de la idea a la empresa - diseñando mi modelo de negocio

Juan Esteban Álvarez Hernández

TALLER DEMOSTRATIVO - Workshop !

"El pensamiento creativo es el bien más valioso y rentable para cualquier individuo, corporación o país. ! Tiene el poder de cambiar al individuo, a su empresa y al mundo." !

Robert P. Crawford!

Ejecutivo de una Start-up INTELIGROUP SAS

Consultor de Modelos de Negocio

Emprendedor e Intraemprendedor.

Consultor de Acopi – Fenalco-Fundación Coomeva

Docente de emprendimiento de la U. Eafit, EIA, CES

“Las Buenas ideas son las que se realizan, las que se llevan a la realidad, las demás se quedan en el inmenso mundo de las ideas” @ReneRojas, Febrero 2011

La pregunta es: como podemos adaptarnos, reinventarnos y seguir haciendo negocios?

ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)

Analicemos nuestro propio modelo de negocio. Diseñemos nuevos modelos, experimentemos, ideemos, juguemos.

U=lizando métodos de diseño El método de lienzo de Alex Osterwalder

Como?

¿Qué es un modelo de negocios?

un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las capacidades y los socios necesarios para

la creación, comercialización y distribución de este valor y relaciona el capital con el objetivo de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

9 Bloques de construcción

[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

Segmentos de clientes

Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta)


Canales de distribución y comunicación


Relación con el cliente


Flujos de ingreso


Recursos clave


Actividades clave


Red de Partners (socios estratégicos)


Estructura de costos



Flujos de ingreso


Canales de distribución y comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners


Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.

Relación con el cliente se establecen y man=enen con cada segmento de clientes

Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta

Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y sa=sfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr

Ac=vidades clave mediante la realización de una serie de ac=vidades fundamentales

Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partners Algunas ac=vidades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

1

2

3

4

5 6

7

8

9


Flujos de ingreso

Canales de distribución y comunicaciones


Propuesta de valor

Actividades clave

Recursos clave

Red de partners




REDES DE PARTNERS

ACTIVIDADES CLAVES

OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES

SEGMENTOS DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN

FLUJOS DE

INGRESOS

ESTRUCTURA DE COSTOS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

Cómo Qué Quién

$

4

ÁR

EAS


Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado? Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?

Flujo de Ingresos

A través de qué canales quieren nuestro segmento de clientes, ser buscados?Cómo llegamos a ellos actualmente?Cómo están integrados nuestros canales? Cuáles funcionan mejor?Cuáles con los más eficientes respecto a costes? Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?

Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?Por qué, pagan actualmente? Cómo pagan actualmente? Cómo prefieren pagar? Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?

Canales

Relación con el Cliente Segmentos de Clientes

Fases en los canales:1. Conocimiento

Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?2. Evaluación

Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?3. Compra

4. Entrega Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?

5. Post-Venta Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?

Mercado MasivoNicho de MercadoSegmentado

Multi Plataforma

EjemplosAsistencia PersonalAsistencia Personal DedicadaAuto-ServicioServicios AutomatizadosComunidadesCo-creación

Para quiénes creamos valor?Quiénes son nuestros clientes mas importantes?

Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos deClientes, estableceremos y mantendremos con ellos? Cuáles hemos establecido? Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de negocio?Qué costes tienen?

Proposiciones de ValorActividades ClaveSocios

Recursos Clave

Estructura de Costes

Qué valores tenemos que dar al cliente?Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver? Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada segmento de nuestros clientes?Cuáles son las necesidades de nuestros clientes, que estamos satisfaciendo?

Qué actividades Clave requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución?

Relación con el cliente?Flujo de Ingresos?

Quiénes son nuestros socios Clave? Quiénes son nuestros proveedores Clave?Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?

Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?Flujo Ingresos?

