratorio o bibliográfico y no lo entregaron en su momento correspondiente, eran reportados al departamento de servicios escolares con la intención de no permitirles su inscripción hasta que libraran su adeudo. En esta

105

misma situación quedaban quienes habían solicitado una prorroga y no la terminaban de liquidar durante el semestre. Después se desarrollo una aplicación para que los departamentos que necesitaban registrar estos adeudos lo hicieran personalmente y no dependieran de otros departamentos. Además este adeudo queda registrado directamente en el sistema de inscripciones por internet, lo cual hace que los adeudos queden registrados y bloquean a los(as) alumnos(as) en esta situación para no permitirles su inscripción. Sistema de Planeación: SISEM-PTA Sistema de seguimiento y evaluación del avance programático del trabajo anual. Sistema de Conocimiento. Para el ITL el conocimiento es la información que transforma algo o alguien, ya sea en función de lograr acciones, o en función de que el individuo o la institución tengan la capacidad de adoptar una acción diferente o más eficiente. Administramos el conocimiento a través de generar, transformar, aplicar, entregar y difundir el conocimiento, para lo cual contamos con un modelo de información y conocimiento que permite; convertir el conocimiento tácito en explícito y soportar el ciclo de vida del conocimiento como se observa en la siguiente imagen.

Gráfico 77. Ciclo de conversión del conocimiento

La conversión del conocimiento genera

nuevos contenidos:

La socialización genera

conocimiento compartido.

La exteriorización genera

conocimiento conceptual

La asociación genera

conocimiento sistémico

La interiorización genera

conocimiento operacional

IT

I I I I

I T I I I

IT T IT

I I I

T I I I

T IT

106

Grafico 78. Estructura del sistema de conocimiento

En las siguientes cinco tablas se interrelaciona la forma como cada proceso del ITL; académico, administrativo, planeación, vinculación y calidad generan información a través de la ejecución sus procedimientos y como es administrado por cada sistema, el producto que genera, la forma como se da el aprendizaje y el conocimiento que se genera. Tabla 50. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Académico

Infraestructura• Hardware

• Software

Estrategia• Estrategia alineada

• Medidas del desempeño

• Objetivos y metas

• Contenido• Contenedores de conocimiento

• Información y conocimiento externo

• Navegadores

Servicios• Aprendizaje inmerso en

los productos y servicios

vigentes

• Creación de

conocimiento nuevo

basado en productos y

servicios

Procesos• Procesos

ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

• Mecanismos de aprendizaje

Relaciones• Red de conocimiento

entre proveedores,

asociados y otras

instituciones

• Redes y comunidades

de interés

Gente y organización• Estilo de liderazgo

• Cultura y valores

• Crecimiento personal

• Manejo de equipos y despliegue

• Incentivos y reconocimiento

• Administración del desempeño

• Comunicación y aprendizaje

Proceso Procedimiento In formación Sistema Producto Aprendizaje Conocimiento

Académico

Seguimiento del programa del

trabajo docente

Registro de: Planeación y Evaluación del curso,

Asesorías académicas, de residencia y titulación

Sistema de control de listas (SCL)

Actas de calificación y Carta de liberación del

docente

Aprendizaje por asociación que genera el conocimiento

sistémico

Índices de reprobación, índice de deserción y promedio general por

materia

Estructura Académica

Administración de planes de estudio, planta

docente, de aulas y laboratorios

Sistema de Integración Escolar (SIE)

Horarios de docentes y estudiantes


sistémico

Materias y grupos cubiertos, además de las necesidades por cubrir

Evaluación Docente

Percepción del cumplimiento en áreas como: Planeación del curso, dominio de la materia, desempeño

docente

IntranetGráfica del desempeño

docente

Aprendizaje por socialización que genera el conocimiento compartido

Necesidades en capacitación docente y

profesional

Reinscripción

Inscripción por internet: validación del pago, semestre a cursar,

promedio acumulado, materias reprobadas

Sistema de Inscripción por internet

Reinscripción de segundo semestre en

adelante

Aprendizaje por socialización que genera el conocimiento compartido

Matrícula total y por carrera

Inscripción

Inscripción presencial: validación del pago,

validación de documentación

indispensable, asignación del número de control,

asignación de contraseña, asignación de horario


Inscripción a primer semestre

Aprendizaje por interiorización que genera

el conocimiento operacional

Matrícula de nuevo ingreso

107

Tabla 51. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Administrativo

Tabla 52. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Planeación

Tabla 53. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Vinculación


Administrativo

Captación de Ingresos Propios

Registro de pago de inscripción


Validación del pago

Aprendizaje por interiorización que genera

el conocimiento operacional.

Ingresos obtenidos

Reclutamiento y selección de personal

Elaboración y publicación de convocatorias, recepción de

solicitudes, integración de expedientes,

evaluación y dictaminación de

resultados

Sistema Integral de Administración de Personal (SIAPSEP)

Reclutamiento, selección y

contratación del personal adecuado para desarrollar las funciones de cada

puesto


sistémico.

Características del personal seleccionado

Soporte técnico y apoyo informático

Solicitud de soporte, asignación de

responsable para atender la solicitud,

diagnóstico, definición de servicio interno o externo, atención de

solicitud

Centro de Cómputo

Operación de la infraestructura

tecnológica , soporte técnico y apoyo

informático a los usuarios.


sistémico.

