de la experiencia · memoria de taller de intercambio sobre buenas prácticas en las organizaciones...

APRENDER EXPERIENCIA

DE LA

Una reflexión sobre la integraciónde la perspectiva de género en el

quehacer de la Cooperación al Desarrollo y sus socios locales

ClÁUSULA DE EXENCIÓN DE RESPONSABILIDAD:

Esta publicación se realizó gracias al financiamiento de la Unión Europea, Diakonia, Global Communities y COSUDE. El contenido de este documento es responsabilidad exclusiva de sus autoras y en ningún caso debe considerarse que refleja los puntos de vista de los financiadores.

ÍND

ICE

I. ÍEstudio de Caso AMICA - Diakonía

II. Estudio de Caso APRODER – Global Communities

III. Estudio de Caso Oc-tupan – Trocaire

IV. Estudio de Caso Pastoral Social Caritas, Verapaz, Gua-temala – CAFOD

V. Estudio de Caso PNUD Nicaragua

VI. Estudio de Caso IEEPP – Christian AID

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APRENDIENDO DE LAS EXPERIENCIAS

Memoria de Taller de Intercambio sobre buenas prácticas en las organizaciones de la Comisión Interagencial de Género y sus socias locales y Foro debate: Género como elemento clave para el desarrollo. Managua, Nicaragua. Septiembre de 2015.

Elaboración y edición final:

Martha Yllescas AltamiranoCon apoyo y notas de:

Patricia OrozcoDuyerling Ríos

Christopher Mendoza JirónJulio Cesar López Ch.

Revisión y comentarios: Marielos Carías

Monserrat FernándezJosé Luis Sandino

Roberto SosaMaría de Jesús Aguirre

I. ESTUDIO DE CASOAMICA - DIAKONIA

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1.1 Ficha técnica

Organización: AMICA – Asociación de Mujeres Indígenas de la Costa Atlántica

Misión: Promover el desarrollo socio-económico sostenible de las comunidades indígenas de la Costa Atlán-tica de Nicaragua con especial atención en la transformación de la situación y condición de la mujer indígena bajo el enfoque de género.

Visión: Que AMICA sea reconocida como líder en la conducción del desarrollo sostenible, integral e integrador de las mujeres y comunidades indígenas de la Costa Caribe de Nicaragua.

AMICA cuenta con más de 4,500 miembros-as entre mujeres, jóvenes de ambos sexos y hombres adultos.

Datos de persona de contacto:

Doris Borst, Coordinadora de proyectosEmail: Doris Borst - [email protected] Teléfono: 8838-2407

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1.1.1 Noción de género en el desarrollo

Nosotras trabajamos la perspectiva de género en to-dos los componentes de nuestro quehacer, desde una visión de igualdad y equidad integrado como tema transversal, pero también hemos integrado a los compañeros y visibilizado con ellos lo que hace-mos. Tenemos un enfoque de Derechos Humanos, con énfasis en los Derechos de las Mujeres que nos ha permitido que los varones se nos acerquen; sin embargo, al inicio éramos vistas solo como grupo u organización de mujeres, luego esa visión fue cam-biando en la medida que fuimos integrando a los varones al trabajo de reflexión. Es decir que nuestra experiencia nos ha demostrado que trabajar en pro de la igualdad de género debe incluir a los hombres, adultos y jóvenes, pues el género es un asunto de roles que deben ser modificados por todos.

La integración de los varones al trabajo de AMICA ha permitido que nos perciban como una organización neutral respecto a los varones, que promueve la equi-dad en las relaciones entre mujeres y hombres, que nos conocieran más y que se involucraran más per-sonas en lo que hacíamos. Hoy por hoy, con más co-nocimiento, nuestro trabajo es percibido como una invitación permanente a la gente para que reflexione acerca de la igualdad de derechos entre varones y mujeres, aunque no manejamos la lógica de cuotas, sino un proceso de integración más espontánea de unos y otras.

1.1.2 Buenas Prácticas: Integración del gé-nero en el trabajo con comunidades indí-genas

En AMICA la integración de la perspectiva de géne-ro ocurrió en forma natural, sin que se le pusiera un nombre hasta que se había recorrido un camino. El uso de técnicas y la oficialización de la perspectiva de género fue un punto de llegada natural, aceptado por la Junta Directiva y las personas que trabajamos en la organización. Nosotras atendemos y asesora-mos casos de violencia, en especial violencia intra-familiar y patrimonial. Ahí sale a relucir todo el tema del incumplimiento de los derechos de las mujeres, lo que nos hace entender la importancia de crecer y utilizar nuevas metodologías, que nos permitan inte-grar también la visión generacional, para el trabajo de derechos de niñez y adolescencia.

1.1.3 Lo que nos proponíamos

Nosotras buscábamos que los varones se constitu-yeran en aliados estratégicos, que reconocieran los derechos de las mujeres y que las apoyaran en sus reclamos y demandas de cara a las autoridades. Para nosotras es importante que la gente de los pueblos indígenas conozca el marco legal del país, para que logren trascender el derecho consuetudinario, lo que requiere que los hombres estén apropiados de esta visión.

El trabajo que hemos venido realizando ha involucra-do a mujeres y hombres de las comunidades del mu-nicipio de Puerto Cabezas, en la Costa Caribe norte de Nicaragua, incluyendo líderes comunitarios, líde-res religiosos y personas notables de las comunida-des.

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1.1.4 Aspectos novedosos de la experien-cia

Desde AMICA se promovió la Red Municipal Contra la Violencia hacia las mujeres, ya que en ese momento se veía la violencia intrafamiliar como un asunto de carácter privado. Nosotras decidimos involucrar a to-dos y a todas las organizaciones que trabajaban los derechos de las mujeres, así como a las autoridades –en especial los jueces barriales– para que se apro-piaran del marco legal, para que participaran en esta red. Algunas organizaciones que estaban integradas en la Red Nacional Contra la Violencia nos criticaron por el involucramiento de las instituciones del sector público y sus funcionarios, pues decían que ellos eran quienes debían ser cuestionadas.

Sin embargo, desde nuestro punto de vista se trata-ba de sumar a todos para que se aplicaran correc-tamente las leyes y se protegieran los derechos de las mujeres, más allá de lo que se establece en el derecho consuetudinario; aunque reconocemos que con frecuencia encontramos contradicciones entre lo que expresa el derecho consuetudinario y el marco jurídico del país.

Por eso, nuestra principal estrategia ha sido involucrar a las autoridades. Por ejemplo la práctica del Talama-na o pago por la sangre, se enfrenta con el uso del marco jurídico para evitar que se acepté la negocia-ción y mediación en casos de violencia hacia las mu-jeres y se ha logrado que funcione, en especial en los casos de violencia sexual, donde se ha logrado redu-cir la frecuencia de las negociaciones, matrimonios o pago de indemnizaciones por violencia sexual.

AMICA se ha constituido en un referente comunita-rio para la atención de los casos de violencia contra las mujeres. En algunas situaciones se hace un trabajo

similar al del juez comunitario o Wihta (que imparte

justicia basado en el derecho consuetudinario reco-nocido en el marco jurídico nicaragüense), mediante la conformación de referentes comunitarios integra-dos por entre 4 a 12 notables según el tamaño de la comunidad, que incluye a líderes comunitarios, ex Whitas, líderes religiosos, profesores/as y mujeres de AMICA, entre otros. En estos referentes comunitarios participan las mujeres integradas en AMICA y que es-tán capacitadas, las que muchas veces son las coor-dinadoras del grupo referente, donde también están integrados los Wihtas o jueces suplentes, que rotan cada año, pues ellos son electos por la comunidad.

De los referentes comunitarios se selecciona a un gru-po de cuatro personas para acompañar a las víctimas de violencia, con eso se hace el acompañamiento de las comunitarias a las mujeres víctimas de violencia, en especial las que ameritan ser trasladadas a la ciu-dad para dar seguimiento a los casos. En los casos de violencia leve los referentes comuni-tarios juegan el rol de consejeras para agotar todos los recursos dentro de la comunidad. Si se trata de casos de violencia grave, ellas saben que deben pro-ceder a trasladar de las comunitarias a la cabecera municipal y que deben buscarles albergue y cuál es la ruta de acceso a la justicia que deben seguir.

Se ha capacitado mucho a la gente, se les ha dado charlas y acompañamiento a las comunitarias y a los casos. Se ha hecho intercambios de experiencias, ca-pacitación sobre el marco legal y la ruta de acceso crítico de las víctimas de violencia hacia las mujeres, para que conozcan las funciones de cada institución del Estado en relación a estos problemas. Ellas han re-cibido toda la información y han reflexionado mucho para contribuir a reducir los casos de violencia.

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1.1.5 Retos y desafíos enfrentados

Todo se escucha bonito, pero no todo ha sido bonito. El mayor obstáculo ha sido la religión, lo que implica que el principal reto haya sido involucrar a los secto-res religiosos, ya que cuando se habla de derechos específicos de las mujeres, los líderes religiosos en-vían otro mensaje. Ellos dicen que las organizacio-nes de mujeres queremos separar a las familias. El otro gran problema es el machismo, que ha dificul-tado que los compañeros varones se sumen a estos procesos. Nuestras comunidades son pequeñas, sin empleo, con poca información, con mucha pobre-za. Frente a esto las capacitaciones son importantes, pues han permitido reconocer la importancia de la organización y el liderazgo, lo que ha implicado para algunos varones cuestionarse acerca de sus prácti-cas, ya que al inicio las propias mujeres estaban muy entregadas a las familias y la religión, sentían que co-nocer sus derechos les podía dejar separadas de sus compañeros de vida. Ha sido todo un proceso que hemos enfrentado con información y formación.

Otro desafío importante han sido las afiliaciones par-tidarias, que nos separan y dividen, pues muchas mujeres capacitadas se han empoderado mucho y ahora ocupan cargos de toma de decisión, pero tienen compromisos con sus partidos. Los partidos más fuertes en el municipio son Yatama y el FSLN. En ese sentido, Yatama tiene influencia en la elección de las autoridades comunitarias y territoriales, habien-do momentos en que existen dos autoridades, unas electas por la comunidad y otras nombradas por el Frente desde Bilwi.

También los cambios y rotaciones de autoridades re-presentan un problema a enfrentar, ya que los Wihtas son electos cada dos años, lo que requiere que per-manentemente se esté capacitando gente y volvien-do a punto cero, por eso integrarlos a la red

comunitaria es una gran oportunidad. Aunque los Wi-htas pueden ser re-electos, en especial si han hecho un buen trabajo, en las comunidades grandes sue-len ser cambiados y se tiene que reiniciar el proceso de formación. Esta es una gran debilidad y un grave problema, pues cuando el Wihta está empezando a entender todo el proceso, ya se le acaba su periodo.

Otro gran desafío son los valores que vienen de la cultura indígena, que dispone de los cuerpos y vidas de las mujeres, a las que se les arreglaban los matri-monios desde que eran niñas. En esto toca reconocer que las mujeres siguen siendo las responsables de la reproducción de la cultura, la lengua y los valores, porque la carga de la educación y la integración de los hijos continúa estando en manos de las madres, lo que incluye la educación religiosa. Pero también enfrentamos la pérdida de valores y una cierta mora-lidad de los pueblos indígenas, que se traduce en la pérdida del respeto hacia los demás, más allá de los lazos sanguíneos y de parentesco, que se ha ido per-diendo. Los grandes estudiosos de la Costa Caribe señalan que la violencia de género no es originaria de la cultura indígena, sino que proviene de la pre-sencia de otras culturas, que se ha integrado en las comunidades.

1.1.6 Resultados obtenidos

Hemos venido creciendo y nos hemos abierto a los cambios en el contexto, no nos hemos quedado solo en el trabajo con las mujeres, nos hemos adaptado y hemos incursionado en el uso de nuevas estrategias que nos han permitido resultados positivos. Eso nos ha permitido trabajar con mujeres, hombres, jóve-nes, adolescentes, líderes comunitarios y religiosos, lo que ha hecho que todos los sectores vean que la discriminación y violencia hacia las mujeres es un pro-blema de toda la comunidad.

La integración de personas de los sectores religiosos, de salud y educación ha dado resultados positivos, ha permitido que la gente que tiene más conocimiento replique los nuevos conocimientos adquiridos, que aporten y puedan reproducir las charlas que reciben. Que puedan detectar la violencia, intervenir y dar se-guimiento a los casos de violencia que ocurren en la comunidad. Este es uno de los principales logros.

Otro logro importante es el involucramiento de los garantes de los derechos, de las instituciones del Es-tado y sus funcionarios-as, porque en AMICA somos conscientes que solo charlas y foros no son suficien-tes para cambiar la situación, que necesitamos que quienes administran el Estado se acerquen a las co-munidades. Hemos logrado que las Comisarías de la Mujer den charlas a la gente, que expliquen para qué y por qué existen, que vayan al terreno para que la gente conozca mejor sus funciones y cuáles son los alcances del trabajo de los fiscales; también hemos logrado que personal del Ministerio de la Familia, del Ministerio de Educación y del Ministerio de Salud se involucren en estos procesos, para que la gente en-tienda mejor cuál es la función de cada uno.