CaracterísticasNovedadPerformanceCustomización“Tener el trabajo hecho”DiseñoMarca/EstatusPrecioReducción de CostesReducción de RiesgosAccesibilidadConveniencia/Usabilidad

CategoríasProducciónResolución de ProblemasPlataforma/Redes

Tipos de RecursosFísicosIntelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)HumanosFinancieros

Motivaciones para socios o equipos:Optimización y Economía Reducción de riesgo e incertidumbresAdquisición de recursos y actividades particulares

Es su negocio mas:Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)Dirigido a Valor ( Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)

Características:Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)Costes VariablesEconomías de EscalaEconomías de ámbito

www.businessmodelgeneration.com

Modelos de Negocio Fecha:

Iteración:

Diseñado por:Diseñado por:Dia Mes Año

No.

Tipos:Venta de ActivosTasa por usoTasas de suscripciónLending/Renting/LeasingLicensingTasas corredor de BolsaPublicidad

Lista de PreciosDependiente de características del Producto

Dependiente del segmento de Clientes

Dependiente del Volumen

Precios Dinámicos:Negociación (gangas)Gestión del rendimientoMercado tiempo real

This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/

or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Diversi!cado

Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?

Precios Fijos:

….diseñando nuestro modelo

Usted se convierte en el nuevo propietario de un club de fútbol ...

Describa el modelo de negocios de SU Club

describing how a wealth management bank acquires its clients

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes?

Futbol ofensivo espectacular hinchas

Cliente Oferta

Espacio de patrocinios y gran

visibilidad patrocinadores

… …

¿Cuál es la propuesta de valor que Usted ofrece a cada uno de los segmentos de mercado clientes? (ejemplo)

¿cómo llegar a sus clientes?

Fútbol Ofensivo espectacular

estadio & taquillas

Clientes Oferta

club es dueño de canal TV hinchas

TV movil

Espacios publicitarios & alta

visibilidad Fuerza de ventas patrocinadores

¿cómo llegar a sus clientes? (ejemplo)

¿Cómo construir relaciones?

Fútbol espectacular ofensivo

Página web personalizada (escogencia

de locaciones)

CLIENTES OFERTA

Blog del equipo (RSS) Hinchas

…

¿Cómo construir relaciones? (ejemplo)

¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios?

Fútbol espectacular ofensivo

Venta de tiquetes

MODELO DE INGRESOS OFERTA

TV channel suscripción Hinchas

mobile phone TV suscripcion

Espacio para patrocinios & alta visibilidad

Entradas por patrocinios patrocinadores

¿Cómo genero dinero con este modelo de negocios? (ejemplo)

ESQUEMA COMPLETO (modelo de negocios)

PROPUESTA DE VALOR

ESTRUCTURA DE COSTOS

RELACIÓN CON CLIIENTES

SEGMENTOS CLIENTES

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

PRINCIPALE S SOCIOS

MODELO DE INGRESOS

INTERNOS, EXTERNMOS,

REDES

RECURSOS PRINCIPALES

PRINCIPALES ACTIVIDADES

INFRASTRUCTURA CLIENTE

PRODUCTOS – SERVICIOS OFERTA

FINANZAS

Descripción de un modelo de negocio de SUS empresas

Un simple ejemplo…

Imaginémonos este caso…. Los cines… cuál es su futuro?

Caso… nuevos cines

…para tener en cuenta en la construcción del modelo de negocios

By Alex Osterwalter

…entorno

…Ajustes estratégico

Strengths weaknesses

Opportunities threats

perjudiciales útiles

externas

internas

…estrategia del océano azul

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

ESQUEMATIZACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO 16 bloques para visualizar su modelo de negocio

Todos los modelos de negocio se podrán visualizan con este conjunto de 16 bloques de construcción. Para dar una visión más clara de cómo funciona, le damos una breve descripción de los diferentes bloques de construcción. El uso de un lenguaje común, visual le permite comunicar fácilmente los diferentes modelos de negocio para diferentes audiencias.

