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Un fan no es solo una persona a la que le gusta una marca, sino alguien dispuesto a defenderla como si fuera suya. Para conseguir prescriptores así, la experiencia que la marca genere en su público será la clave.

Jaime Valverde Cohén y Borja Muñoz Cuesta son responsable de marketing de Sowre Consulting y socio de El Factor K, respectivamente (http://marketingtakeaway.com)

De cómo convertir a los clientes en fans

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Autores: COHÉN VALVERDE, Jaime y MUÑOZ CUESTA, Borja

título: De cómo convertir a los clientes en fans

Fuente: MK Marketing+Ventas n.º 265, febrero 2011

Descriptores: • Social media• Marketing experiencial• Creación de valor• Estrategias de marketing

resumen:En estos tiempos estamos oyendo y leyendo constantemente sobre la importancia de tener fans de nuestra marca. Facebook ha supuesto un impulso importante para esta afirmación. Muchas empresas in-vierten grandes cantidades de dinero en conseguirlos, pero... ¿qué es realmente un fan?, ¿cómo conseguirlo?, ¿nos interesa?

En este artículo intentaremos explicar qué es y cómo obtenerlo, y para ello hablaremos de experiencia de cliente.

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Un fan no es solamente alguien que dice que le gusta nuestra marca en una red social. Es alguien que habla de nosotros, que pelea por nosotros, que se enfada si alguien

habla mal de “su” marca. Porque son personas que la consideran suya, parte de su vida, y harían lo que fuera por ella.

Encontramos claros ejemplos con Apple o Harley Davidson, cuyos seguidores llegan a ta-tuarse sus logotipos en la piel. Lo mismo ocurre

con los equipos de fútbol: son marcas a las que su público ama y sigue, por las que pelea, y si dan un mal resultado, éste tiene un mal día a la mañana siguiente. ¿Nos imaginamos algo así con las nuestras?

Por mucho que nos empeñemos, no vienen porque sí; algo han hecho estas marcas para que sus seguidores se conviertan en fans. Han creado verdaderas experiencias de cliente vinculadas con ellas.

No nos valdrá cualquier tipo de experiencia. Son las emociones las que inclinarán la balanza en el momento de la compra. Según Gerald Zal-tman (How customers think, 2003) el 95% de las decisiones de compra es irracional. Es decir, el motivo real de la compra, el que hace que en el último momento compremos o no, es emocional e inconsciente, no racional. Por tanto, si somos capaces de trabajar correctamente las emocio-nes que se vinculen a nuestra marca tendremos mucho terreno ganado. Y es que las decisiones no radican en la parte racional de nuestro cerebro,

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sino que se encuentran en la parte irracional, concretamente en el sistema límbico (Néstor Braidot, Neuromarketing, 2009).

Por ello, crear experiencias de cliente su-pone poner a su disposición todos los ingre-dientes necesarios para desatar en él unos sentimientos concretos. Es algo muy similar al posicionamiento. La experiencia de clien-te no es lo que queramos que sea, es lo que realmente él viva al comprar y usar nuestros productos o servicios.

características de la experiencia

Esto nos lleva a tener en cuenta diversos factores que las marcas olvidan en ocasiones. Todos los puntos de contacto que los clientes y la marca tengan en común tendrán que aportar en esta experiencia y contar la misma historia si se quiere crear algo relevante para ellos.

Introducimos así la primera característica que deberá tener cualquier experiencia que deseemos crear, la coherencia. Una experiencia funcionará solo si es coherente a lo largo del tiempo en los puntos de contacto entre la marca

y el cliente.

Además de la coherencia, existen dos características más:

Æ La sintonía, como la capacidad para hablar en el mismo idioma que nuestros clientes.

Æ La relevancia, que mide cómo de importante es la experiencia propuesta para ellos.

De esta forma deberemos tener en cuenta que no basta con que a nosotros nos parezca importante o que creamos que lo estamos co-municando de forma correcta.

Si la experiencia es relevante para nuestros clientes, pero no somos capaces de conectar con ellos con las herramientas y tonos de co-municación que utilicemos, no servirá de nada. De igual forma, si tenemos sintonía con ellos pero nuestra experiencia no es relevante para ellos, tampoco conseguiremos nuestro objetivo. Un ejemplo de mala sintonía sería un anuncio dirigido a jóvenes que utiliza un lenguaje (tanto en la expresión oral como en la escrita, imáge-nes, iconos sociales, temáticas) que no encaja en absoluto con ellos.