Hace poco participamos en un intercambio de ex-periencias latinoamericano (¿?) sobre violencia hacia las mujeres, ahí se expresaba que las capacitaciones han permitido a nuestro grupo meta entender mejor la situación de las víctimas de violencia, pero tam-bién entender cómo funciona la violencia y todas sus manifestaciones más sutiles, por ejemplo la violencia económica, que muchas veces hace que se violenten los derechos de las mujeres y se ejerza violencia en formas que no son reconocidas con facilidad. El tra-bajo no puede quedarse solo en los grupos de mu-jeres, necesitamos incidir más con los varones y las autoridades que manejan el Estado y que administran la Justicia.

1.1.7 Valoración de la experiencia

AMICA al abrirse a todos los grupos ha logrado al-canzar mayores y mejores resultados. Recién se hizo un foro de intercambio de experiencias entre CISAS y AMICA en donde participó el Alcalde y la Viceal-caldesa de Bilwi, miembros del Gobierno Regional, etc., en el que participaron muchos varones en el re-conocimiento y promoción de los derechos de las mujeres. Fue interesante que en una marcha que se hizo en la ciudad al final del evento, las autoridades que participaban en el mismo, acompañaron dicha marcha.

1.1.8 Lecciones aprendidas

Hay muchos aprendizajes en este proceso. El más importante es que los mecanismos de trabajo se de-ben adecuar al contexto, se debe hacer alianzas con profesionales calificados, para que el conocimiento se pueda multiplicar con gente más capacitada. Se ha trabajado con enfoque multicultural, tratando de ha-cerlo en la lengua de las comunidades, promoviendo metodologías que nos permitan que la gente partici-pe más y pueda opinar, sintiéndose segura de lo que opinan.

Se cambió la metodología de trabajo, ahora se usa la réplica de conocimientos, para que los proyectos permitan la formación de promotoras. También se cambiaron las estrategias de trabajo para integrar a jóvenes, adolescentes y líderes, para que los grupos crezcan y la gente se sensibilice cada vez más sobre la necesidad de defender y promover los derechos de las mujeres. La gente es inteligente y capaz de asi-milar los nuevos conocimientos, es muy receptiva al conocimiento y se procura hacer réplicas.

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Se necesita trabajar más con mujeres jóvenes, pero también con los varones jóvenes, para que se pueda promover más el liderazgo juvenil y la transmisión de conocimientos de los liderazgos ancestrales. Se está abordando la necesidad de construir nuevas formas de masculinidad, los derechos sexuales y derechos reproductivos, para que las mujeres reconozcan su derecho a planificar y decidir el tamaño de sus fami-lias.

Se ha logrado dar visibilidad a los problemas de des-igualdad y la forma en que afectan la vida de las co-munidades, se ha incluido en charlas y foros. Se ha logrado que la gente se apropie de la información y valore los materiales que se les ofrecen, que reconoz-can su derecho a participar y a ser sujeto de derecho. Se ha ampliado el proceso de capacitación y se ha logrado consolidar alianzas con otros actores, en es-pecial actores institucionales, de forma que más gen-te está participando en los procesos de capacitación, por eso pensamos que es fundamental integrar a los jóvenes en el trabajo.

1.1.9 Recomendaciones a otras organiza-ciones

a. Es necesario que se trabaje los aspectos de género de manera equitativa y neutral, tanto en términos par-tidarios como religiosos, pero también involucrando a mujeres y hombres.

b. Debe involucrarse a las personas de todas las eda-des y en todos los sectores.

c. Es necesario incorporar a hombres y mujeres en los procesos de desarrollo, para que podamos concretar cambios en las relaciones entre unos y otras.

1.2 Incidencia de AMICA en las prácticas y relaciones de género

El trabajo de AMICA ha venido teniendo gran influen-cia tanto en los grupos organizados de la sociedad civil, en especial con las mujeres, pero también con líderes religiosos y comunitarios. Asimismo se ha lo-grado un buen nivel de coordinación de esfuerzos y algunas acciones puntuales con funcionarios de las instituciones del Estado, en especial las del Sistema de Administración de Justicia, vale decir Comisarías, Fiscalía y Juzgados, pero también con entidades de gobierno como Ministerio de la Familia, Ministerio de Salud y Ministerio de Educación.

Los procesos de formación y capacitación impulsa-dos por AMICA han contribuido a sensibilizar a la po-blación de las comunidades respecto a la necesidad de eliminar la violencia hacia las mujeres y construir una cultura de paz y armonía en las relaciones entre hombres y mujeres, pero también con la naturaleza y el medioambiente.

Pese a las resistencias encontradas al inicio, los acto-res involucrados en estos procesos de reflexión han venido respondiendo en forma positiva, involucrán-dose cada vez más en la multiplicación de los nuevos conocimientos adquiridos.

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II. ESTUDIO DE CASOAPRODER-GLOBAL COMMUNITIES

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2.1 Ficha técnicaOrganización: Asociación para el Progreso y Desarrollo Rural - APRODER

Misión: Promover acciones que estén ligadas a construir un mundo más justo, donde hombres y mujeres tenga igual número de oportunidades.

Visión: APRODER es una Asociación que promueve el Progreso y Desarrollo Rural, con un enfoque de igualdad de derechos e igualdad de género.

Áreas de intervención: Participación Ciudadana, Igualdad de oportunidades, Desarrollo Económico local inclu-sivo, apoyo a PyMES y Cooperativas agropecuarias.

Grupo meta: Hombres y mujeres de los departamentos de Chontales y del municipio de Muelle de los Bueyes


Francisco Garcia, Vicepresidente Ejecutivo.Teléfono: 8665-1062

Eraldo Hernández, Coordinador de Proyectos Francisco Garcia, Vicepresidente Ejecutivo.Teléfono: 8665-1062 Eraldo Hernández, Coordinador de ProyectosTeléfono: 8227-3126

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2.2 Experiencia de APRODER: Poniéndole Género al trabajo de los CDM

2.2.1 Antecedentes

En septiembre de 2010 se inicia la implementación del Programa de Desarrollo Municipal de USAID eje-cutado por CHF, ahora Global Communities, con el mandato de trabajar dos componentes: gestión mu-nicipal y construcción de ciudadanía 1 . Los primeros pasos del trabajo de la institución incluyeron la ela-boración de una Política de Género y la construcción de una herramienta para el análisis de género de los proyectos a ser apoyados por el Programa. Lo que implicó lala integración del tema en las convocatorias de proyectos hacia las organizaciones socias locales.

La convocatoria del Fondo de Ciudadanía del año 2012, estuvo dirigida al fortalecimiento de los Comi-té de Desarrollo Municipal (CDM) / Espacios de Par-ticipación Ciudadana que incluyó la perspectiva de género a través de la integración y participación de las mujeres en estos espacios, conformación de sus juntas directivas y formulación del presupuesto mu-nicipal con equidad de género, así como el fortale-cimiento de las Comisiones de Género de los CDM

Es así como APRODER llega a formar parte del Progra-ma a través de iniciativas tendentes a dinamizar y for-talecer el funcionamiento de los CDM de San Pedro de Lóvago, Villa Sandino, Santo Domingo y Muelle de los Bueyes. Relación de socios que se ha mantenido continua y sistemáticamente a la fecha, dado los bue-nos resultados y aportes de APRODER y los CDM a los objetivos del Programa.

Por otro lado, en el año 2013Global Communities de-cidió organizar una Feria de conocimientos sobre Gé-nero y Gobernabilidad, con dos propósitos cen

trales: a) visibilizar los esfuerzos existentes en materia de promoción de la equidad de género en el ámbito local y b) Ilustrar a las organizaciones socias locales respecto a la posibilidad de obtener buenos resulta-dos en la integración de la perspectiva de género.

La Feria de Género inspiró y reafirmó en APRODER y los CDM la importancia de reconocer y dedicar es-fuerzos para analizar las diferencias de percepción que existen entre hombres y mujeres respecto a los problemas del desarrollo local, así como a potenciar las comisiones de género para la búsqueda de solu-ciones más equitativas.

Tanto Global Communities como APRODER y los CDM aspiraban a trabajar con más fuerza la participación de las mujeres, articulando esfuerzos de las institucio-nes del Estado con los gobiernos locales, para dinami-zar la participación ciudadana de las mujeres más allá de las cuotas, para que éstas atendiera sus propios problemas. A partir de ello, se normó vía ordenanzas municipales la integración de las Juntas Directivas de los CDM de Muelle de los Bueyes, Santo Domingo y San Pedro de Lóvago con representación femenina, que en la actualidad alcanza poco más del 40 por ciento de los cargos en las JD, aunque el contenido referido al funcionamiento de los CDM era un tanto

1. A partir del año 2013 el Programa dirige la totalidad de sus esfuer-zos a la sociedad civil a través del Programa de Gobernabilidad Local que propone fortalecer la capacidad de la ciudadanía de

incidir en la gobernabilidad y el desarrollo local, reconociendo las identidades sectoriales y la diversidad cultural.

débil, lo que se ha corregido en una ordenanza mo-delo elaborada por el Gobierno Municipal de Muelle de los Bueyes y que será replicada en los otros dos municipios.

En los CDM convergen las organizaciones que repre-sentan los intereses de las mujeres, como cooperati-vas, redes y otras, quienes interactúan en ese espacio para desarrollar agendas que partieran de las lógicas de cada organización. A ello se agregaba la intencio-nalidad de sensibilizar a los líderes municipales, pues se sabía que en las zonas rurales hay cierto desco-nocimiento respecto a la problemática de género, razón por la que los CDM constituyen un espacio im-portante en el que interactúan líderes comunitarios y territoriales de diversos sectores, de forma que des-de ahí es posible promover y producir cambios de mentalidad.

2.2.2 Noción de género y desarrollo

Global Communities Nicaragua es una organización internacional sin fines de lucro dedicada al desarrollo y la ayuda humanitaria. Promueve cambios positivos y duraderos en comunidades de ingresos limitados, apoyándolos en la creación de sus propias capaci-dades para mejorar sus condiciones sociales, econó-micas y ambientales. El enfoque con que se aborda la promoción de la igualdad de género en Global Communities parte del reconocimiento de las poten-cialidades y capacidades de mujeres y hombres, con una mirada integradora que enfatiza el carácter de agentes de cambio de todas las personas como suje-tos de desarrollo.

En APRODER se concibe el desarrollo local centrado en los seres humanos, que tiene como punto de par-tida y punto de llegada a las personas y sus formas de producir, incluyendo la manera en que agregan valor

a sus productos y el establecimiento de alianzas con otros actores para mejorar su calidad de vida. El de-sarrollo local con enfoque de género supone el forta-lecimiento de capacidades y el crecimiento personal, más allá del dominio de tecnologías, en aspectos so-ciales y personales de las comunidades que contribu-yan a mejorar la gobernanza en el ámbito local.

2.2.3 Buenas Prácticas: Diagnósticos de Género En Global Communities se trabaja con las comuni-dades locales para contribuir a resolver sus proble-mas más sentidos, reconociendo sus potencialida-des, desde una mirada que reconoce las diferencias entre mujeres y hombres, para propiciar relaciones más equitativas entre ellos. Por ello se ha impulsado la construcción de la Política de Género interna, así como una herramienta de género para el análisis de proyectos. También se organizó y coordinó una Feria de Conocimientos sobre buenas prácticas de Género y Gobernabilidad.

A partir de la Feria, se apoyó a APRODER una de las organizaciones socias locales de Global Communi-ties, para que iniciara un proceso de integración de la perspectiva de género en su trabajo de apoyo a los CDM en tres municipios: San Pedro de Lóvago, Santo Domingo y Muelle de los Bueyes, de forma más or-ganizada y con la adopción de nuevas metodologías. La Feria permitió entender mejor la manera en que las barreras y obstáculos para el alcance de la igualdad de género deben ser identificadas, así como la for-ma en que éstas deben ser enfrentadas y superadas; pero también permitió establecer metas y propósitos de corto y mediano plazo a partir de la comprensión de que la igualdad de género es un proceso que in-volucra cambios institucionales y cambios persona-les.

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Por ello en APRODER se decidió realizar tres diagnós-ticos de género en cada uno de los municipios cuyos CDM se estaban apoyando, para la identificación de los principales problemas de género prevalecientes. Los diagnósticos de género se realizaron en los mu-nicipios de San Pedro de Lóvago, Santo Domingo, en el departamento de Chontales y Muelle de los Bue-yes, en la RACCS de Nicaragua, en el periodo com-prendido de enero a marzo de 2014. Los diagnós-ticos se hicieron con una metodología participativa, cuanti-cualitativa, que posibilitó el involucramiento de líderes comunitarios, brigadistas de salud, líderes religiosos, mujeres de cooperativas, líderes de ba-rrios y jóvenes estudiantes de secundaria de ambos sexos. La participación de esta diversidad de actores permitió la sensibilización de todos-as respecto a las desigualdades de género, su análisis y comprensión, así como la necesidad de incorporarlos en la búsque-da de soluciones y la implementación de programas y proyectos municipales.