Capacidad tecnológica instalada en condiciones de operación. Así como tipo y

clasificación de fallas


Planeación

Programa operativo anual

Lineamientos, calendario y solicitud

de autorización

Sistema Integral de Administración

Tecnológica (SIATEC)

Autorización para el ejercicio de los recursos

financieros de la institución

Aprendizaje por asociación que genera

el conocimiento sistémico.

Manera en la que serán distribuídos los recursos

financieros de los que dispone el plantel

Programa Institucional de

Innovación y Desarrollo

Plan Nacional de Desarrollo, Programa

del Sector de Educación, PIID del

SNEST, Diagnóstico de la Institución

http://www.itlalaguna.edu.mx/Calidad/PIID/piid

2007-2012/PIID_FINAL%20200

7-2012%20ITL%20LA%20LA

GUNA.pdf)

Documento rector, normativo e indicativo de la

planeación estratégica y operativa de la institución, donde quedan plasmados:

objetivos estratégicos, específicos, metas,

estrategias y líneas de acción



Monitoreo y evaluación del desempeño general de la

institución

Programa de Trabajo Anual

Lineamientos, calendario y solicitud

de autorización

Documento normativo de corto plazo donde se

programan metas de forma anualizada y las principales actividades

Operación de la infraestructura tecnológica ,

soporte técnico y apoyo informático a los usuarios.



Seguimiento y evaluación del cumplimiento de metas

anuales


Vinculación

Servicio social y desarrollo

comunitario

Programa semestral de servicio social, solicitud de servicio social, carta

compromiso y de asignación

Sistema de Gestión de Calidad (SGC)

Servicio social comunitario enfocado a la solución de problemas de la sociedad,

mediante los conocimientos adquiridos durante su formación académica

Aprendizaje por socialización que

genera el conocimiento compartido

Desarroillo de una conciencia de solidaridad y

compromiso con la sociedad

Visitas a empresas

Directorio de empresas con acuerdos de

colaboración, Solicitud de visitas a empresas,

Gestión de la visita


Adquisición de conocimientos y experiencias que

complementan y actualizan el proceso de aprendizaje. Interacción con la realidad

laboral

Aprendizaje por socialización que

genera el conocimiento compartido.

Vinculación con las empresas

108

Tabla 54. Relación de la Gestión del conocimiento por el proceso Calidad

3.7 Responsabilidad Social

PROPÓSITO: Difundir y llevar a la práctica la ética, los valores y principios que han sido declarados, como parte de su Visión, Misión y Código de Conducta. Promover que en cada uno de sus procesos clave, se viva cotidianamente la búsqueda del bien común, la equidad social, la imparcialidad y la justicia. Además del compromiso fundamental con el cuidado del medio ambiente como parte esencial en el alcance de un desarrollo regional y nacional sostenido. Gráfico 79. Modelo del impulsor de Responsabilidad Social

Estrategias que fundamentan la ejecución del impulsor.

La estrategia que fundamenta la ejecución del impulsor Responsabilidad Social es la número cinco Prestigiar al Instituto Tecnológico de la Laguna, mediante los procesos administrativos y de planeación tal como se muestra en la siguiente tabla.


CalidadRevisión por la

dirección

Resultados de auditorías,

retroalimentación del cliente, desempeño de

los procesos y la conformidad del

producto, estado de las acciones preventivas y correctivas, acciones


Asegurar la conveniencia, adecuación y eficacia

continua del SGC, para satisfacer los requisitos de

la norma ISO 9001:2008

Aprendizaje por interiorización que

genera el conocimiento operacional

Información amplia y general de las condiciones

que guarda el SGC en la institución

109

Tabla 55. Interrelación del impulsor de Responsabilidad Social con estrategia, procesos, competencias y recursos

Alineación con los requerimientos del modelo. El ITL entiende que la educación ambiental es un instrumento clave para la gestión acertada del medio ambiente y que internamente apoya uno de los objetivos institucionales más relevantes, relacionado con el alcance de un mejor logro educativo, el cual permita que nuestros estudiantes y egresados obtengan un acceso a mayor bienestar y puedan contribuir activamente con el desarrollo sustentable del país. Al ser parte del Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica se ha incluido la materia de Desarrollo Sustentable en cada programa educativo ofertado, misma que tiene la intención de que todo estudiante y egresado de la institución, adopte actitudes y valores humanistas, que lo lleven a vivir y ejercer profesionalmente de acuerdo con principios orientados hacia la sustentabilidad. Se busca, entonces, la formación de ciudadanos con valores de justicia social, equidad, respeto y cuidado del entorno biofísico, capaces de afrontar desde su ámbito profesional, las necesidades emergentes del desarrollo y los desafíos que se presentan en los escenarios: natural, socio-cultural y económico y en poco tiempo transfieran esta cultura a la sociedad en general. Nuestra institución, en acciones paralelas a la educación formal, ha buscado minimizar su huella ecológica a través de la integración de proyectos internos enfocados hacia la conservación del medio ambiente, y su consecuente reducción del estrés causado por la demanda creciente de la sociedad de productos nocivos a la naturaleza; integrando en un Programa Ambiental Institucional, a estudiantes y docentes, en acciones dirigidas hacia: la reforestación, el acopio de materiales reciclables (como el papel, cartón y pet), el manejo de los residuos sólidos y materiales peligrosos, el ahorro en el consumo de energía y el uso razonable del agua.