Si queremos crear experiencias relevantes para los clientes y que estén en sintonía, debe-remos conocerles bien. Esto no es solo saber qué edad tienen, cuánto ganan y dónde viven, sino cuándo compran, el qué, qué marcas, con quién se identifican, qué marcas no podemos vincular con ellos, cómo es un día típico en su vida, una semana y un año normal.

el análisis

Las técnicas de análisis de mercado evolu-cionan y los consumidores no son los mismos ni siquiera durante un día. En todo momento, cada situación trae consigo comportamientos de consumo diferentes en una misma persona (Mónica Casabayó y Borja Martín, Fuzzy Mar-keting, 2009). Cuanto más les conozcamos, más fácil tendremos el acertar.

Una vez que tenemos claro que todo lo que diseñemos tiene que ser importante para nues-tros clientes, comunicado en sintonía con ellos y coherente tanto en el tiempo como en cada

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Los fans harían lo que fuera por la marca, como los de Apple o Harley Davidson, que

llegan a tatuarse sus logotipos en la piel

contacto, podemos empezar a analizar cuáles son los componentes de la experiencia de cliente. Trabajaremos sobre tres.

En el gráfico encontramos los componentes de Branding, Compra y Uso, que deben ser tratados en esta secuencia lógica:

ÆBranding

Es el componente más importante de la ex-periencia de cliente y el que marca la coherencia en todos los pasos. Crea el terreno en el que se desarrollará la historia, el escenario que re-presentaremos para los consumidores. Dota de personalidad a todo lo que hacemos como marca. ¿Cómo comunicaremos? ¿Cómo será la relación con ellos? ¿Qué valores tendrá nuestra marca? Además, incluye los resultados de experiencias anteriores vividas por ellos, ya sean directas o indirectas; es decir, afectan a los comentarios sobre la marca tanto de su grupo de referencia como de su grupo de pertenencia. Es el compo-nente que trabajaremos en primer lugar cuando tengamos claro cómo son las personas a las que nos vamos a dirigir.

En el ejemplo de Apple, los patrones de di-seño, usabilidad, forma de presentar los produc-tos, disposición de las tiendas, web y cualquier otro punto de contacto tienen que seguir las pautas que se definan como marca. Utilizamos un esquema que parte del Prisma de la Marca de Kapferrer y que ayudará a entender lo que debemos tener en cuenta:

En nuestro modelo de Branding tenemos:

1. Personalidad: está compuesta por los va-lores de marca y el tono de comunicación que utilizará; respondería a quién es y cómo es. Para definirlo deberemos determinar los adjetivos que nos caracterizan como marca y el tipo de comunicación que queremos hacer (directa, personal, distendida, seria, técnica, generalista).

2. Significado: ¿qué significa nuestra marca?, ¿cuál es nuestra utilidad? Es el posiciona-miento de nuestra marca. Tendremos que saber para qué nos usan realmente los clien-tes y qué posición ocupamos en su mente (Jack Trout y Al Ries, Posicionamiento, la batalla por su mente, 1981). En este aspecto tenemos que saber que Volvo es seguridad y no coches, de la misma forma que Apple

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es diseño y no ordenadores. ¿Qué es nuestra marca?, ¿para qué sirve?

3. Target: ¿a quién nos dirigimos?, ¿cómo es?, ¿cómo se siente antes y después de utilizar nuestra marca y sus productos?

4. Relación: ¿qué tipo de relación tendrá la marca con los clientes?; es decir, si fuera una persona, ¿cómo se relacionaría con ellos?, ¿serían amigos?, ¿la relación sería paternalista?

El componente de Branding deberá marcar los estándares de coherencia siempre y en cada uno los contactos entre la marca y sus clientes, por lo que todos los miembros de la organi-zación deberán conocer bien estos esquemas y saber cómo aplicarlos en su trabajo diario.

ÆCompra

Ya planteado el escenario de juego, hay que desplegar todos nuestros encantos para cautivar a los clientes. Tenemos que ver este componente como el conjunto de posibles impactos que se producen durante el proceso de compra:

Planteamos el modelo sencillo de proceso de compra; no importa cuán complicado queramos hacerlo, lo importante es conocer cada paso y qué podemos hacer para que la experiencia sea completa.

El marco definido en el componente de Bran-ding deberá ser coherente en todos los puntos del proceso de compra. Por ello todos los pasos que siga el cliente y sus interacciones con nuestra marca deben “respirar” lo mismo. Un paso en falso sería tirar por suelo la inversión realizada.