2.2.4 Propósito de los Diagnósticos

Al iniciar el proceso de elaboración de los diagnós-ticos de género, APRODER tenía cuatro expectativas básicas en cuanto a los resultados y objetivos, así se esperaba que:

1. Permitiera la obtención de información y la iden-tificación de las principales desigualdades de géne-ro prevalecientes en la zona, además de contribuir a sensibilizar a los líderes municipales y comunitarios que participan en los CMD respecto a la necesidad de promover la igualdad de género e integrar esa mi-rada en su quehacer.

2. Las autoridades municipales se comprometieran a integrar las demandas de las mujeres en los pre-supuestos municipales, en especial en los planes de inversión anuales, para dar atención a las necesida-

des y demandas identificadas para la reducción de las brechas y barreras de género, con énfasis en las necesidades prácticas, particularmente agua y sanea-miento, vivienda, salud.

3. Posibilitaran la articulación de esfuerzos y el forta-lecimiento de alianzas con otros actores locales en cada uno de los municipios, para mejorar la densidad del tejido organizacional en cada uno de ellos, en especial respecto a la lucha contra la violencia hacia las mujeres y que la sociedad civil organizada pueda contribuir a la solución de este problema.

4. Los/as integrantes de los CDM se interesaran en te-mas relacionados con el empoderamiento económi-co de las mujeres, para apoyar la conformación y sur-gimiento de nuevos emprendimientos económicos y contribuir al fortalecimiento de las cooperativas de mujeres o la participación e inserción de más mujeres en cooperativas mixtas. Por ejemplo, Techno Server está capacitando a 20 mujeres de la Cooperativa Las Praderas respecto al procesamiento de lácteos como resultado de la concertación de actores en el munici-pio de Muelle de los Bueyes.

2.2.5 Los actores involucrados

La elaboración de los diagnósticos de género con-tó con la participación de una diversidad de actores relacionados con varios sectores en cada uno de los municipios. Así destaca la participación del equipo técnico de APRODER, la oficial de proyectos de Glo-bal Communities, los miembros de las juntas direc-tivas e integrantes de las Comisiones de Género de los CDM, líderes y lideresas comunitarias, sectoriales y gremiales, integrantes de los equipos técnicos de las alcaldías, integrantes de cooperativas, líderes re-ligiosos, estudiantes de secundaria de ambos sexos, entre otros.

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2.2.6 Implementación de la experiencia

La iniciativa se ha implementado con un modesto apoyo financiero de Global Communities, que se ha mantenido en forma sistemática por tres años ininte-rrumpidos, complementado con el trabajo voluntario de los líderes y lideresas de las localidades, así como el compromiso del equipo técnico de APRODER y su Coordinación. El proceso contó también con el apo-yo de una consultoría externa y la participación de la oficial de proyectos de Global Communities.

Primero se realizaron los diagnósticos, que incluyeron un proceso de capacitación, trabajo de campo para el levantado de una encuesta, grupos focales y en-trevistas con informantes clave de las comunidades y procesamiento e interpretación de los datos e infor-mación recolectadas. Luego se organizó un proceso de devolución de resultados para la retroalimenta-ción de los documentos y se ajustaron los mismos.

Dichos resultados luego fueron compartidos con todas las organizaciones que se involucraron en los diagnósticos, lo que completó el proceso de sensi-bilización.

2.2.7 Los aspectos novedosos de la ex-periencia

Quizás el aspecto que más destaca es que se trabajó con la participación de diversos actores locales de cada municipio, cuya diversidad de miradas comple-jiza el abordaje de los temas, en especial en locali-dades donde el machismo y sus prácticas están muy extendidas.

Se motivó la participación de la mayor cantidad de actores locales, sin distingos político-partidarios, que además asumieron su rol de protagonistas del pro-ceso.

Se hizo una campaña de comunicación poco tradi-cional, que incluyó la construcción de capacidades locales para elaborar planes de comunicación, de conformidad con las agendas identificadas, e imple-mentarlos.

2.2.8 Los principales retos y desafíos en-frentados

Posiblemente el mayor reto enfrentado fue la preva-lencia de estereotipos de género en el ámbito rural, así como la percepción de que esta es una zona con elevados niveles de machismo; aunque en la prácti-ca éste no fue el mayor obstáculo que se tuvo que superar.

La elevada religiosidad de la población y el gran nivel de influencia de las iglesias en la vida de las personas, que implica la presencia permanente de mensajes que refieren a valores que muchas veces entran en contradicción con la igualdad de género y los dere-chos de las mujeres..

Los elevados niveles de politización partidaria exis-tentes en la sociedad nicaragüense, que nos obli-garon a procurar siempre el manejo de un discurso neutro en términos de partido, pero que dificulta la lectura crítica de la realidad. Encontrar maneras que nos permitieran atender la necesidad de ampliar el mensaje para sensibilizar a la mayor cantidad de gente posible.

Las restricciones presupuestarias de los gobiernos municipales, que impiden dar solución a los proble-mas identificados y el apoyo de más iniciativas, que rebasan su voluntad política y su comprensión de los problemas planteados.

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Los diagnósticos brindaron una radiografía bastante completa respecto a las brechas de género permi-tieron:

a. Identificar los principales problemas y necesida-des que había en los municipios para reducir y elimi-nar las desigualdades de género. A partir de ello, se expusieron las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de las mujeres, algunos de los cuales fueron luego retomados para ser incluidos, parcial-mente, en los presupuestos municipales. Por ejem-plo, después de este esfuerzo se fortaleció la Casa Materna de Muelle de los Bueyes (mejoramiento a su infraestructura y aporte para su funcionamiento), se mejoró la Red de Brigadistas de Salud y se les asignó botiquines, se compró un equipo de ultrasonido para detección temprana de cáncer de mamas y cérvi-co-uterino, además que se empezó a trabajar en ca-pacitaciones sobre salud sexual y salud reproductiva.

b. Se logró también que los promotores y brigadistas tengan un abordaje más integral de los asuntos de salud, desde un enfoque de derechos, así como el hecho que la gente puede y debe asumir y decidir con libertad el cuidado de sus cuerpos. Estas accio-nes se han coordinado con instituciones del gobier-no, tanto nacional como local.

c. En el municipio de Santo Domingo se logró que se asignará una oficial permanente para la Comisaría de la Mujer y que la Alcaldía en coordinación con la PN-Comisaría asumieran el salario de una psicóloga para la atención y acompañamiento a las víctimas (in-tervención en crisis).

d. En el municipio de San Pedro de Lóvago se reac-tivó la Comisión Interinstitucional de Lucha contra la violencia hacia las mujeres con una participación ac-

tiva del CDM, coordinando charlas en espacios públi-cos como parques, así como visita a las comunidades rurales para abordar la necesidad de combatir todas las formas de violencia de género.

La experiencia de APRODER fue seleccionada para ser compartida como buena práctica de género con delegaciones de USAID de todo el continente que vi-nieron en octubre 2014 a conocer los resultados de este proceso.


Esta experiencia posibilitó el crecimiento personal de todas las personas que participaron en el proceso, tanto líderes/as comunitarios/as, miembros/as de Juntas Directivas e integrantes de las Comisiones de Género de los CDM, como las personas del equipo técnico de APRODER y Global Communities.

Fue un proceso de construcción y gestión de cono-cimiento articulado, donde se pasó de la participa-ción ciudadana a la gobernabilidad, combinado con enfoque de género para hacer incidencia, identifi-cando y procurando dar respuesta a los principales problemas y demandas de las mujeres. En particular, la incidencia en los presupuestos municipales fue un aspecto importante, y las labores de sensibilización en varios niveles (personal y colectivo).


El proceso de levantamiento de información y cons-trucción participativa de los diagnósticos nos permi-tió múltiples aprendizajes, entre los que destacan:

a. Que los procesos de cambio que demanda la pro-moción de la igualdad de género requieren un eleva-do nivel de contacto con las personas de las comuni-

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2.2.12 Recomendaciones hacia otras orga-nizaciones

En el equipo de APRODER pensamos que integrar la perspectiva de género en el quehacer de las organi-zaciones demanda que:

d. Se hagan procesos formativos, campañas de sen-sibilización y diagnósticos en forma más o menos si-multánea.

e. Se realicen mapeo de actores y situaciones a ser transformadas.

f. Se promueva la participación de la mayor diversi-dad de actores, integrando adultos y jóvenes de am-bos sexos.

2.3 Incidencia de APRODER en las prácti-cas y relaciones sociales de género

Desde los modestos esfuerzos de APRODER para in-tegrar la perspectiva de género en nuestro quehacer estamos contribuyendo a la identificación y com-prensión de las brechas de género que impiden o di-ficultan la participación de las mujeres en importantes aspectos de la vida económica, política y social de los municipios y comunidades donde residen. Cree-mos que mostrar evidencia respecto a las situaciones de desigualdad que prevalecen, por ejemplo, en el uso del tiempo y la cantidad de trabajo que las mu-jeres aportan en los hogares y crianza de los niños y niñas, o en la solución de problemas básicos como el abastecimiento de agua y la provisión de leña en el ámbito rural, permite que las personas se sensibilicen respecto a la necesidad de cambiar dichos patrones y conductas, en especial si queremos que las mujeres tengan mayores niveles de participación en los espa-cios de toma de decisión.

La respuesta de los actores que participaron en este proceso ha sido muy positiva. Los integrantes de los CDM se han comprometido con la lucha contra la violencia de género, ubicándola como un esfuerzo necesario para la buena gobernanza y la construc-ción de una cultura de paz. Los líderes y lideresas co-munitarios por su parte han asumido el mensaje de la igualdad y han empezado a multiplicar la reflexión con otros actores de la zona, para ampliar el mensaje y contribuir al logro de cambios en el ámbito perso-nal que posibiliten mayores niveles de compromiso con la igualdad de género.

III. ESTUDIO DE CASOOCTUPAN-TROCAIRE

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3.1 Ficha técnicaNombre: Asociación Octupan Lugar de grandes caminosTipo de organización: Organización no Gubernamental sin fines de lucro.

Misión: “La Asociación Octupan pretende contribuir al desarrollo integral sostenible de las comunidades rura-les y algunos sectores urbanos en los departamentos de Estelí y Madriz”.

Visión: Octupan ha aumentado su reconocimiento por su capacidad propositiva, por brindar servicios de ca-lidad, que contribuyen al fortalecimiento de capacidades autogestionarias de las familias rurales de las zonas donde trabaja.

Objetivos estratégicos:1.Contribuir a que hombres y mujeres del grupo meta incidan y gestionen su desarrollo integral sostenible, con equidad de género.2.Contribuir al desarrollo socio-económico sostenible de familias de pequeños-as y medianos-as producto-res-as de la zona rural.3.Fortalecer la gestión estratégica institucional para la promoción del desarrollo integral sostenible.

Programas Institucionales: a.Promoción de la Ciudadanía: formación a líderes, fortalecimiento de organización y gestión comunitaria e incidenciab.Producción y Medio Ambiente:


Ligia Monge Matute, Coordinadora Ejecutiva.

Dirección: De miscelánea Alagón 1 c al Norte 75 varas al oes-te, Condega, Estelí - Nicaragua

Teléfono: 2715 -2259 Fax: 2715 -2259Correo electrónico: [email protected] Sitio web www.octupan.org

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3.2 Experiencia de Octupan: Política de Género Institucional

3.2.1 Antecedentes

Aun cuando las mujeres constituyen el 52 por ciento de la población, enfrentan fuertes desigualdades de género que las ponen en situación de desventaja frente a los hombres de su grupo social; de modo que si pretendemos lograr cambios en la sociedad es necesario establecer políticas que reduzcan las desigualdades existentes. En Octupan, el análisis parte de la situación y posición desigual de las mujeres respecto a los hombres. En la Asociación somos conscientes de que, comparativamente, las mujeres tienen mayor precariedad con respecto a los hombres en térmi-nos de ingresos, de seguridad, de libertad para movilizar-se, en el acceso y control a los escasos recursos y también a las oportunidades que llegan a las comunidades rurales.

En Octupan consideramos que el desarrollo integral no se puede lograr sin entender, explícitamente, las diferencias que existen entre las necesidades y realidades de mujeres y de hombres. Para abordar la desigualdad de género se tienen que transformar: las relaciones de poder entre los sexos y las estructuras que facilitan y perpetuán esas des-igualdades: leyes, políticas, sistema socioeconómico.