5.- Prestigiar

al Instituto

Tecnológico

de la Laguna

Administrativo

Planeación

Conocimiento profundo del

entorno (biofísico,

demográfico y geográfico) de

la comunidad.

* Análisis social, económico y

geográfico de la población.

*Becarios, alumnos de servicio social

* Transporte

Capacidad de identificar

necesidades sociales* Conocer la cultura de la población

Conocimiento en desarrollo y

evaluación de proyectos

* Vinculación con dependencias que

brinden consultoría y financiamiento

para llevar a cabo los Proyectos

Cursos enfocados a los administradores

de proyectos

Conocimientos básicos sobre

desarrollo sustentable

Vinculación con investigadores para el

desarrollo de investigación.

110

El ITL a través de la elaboración de un diagnóstico ambiental institucional, el cual le ha permitido identificar sus aspectos ambientales y el impacto ocasionado; aunado al compromiso de establecer un Sistema de Gestión Ambiental basado en la Norma ISO 14001:2004 ha detectado diferentes áreas de oportunidad para la implementación de acciones firmes, que permitan mitigar los impactos negativos en el entorno biofísico. Como parte de su compromiso en la disminución de sus emisiones a la atmósfera, en el consumo de agua, en el consumo de energía y en la generación de desperdicios; ha desplegado para este 2012 el Programa Ambiental Institucional, el cual busca impulsar el desarrollo de una conciencia de protección y la organización de todas las actividades y esfuerzos que se realizan en favor del medio ambiente, quedando representado por el siguiente esquema: Gráfico 80. Programa ambiental Institucional

PPRROOGGRRAAMMAA AAMMBBIIEENNTTAALL IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

PPRROOYYEECCTTOOSS IINNTTEERRNNOOSS

ACOPIO DE MATERIALES RECICLABLES -PET -PAPEL -CARTÓN

ACOPIO DE RESIDUOS PELIGROSOS -PILAS -RESIDUOS QUÍMICOS -OTROS MATERIALES

AHORRO DE ENERGÍA

USO EFICIENTE

DEL AGUA

EDUCACIÓN AMBIENTAL

PARA TODOS

REFORESTACIÓN

DOCENTES Y ESTUDIANTES DE LAS MATERIAS DE: -MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS Y PELIGROSOS -EVALUACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL

DOCENTES Y ESTUDIANTES DE LA MATERIA DE: -DESARROLLO SUSTENTABLE

PPRROOGGRRAAMMAA AAMMBBIIEENNTTAALL IINNSSTTIITTUUCCIIOONNAALL

PPRROOYYEECCTTOOSS EEXXTTEERRNNOOSS ((VVIINNCCUULLAADDOOSS))

USO DE NUEVAS ENERGÍAS

EDUCACIÓN AMBIENTAL

PLANTA DE TRATAMIENTO DE AGUAS RESIDUALES

111

Gráfico 81. Acopio de papel y cartón

Gráfico 82. Consumo de agua

Citando como ejemplo el proyecto relacionado con el acopio de materiales reciclables al interior de la Institución, y cuyo impacto directo es la disminución de los residuos sólidos generados; se ha tenido la captación de 31093 Kg. de papel y cartón a lo largo de 9 años, y con esto, la conservación de 529 árboles y el ahorro de 164 metros cúbicos de espacio en el relleno sanitario, quedando integrados en este proyecto 60 estudiantes de diferentes ingenierías. En la Gráfico se puede observar, que el acopio en el último año 2011, es menor al obtenido en ciclos anteriores, debido al incremento en el uso de medios electrónicos para la difusión de información; así como el reciclaje del papel. Otra acción realizada a nivel institucional, ha sido el reemplazo de fuentes de luz por lámparas ahorradoras de energía en aulas, pasillos y oficinas; y la instalación de otras con celdas solares y detectoras de movimiento para áreas como kioscos y explanadas; así como el cambio de aparatos de aire lavado por minisplit en aulas y oficinas. Sin

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

ACOPIO DE PAPEL Y CARTÓN

112

embargo, no se ha reflejado aún este beneficio, dado que los consumos energéticos se han mantenido muy similares en los últimos dos años. Gráfico 83. Consumo de energía eléctrica

Dejando como área de oportunidad y como parte del proyecto de educación ambiental, la difusión del uso responsable de la energía eléctrica, a través de sencillas indicaciones en el manejo de equipos de refrigeración y cómputo, principalmente. El consumo y manejo sustentable del agua en el ITL, ha sido considerado como área de oportunidad desde hace varios años. Acciones como: el uso de agua tratada para el riego de áreas verdes a través de la donación de ésta por parte de una de las empresas de más reconocimiento en la región, así como la colocación de sencillos sistemas ahorradores de agua en los depósitos de sanitarios, ha permitido que poco a poco, se le dé un uso racional a este recurso. Queda integrado al proyecto de educación ambiental, el impulso de una cultura para el uso eficiente del agua. Y como resultado del diagnóstico institucional desarrollado en este rubro, la posibilidad de lograr un acuerdo de colaboración con instancias del gobierno municipal, para la implementación de una planta de tratamiento de aguas residuales municipales al interior de la institución; que permita tratar un mayor volumen de agua residual que el vertido a la red municipal de drenaje; y con esto la captación del flujo necesario para atender la extensión total de los jardines con que se cuenta. Como parte de la gestión acertada del medio ambiente, el ITL ha manifestado el compromiso en la medición de su desempeño ambiental a través de la generación de datos estadísticos o guías que proporcionen información sobre el manejo sustentable de recursos naturales como el agua, aire y suelo.