1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de interés •  Clientes y proveedores •  Aliados 2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas - físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles – indirectas- virtuales 3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

TRES ASPECTOS CRÍTICOS DEL MODELO DE NEGOCIO

LA LEYENDA DE ESQUEMAS DE MODELO DE NEGOCIO

1.  Participantes •  Mi empresa: la/las empresa(s) de

interés •  Clientes y proveedores •  Aliados

3. Flujos •  Dinero •  Producto o servicio, digitales o físicos •  Información

2. Relaciones •  Relaciones primarias: relaciones fuertes – directas

- físicas •  Relaciones secundarias: relaciones débiles –

indirectas- virtuales

El ROLL DE CADA PARTICIPANTE

1. Su organización Aquí es donde su modelo de negocio comienza a ponerse la forma. Coloque este bloque en el centro y construir su modelo a su alrededor. 2. La compañía El segundo bloque más importante es la compañía. En la mayoría de los modelos de este será el actor que ofrece un producto o servicio. 3. El consumidor El que recibe el producto y le da algo a cambio, es el consumidor. En los modelos B2B, el cliente es una empresa y por lo tanto ser ilustrado con el icono anterior empresa. La relación general de la empresa-cliente es la misma en ambos sistemas de negocio.


4. Proveedor Aunque preferimos no incluir la mayor parte de los actores secundarios, a veces es importante para mostrar cómo funciona el lado proveedor de un sistema de negocios. Este icono también se puede utilizar para los proveedores de servicios como agencias web o de marketing. 5. Empresas Sin fines de lucro Sindicatos u organizaciones de caridad no se centran en ganar dinero, pero a menudo lo hacen paraíso un impacto en su organización. En su caso se puede añadir a este jugador en el sistema. 6. Gobierno Muchas empresas no les gusta la participación de un gobierno en su modelo de negocio, excepto cuando tienen algo de dinero para ofrecer.


7 . producto La primera oferta, más directa a los clientes es un producto real , que van desde los productos básicos hasta los productos terminados . Un coche de BMW es un ejemplo, pero hoy en día también los productos digitales pueden ser incluidos. 8 . servicio Una primera manera de actualizar su modelo de negocio es ofrecer un servicio al lado del producto . BMW en este caso no sólo de vender un coche, sino que incluirá el mantenimiento y otros servicios alrededor del producto. Por supuesto , una gran cantidad de empresas que le ofrecen sólo servicios sin producto. 9 . experiencia Los dos conceptos de producto y de servicio se aplican comúnmente a través de nuestra economía. En los últimos años , varias empresas han dado un paso más allá al ofrecer una experiencia a los clientes. BMW tiene que vender un coche con un servicio , en este caso , sino una experiencia de conducción.


10 . reputación Hoy en día, la próxima actualización de la reputación sólo se puede encontrar en algunos sectores. En estos casos , la venta de "reputación" puede ser descrito como la experiencia de marca más importante . Si se toma el ejemplo de BMW, entonces se podría decir que algunas personas no ven su BMW como una experiencia de conducción, sino que los valores fundamentales y la reputación de la marca como tal. Por este medio , los clientes son capaces de dar forma a su propia identidad con la de la empresa. Normalmente reputación se colocará en la parte superior de la jerarquía de necesidades , lo que hace este tipo de operaciones de gran valor a las empresas de Maslow. 11 . dinero La moneda típica que los clientes pagan con , es el dinero - que es fundamental para los modelos de ingresos de la empresa. Esto está en contraste con el intercambio . Los bloques de construcción hacen una diferenciación entre dos tipos de dinero . Este primer icono representa el valor normal de un bien, incluido el beneficio .

El ROLL DE CADA PARTICIPANTE 12 . menos dinero Este segundo icono representa el dinero también, pero menos de la cantidad normal que cubre el costo y los beneficios de lo que se ofrece . Por lo general, esta operación implica que otras fuentes de ingresos se agregan al modelo de negocio tradicional. 13 . Exposición / Atención Exposición activa o la atención es el siguiente paso en la evolución de la moneda . Las personas no sólo están ofreciendo su propia atención , sino también la de sus compañeros en su entorno social. Para algunas empresas la difusión de sus ideas y valores de la marca se vuelve más importante que la devolución inmediata de dinero. Por supuesto , las empresas no pueden confiar sólo en la exposición activa , por lo que su modelo de negocio debe inclui r más jugadores y otras transacciones. Muchas nuevas empresas e incluso grandes empresas de la web 2.0 todavía están luchando con esto. Hay una gran cantidad de exposición y el valor ofrecido a los clientes , pero no existe un modelo de negocio sostenible para capturar ese valor en los ingresos y las ganancias..