Contar con una Política de Género nos ha permitido reflejar nuestro compromiso político con la equidad de género, al igual que mayor claridad respecto a cómo transversalizar la perspectiva de género en los diferentes ámbitos de la institución, considerando que no se harán discriminacio-nes por razones de sexo, credo o condición generacional. Como parte de este compromiso, en el presupuesto de la institución, los programas y proyectos institucionales dan visibilidad al porcentaje de recursos que se destinan para la incorporación de contenidos específicos de género re-lacionados con la situación y/o posición de las mujeres, se-gún su situación vital. También hemos creado mecanismos que faciliten el acceso de las mujeres a los recursos de los proyectos y medidas de acción positivas con la ejecución de proyectos que aportan a la generación de ingresos, en los que se incorporan recursos para la realización de pro

cesos de concientización de género, tanto para mujeres como para hombres de los grupos meta, asociados-as y funcionarios de la organización.

3.2.2 La noción de género y desarrollo en Octupan

La visión del desarrollo que prevalece en Octupan tiene implicaciones de carácter integral, que incluye el reco-nocimiento de que el mismo debe ser ambientalmente sustentable y en armonía con la naturaleza, políticamente sostenible, económicamente rentable, socialmente justo y culturalmente viable. Todo ello es abordado en nuestro quehacer cotidiano desde un enfoque de derechos huma-nos y con perspectiva de género.

Para nosotros la transversalidad de la perspectiva de gé-nero en el desarrollo tiene como punto de partida el re-conocimiento de la existencia de pilares sobre los cuales el patriarcado hace descansar la subordinación, la división sexual del trabajo, el control de las capacidades reproduc-tivas de las mujeres, la materno conyugalidad, la violencia de género y el no reconocimiento de la ciudadanía plena de las mujeres. En consecuencia, en Octupan se plantean procesos de análisis y reflexión sobre la situación y con-dición de las mujeres con respecto a los hombres en los diferentes ámbitos de su quehacer institucional. Por ejem-plo en la planificación institucional, la elaboración de diag-nósticos, formulación de proyectos y evaluaciones; tam-bién en el marco de regulación institucional, manual de funciones y política de recursos humanos; en la gestión del talento humano y los procesos de formación del personal.El enfoque de género adoptado en forma práctica por nuestra institución es género en el desarrollo (GED), por-que estimamos que dicho enfoque otorga un rol más acti-vo a las mujeres y las reconoce como sujeto de desarrollo y agentes de cambio.

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cramiento de las mujeres y hombres de la organización en las acciones necesarias para impulsar el ejercicio pleno de los derechos específicos de las mujeres, tanto en sus polí-ticas internas como en sus programas y proyectos.

La elaboración de la Política de Género Institucional fue un proceso participativo que nos ha permitido operacio-nalizar la perspectiva de género como eje trasversal de nuestro quehacer, de tal manera que se lograra una orga-nización más humana y equitativa con respecto a la posi-ción y condición de las mujeres. Este esfuerzo nos llevó a la adopción de una metodología de trabajo que consta de cinco pasos fundamentales para lograr nuestro propósito de integrar género en todo nuestro quehacer, en los que la metodología ha sido Aprender Haciendo para la institu-ción. Los pasos se resumen así:

1. Motivación de la participación. En este paso se promue-ve la comprensión de los obstáculos para la integración de las mujeres y la importancia de que participen en todos los procesos de desarrollo promovidos por Octupan, bien sea como participantes de procesos productivos y de ge-neración de ingresos agrícolas y no agrícolas. En el nivel institucional, se flexibilizan los horarios para las mujeres. 2. Concientización. Los procesos de formación promovi-dos por Octupan parten del yo personal y utilizan meto-dologías vivenciales para la generación de cambios en la persona; el personal de la institución a cargo de la forma-ción es capacitado de manera que el proceso de concien-ciación se realice desde la vivencia de cada persona para generar cambios, tanto en el contexto personal, como fa-miliar y comunitario, ya que la historia de cada quien es diferente.

3. La participación prioritaria de las mujeres en procesos formativos, de liderazgo e incidencia, para que una vez que hayan generado cambios personales se les brinde herramientas para el análisis de sus problemas, la identifi-cación y priorización de sus necesidades prácticas y sus in-tereses estratégicos, lo que resulta clave para la incidencia y defensa de sus derechos.

3.2.3 Buenas Prácticas: Política de Género Institucional

La experiencia que queremos compartir es la formulación e implementación de la Política de Género Institucional, que permite la integración de la perspectiva de género a lo interno de nuestra institución, especialmente en los ám-bitos de la cultura organizacional, la gestión de los recursos humanos y la definición de procedimientos para el queha-cer cotidiano con los grupos meta.

A partir del 2012 la asociación Octupan formuló su Política de Género, con la que en principio se proponía fortalecer el conocimiento sobre género a lo interno de Octupan y con los grupos meta con que el equipo técnico de la institución se relaciona, a través de la puesta en práctica de actitudes positivas frente al tema, contribuyendo específi-camente al empoderamiento político de las mujeres para la defensa de sus derechos, bajo la premisa fundamental que todo proceso de cambio parte de la transformación de personal de cada individuo/a, ya que reconocemos que todo proceso de cambio debe partir de las transfor-maciones personales. Nuestros objetivos eran:

a. Contribuir al fortalecimiento de una cultura de equidad de género a lo interno de Octupan y con las comunidades o grupos con que se relaciona su quehacer.

b. Contribuir a la puesta en práctica de actitudes positivas en relación a la perspectiva de género, de mujeres y hom-bres que se relacionan con Octupan.

c. Contribuir al empoderamiento y liderazgo político de las mujeres del grupo meta, para el ejercicio de sus derechos.Los actores involucrados en este proceso incluyeron tanto al personal de Planta de la Asociación como a miembros de los grupos meta con los que trabaja Octupan.

3.2.4 La implementación de la experien-cia

Para Octupan incluir la perspectiva de género en su que-hacer significó explicitar el compromiso con la equidad de género, la realización de esfuerzos concretos y el involu-

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4.Organización de los grupos de mujeres. En este paso las mujeres comienzan a sumarse y agruparse con otras para la búsqueda e implementación de soluciones colectivas a sus problemas, toda vez que la organización es considera-da como un requisito indispensable para la incidencia y la defensa de sus derechos.

5. Organización y autonomía plena de las mujeres. Este último paso está en proceso y prevé que los grupos de mujeres gesten un movimiento, con lo cual ellas comen-zarán a caminar solas y la institución paulatinamente se va desligando de sus acciones.

3.2.5 Los aspectos novedosos de la expe-riencia

La motivación como primer paso para la incorporación de las mujeres en los procesos de desarrollo, que implica que salgan de la casa y se involucren en las actividades de su comunidad, despierta el interés por participar y representa el inicio del camino del cambio, principalmente en el espa-cio comunitario. La formación en género vista como pro-ceso, así como su inicio con acciones para el crecimiento personal, que permiten mejorar la autoestima y el cues-tionamiento en relación a su posición de subordinación, que se implementa a través de la creación de espacios de reflexión vivencial con mujeres y hombres por separado, que contribuyen al proceso de auto reconocimiento y toma de conciencia.

El análisis crítico del marco jurídico-legal que beneficia a las mujeres, tanto por el personal como por las mujeres y hombres de los grupos meta de la institución.

Con el personal interno, la sistematicidad en los talleres de crecimiento personal para la profundización de los conoci-mientos en relación al análisis de género; así como la pro-moción de la responsabilidad paterna y el involucramiento de los padres en el cuido de niños y niñas, tanto a lo inter-no como a lo externo de la institución.

Otro aspecto novedoso de nuestra iniciativa es el funcio-namiento de un grupo organizado de mujeres que asume,

gestiona e incide de manera autónoma y a nivel local para la defensa de sus derechos.

3.2.6 Los principales retos y desafíos en-frentados

El tema cultural ha sido posiblemente uno de los principa-les desafíos, ya que la desigualdad entre mujeres y hom-bres ha calado tanto en la sociedad que, incluso con el personal de planta, resulta muy difícil desaprender algunas actitudes, principalmente por parte de los hombres del personal para asumir el abordaje del tema desde una nue-va masculinidad.

La resistencia y miedos para trabajar en nuestros propios procesos de transformación, que nos ha llevado a concluir que a lo interno de la organización es importante y nece-sario mantener un espacio de reflexión vivencial, que posi-bilite el análisis de género para que todas y todos reconoz-camos la necesidad de des-aprender para transformarnos.La concientización de los tomadores de decisión respecto a la necesidad de eliminar las desigualdades de género, en especial en relación a la definición de políticas, un aspecto que es clave para lograr la incidencia de las mujeres en políticas públicas.

La asignación permanente de recursos en planes y presu-puestos institucionales en un contexto en que los fondos de la cooperación son cada vez más escasos.

El acompañamiento de forma satisfactoria de los procesos organizativos de las mujeres para la generación de ingre-sos propios por parte de las mujeres para su sobrevivencia y la de sus familias, pero también los esfuerzos para la inte-gración de los hombres a los procesos de cambio.

3.2.7 Resultados obtenidosA nivel institucional:

• Se modificaron las políticas de gestión de los re-cursos humanos, de forma que para la contratación de personal la entrevista se realiza por al menos dos

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personas de la institución, las que deben tener cono-cimientos de género y sensibilidad hacia el tema.

• En los procesos de contratación no se discrimina a las personas por razones de edad, preferencia sexual, raza, credo político o religioso; sino que se toma en cuenta sus capacidades y habilidades, así como su sensibilidad frente al género.

•Las evaluaciones al desempeño del personal inclu-yen el cumplimiento de compromisos de género.

•Tenemos una política salarial que garantiza que a funciones y cargos equivalentes corresponda la misma remuneración tanto para mujeres como para hombres.

• Se procura facilitar un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal de todos los integrantes de la or-ganización y que se promocione la igualdad de dere-chos de todos/as las/os empleados/as.

• Se fomenta la paternidad responsable, para lo cual se han flexibilizado los horarios de forma que permi-tan a hombres y mujeres funcionarios de Octupan asumir responsabilidades en el cuido de niños-as re-cién nacidos.

• En el caso de mujeres y hombres que han sido suje-tas/os a una intervención quirúrgica (cesárea y otras cirugías mayores), Octupan negocia la ampliación de los periodos de subsidio otorgados por la seguridad social y el sistema de salud en base a cada situación, a fin de facilitar su recuperación. Una vez integrados/as a sus funciones se facilitan las condiciones para no poner en riesgo su recuperación.

• Tanto a lo interno como a lo externo, se cuestiona la asignación tradicional de funciones productivas y reproductivas, y se promueve la participación, tan-

to del personal como de los grupos metas con que trabaja, en el desempeño de tareas no tradicionales.

•Se ha incrementado la apropiación y compromiso del personal respecto a la incorporación y aplicación práctica de la perspectiva de género en su vida y el quehacer institucional.

•La mayor parte de las personas que laboran en la institución manifiestan cambios positivos en sus rela-ciones familiares, tanto con sus hijos como son sus parejas.

•Se ha integrado en los procesos de evaluación insti-tucional los compromisos de género.

• No se escuchan chistes sexistas y se avanza hacia un lenguaje NO sexista e inclusivo

•La mayor parte del personal asume los procesos de formación en género.

A Nivel de los grupos metas:

•Muchas mujeres de nuestros grupos meta ocupan algún cargo directivo y tienen presencia relevante en los espacios de toma de decisión comunitaria.

•Las mujeres están incrementando su participación en procesos de gestión e incidencia en políticas públicas en el ámbito municipal y avanzan en su au-to-reconocimiento como sujeto de derecho.

•Las mujeres reconocen que han crecido como per-sona, que tienen poder y esto también ha mejorado sus relaciones familiares.

•Se está gestando un movimiento de mujeres en cada municipio (Palacagüina y Condega), en función

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de la defensa de sus derechos.

• La búsqueda constante de nuevas formas de gene-ración de ingresos, constituye una base importante para la negociación y la autonomía de las mujeres.

•La mayoría de hombres que han participado en los procesos de masculinidad reconocen la necesidad de hacer cambios e inician asumiendo funciones de cuidado, han mejorado la comunicación con sus hijas y compañeras, reconocen que las mujeres tienen de-recho a la participación en el ámbito público.

3.2.8 La valoración de la experiencia

La elaboración e implementación de la Política de género ha sido una experiencia enriquecedora y con muchos aciertos, pero que ha significado enfrentar retos y desaciertos, lo que no ha impedido que lo-gremos grandes cambios tanto en lo personal como con los grupos metas. El hecho que los hombres del personal estén asumiendo mayores compromisos y nuevos roles en y con sus familias denota cambios significativos a nivel personal; en lo colectivo desapa-recieron los chistes sexistas, el lenguaje está siendo más incluyente y se observa mayor compromiso por parte de los hombres del equipo técnico para cam-biar y abordar este tema con los hombres del grupo meta.

Con relación a los grupos de mujeres que todavía es-tán en el proceso de concienciación, nuestra apuesta es la sostenibilidad de su organización y perfilarlas como movimiento de mujeres rurales en los munici-pios en que trabajamos, que posibilite que las muje-res se representen a sí mismas para la defensa de sus derechos.