113

Actualmente, han quedado declarados los siguientes indicadores:

Tabla 56. Indicadores de riesgo Ambiental

Cabe hacer notar, que la medición de estos indicadores será parte de la información que avale el compromiso actual para el establecimiento de un Sistema de Gestión Ambiental y que a la fecha no se cuenta con los datos completos de años anteriores; de ahí que sólo se muestren los correspondientes a los años 2010 y 2011. Sin embargo, como parte de su política ambiental, el ITL reconoce la necesidad de trabajar en favor del ahorro sistemático de recursos naturales y la minimización de sus desechos hacia el medio ambiente, con acciones que permitan realizar todas sus actividades con la menor cantidad de recursos utilizados. Tabla 57. Principales logros y reconocimientos del Instituto Tecnológico de la Laguna. Período 2007-2011

Año Premios y Reconocimientos

2007

1. CERTIFICACIÓN ISO9001:2000. 2. ACREDITACIÓN DE ING. QUÍMICA 3. ACREDITACIÓN DE ING. ELÉCTRICA 4. ACREDITACION DE ING. ELECTRONICA 5. ACREDITACIÓN DE LA LIC. EN ADMINISTRACÍON 6. PREMIO REGIÓN LAGUNERA HACIA LA CALIDAD edición 2007 7. REGISTRO EN EL PADRON NACIONAL DE POSGRADO DE CALIDAD SEP-CONACYT DE LA MAESTRIA

EN ING. ELECTRICA 8. EL PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS EN INGENIERIA ELECTRICA INGRESO AL PNPC SEP-

CONACYT 9. UN INVESTIGADOR CON NIVEL II EN EL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES SIN 10. CINCO INVESTIGADORES CON NIVEL I EN EL SIN 11. UN INVESTIGADOR COMO CANDIDATO AL SIN 12. PRIMER LUGAR REGIONAL EN EL CONCURSO DE CIENCIAS BÁSICAS 13. CUARTO LUGAR NACIONAL EN EL CONCURSO DE CIENCIAS BÁSICAS 14. SEGUNDO LUGAR REGIONAL EN EL CONCURSO DE ECONÓMICO –ADMINISTRATIVA 15. RECONOCIMIENTO SEP A LA CALIDAD 2007 16. TERCER LUGAR NACIONAL EN EL CONCURSO DE EMPRENDEDORES EDICION XXIII CATEGORIA

SERVICIOS DE ESPARCIMIENTOS

FACTOR DE RIESGO RIESGO AMBIENTAL INDICADOR 2010 2011

Kg. Residuos sólidos/persona/día 0.629 0.524

Gr. Papel y cartón recuperados/persona/día 1.72 3.56

Gr. Pilas recuperadas/persona/año 12.24 20.56

Kg. de PET recuperado/persona 0 0

Costo de Kg. Residuos Sólidos/persona/año $23.67 $18.20

Lts. de agua consumidos/persona/día 47.15 41.89

Lts. de agua tratada consumidos/m2 áreas verdes/día 1.34 2.51

Costo de agua consumida/persona/día $1.20 $1.46

ENERGÍAGenerar impacto negativo en zonas donde se

produce la energía eléctrica.Kw-Hr consumidos/persona/año 346.93 381.38

EMISIONES ATMOSFÉRICASFavorecer el Efecto Invernadero y el

Agotamiento de la capa de ozono.Kg. CO2 emitidos/persona 199.48 219.29

RESIDUOS SÓLIDOS

Al incrementarse la generación de residuos

sólidos, se disminuye rápidamente el espacio

disponible para su confinamiento y con ello

se pierde la oportunidad de optimizar el uso

de suelo fértil por la necesidad de buscar más

espacios para relleno sanitario.

Favorecer el agotamiento del acuífero

regional.AGUA

114

17. PRIMER LUGAR NACIONAL DE SARGENTOS DE ORDEN EN EL V CONCURSO DE ESCOLTAS 3 DE DIANA

18. PRIMER LUGAR NACIONAL DE ABANDERAMIENTO EN EL V CONCURSO DE ESCOLTAS 3 DIANAS 19. SEGUNDO LUGAR NACIONAL DE ESCOLTAS EN EL V CONCURSO DE ESCOLTAS 3 DE DIANA 20. BRILLANTE PARTICIPACIÓN DE LA BANDA DE GUERRA Y ESCOLTA EN ENCUENTRO NACIONAL DE