14 . Créditos (Virtual ) sistemas de crédito están aumentando . Para ello hay que añadir que los bloques de modelo de negocio también. También están cubiertos Tarjetas de fidelización y similares. 15 . datos La información es uno de los elementos clave que está siendo transferidos en los modelos de negocio actuales. Depend iendo de l con tex to , una mezc la de «información» artículos relacionados (contenido, datos, conocimientos , artículos, .. ) están siendo utilizados en relación con este bloque. 16 . derecho Los derechos de propiedad intelectual , e incluso el derecho a emitir CO2 son los elementos que las partes interesadas puedan intercambiar entre sí. Este debe ser el bloque más abstracto , pero es necesario para ilustrar la capacidad de innovación de varios modelos.

Cadena de Valor Según: M. Porter

www.inteli-pyme.com derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010

Algunos ejemplos de modelo de negocio tipo Lienzo y Esquematización


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversi!cado


Precios Fijos:

Diseñado para:

Barra de Ensaladas

Ba=do de Yogurt con Frutas

COMIDA SALUDABLE

Bocados y Acompañamie

ntos

Frugalité®

Tostadas Preparadas al Momento

Soufflés previamente preparados

Arroz con pesto y ajonjolí

Papas en salsa verde

Papas con yogurt y queso

Barra de Ensaladas coca

porción

Barra de Ensaladas Productos Orgánicos

Barra de Ensaladas caliente

Barra de Ensaladas

frías

Opciones proteínas: pollo ó

albóndigas pequeñas

Zumo de frutas y venduras

Ensaladas de frutas con yogurt (cereal opcional)

Ensaladas A la carta

Sopas A la carta

Bebidas: Té con limón

Flor de Jamaica Avena

Jugo de Frutas)

Combos Saludables

Espacio Ensaladas: Barra Móvil =po Isla

Mostrador para ensaladas calientes y sartenes

Carta en Mostrador: se entrega =quete

de espera

Vitrina Iluminada para Bocados y Acompaña-‐ mientos

Carta de Combos: fotos

en carta

Plan de Referidos Lanzamiento:

Invitación a círculo

cercano

Groupon Volanteo en

cuadras cercanas

Free press GENTE Lureles

LOCAL FÍSICO EN LAURELES

UBICACIÓN PRIVILEGIADA

SERVICIO EN VITRINA

Vitrina caliente

Autoservicio en Barra de Ensaladas

Servicio por Turno +

Autoservicio

Servicio por turno +

Autoservicio

COMUNIDAD COMIDA

SALUDABLE

Combos Saludables

$ 9.000

Ba8dos $3.000 Zumos: $2.500 a $3500

MUJERES CON GUSTOS

SALUDABLES

FAMILIAS CON GUSTOS

SALUDABLES

LOS QUE LES TOCA TENER

GUSTOS SALUDABLES

Ensaladas a la Carta: $6.500 a $8500 con o

sin proteína

Sanduche $8.000 a $12000

Bebidas: $2.000 Té con limón

Flor de Jamaica Avena

Jugo de Frutas)

Ensaladas a de frutas$3.500 a $4.500 Sopas: $4.000

Ensaladas Frias$6.000

Ensaladas Caliente$6.000

Soufflés $4.500

Tostadas $4.500

Arroz con pesto y ajonjolí

Papas en salsa verde

Papas con yogurt y queso

$4.000

Compras en la Mayorista: frutas

+ Verduras

Hortalizas San Antonio

COLiiflor

Mc Pollo + Provedor de

Carnes

RR.HH. Dueña – cajera

Cocinera + Ayudante Servicios Varios

Electrodomésticos: Horno, Panadero Nevera, Horno de

inducción, Licuadora, Picatodo

Dispensador de ensalada

Barra Iluminada Refrigerada + Samovar

rectangular

Carta de Productos, Bebidas y

Acompañamientos

Extractor de Zumos Procesadora

Implementos de Cocina

Foto ilustrativas

Resetas Propias

Página WEB: Comunidad Comida

Sana

Uniformes: cocinera + atención cliente

Preparaciones Previas: Panes, souffles

Compras de Frutas, Verduras y Proteínas

Preparación previas + surtido de Barra

de Ensaladas Elaboración de

Yogurt

Adminstracion

MATERIAS PRIMAS

PERSONAL: 2 ASISTENTES (1 SMMLV)