3.2.9 Las lecciones aprendidas

a. Octupan debe propiciar que hombres y mujeres desempeñen todo tipo de actividades: administrati-vas, técnicas, de coordinación, organización o geren-cia y que a la vez asuman responsabilidades en rela-ción con las actividades tradicionalmente asignadas a las mujeres, promoviendo medidas especiales para la flexibilización.

b. Todas y todos los-as participantes en los proyectos que Octupan ejecuta deben ser parte del proceso de formación y sensibilización que incorpora el análisis de las identidades de género para la construcción de propuestas alternativas.

c. El empoderamiento de las mujeres pasa porque nos apropiemos de nuestros cuerpos y nuestras vi-das, por ello es clave la incorporación de todos nues-tros derechos: sexuales, reproductivos, económicos y ciudadanos en los procesos que impulsamos las organizaciones.


i.La elaboración de una Política de Genero Institucio-nal es una herramienta importante que posibilita el monitoreo para medir el nivel de adopción y aplica-ción del enfoque de género como eje transversal, que permite observar de manera concreta la forma en que el personal cambia sus actitudes y maneras de ver el género, tanto a nivel personal como colectivo.

ii. La Política de Género también debe orientar, a tra-vés de los indicadores, la integración del tema en los planes operativos y los avances alcanzados, así como la realización de las rectificaciones necesarias o la adopción de medidas para mejorar su efectividad y su aplicación práctica; de no hacerlo nos podemos quedar en el simple discurso político.

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iii. Una Política de Genero sin instrumentos de aplica-ción y medición, ni presupuesto, es solo un discurso más o menos elaborado o una declaración de inten-ciones que no genera ningún cambio institucional ni con los grupos metas.

iv. El trabajo de empoderamiento político y econó-mico de las mujeres debe iniciarse en espacios solo para ellas, para fortalecer sus capacidades y autoesti-ma, de forma que cuando converjan con los hombres en espacios mixtos, las mujeres se encuentren en el mismo nivel de conocimientos, poder y voz.

3.3 Incidencia de Octupan en las prácticas y relaciones sociales de género

Mucho del quehacer de Octupan está referido a la construcción de ciudadanía y a la incidencia en polí-ticas públicas en el ámbito municipal; en esa lógica, promover la reducción de las desigualdades de gé-nero y cambios en las relaciones de poder entre mu-jeres y hombres permite mejorar sustantivamente la capacidad de incidir de la gente de las comunidades rurales, la apropiación y ejercicio de sus derechos y su nivel organizativo, todo lo cual les posiciona en mejor forma para incidir frente a las autoridades lo-cales y las representaciones de las instituciones del gobierno nacional. Este es el principal aporte que desde Octupan queremos continuar haciendo para promover la igualdad de género.

IV. ESTUDIO DE CASOPASTORAL SOCIAL CARITASVERAPAZ, GUATEMALA-CAFOD

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4.1 Ficha técnicaMisión: Somos una institución de la Iglesia Católica, que promueve el acceso a oportunidades a través de di-ferentes acciones innovadoras, inspiradas a la luz del evangelio, la doctrina social de la Iglesia y la experiencia de los cristianos, para la dignificación y calidad de vida de las personas más necesitadas de bienestar en la Diócesis de la Verapaz (Guatemala).

Visión: Al finalizar el año 2016 la Pastoral Social - Cáritas de la Diócesis de la Verapaz cuenta con una estructura sólida, y efectiva que coordina con entes diocesanos y otros aliados afines, actuando en la promoción humana y preferentemente con los más pobres y excluidos.

Objetivos Estratégicos:

1.Promover la defensa de los Derechos Humanos y el acceso a la Justicia de la población de la Verapaz, con énfasis especial en los grupos más vulnerables, como elemento fundamental de convivencia pacífica en el marco de realización y la construcción de una sociedad democrática.

2.Mejorar las capacidades de la población, en lo individual y en lo colectivo para la certeza jurídica de la tierra, producción, transformación, comercialización de bienes y servicios agropecuarios, forestales, artesanales, co-merciales, minerales y ambientales, con la participación de hombres y mujeres para mejorar sus condiciones de vida y desarrollo de las comunidades.

3.Incidir en el mejoramiento de la calidad de vida a través de la salud integral, como proceso participativo y transformador, en coordinación y complemento con otros organismos.

4.Promover y fortalecer la dignidad y los derechos de la mujer, la organización y participación, con equidad de género en todos los niveles, empoderándose e incidiendo en la toma de decisiones para el mejoramiento de su calidad de vida y de la comunidad.

5.Elevar las capacidades de gestión de recursos y mejoramiento de procedimientos y buenas prácticas ad-ministrativas y técnicas para la eficiencia en el aprovechamiento de los recursos, y la atención a la población.

6. Contribuir a la reducción de la vulnerabilidad al riesgo y mejorar la respuesta ante desastres en las áreas de intervención de los programas de la Diócesis de la Verapaz.


Directora Ejecutiva: Dra. Conchita Inés Reyes MoralesMail: [email protected]éfono: 502 79513027 Celular: 502 42125095

4.2 Experiencia de la Pastoral Social: Po-lítica de Género Institucional

4.2.1 Antecedentes

Desde el año 1987 la oficina de Pastoral Social-Caritas de la Diócesis de la Verapaz, Guatemala, implementó el servicio de asesoría legal y la documentación per-sonal de familias desplazadas por el conflicto armado interno que se refugiaron bajo el abrigo de la Iglesia. Posteriormente se apoyó la legalización de tierras co-munitarias ante el gobierno, brindando orientación y acompañamiento, formación y capacitación a líderes comunitarios en: a) Gestión para la documentación, legalización y adjudicación de títulos de propiedad de terrenos baldíos, b) asesoría a mozos-colonos, en la reivindicación de sus derechos laborales; c) la or-ganización comunitaria y d) buscar el fortalecimiento y defensa de los derechos humanos.

En el año 2000 se inició el proceso de reconocimien-to de grupos vulnerables en los que se enfatizaban los esfuerzos de la organización, debido a que la fir-ma de los acuerdos de paz representó opciones y oportunidades de organizarse, manifestar y protestar el cumplimiento de sus derechos para la población civil. En la etapa postconflicto, muchos de los sobre-vivientes eran mujeres que sufrieron, además de la pérdida de un familiar, la violación de todos sus de-rechos, por lo tanto había la necesidad de acompa-ñarlas. También nos preocupaba el escaso acceso de las mujeres a servicios de salud, tierra y créditos, así como el aumento de la violencia hacia la mujer.

Alta Verapaz, se localiza al norte de Guatemala, tiene una extensión de 8,686 km2 que representa el ocho por ciento del territorio nacional. Según el Instituto Nacional de Estadísticas-INE, en 2013 contaba con 1.2 millones de habitantes, de los que 79 por ciento viven en el área rural, en comunidades sumamente

dispersas. La población indígena del departamento representa más del 80 por ciento, siendo la comuni-dad lingüística dominante la Q’eqchi’, que representa más del 90 por ciento. Según el Informe Nacional de Desarrollo Humano 2011 de PNUD, en Alta Verapaz el IDH es de 0.507, en el decimonoveno lugar a nivel nacional; es el departamento con mayor pobreza del país, la que afecta al 78.24 por ciento de sus habitan-tes (952,768 hbt), de los que 37.72 por ciento viven en pobreza extrema (459,335 habitantes).

El nivel de alfabetismo en el departamento es de 78.0 por ciento, 57.03 por ciento de los hombres son alfa-betas, mientra las mujeres representan el 49.22 por ciento. En las comunidades rurales, las escuelas úni-camente ofrecen el ciclo primario y de mala calidad. Datos del Instituto Nacional de Ciencias Forenses (IN-ACIF) y el Instituto Nacional de Estadística (INE) mues-tran la existencia de altos índices de violencia hacia las mujeres en Guatemala; en el año 2012 se presen-taron 40,948 denuncias, para un incremento de 118 por ciento respecto a 2010 y en el periodo 2010-1013 se registró un acumulado de feminicidios de 2,249. En Alta Verapaz, entre 2010 - 2012 se registraron 62 feminicidios, el sexto lugar en relación a los 22 depar-tamentos del país.

Entre 2006 - 2011 el INE reportó 203 por ciento de crecimiento de las denuncias por violencia contra las mujeres en el departamento. Datos de 2012 muestran que del total de 3,226 denuncias por violencia contra las mujeres, el uno por ciento fue por violencia sexual, el 51 por ciento por violencia psicológica y el 40 por ciento por violencia física. Siendo un alto porcentaje de las denuncias provenientes de mujeres indígenas.

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Respecto a la aplicación del marco legal, en 2012 se abrió en Alta Verapaz el Centro de Justicia de delitos de feminicidio y otras formas de violencia contra la mujer. Alta Verapaz se encuentra también entre los departamentos con mayor número de embarazos en niñas cuyas edades oscilan entre 10 a 14 años, regis-trando 277 casos en 2012, los que han sido producto de la violencia sexual.

Pese a los Acuerdos de Paz, en Guatemala prevale-cen condiciones estructurales desfavorables al ejer-cicio y goce de los derechos humanos. La conflictivi-dad agraria en Alta Verapaz sigue siendo latente en las comunidades, muchos casos se han presentado ante las instituciones del Estado, el Fondo de Tierras y la Secretaría de Asuntos Agrarios, pero siempre en-cuentran obstáculos para que las tierras sean devuel-tas a las comunidades indígenas. Los líderes y lidere-sas que luchan por resolver la problemática agraria, alimentaria y la defensa del territorio sufren persecu-ción, cooptación e intimidación.

El Estado de Guatemala y las multinacionales han violado constantemente las normas nacionales e in-ternacionales en materia de Derechos Humanos, en especial el derecho de los pueblos indígenas a ser consultados, reconocido por el Convenio 169 de la OIT, la Declaración de Naciones Unidas Sobre Dere-chos de los Pueblos Indígenas y otros instrumentos internacionales como el Pacto Internacional de los Derechos Civiles y Políticos, el Pacto Internacional de Derechos Económicos, Sociales y Culturales y todos los acuerdos, declaraciones y convenciones, relacio-nadas a la protección del medio ambiente y los terri-torios ancestrales.

En materia de acceso a alimentos, una de las princi-pales manifestaciones de desigualdad es la posesión de la tierra, con suelos de bajos nutrientes, permitien-do pequeñas unidades de producción agropecuaria que resultan insuficientes para atender la demanda

de la población. No hay seguridad alimentaria y ello repercute en la salud de la población, en especial de mujeres, jóvenes y niños. Las posibilidades de acceso a crédito bancario y tecnología son pocas; mientras los efectos del cambio climático no permiten aumen-tar y diversificar la producción, agudizando la insegu-ridad alimentaria y la pobreza.

El presupuesto asignado al Ministerio de Salud repre-senta alrededor del 1.2 por ciento del PIB, situándose entre los más bajos de América Latina y el Caribe, lo que afecta la accesibilidad, disponibilidad, calidad y calidez de los servicios prestados y el ejercicio del derecho a la salud de la población. La infección por VIH en mujeres se ha triplicado en los últimos 22 años, en 1996 la relación entre hombres y mujeres era 5 - 7 mientras ahora es de dos hombres por cada una.

4.2.2 Noción de desarrollo y género en la organización

En la Pastoral Social de Caritas en la Diócesis de la Ve-rapaz, el desarrollo es entendido como la mejora de la calidad de vida de la población menos favorecida, el cual se logrará a través del reconocimiento y reivin-dicación de sus derechos, el equilibrio con la madre naturaleza, la justicia social y el fortalecimiento de las capacidades locales para que la población sea la pro-pia gestora de su desarrollo.

La integración transversal del enfoque de género en el desarrollo es entendida como el conjunto de ac-ciones y estrategias diseñadas específicamente para ir disminuyendo las inequidades sociales, económi-cas y los desequilibrios que limitan el desarrollo en el ámbito político, social, económico e institucional. Asi-mismo, dichas estrategias incluyen el aseguramiento de la participación efectiva de la población en el pro-ceso y los beneficios del desarrollo, sin distinción de ningún grupo.

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Nuestro enfoque de género en el desarrollo plantea un proceso mediante el cual se integra al hombre y a la mujer al desarrollo, a través de acciones que fo-menten su capacidad productiva e intelectual, reco-nociendo que tanto hombres como mujeres juegan un papel fundamental y determinante en las acciones de desarrollo.

En la Pastoral Social de Caritas de la Verapaz, conta-mos con un objetivo estratégico que se convierte en Programa en el Plan Estratégico Institucional. Además contamos con una Política de Género y su respectivo Plan de implementación, así como un Sistema y Políti-ca Institucional de rendición de Cuentas.

Dentro del fortalecimiento institucional se ha estable-cido capacitar constantemente al personal sobre el tema de género, siendo el mismo equipo de la ins-titución el que desarrolla los talleres, puesto que se cuenta con personal capacitado en el tema de femi-nidades y masculinidades. Las estrategias que se han implementado para la sensibilización del personal es que según la temática a abordar se conforma los gru-pos de trabajo; en algunos talleres se ubica a mujeres y hombres por aparte y los facilitadores se asignan según el género del grupo; mientras otras temáticas se trabajan con grupos mixtos.