BANDAS DE GUERRA Y ESCOLTAS 21. BRILLANTE PARTICIPACIÓN EN EL FESTIVAL NACIONAL DE ARTE Y CULTURA

2008

1. RECONOCIMIENTO COMO INSTITUCION DE ALTO DESEMPEÑO 2008 A CARGO DE DGEST 2. RECONOCIMIENTO SEP A LA CALIDAD POR SEGUNDO AÑO CONSECUTIVO. 3. PRIMER LUGAR REGIONAL EN EL CONCURSODE CIENCIAS BASICAS 2008 4. SEGUNDO LUGAR REGIONAL EN EL CONCURSO DE CIENCIAS ECONÓMICO–ADMINISTRATIVAS 5. TRES INVESTIGADORES CON NIVEL II EN EL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES SIN 6. TRES INVESTIGADORES CON NIVEL I EN EL SIN 7. DOS INVESTIGADOR COMO CANDIDATO AL SIN 8. PATENTE EN TRÁMITE AL DR. MARCO ARJONA 9. TERCER LUGAR NACIONAL EN EL CONCURSO DE CREATIVIDAD EDICIÓN XXIII EN LA CATEGORIA:

CAPACIDADES DIFERENTES 10. CONFORMACION DEL CONSEJO DE VINCULACION 11. SEGUNDO LUGAR NACIONAL POR DELEGACIONES EN EL LII EVENTO NACIONAL DEPORTIVO 12. BRILLANTE PARTICIPACIÓN DE LA BANDA DE GUERRA Y ESCOLTA EN ENCUENTRO NACIONAL DE

BANDAS DE GUERRA Y ESCOLTAS 13. BRILLANTE PARTICIPACIÓN EN EL FESTIVAL NACIONAL DE ARTE Y CULTURA

2009

1. PREMIO SEP-ANUIES AL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL POR TERCER AÑO CONSECUTIVO

2. PATENTE EN TRÁMITE AL DR. MARCO ARJONA LOPEZ 3. SEGUNDO LUGAR NACIONAL POR DELEGACIONES EN EL LIII EVENTO NACIONAL DEPORTIVO 4. BRILLANTE PARTICIPACION DE LA BANDA DE GUERRA Y ESCOLTA EN ENCUENTRO NACIONAL DE

BANDAS DE GUERRA Y ESCOLTAS 5. BRILLANTE PARTICIPACION EN EL FESTIVAL NACIONAL DE ARTE Y CULTURA 6. PRIMER LUGAR NACIONAL EN EL CONCURSO DE EMPRENDEDORES PROYECTO Q’TRICKS EN LA

CATEGORIA 3 INDUSTRIA DE LA MADERA 7. PRIMER LUGAR DEL XVI EVENTO REGIONAL DEL CONCURSO DE CIENCIAS BÁSICAS 200

2010

1. PREMIO SEP-ANUIES AL DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL POR CUARTO AÑO CONSECUTIVO

2. SEGUNDO LUGAR NACIONAL POR DELEGACIONES EN EL LIII EVENTO NACIONAL DEPORTIVO 3. BRILLANTE PARTICIPACION DE LA BANDA DE GUERRA Y ESCOLTA EN ENCUENTRO NACIONAL DE

BANDAS DE GUERRA Y ESCOLTAS 4. BRILLANTE PARTICIPACION EN EL FESTIVAL NACIONAL DE ARTE Y CULTURA 5. PRIMER LUGAR DEL XVII EVENTO REGIONAL DEL CONCURSO DE CIENCIAS BÁSICAS 2010 6. TERCER LUGAR DEL XVII EVENTO NACIONAL DEL CONCURSO DE CIENCIAS BÁSICAS 2010

2011

1. POR QUINTA OCASIÓN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA RECIBIÓ EL RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA EDUCATIVA, QUE LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA OTORGA A LAS INSTITUCIONES QUE SE CONSIDERAN EJEMPLARES POR SUS ESFUERZOS DE EVALUACIÓN EXTERNA Y ACREDITACIÓN

2. EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA FUE CALIFICADO, DENTRO DE LOS CENTROS EDUCATIVOS CON MEJOR FORMACIÓN ACADÉMICA, MEJOR PREPARACIÓN PARA LA VIDA LABORAL Y RECONOCIMIENTO DE LA SOCIEDAD. DICHAS MENCIONES FUERON OTORGADAS POR LA ODAEE, EL PASADO 25 DE OCTUBRE, EN BASE AL RANKING DE MEJORES INSTITUCIONES PARA ESTUDIAR EN IBEROAMÉRICA.

3. LA EMPRESA INTELLIGY DISTRIBUIDOR AUTORIZADO DE WOLIDWORKS EN MÉXICO RECONOCE AL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA POR OBTENER EXITOSAMENTE LA CERTIFICACIÓN CSWA (CERTIFIED SOLIDWORKS ASOCIATE) PROVIDER APLICATION POR PARTE DE 5 PROFESORES Y 35 ALUMNOS.

4. SE APOYÓ CON FINANCIAMIENTO INTERNO A ONCE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CON PARTICIPACIÓN DE ALUMNOS DE INGENIERÍA Y POSGRADO.

5. A TRAVÉS DEL PROGRAMA PRESUPUESTARIO E021 DE LA DGEST “INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO” SE ASIGNO EQUIPO DESTINADO EN LOS PROGRAMAS DE DOCTORADO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA ELÉCTRICA Y DE LA MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA ELÉCTRICA, PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN.

6. PRIMER LUGAR XVIII EVENTO REGIONAL DE CIENCIAS BÁSICAS 2011 7. EN EL XVIII EVENTO NACIONAL DE CIENCIAS BÁSICAS 2011, CELEBRADO LA CIUDAD DE

QUERÉTARO EN SEPTIEMBRE, SE OBTUVO EL 1ER LUGAR POR EL EQUIPO REPRESENTATIVO DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA, CABE MENCIONAR QUE EN DICHO EVENTO SE LOGRO EL RECORD DE LA MÁXIMA CALIFICACIÓN SIENDO ESTA DE 96.

8. OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN EN LA NORMA ISO 9000-2008. 9. OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN EN EL MODELO DE EQUIDAD DE GÉNERO (MEG:2003) 10. SE MANTUVO LA ACREDITACIÓN Y/O RECONOCIMIENTO DE LOS PROGRAMAS EDUCATIVOS DE:

115

INGENIERÍA INDUSTRIAL E INGENIERÍA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES. 11. EN EL LV EVENTO NACIONAL DEPORTIVO INTERTECNOLÓGICOS, EL TECNOLÓGICO DE LA LAGUNA

SE PROCLAMO CAMPEÓN, LLEVÁNDOSE A SUS VITRINAS EL TROFEO "CHALLENGER" LLAMADO "QUETZALYOLLOTL".

Impacto nacional. Cabe resaltar que como parte del análisis del entorno realizado para detectar los retos y desafíos del sector educativo en el cual se desenvuelve el Instituto Tecnológico de la Laguna se detectaron áreas de oportunidad para llevar a cabo estrategias de posicionamiento tanto institucionalmente como del Sistema Nacional de Educación superior Tecnológica. El estudio del Análisis de entorno, así como la Reflexión Estratégica respectiva fueron presentados por nuestro director el M.C. Mario Valdés Garza al Dr. Carlos Alfonso García Ibarra, Director General del SNEST, quien manifestó gran interés por el informe y solicitó ampliar el proyecto para que el estudio no solo impactara a nuestro instituto, sino que fuese un proyecto con impacto nacional para generar estrategias que soportaran las necesidades de cambio y desafíos que exigían las macrotendencias de la educación superior a nuestro Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica. Por lo que se llevó a cabo un benchmarking de Instituciones de Educación Superior a nivel nacional, latinoamericano e internacional, comparándonos con las mejores IES en esos niveles de acuerdo a indicadores nacionales e internacionales que nos permitieran medir las brechas para alcanzar el desarrollo, presencia y visibilidad internacional, necesarios para mantener una posición de liderazgo no solo a nivel institucional, también a nivel sistema que nos permita lograr un mejor posicionamiento dentro de los rankings iberoamericanos y latinoamericanos más reconocidos mundialmente. A continuación se presentan los resultados del estudio: Análisis del Macro entorno que impacta al SNEST: En la Declaración de la Conferencia Regional de Educación Superior realizada en Cartagena de Indias, Colombia, en junio de 2008, cambios en las Instituciones de Educación Superior en América Latina y el Caribe respecto a la Sociedad del conocimiento: 1 / Es preciso hacer cambios profundos en las formas de acceder, construir, producir, transmitir, distribuir y utilizar el conocimiento. Las instituciones de Educación Superior,tienen la responsabilidad de llevar a cabo la revolución del pensamiento, pues ésta es fundamental para acompañar el resto de las transformaciones. La mundialización es una acción incontenible que incide en la educación superior y la internacionalización es “una de las formas en que la educación superior reacciona a las posibilidades y desafíos de la mundialización”. Esta interpretación ha sido formulada por la UNESCO-EDUCACIÓN en 2002 y 2003. “La mundialización y los cambios recientes en la prestación internacional de servicios de educación superior han dado origen a nuevas expresiones entre las que cabe

116

mencionar “educación sin fronteras”, “educación transnacional”, “educación a través de las fronteras”, o “educación transfronteriza”. Gráfico 84. La educación superior y los desafíos de la mundialización.

Son las instituciones de educación superior (IES) uno de los espacios principales en los cuales se genera, se difunde y se transfiere el conocimiento. Los acelerados cambios sociales, políticos, económicos y culturales, la competitividad en el mundo, los avances científico-tecnológicos, las tecnologías de la información y comunicación (TIC) marcan en las IES una revisión permanente y redefinición del rumbo constante, así como una alineación de sus estrategias para el logro de la visión y misión institucionales ya que se encuentran frente a un escenario mundial en continua transformación. En América Latina y el Caribe, según la RICyT, en el año 2009 se graduaron 15.249 doctores, principalmente en las áreas de Humanidades (3.281) y de Ciencias Naturales y Exactas (3.231). Del total de graduados, un total de 14.092 salieron de dos países: Brasil y México. Los brasileños formaron el 80,66% de doctores y los mexicanos el 19,34%. Los países desarrollados están a la vanguardia en educación y en doctorados. Estados Unidos graduó a 48.069 doctores en 2010. De estos, 20.776 se titularon en las áreas de Ciencias (Bioquímica, Biología Molecular, Neurociencias, Física y Astronomía, entre otras) y 7.552 de Ingenierías. China, en 2009, tituló 50 mil doctores, de los cuales 15.300 lo hicieron en Ciencias e Ingenierías. India, graduó en 2010, 8.900 doctores en Ingenierías, Ciencias Básicas y Tecnologías, y espera graduar un promedio de 20 mil en el año 2020. Esa inmensa diferencia existente entre países como Estados Unidos o China frente al resto del mundo también es evidente con la producción científica mundial. Según el informe de la UNESCO 2010, cuatro países latinoamericanos: Argentina, Brasil, Chile y México, concentran el 92% de los 252.000 científicos de la región. Midiendo la producción científica de casi 500 instituciones de educación superior en la región, casi la mitad de las universidades de la región no publican suficientemente. La mitad de las universidades, casi no hacen ciencia, lo que significa que no publican ni siquiera un artículo. En materia de innovación sigue a la cabeza EUA. Según la Oficina de Marcas y Patentes de Estados Unidos, sus inventores registran 83.000