1 ADMON (2 SMMLV)

ARRENDAMIENTOS (2 SMMLV) + SERVICIOS PÚBLICOS (1SMMLV)

MUEBLES Y ENSERES

insumos

INFREAESTRUCTURA COCINA

CAPITAL DE TRABAJO PARA INICIAR

SEGUROS: Lugar y Terceros

IMPUESTOS: Ind y comercio

IVA , RETE

DESECHABLES

ADECUACION LOCAL

Coomeva: financiamiento +

apoyo empresarial

Costos financieros

WWW

WWW

Admon de la comunidad

FRUGALITE

www.frugalite.com

COMUNIDAD FRUGALITE

credibilidad reputación Datos e

información visibilidad

Datos e información

Web Master

Conocimiento Experiencia, cercanía

Confianza

Pago/ Dinero visibilidad

Experiencia en el servicio

reputaión

COMIDA SANA


Credibilidad conocimiento

Materia primas

Credibilidad Pago/ Dinero

producto

Frugalité®


Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversi!cado


Precios Fijos:

Diseñado para:

Industria Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek NIDA CORE CORP FLEXOKORE UK LTD DIAB

Fee Patentes, desarrollo

investigaciones

VENTAJA COMPARATIVA

Urabá

MADERA DE BALSA: 200 ha

14.000 m3en trozas 6.300m3 prod term

I+D+i: Germoplasma, producto

terminado

CERTIF.. FSC, Iso 26.000

RELACIÓN PERSONALIZADA

A LARGO PLAZO

Crecimiento mutuo

Industria: Materiales

compuestos

Industria: Eólica, Aeronáutica,

Naviera, trasporte carga,

Industria: aeromodelismo y

arquitectura

Industria: infraestructura y

construcción

WEB Correos -

phone

Congresos. Ferias, Eventos

sectoriales

Venta profesional directa

• Silvicultura 200Ha • Fabricación

• Comercialización • Certificación

Infraestructura: Tierras, Fábrica,

Máquinas

RR.HH calificado

Sistemas de Información: WEB- ERP –

CRM

MADERA DE BALSA: PRODUCTO

TERMINADO: Madera Dimensionada,

Bloques y páneles End grain CO2

CIF Patentes

MERCADEO: Misiones, Ferias,

Viaje Directo Madera + insumos

I+D+i Certifiaciones RR-HH

INFRAESTRUCTURA

INVESTIGACIÓN Universidades:

UdeA-Eafit

Social: SENA

Cajas de Compesación

Plantaciones de Terceros en

Urabá

Gobierno nacional,

Regional y Local

PRIMER PROCESO MEGABALSA SAS

visibilidad

INDUSTRIAS aeromodelismo y arquitectura

reputación


Pago/Volumen

Crédito

Experiencia, cercanía

Confianza

Pago por Patentes

INDUSTRIAS infraestructura y construcción

INDUSTRIAS Eólica, Aeronáutica, Naviera,

trasporte carga,

INDUSTRIA Compuestos Mundial:

Alcan-Baltek; Nida Core Corp; Flexokore Uk Ltd; Diab

FINCA FORESTAL DE MEGABALSA

FINCAS FORESTALES

FINCAS FORESTALES

FABRICA MEGABALSA EN ZONA FRANCA

Madera en cubicada

Madera en Troza Datos e

información Servicios profesionales

relacionados con servicios Forestales

Pago/Volumen credibilidad

Páneles y/o madera cubicada credibilidad

Pago/Volumen

Servicios Técnicos

Conocimiento, Patentes

Páneles y/o madera cubicada

Pago/Volumen

PROVEEDORES: Pegantes, telas industriales

Materias Primas

Conocimiento, Patentes

Pago/Volumen

PEDIATRIA INTEGRAL SAS MAMÁS Y BEBES

JÓVENES

Pago/ Dinero visibilidad

Experiencia en el servicio

reputaión

Servicios profesionales relacionados con

Pediatria – medicina del adolescente


Credibilidad conocimiento

WWW.PI.CO

credibilidad reputación Datos e

información visibilidad Pago por Click


Web Master

Conocimiento Experiencia, cercanía

Confianza

CRM especializado: Telepediatría

Información Oportuna

Pago/Volumen

Confianza

Servicios profesionales

TIC´s


reputation Credibilidad


Pago por servicio

IPS GINECO-OBSTETRICIA

servicio

Pago/referido

Pólizas de Seguro, Medicina Prepagadas Régimen Especial.