4.2.3 Buenas Prácticas: Política de Género Institucional

La experiencia que vamos a compartir se ubica en Alta Verapaz, Guatemala, a partir de abril de 2007. Nos proponíamos contribuir a la reducción de desigual-dades entre hombres y mujeres en todas nuestras áreas de intervención, sin discriminación de su con-dición social. En el proceso se involucraron todos los hombres y mujeres que integran los equipos técnicos y de administración de la Pastoral, así como los bene-

ficiarios y beneficiarias de los diferentes proyectos o programas y los cooperantes como CAFOD.

En 2009 se realizó la primera actualización de la Po-lítica de Género, en un proceso en el que participó el personal del Programa de Salud con la facilitación de una socióloga, cuyo énfasis estaba en el tema de salud. En 2011 se decidió nuevamente actualizar la Po-lítica y se construyó una cartilla de género, pero el enfoque seguía siendo la salud.

En 2013 se vio la necesidad de construir también un sistema de Rendición de cuentas que nos permitiera contar con las quejas, sugerencias o retroalimenta-ción de beneficiarios/as, personal institucional, socios locales y cooperantes, lo que vino a complementar la Política de Género, ya que a través de este sistema hemos podido documentar casos que han estado vinculados a la temática.

A finales de 2014 se decidió hacer una nueva revisión de la Política de Género Institucional, para lo que se constituyó un equipo facilitador integrado por hom-bres y mujeres pertenecientes al equipo técnico y la administración. Se impulsaron procesos de sensibi-lización y formación al personal y grupos meta so-bre Género y Masculinidades. Finalmente, en abril de 2015 se concluyó y aprobó la versión actualizada de la Política y su Plan operativo.

4.2.4 Lo novedoso de la experiencia

• La sensibilización de hombres y mujeres del perso-nal de la Pastoral Social, algunos de los hombres del equipo técnico desarrollaron los procesos de mascu-linidades dentro y fuera de la Pastoral.

• Siendo ésta una organización de iglesia, estamos rompiendo paradigmas al integrar el Género como eje transversal de nuestro quehacer, lo que ha mejo-

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Ésta ha sido una experiencia muy enriquecedora porque el proceso se desarrolló con la metodología aprender haciendo, en donde el equipo de la Pasto-ral fue parte de los facilitadores. Asimismo el equipo técnico participó en la construcción y validación de los instrumentos creados.


i. Involucrar al equipo interno de las instituciones en la construcción de los instrumentos de elaboración de la Política de Género contribuye a una mayor sen-sibilización.

ii. Una adecuada sensibilización y la ruptura de para-digmas requiere que los talleres de sensibilización y formación se realicen en varios momentos, así como la conformación de grupos de trabajo mixtos o no, según la temática, para que los participantes se sien-tan en libertad de compartir sus sentimientos y expe-riencias.

iii. Los equipos facilitadores de carácter mixto contri-buyen a que los participantes asimilen mejor el men-saje trasmitido.

iv. Las organizaciones basadas en la fe pueden abor-dar la temática de género y romper paradigmas, como lo ha hecho la Pastoral.

4.2.9 Recomendaciones

Las organizaciones que están integrando la perspec-tiva de género en su quehacer deben aprovechar la capacidad del equipo humano con que cuentan, de-bido a que los instrumentos que se construyen llevan

rado las relaciones de poder entre hombres y muje-res en la institución y a nivel comunitario, ya que los procesos de sensibilización dentro de la institución han posibilitado el abordaje de la temática en todas las actividades y tenemos mujeres ocupando cargos de toma de decisión.

• Se tienen procesos de incidencia política para el abordaje y prevención de la violencia contra la mujer y existe una participación activa en redes.

4.2.5 Retos y desafíos enfrentados

- Romper los paradigmas que ha interpuesto la edu-cación sexista, principalmente en los hombres que integran el equipo institucional.- Apertura del equipo institucional al cambio - La perspectiva para un cambio ideológico sustenta-do en la presión social- El reconocer los derechos individuales (hombres y mujeres)- Lograr el respeto entre hombres y mujeres según su condición humana

4.2.6 Los resultados obtenidos

1. La sensibilización del equipo institucional para la asunción de los principios de género desde lo indivi-dual, así como su abordaje y trasmisión hacia un co-lectivo.

2. Que todos los proyectos o propuestas que desa-rrolla Pastoral Social están enfocados en las necesida-des de hombres y mujeres, promoviendo la partici-pación mediante un análisis de género.

3. Contar con instrumentos que contribuyan a que el personal integre transversalmente la equidad de gé-nero en las acciones que desarrollan, tanto a lo inter-no de la institución como a lo externo.

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más objetividad y responden certeramente a las ne-cesidades específicas de la institución.

Los mecanismos de rendición de cuentas son un instrumento importante para velar por que las polí-ticas se cumplan y se retroalimente el quehacer, ya que permiten al personal de las organizaciones y a sus grupos meta sugerir y comentar aspectos que las mejoren.

4.3 Incidencia de la Pastoral en las prác-ticas y relaciones sociales de género

CAFOD anima a sus socios locales a reflexionar se-riamente sobre el género y se aprovecha la sinergia que pueda haber en los equipos de trabajo para ac-tuar sobre los aspectos que les son más relevantes. Los equipos de las organizaciones socias de CAFOD modelan cambios con la ciudadanía con la que tra-bajan y, a su vez, procesos de reflexión sobre las des-igualdades de género, para que hagan sus propios cambios.

Desde la experiencia de la Pastoral Social de Caritas y otras socias de CAFOD, la sola participación de hom-bres y mujeres resulta insuficiente para modificar las prácticas y relaciones sociales de género; lograr es-tos cambios requiere un análisis y reflexión sobre las relaciones de poder entre unos y otras.

Las respuestas de la población objetivo de la Pastoral Social y de otras socias de CAFOD en Centroaméri-ca hasta ahora incluyen el reconocimiento de que las cosas deben cambiar; sin embargo, también encon-tramos resistencias al cambio porque la dimensión de género toca todos los ámbitos de nuestras vidas.

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V. ESTUDIO DE CASOPNUD-NICARAGUA

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5.1 Ficha técnica

Organización: Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUDMandato:

Implementar programas y proyectos que contribuyan eficazmente con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo de Milenio. En ese sentido, apoya al gobierno en la elaboración y ejecución de planes nacionales con una agenda neutra, transparente y sin condiciones; promueve el fortalecimiento de capacidades; provee servicios para el desarrollo al gobierno y a los cooperantes, y es visto como un socio confiable por su transpa-rencia, responsabilidad financiera y orientación a resultados. En todas sus actividades alienta la protección de los derechos humanos, la igualdad entre los géneros y el aprovechamiento del potencial de la mujer.Programas y proyectos:

PNUD se concentra en apoyar al país a proponer, ejecutar y compartir soluciones para los desafíos que plan-tea: la Gobernabilidad Democrática, el Desarrollo Económico con Equidad (Reducción de Pobreza), el Medio Ambiente, Energía y Gestión de Riesgos, el Desarrollo Territorial y Costa Caribe, la Igualdad de Género, VIH/Sida y la Gestión del Conocimiento. En cada esfera programática PNUD propugna por la protección de los derechos humanos y enfatiza la potenciación de la mujer. Mediante su red mundial, promueve la participación ciudadana; el fortalecimiento económico y la planificación efectiva del desarrollo; la prevención de las crisis y la solución de controversias; el acceso al agua limpia, y servicios de saneamiento y energía; el uso óptimo de nuevas tecnologías para fines de desarrollo.


Vanesa Pichardo, Responsable de GéneroEmail: [email protected]éfono: 22661701 ext. 219

5.2 Experiencia de PNUD: Institucionaliza-ción de la Perspectiva de Género

5.2.1 Antecedentes

La Agenda de Género de PNUD Nicaragua inició entre el año de 1997 y el año 2000, con el establecimiento de un punto focal para la promoción de iniciativas de género a partir de un acuerdo entre PNUD y UNIFEM (ahora ONU Mujeres); pero no se contaba con una estrategia de transversalización de género. En el año de 2005 se empezó a analizar diversas experiencias de transversalización del género, en especial la del PNUD El Salvador, donde se había realizado un diag-nóstico de género para impulsar un proceso similar al que queríamos. Dicho proceso nos sirvió de base para nuestro trabajo.

En 2005 se conformó un grupo de género dentro de la oficina para promover la realización de un diagnós-tico institucional de género, que luego sirvió de base para la Estrategia de Transversalización de Género 2006-2010. La experiencia inició con una primera fase en la que se concentraron los esfuerzos para la crea-ción del andamiaje organizativo, el cambio de actitu-des, el mejoramiento de las capacidades y la puesta en marcha de buenas prácticas mediante pilotajes concretos en la incorporación del enfoque de géne-ro en proyectos y programas.

En el año 2006, se creó la Unidad de Género para acompañar la transversalización del género en los proyectos, cuyo rol ha sido brindar asistencia técnica y acompañamiento al proceso e impulsar iniciativas para la igualdad de género en alianza con diversos actores. Se pensó en hacer una estrategia de for-mación interna y una de sensibilización que posibi-litaran un ambiente favorable, para que el personal entendiera por qué era importante trabajar género en PNUD y cuáles eran los instrumentos corporativos,

pero también cómo se podía incorporar género en los proyectos.

En 2007 se hizo un diplomado de seis meses, que era obligatorio para todo el personal del PNUD, que nos permitió poner a todos-as en sintonía. Sus módulos incluían Pobreza y Desarrollo Económico, Gobernabi-lidad Democrática y Medio Ambiente. En 2008 se hizo otro esfuerzo de formación sobre Integración del Gé-nero en el Ciclo de Proyectos, pues todavía queda-ban muchas debilidades instrumentales. Ambos es-fuerzos incluyeron la participación de socios locales, para que fueran parte del proceso de reflexión.

Luego de los cursos y a solicitud de los socios se or-ganizaron talleres sobre temas específicos (cambio climático y gestión de riesgos, entre otros). Esto nos permitió mejorar la percepción respecto a que gé-nero es una responsabilidad compartida de todo el personal.

Se seleccionó ocho proyectos pilotos para desarrollar buenas prácticas en la transversalización de género, que correspondían a cada una de las áreas para con-centrar esfuerzos, con los que se logró avanzar. Eso significó una revisión de los proyectos para hacerles los ajustes pertinentes e incluir la mirada de género en las actividades ya previstas.

Desde 2007 se han establecido alianzas con otros actores como las agencias de Naciones Unidas, las organizaciones de la CIG, la academia y organizacio-nes que previenen y atienden la violencia de género, pero también la Unidad de Género ha ejecutado pro-yectos específicos.

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En 2009 se hizo una evaluación intermedia del Resul-tado de Género del Programa de País 2008 – 2013 que evidenció los resultados positivos obtenidos, por ejemplo la creación de la Unidad de Género en la Asamblea Nacional, la creación del Grupo Promotor de Género y el Plan de Acción de Género en el Minis-terio de Energía y Minas, la construcción de una Po-lítica de Género Regional en la RAAS y la aprobación de Políticas de Género en municipios del norte del país en alianza con el Programa Conjunto de Género en alianza con el Gobierno y el Sistema de las Na-ciones Unidas. Se identificó como desafío la continui-dad de esfuerzos de fortalecimiento de capacidades para establecer los mecanismos institucionales de seguimiento, y poner en marcha el funcionamiento del sistema de monitoreo de indicadores de género. Asimismo el fortalecimiento de la búsqueda de fon-dos con diversidad de actores para la promoción de intervenciones específicas en género.

Desde 2010, en alianza con el SNU y la CIG, se han concentrado esfuerzos para impulsar foros, la pro-moción de Políticas de Género, la prevención de la violencia y la mejora del marco legal de derechos de las mujeres. Reconocemos que dichos esfuerzos solo han dado resultados por las alianzas establecidas.

En 2012 se cerró el Programa Conjunto de Género, desde el que se hizo esfuerzos para incorporar géne-ro en los presupuestos públicos, para la generación de indicadores y la proyección del Ministerio de la Mujer como referente de promoción de la equidad de género.

5.2.2 Noción de Género y Desarrollo

En el Plan Estratégico y la Estrategia Global de Gé-nero de PNUD se plantea la promoción de la igual-dad de género y el empoderamiento de mujeres y niñas, teniendo como estrategias la transversalización

y la implementación de iniciativas de acción positiva. Lo innovador de este abordaje es que se reconoce que lograrlo tiene como pre-condición la integración y participación de los hombres y las mujeres en los procesos; sin embargo, es todavía un gran reto la desconstrucción de los modelos de masculinidad y feminidad para el establecimiento de relaciones de género más justas y equitativas.