Sin rupturas

Sin monopolios

Sin muros

Sin fronteras

Sin límites

Sin fines

Sin currículo

Sin barreras Sin barreras

Sin disciplinas

Sin vigilancia

Sin soledades

Sin distancias

Sin repetición de saberes

Sin ideologías

Sin rigidez

La Educación del Futuro

117

patentes anuales, comparadas con Japón 36.000, China 1600, Brasil 100, México 60 y Argentina 40.

Gráfico 85. Desafíos y retos en la educación.

A pesar de sus limitaciones y defectos, los Rankings Universitarios son una buena herramienta que permite clarificar el panorama académico internacional, ya que se pueden comparar indicadores de capacidades y competencias de las instituciones de educación superior a nivel global y latinoamericano y facilitan la reflexión sobre innovación y mejora de estrategias que logren proyectar a una Institución hacia la sociedad del conocimiento.

Tabla 58. Posicionamiento en Iberoamérica de la educación superior de México.

Transformaciones en curso

1. Acceso a la información

2. Acervo de conocimiento

3. Disponibilidad de las TIC

4. Disponibilidad de recursos financieros

Desafíos

Presencia de universidades mexicanas en los diversos rankings

Rankings en Iberoamérica

Impulsar a los Institutos Tecnológicos como instrumento estratégico de desarrollo sustentable e inserción competitiva en la sociedad del conocimiento

Cooperación interinstitucional que permita competir con ventaja de bloque

Cumplimiento de indicadores nacionales e internacionales

Acreditación y evaluación nacional e internacional

Nuevos perfiles de egreso de acuerdo a necesidades del entorno mundial.

Educación virtual / flexible

Principales Retos

118

México en el contexto Iberoamericano La presencia de Universidades mexicanas en las primeras posiciones de los principales rankings es relativamente baja. Considerando las primeras 500 posiciones de cada ranking a nivel mundial, solo una universidad mexicana hace presencia y es la UNAM la cual aparece en tres clasificaciones: ARWU, HEEACT y LEIDEN. En SIMAGO, URAP, WEB Y QS aparecen solo dos universidades mexicanas, la UNAM y el ITESM. Las instituciones educativas Latinoamericanas con mejor posición y mayor presencia en el Top 10 en 2011 son las de Brasil, y en México la UNAM se ubica en la segunda posición. De los Rankings analizados sólo en el SCIMAGO Index Ranking y en Webometrics tienen presencia las instituciones y centros del SNIT, pero aparecen en posiciones relativamente bajas, ya que su participación es individual, a diferencia de la UNAM que participa como sistema incluyendo a todas sus facultades, así como el ITESM que lo hace también incluyendo los indicadores provenientes de sus 31 campus.

Tabla 59. SCImago ranking.

En 2011 un total de 91 instituciones y/o centros del SNIT tuvieron presencia en el SIMAGO Index Ranking, destacándose entre los primeros 15 lugares: Tijuana, CENIDET, Celaya, Morelia, Toluca, Veracruz, Orizaba, Aguascalientes, La Laguna; Cd. Madero, Saltillo, Chihuahua, Mérida, Durango y Tuxtla Gutiérrez. En 2012 se incrementó la participación del SNIT con un total de 97 instituciones, manteniéndose en el posicionamiento nacional los 15 primeros lugares de 2011,con algunas variantes en la posición entre ellas. Al incrementarse el número de universidades reconocidas por este ranking, algunas de nuestras instituciones modificaron su posicionamiento a nivel Iberoamérica y Latinoamérica ya que existía mayor competencia entre las nuevas instituciones que estaban sumándose a esta tercera edición. El estudio realizado por Webometrics no es un análisis de la calidad de la educación en las diferentes universidades sino su habilidad de publicar en internet. El estudio de SJTU 2012 analiza 20,365 universidades y lista 5000. Los primeros 100 puestos en este ranking son universidades de EE.UU. El SNEST tiene presencia en el ranking

Fuente: Sobre la base de SCImago Institutions Rankings. Ranking Iberoamericano SIR 2011 y 2012

Total: 3.999 universidades identificadas en Educación Superior en Iberoamérica- Informe 2011. Estas incluyen las 1.369instituciones iberoamericanas que han producido a lo menos una publicación científica durante el período 2005-2009,

indexadas en la base de datos Scopus.

IES participantes en

SIR 2011 y 2012

Número de IES participantes

2011 2012

% de participación

Número de IES participantes/

Total de IES

2011 2012

IES Iberoamérica 1369 (de 3999) 1401 (de 4000) 34% 34%

IES Latinoamérica y el Caribe 1219 1254 No se tiene el dato

IES México 265 (de 2555) 269 (de

2555)

10% aprox. 10%

IES Tecnológica 127 ( de 385) 132 (de 386) 32.9% 34.2%

IES pertenecientes al SNIT 91 (de 261) 97 (de 262) 34.86% 37.0%

El SCImago Journal & Country Rank

119

DGEST(261)(440,116)

IT AGUASCALIENTES(4,383)

IT SALTILLO(6,422)

Visibilidad de las Universidades (Majestic Seo)

WEB 2012 a través de 91 Institutos Tecnológicos que aparecen clasificados considerados entre las 20,365 universidades en el mundo.