Mucho dinero

Crédito

GINECO- OBSTETRAS

reputación Datos e

información

reputación Datos e

información



Flujo de Ingresos



Canales








Multi Plataforma





Recursos Clave















Iteración:


No.








Diversi!cado


Precios Fijos:

Diseñado para:

GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

PROFESIONALES: Técnicos, Tecnólogos y

Universitarios

EMPÍRICOS: Técnicos:

EMPRESAS Pequeñas (plataforma IG)

Medianas (+/- personalizado) Grandes (personalizado)

PLAN DE CAPACITACIÓN

INDUCCIÓN NIVELACIÓN

ACTUALIZACIÓN

PLAN DE CAPACITACIÓN

ACTUALIZACIÓN

WWW.VIRTUAL.INTE

LIGROUP.ORG Pago Online

REDES SOCIALES: •  Linked In •  Facebook •  MySpace

youtube.com + facebook

PILDORITAS DE CONOCIMIENTO •  Almacenes de cadena

•  Puntos Baloto •  Puntos GANA

FUERZA DE VENTAS •  Profesionales puerta a

puerta

PLAN DE REFERIDOS

PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA + 50.000 PERSONAS

NATURALES

PRECIO ESPECIAL POR INSCRIPCION PREVIA 1000 EMPRESAS

$300.000 -‐ 1000.000

DEMO POR 1 CURSO

DEMO POR 1 CURSO

SUSCRIPCIÓN POR

3 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

6 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

12 MESES PAGO X EVENTO

SUSCRIPCIÓN POR

3 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

6 MESES

SUSCRIPCIÓN POR

12 MESES

EMPÍRICOS:

EMPRESAS •  Plan de inducción

•  Plan de capacitación •  Plan de actualización

ESPACIO DE COMUNICACIÓN,

COMERCIALIZACION DE PRODUCTOS

CONOCIMIENTO

COSTOS POR VOLUMEN

INGRESOS PASIVOS

PROFESIONALES: Técnicos:, tecnólogos y

Universitarios

TIEMPOS EFECTIVOS DE TRABAJO -

CAPACITACIÓN

PERSONAS NATURALES

CONSULTORES – DOCENTES - IES

CONSULTORES – DOCENTES - IES

COMUNIDADES

AUTO-‐SERVICIO SERVICIOS AUTOMATIZADOS

CO-‐CREACIÓN

MEDELLIN

ANTIOQUIA 22 DEPTOS DE COLOMBIA

LATINOAMÉRICA

22 CIUDADES CAPITALES

I + D + i TECNOLOGIA

PROG. ACADÉMICA

GESTIÓN CONOCIMIENTO

ASISTENCIA TECNICA

PLATAFORMA MERCADEO Y

VENTAS

PROCESOS MULTIMEDIA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

CONSULTORES INTELIGROUP

OTROS CONUSLTORIES

I.E.S.

% PLATAFORMA

% Admon

% CONSULTORES

% INTELIGROUP % FINANCIERO

Inteligroup -‐ virtual

MODELO DE FORMACION

ANDRAGOGÍA CREATIVA

Conclusiones

There´s not a single business model… there are really a lot of opportuni=es and a lot of op=ons and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor.

Conclusiones

Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios.

Conclusiones

Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio.

Conclusiones

Inventar no es innovar

Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios.

Entrepreneurs treat a business plan, once wriken as a final collec=on of facts. Once completed you don’t onen hear about people rewri=ng their plan. Instead it is treated as the culmina=on of everything they know and believe. It’s sta8c. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank)

Conclusiones

de la idea a la empresa - diseñando mi modelo de negocio

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