La participación de las mujeres en los programas y proyectos tiene implicaciones en la carga de trabajo, en la dinámica familiar y en otros aspectos de la vida cotidiana que no tenemos resueltos. Esa parte más subjetiva, que nos permita modificar la cultura para que haya cambios reales en la participación de las mujeres, se aborda en talleres de identidad de géne-ro y nuevas masculinidades, para que la gente com-prenda cómo la participación y relaciones equitativas requiere otras iniciativas.

5.2.3 Buenas Prácticas: Estrategia Institu-cional de Género

La transversalización de género en PNUD es el resul-tado del trabajo concreto de la oficina nacional, un factor facilitador ha sido la existencia de mandatos e instrumentos desde la sede. Se han logrado grandes avances que se reconocen con la reciente entrega de la certificación de Oro del Sello por la Igualdad de Género. Una herramienta corporativa del PNUD que mide los avances en la transversalización y permite impulsar un proceso de mejora en la calidad de las intervenciones. La presencia de dos mujeres com-prometidas con la agenda de igualdad de género en la coordinación también ha sido muy útil para lograr avances en materia de equidad de género.

La experiencia de transversalización de género en PNUD Nicaragua y la experiencia del sello de igual-dad permite mostrar que sí es posible avanzar y que

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las herramientas pueden ser de gran utilidad para no-sotros y para otras organizaciones, para que evalúen sus avances y definan sus rutas a seguir en el camino de la construcción de la igualdad.

Desde PNUD queremos contribuir con las capacida-des del país para lograr la igualdad de género, el ejercicio de los derechos humanos de las mujeres y avances en su condición. Eso nos lleva a considerar el trabajo hacia dentro y hacia fuera, tanto a lo inter-no del PNUD como de cara a los socios de los pro-gramas. El plazo de la actual Estrategia de Género es 2014-2017.

El principal actor de este proceso ha sido el grupo de género, integrado por todos el equipo de coordina-ción de áreas; pero también se hizo una encuesta que incluyó casi al 80% del personal, cuyos planteamien-tos fueron recogidos en la estrategia. Una vez que se logró consenso en el grupo de género, se devolvió los resultados al personal. Todos los coordinadores de programa, la gente de operaciones, recursos hu-manos, la coordinadora adjunta, todos se han invo-lucrado. La unidad de género solo consolida la infor-mación, de tal manera que es un esfuerzo colectivo.

5.2.4 Implementación de la experiencia

A partir del año 2013, PNUD Nicaragua participa en el Segundo Pilotaje del Sello de Igualdad de Géne-ro. Como parte del proceso se realiza una auto-eva-luación del proceso de transversalización de géne-ro que incluye 44 indicadores, los que abarcan siete áreas: Sistema de Gestión, Capacidades, Ambiente de Trabajo, Gestión del Conocimiento y Comunica-ción, Programas, Resultados/Impacto y Alianzas. A partir de la evaluación se dan una serie de recomen-daciones a la oficina para la mejora, que se traduce en la implementación de un plan de mejora que se implementa en seis meses para acelerar procesos pendientes.

Adicionalmente en 2014 se lanzó el Plan Estratégico del PNUD, y la Estrategia Global de Género, que nos permitió posicionar el tema de género con más fuer-za, para darle prioridad en la agenda de la oficina.

Se actualizó la Estrategia de Género de PNUD Nicara-gua, vigente para el periodo 2014 – 2017, en un pro-ceso participativo, que permitió definir competencias y necesidades de capacitación, definir las metas pro-gramáticas para la igualdad de género y la estrategia de alianzas. Como parte de este proceso se reactivó el grupo de género, con la participación la alta ge-rencia.

Se promovió el uso del marcador de género que es una herramienta corporativa que permite dar segui-miento a las inversiones en género por parte de la oficina. Como parte del plan de mejora se incluyó la participación de los socios de los proyectos. Se hicie-ron sesiones de trabajo para revisar los proyectos y analizar la manera en que estaban manejando la lista de chequeo para la incorporación del enfoque de género en el diseño de los proyectos, para ver qué se estaba cumpliendo y cómo se podía mejorar.

Se sistematizaron todas las evidencias de los logros alcanzados en materia de género a nivel de los pro-yectos e instituciones socias.

En la actual estrategia de género sigue habiendo mu-cho énfasis en la parte interna de la oficina: se retoma la sistematicidad de los procesos de formación y sen-sibilización, la incorporación de criterios de género en los procesos de selección y reclutamiento, eva-luación de desempeño, la continuidad del Grupo de Género en un rol de rector de la estrategia, la mejora de la comunicación y la gestión del conocimiento, la consolidación de las alianzas con diversos actores y el establecimiento de metas específicas de género y en la transversalización en las áreas de programas. No es solo el área de género haciendo actividades sino toda la oficina apoyando e involucrándose.

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5.2.5 Aspectos novedosos de la expe-riencia

a. El reconocimiento y apropiación del tema por par-te del personal, empezar de adentro hacia afuera a partir de una estrategia de formación constante.

b. Haber planteado una estrategia para aplicar la transversalización en los proyectos pilotos para “bue-nas prácticas”, para mostrar resultados de mediano y corto plazo.

c. El establecimiento de alianzas diversas con actores de diferentes sectores e índoles.

5.2.6 Principales retos y desafíos enfren-tados

i. La prevalencia de estereotipos de género y esque-mas mentales conservadores.

ii. Trascender del modelo Mujer en el Desarrollo (MED) hacia Género en el Desarrollo (GED).

iii. Déficit en la gestión del conocimiento nos obsta-culiza la identificación de los cambios que estamos generando en las personas, documentarlo y conver-tirlo en conocimiento.

iv. Formular propuestas con la mayor participación de los socios y la gente de los grupos meta que van a ser beneficiados por nuestras acciones, con flexibilidad para ajustarse.


El PNUD cuenta hoy en día con una estrategia de gé-nero que le ha permitido aplicar un modelo adapta-ble y flexible, que tiene un efecto a lo interno de la propia institución como a lo externo, con institucio-nes del Estado y de la Sociedad Civil, a través de la incidencia en políticas públicas, más allá del ámbito de los proyectos que se ejecutan directamente por PNUD.

El PNUD ha logrado desarrollar metodologías de tra-bajo, fundamentalmente a través de procesos de asistencia técnica, acompañamiento y capacitación para el desarrollo de capacidades, lo que ha permi-tido transversalizar el enfoque de género en las dife-rentes intervenciones. Estos procesos se han desarro-llado a través de metodologías participativas basadas en el enfoque de aprender haciendo, con el objetivo de promover la apropiación por parte de los socios y equipos ejecutores de los proyectos del enfoque de igualdad de género.

Se ha logrado el cambio actitudinal y el manejo teóri-co – conceptual en el personal de programas y ope-raciones del PNUD para la inclusión del enfoque de género en las iniciativas y proyectos, sin que se perci-ba como una carga adicional, lo que ha contribuido a la efectiva transversalización del enfoque de género.

El PNUD Nicaragua ha puesto en marcha un sistema riguroso para la integración de la perspectiva de gé-nero en el ciclo de proyectos.

Se logró aprovechar las oportunidades que ofrecían los socios para la transversalización de género, mos-trando resultados positivos a mediano plazo. A partir de estos resultados positivos, otras instituciones que no tenían la agenda de género como una prioridad, se motivaron a impulsar la transversalización de gé-nero en el marco de su estrategia.

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Se han construido alianzas sólidas con el Gobierno, sociedad civil y otros actores del Sistema de las Na-ciones Unidas para visibilizar y apoyar las iniciativas de igualdad de género. En particular, el PNUD Nica-ragua ha abierto y establecido nuevas alianzas con sectores no tradicionales, tales como Ministerio de Energía y Minas, Instituto Nicaragüense de la Vivien-da Urbana y Rural, Ministerio de Hacienda y Crédito Público, Policía Nacional, y Asamblea Nacional, en-tre otros. El PNUD es claramente reconocido por las organizaciones de mujeres como un actor clave en la promoción de los derechos de las mujeres. PNUD Nicaragua ha establecido una alianza estratégica Uni-versidad – Empresa y ha aprovechado oportunida-des para la inclusión de la perspectiva de género en las universidades.

PNUD Nicaragua ha promovido cambios instituciona-les en la igualdad de género en al menos 6 institu-ciones del nivel nacional, que se han traducido en la creación de unidades de género y políticas de géne-ro que tienen un impacto en la transformación de los servicios proveídos a las personas usuarias. En el nivel territorial, el apoyo de PNUD se ha dirigido a la apro-bación de ocho políticas de género locales, y siete comités de género para la coordinación multisecto-rial en esta materia.


Una de las cosas más relevantes en esta experiencia ha sido el apoyo gerencial y político logrado desde que empezamos, así como la permanencia de RR HH responsables del seguimiento y monitoreo de las ac-ciones que se han emprendido.

Todos los procesos desarrollados se han formulado y gestionado de manera colectiva, con la participación de toda la oficina.

El establecimiento y fortalecimiento de alianzas nos ha permitido potenciar nuestros impactos y resulta-dos.Se han aprovechado las oportunidades existentes en el contexto, reconociendo las realidades y sin ape-garse a recetas pre-elaboradas, con participación de socias.

La articulación de acciones con otras instituciones y agencias que están promoviendo la transversaliza-ción de la perspectiva de género, que permite ges-tionar y compartir conocimientos.


a. En el nivel más básico, hemos aprendido que gé-nero no es sinónimo de mujer;

b. Que es necesario reflexionar y analizar las relacio-nes de género para transformarlas;

c. Que la realidad de las comunidades donde inter-venimos es multidimensional y debe ser analizada en esa forma;

d. Que es necesario institucionalizar hacia dentro an-tes de pensar en integrar la perspectiva de género hacia fuera, para que existan mecanismos institucio-nales que le den continuidad;e. Que la transversalidad funciona mejor si se asigna recursos humanos y financieros, se cuenta con me-canismos de seguimiento, se hacen acciones visibles para integrarlo y darle presencia en los planes de de-sarrollo institucionales.

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A nosotros en PNUD nos fue muy útil contar con un diagnóstico de género y formular una teoría del cam-bio antes de diseñar la estrategia de género.La teoría de cambio de cada organización debe ser explicitada, re-examinada y ajustada con frecuencia, en función de los cambios en el contexto.

También es importante monitorear y dar seguimiento a las acciones que se implementan, y ajustarlas para redefinir la ruta de cambio que se quiere seguir.

5.3 Incidencia de PNUD en las prácticas y relaciones sociales de género

PNUD es uno de los integrantes de la CIG que cuen-ta con instituciones de gobierno como contraparte y/o socia de su trabajo. Según se indica en su página web, en su calidad de organismo internacional, PNUD trabaja en coordinación con el Gobierno de la Repú-blica para ayudar a encontrar soluciones a los retos nacionales, suministrándoles asesoría en políticas públicas, para el cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo Humano y el Plan de Desarrollo de la Costa Caribe de Nicaragua.

El Marco de Asistencia para el Desarrollo de las Nacio-nes Unidas 2013-2017 y el Programa de País del PNUD 2013-2017 son dos herramientas básicas del Marco Ju-rídico acordado con las autoridades nacionales. Con-forme el marco de la Carta de Naciones Unidas, PNUD trabaja en los países en desarrollo en asociación con el sector público, sector privado, y la cooperación bilateral y multilateral, para optimizar los recursos de asistencia y contribuir a hacer frente a los desafíos y oportunidades ofrecidas por la globalización.

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VI. ESTUDIO DE CASOIEEPP CHRISTIAN-AID

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Elvira Cuadra Lira, Directora Ejecutiva,Email: [email protected]éfono: 2278-6535

6.1 Ficha técnicaOrganización: Instituto de Estudios Económicos y Políticas Públicas – IEEPP

Misión: Somos un centro de pensamiento autónomo que aporta a la construcción de una ciudadanía activa y una sociedad más justa y equitativa, a través de la gestión de conocimiento sobre temáticas de inclusión social y seguridad democrática a nivel regional, nacional y local.

Visión:El IEEPP es reconocido por su liderazgo en la región centroamericana por su labor de gestión del conocimiento, la cali-dad de sus investigaciones, su capacidad de incidencia y la construcción de alianzas.

Objetivo General:Promover la gestión social del conocimiento que fortalezca una ciudadanía activa, colocando en la agenda pública propuestas que contribuyan a enfrentar los desafíos nacionales y regionales de la Gobernanza, la Inclusión Social y la Seguridad Democrática. Objetivos Específicos:1.- Producir conocimientos pertinentes y de calidad en temas de Gobernanza, Inclusión Social, Seguridad Ciudadana y Defensa dirigidos a los actores políticos, estatales y sociales nacionales y regionales.2.- Fortalecer las capacidades de actores políticos, institucionales y sociales, que les permita actuar colectivamente sobre los desafíos de la Gobernanza, la Inclusión Social, la Seguridad Ciudadana y la Defensa en el país y la región.3.- Posicionar en la agenda pública propuestas colectivas que favorezcan la Gobernanza, la Inclusión Social, la Seguridad Ciudadana y la Defensa y relaciones internacionales.4.- Fortalecer la eficiencia en las operaciones del IEEPP.