Gráfico 86. Visibilidad principales universidades del mundo.

Gráfico 87. Visibilidad principales universidades Latinoamericanas

Gráfico 88. Visibilidad de las IES del SNEST

HARVARD MIT STANFORD


SAO PAULO (11) (88.962)

9

UNAM (18)(213,364)

IPN(9)(162,496)


SAO PAULO UNAM IPN ITESM


HARVARD MIT STANFORD


120

Después del análisis de visibilidad de las IES a nivel mundial, latinoamericano y nacional, y las áreas de oportunidad para mejorar en el SNEST, se procedió a llevar a cabo un proyecto que enmarcara las estrategias de corto plazo para poder posicionar al Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos con la meta de posicionarse en el top ten de los rankings universitarios de América Latina. Proyecto: Incrementar la presencia de los Institutos Tecnológicos en la Academia Mundial Visión: Ser un sistema de educación superior tecnológica de referencia mundial Objetivos

• Posicionamiento estratégico a nivel nacional e internacional de los Institutos Tecnológicos

• Incremento de la visibilidad y atractividad de los Institutos Tecnológicos en la Web

• Gestionar la imagen pública de los Institutos Tecnológicos armonizando identidad, comportamiento y personalidad corporativa

Estrategias

1. Incrementar a visibilidad del Sistema en la Web • Definir del nombre y acrónimo que oficialice, integre e identifique a los

Institutos Tecnológicos. Propuestas: Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos / SNIT

• El dominio se encuentra reservado por la DGEST • Identifica plenamente al sistema

Incrementar la visibilidad del SNIT en Internet a través de la homologación de los portales institucionales Protección de las marcas nominales y mixtas del SNIT

2. Incrementar la actividad (utilidad) del Sistema a través de un Repositorio Institucional

3. Crear una Imagen corporativa del Sistema 4. Identidad del Sistema en la producción académica y científica 5. Presencia del Sistema en las redes sociales

El proyecto se ha iniciado hace un mes en la primera etapa de alineación de procesos y oficialmente se dará a conocer al Consejo Nacional de Directores de Institutos Tecnológicos y Centros del SNEST el 19 de septiembre de 2012 en laReunión Nacional Ordinaria a celebrarse en León, Gto. Este proyecto impactará no sólo al Instituto Tecnológico de la Laguna, sino al Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos, posicionándolo a nivel nacional, Latinoamericano

121

e Intenacionalmente y lo más importante, este proyecto se gestó y desarrolló en el ITL con apoyo de personal de la dirección de Telecomunicaciones y Posgrado de DGEST. Por todo lo anterior el Instituto Tecnológico de la Laguna confirma su posición de liderazgo en el sector educativo de nivel superior, debido a que posee capacidades y competencias organizacionales construidas a través de la experiencia que le dan sus casi 47 años sirviendo a la sociedad lagunera e impactando al desarrollo económico del país, lo que le genera una Ventaja Competitiva difícil de igualar por sus competidores más cercanos. El análisis del entorno interno y externo nos brinda un panorama general de su grado de madurez y consolidación, al mismo tiempo que nos permite tener una visión del presente y futuro con el fin de reorientar y alinear las estrategias necesarias para el logro de su misión y visión que ratifiquen su posicionamiento competitivo a nivel local, regional y nacional y consolide su presencia a nivel internacional. Nuestro factor clave de éxito se fundamenta en el cumplimiento de la propuesta de valor hacia nuestros clientes y grupos de interés: Ser la mejor opción de Educación Superior Tecnológica, de buena calidad, pertinente y de bajo costo.

Glosario

ITL : Instituto Tecnológico de la Laguna SEP: Secretaría de Educación Pública SNEST: Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos UE: Unión Europea EPT: Educación Para Todos PRELAC: Proyecto Regional de Educación para América Latina y el Caribe CINE: Clasificación Internacional Normalizada de la Educación TSU: Técnico Superior Universitario SNEST: Sistema Nacional de Educación Superior Tecnológica TIC: Tecnologías de la Información y Comunicación PND: Programa Nacional de Desarrollo CACEI: Consejo de Acreditación de la Enseñanza de la Ingeniería CACECA: Consejo de Acreditación de la Enseñanza de Contaduría y Administración CUDI: Corporación Universitaria para el Desarrollo de Internet 2 IES: Instituciones de Educación Superior EST: Educación Superior Tecnológica IPN: Instituto Politécnico Nacional SIR: Simago Institutions Rankings ACES: The Applied Computational Electromagnetics Society PIID: Programa Institucional de Innovación y Desarrollo ASME: American Society of Mechanical Engineers TMC: Tasa Media de Crecimiento TBC: Tasa Bruta de Cobertura PTC: Profesores de Tiempo Completo SNI: Sistema Nacional de Investigadores PROMEP: Programa de Mejoramiento del Profesorado PRONABES: Programa Nacional de Becas para la Educación Superior

de la laguna...macrotendencias de la educación superior en américa latina..... 40 gráfico 29....

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