Agenda y líneas estratégicas: •Gobernanza: Fortalecimiento de opinión pública informada y crítica, presencia en medios, publicaciones, política de datos abiertos, plataformas virtuales y redes sociales.

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6.2 Experiencia del IEEPP: Gestión de co-nocimiento con perspectiva de género

6.2.1 Antecedentes

El proceso de elaboración de la Política de Género del IEEPP inició alrededor del año 2013, desde enton-ces había mucha preocupación respecto a que las investigaciones del IEEP y sus resultados carecían de enfoque de género, así como la decisión de trabajar con el equipo para modificar tal situación.

Se tuvieron diversas sesiones de trabajo, en las que participaron diferentes personas del equipo para precisar qué era el enfoque de género contando con el apoyo de Aracely García como consultora externa. Ese proceso contó con el apoyo financiero de Chris-tian AID. El proceso fue muy relajado y al ritmo de la gente del IEEP.

Uno de los primeros dilemas que tuvimos que en-frentar era que debíamos decidir si la política de gé-nero debía concentrarse hacia los aspectos internos o si su énfasis debía estar en los resultados de trabajo del IEEP. Se hizo una primera formulación de la Políti-ca, que no reflejaba claramente qué se quería lograr, entonces se hizo una pausa para dar tiempo y pro-fundizar la reflexión.

6.2.2 Orientación del quehacer y aportes al desarrollo:

El IEEPP es una institución dedicada a mejorar y res-paldar la participación ciudadana en los asuntos pú-blicos y dar apoyo conceptual y metodológico sobre Políticas Públicas para el buen gobierno. IEEPP pone especial atención al análisis de los procesos nacio-nales y regionales que contribuyen al fortalecimiento de la gestión transparente y democrática del Estado.

Como propuesta de trabajo nuestra organización tiene una doble inserción: con la sociedad civil y el Estado. Con la sociedad civil a través de un esquema de gestión que trabaja en la organización de esfuer-zos para la generación de propuestas de políticas públicas. Y con el Estado sirviendo como punto de referencia, de diálogo y de influencia en la toma de decisiones y la formulación y control de políticas pú-blicas para un mejor gobierno.

6.2.3 Buenas prácticas: Política Institucio-nal de Género

• Los antecedentes

El Instituto de Estudios Estratégicos y políticas Públi-cas (IEEPP) es un centro de pensamiento dedicado a mejorar y respaldar la participación ciudadana en los asuntos públicos y dar apoyo conceptual y metodo-lógico sobre la formulación y seguimiento de políti-cas públicas que sean consistentes con principios de un Estado eficiente y transparente.

Inició sus operaciones en el año 2004 y a la fecha se ha convertido en uno de los centros líderes en Ni-caragua y Centroamérica en el análisis de políticas públicas relacionadas con la gestión de la seguridad ciudadana, la prevención y el combate del crimen organizado, la defensa nacional y los asuntos inter-nacionales. Desde el año 2006, IEEPP puso en marcha un área de trabajo dedicada a analizar situaciones y procesos que favorezcan la transparencia del sector público, un mejor enfoque de las estrategias de re-ducción de la pobreza y una gestión responsable de

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los presupuestos públicos. Hoy en día IEEPP es reco-nocido como el principal centro de investigación in-dependiente dedicado al análisis presupuestario.

El desempeño logrado en estos años ha permito que nuestra organización sea parte de importantes coali-ciones internacionales que abordan desde una pers-pectiva regional y global los fenómenos vinculados a la naturaleza del Instituto.

Las premisas de partida para la realización de esta ex-periencia fueron:

i. Se reconoce la necesidad de promover la autono-mía económica, social, política y cultural de las mu-jeres, en los ámbitos: personal, familiar y comunitario o grupal/organizacional, así como su auto-reconoci-miento, teniendo en cuenta la diversidad de identi-dades.

ii. Se promueve la concientización crítica acerca de las feminidades y las masculinidades hegemónicas, así como su sistema de relaciones también hegemó-nico.

iii. Se insta a la corresponsabilidad inter-genérica y a la flexibilización de roles en las organizaciones, en el desarrollo de los proyectos y en la interacción co-tidiana.

iv. Se reconoce la necesidad de la incorporación de los hombres en los procesos de construcción de for-mas equitativas de relacionamiento intergenérico, e intragenérico.

v. Se reconoce la necesidad de cambios en las for-mas de relacionamiento intergenérico, que promue-van la construcción o fortalecimiento de una “cultura de igualdad y equidad” (sin sometimiento, ni discri-minación).

•Metodología de elaboración de la Políti-ca de Género

A inicios del año 2015 se estaba formulando un nue-vo Plan Estratégico del Instituto y se decidió que ese era el momento adecuado para darle continuidad a la institucionalización del enfoque de género. La con-sultora externa que nos estaba acompañando en el proceso nos hizo una propuesta metodológica que consistía en la realización de tres grandes actividades:

a) La sensibilización del equipo del IEEP completo, a partir de una reflexión sobre la teoría de género, que nos permitiera trabajar diferentes aspectos que, en opinión de la consultora, eran importantes y se rela-cionaban con el trabajo del IEEP. El resultado de este proceso fue que comenzamos a conversar respec-to a qué era lo queríamos de la Política de Género y cómo se podía materializar en términos concretos del trabajo del IEEP. Ahí quedó claro que nos intere-saba que el trabajo del IEEP promoviera el surgimien-to de la conciencia de género, que facilitara datos y evidencia para analizar la realidad y establecer la si-tuación de las mujeres en relación a esos temas. Eso complejizó la política de género, pues rebasaba el tema de la paridad en la composición de los equipos.

b) La integración del enfoque de género en la formu-lación de los proyectos, de forma que se recogieran las interrogantes planteadas en términos de género y la forma en que las relaciones entre mujeres y hom-bres están expresadas en los temas de investigación del Instituto. Se revisó un par de proyectos en ejecu-ción, uno referido a la calidad de la educación y otro sobre masculinidades y prevención de la violencia hacia las mujeres, para ver cómo concretar estos as-pectos, dónde estaba el enfoque de género y cuáles eran los indicadores para medir resultados con enfo-que de género, con el fin de ajustarlos. Eso nos per-mitió aterrizar el proceso y compartir la experiencia con el resto del equipo para que vieran cómo fun-

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cionaba. Todos fueron muy receptivos al proceso, las sesiones fueron de mucha reflexión.

c) Se revisó el documento de Política de Género que se había elaborado antes, para ver qué avances había en términos de resultados esperados a fin de que las líneas estratégicas del IEEP en el nuevo Plan Estratégi-co integraran el enfoque de género.

•Los contenidos de la Política

Los contenidos de la actual Política de Género del IEEPP están planteados en un documento estructura-do en cinco apartados:

i. La posición de la institución respecto al enfoque de género en la misión-visión y objetivos estratégicos, a la vez que incluye una serie de medidas de afirma-ción positiva y mecanismos para aplicar la Política.

ii. La gestión del talento humano y la cultura organiza-cional, incluyendo todo lo relacionado con las actitu-des de las personas que integran el equipo institucio-nal frente al género.

iii. Fortalecimiento de capacidades internas y exter-nas, que hace énfasis en la necesidad de elevar la for-mación interna en teoría de género y su regulación como practica institucional.

iv. La comunicación estratégica con enfoque de gé-nero, para el uso de lenguaje incluyente y la forma-ción de alianzas que visibilicen los problemas de gé-nero del país.

v. Trabajo específico de los programas y áreas del IEEP, incluyendo enfoques programáticos que anali-cen e incorporen el tema del género y la conforma-ción del trabajo de los equipos en cada programa.

Todavía se va a agregar un preámbulo al documen-to, el que será elaborado a partir de las reflexiones y consensos construidos a lo interno del equipo duran-te las sesiones de reflexión interna.

Una vez finalizada esta parte del proceso, quedó la cuestión de cómo medir la aplicación de la política de género; se hizo entonces una estrategia para ins-trumentalizar la política. Lo que se hizo fue tomar los diferentes apartados de la política, para señalar un resultado esperado por cada apartado. Por ejemplo, sobre el posicionamiento institucional que señala que el enfoque de género se debe integrar y expresar en la misión-visión, el resultado es que el público iden-tifique al IEEP como una institución que es referente nacional en investigación con enfoque de género.

También se hizo una matriz para identificar los resul-tados esperados y los indicadores para su monitoreo y evaluación, que todavía no está en práctica; ade-más hay gente que todavía necesita aterrizar más la integración del EG en sus proyectos. El proceso ha sido muy interesante, el equipo está entusiasmado y sensibilizado frente al proceso.

6.2.4 Lo novedoso de la experiencia

Este fue un proceso muy reflexivo, que nos permitió darnos cuenta que usualmente las políticas de género contienen una cantidad de normativas internas, pero que en el caso nuestro eso se quedaba corto. Por-que nos interesaba incorporar el EG en los estudios y proyectos, es decir en todo el quehacer del Instituto. Porque uno de los principales intereses del IEEP es la inclusión social, lo que se queda sin sentido si no se promueve la equidad de género en los estudios, campañas y otro tipo de actividades de la institución.

Queríamos y necesitábamos una política de género que nos diera pautas hacia lo interno y la cultura orga-

nizacional del Instituto, pero que también funcionara hacia lo externo. Es decir que se trata de una política de género que trasciende al equipo, lo que requería de un posicionamiento institucional que enunciara claramente la apuesta del IEEP en términos de género y cómo se traduce en términos de la distribución de las cuotas de poder en la Junta Directiva y la Asam-blea General de Asociados. También debía precisar cómo se asegura la aplicación de la Política de Géne-ro, qué se va a aplicar hacia lo interno de la institución y qué en el proceso de formulación de proyectos, su monitoreo y evaluación.

Por eso se empezó por aterrizar la parte de la ges-tión de talento humano y la cultura organizacional, considerando que ello permite hacer cambios en la actitud de las personas frente al género, a partir del reconocimiento de la condición de subordinación de las mujeres que permita dar visibilidad a su condición de género.

6.2.5 Los resultados obtenidos

Entre los principales resultados obtenidos con esta experiencia destacan:

• El IEEPP cuenta con una política de género.

• Equipo sensibilizado y con formación básica en gé-nero.

• Proceso de transversalización de género en los es-tudios y proyectos.

• Elaboración de una estrategia de aplicación de la política.

6.2.6 Retos y Desafíos

Todavía nos queda pendiente establecer qué ne-cesitamos hacer para asegurar que el IEEP tenga el enfoque de género - EG incorporado de manera efectiva en sus contenidos de trabajo. Ello requiere el fortalecimiento de las capacidades internas y exter-nas, para que el equipo del IEEP tenga como práctica institucional la formación y actualización en teoría de género, teniendo como contrapartida la incorpora-ción en cada proyecto de actividades que faciliten el empoderamiento de las mujeres en relación con los contenidos del proyecto. Este último aspecto tie-ne que ver con capacidades, pero también con los productos comunicacionales que se generan, los que deben servir para promover el EG.

Lo que esperamos es que en el futuro el EG esté pre-sente en todo el proceso y todos los productos-resul-tados del Instituto, de forma que se pueda asegurar la incorporación del EG en el trabajo cotidiano de las áreas y programas del IEEP, incluyendo sus objetivos, estrategias e indicadores. Todos estos elementos de-ben estar en función de contribuir a lograr cambios en la situación de género como parte de sus resul-tados de trabajo hacia fuera; hacia adentro, se trata de asegurar la distribución equitativa de funciones, responsabilidades y espacios para reconocer las ca-pacidades y habilidades de las mujeres.


• Elaborar una política de género trasciende al hecho de contar con un documento institucional, se trata más bien de un proceso institucional que se desarro-lla en forma gradual.

• El acompañamiento de la formulación de la política institucional con un proceso de reflexión y sensibili-zación de todo el personal de la institución es funda-mental para la apropiación de la política.

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6.3 Incidencia del IEEPP en las prácticas y relaciones sociales de género:

El IEEP es una institución dedicada a mejorar y respal-dar la participación ciudadana en los asuntos públi-cos y dar apoyo conceptual y metodológico sobre Políticas Públicas para el buen gobierno. IEEPP pone especial atención al análisis de los procesos nacio-nales y regionales que contribuyen al fortalecimiento de la gestión transparente y democrática del Estado. Y estamos realizando esfuerzos para hacerlo tenien-do integrada la perspectiva de género en todo nues-tro quehacer.

Como propuesta de trabajo nuestra organización tiene una doble inserción: con la sociedad civil y el Estado. Con la sociedad civil a través de un esquema de gestión que trabaja en la organización de esfuer-zos para la generación de propuestas de políticas públicas. Y con el Estado sirviendo como punto de referencia, de diálogo y de influencia en la toma de decisiones y la formulación y control de políticas pú-blicas para un mejor gobierno.

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de la experiencia · memoria de taller de intercambio sobre buenas prácticas en las organizaciones...

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