Cuando decimos que todo tiene que ser co-herente nos referimos a que cada uno de los elementos de nuestra marca que interactúe con los clientes tiene que estar alineado con la ex-periencia propuesta. Los principales serán:

1. Personas: es uno de los factores más determi-nantes; si ellas viven nuestros valores, sabrán trasmitirlos a los clientes. Son la cara visible de la empresa. No podemos esperar que aque-llos que forman parte de la organización sean capaces de trasladar los valores por haberlos leído en un póster o en la web de la empresa; tenemos que trabajar con ellos diariamente. La forma de trabajar de la gerencia con el resto de empleados tiene que regirse por los valores de la marca. Si uno de nuestros valores es la transparencia, tendremos que ser transparen-tes en la gestión o las personas no sabremos trasladarlo a los clientes. Si nuestra empresa vive según nuestros valores, llegarán seguro a los clientes (Ken Blanchard, Clientemanía, 2006). En este sentido, las políticas de emplo-yer branding tienen mucho que decir, ya que son las encargadas de hacer vivir estos valores incluyéndolos en el ADN de la marca mediante juegos, concursos, políticas internas... Deben colaborar estrechamente los departamentos de marketing y de recursos humanos (este nom-bre ya va en contra de los valores de muchas empresas: las personas no son recursos; son, eso, personas). Un entrenamiento correcto en técnicas de atención al cliente será la clave. En el libro citado aparece un ejemplo que lo ilustra perfectamente. Cuenta que en una conocida cadena de hoteles norteamericana, el autor olvidó el portátil con la presentación que iba a hacer en otro estado. Llamó al hotel para pedir que lo enviaran y el encargado de recepción subió a un avión y lo llevó en persona para asegurarse de que llegaba bien. Al entregarlo volvió a su hotel. Un viaje de más de doce horas solo para entregar el por-tátil, cuando cualquier empresa de transporte

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Marcas como The Body Shop o Starbucks solo admiten como proveedores a aquellos

que comulgan con sus mismos valores

podría haberlo hecho. Cuando el autor le preguntó el motivo, dijo que era la única forma de asegurarse de la entrega, y que al ser importante para él, lo era también para todos los empleados del hotel. Esta cadena de hoteles tiene destinada una cantidad de dinero a cada empleado para solucionar problemas de sus clientes, y tiene absoluta capacidad de decisión en esas situaciones para convertir una mala experiencia en otra buena. Sin duda, un ejemplo excelente.

2. Infraestructuras: son especialmente relevantes en las empresas que utilizan el retail como medio de venta, aunque lo son igualmente en todas las demás. Nuestras instalaciones son igual de importantes que las personas. Seguimos hablando de coherencia. Las ins-talaciones, sedes centrales y otros edificios deben trasmitir todos nuestros valores. Una consultora de tecnología no puede estar en una sede con equipos antiguos o en un edificio viejo sin avances tecnológicos. Toda parte visible de la empresa tiene que ser coherente. Las tiendas son, como dice el profesor Lluís Martínez-Ribes, un anuncio de unos treinta minutos en directo. No hay mejor definición. Tenemos la gran oportunidad de crear verda-deras experiencias en ellas y para ello debemos entender que lo importante no es nuestro producto, sino los clientes. La disposición de los productos, la posibilidad de tocar, cómo in-teractúan los consumidores con los elementos de la tienda, todo es importante y debe estar convenientemente cuidado y preparado. Los clientes pasarán mucho tiempo ahí: vendamos nuestra marca como se merece.

3. Procesos: han de estar orientados hacia las personas que forman parte de la empresa (fa-cilitarles la vida) y hacia los clientes. Papeleos, trabas administrativas, cualquier cosa que suponga frenos para lo que realmente importa hay que reorientarlo, volver a definirlo.

4. Partners: en este caso debemos seguir los ejemplos que nos marcan The Body Shop y Starbucks, quienes solo admiten como pro-veedores a aquellos que comulgan con sus mismos valores. Cualquier parte del proceso de compra tiene que estar controlado y validado por la empresa, ya que en ese momento son nuestra imagen frente al cliente.

Analizando y alineando todo sabremos si estamos creando experiencias coherentes en cada punto. Definiremos el tipo de interacción en cada paso, qué información daremos, cómo

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Las marcas crean experiencias emocionales con las que vinculan a los clientes. Así ocurre con los equipos de fútbol: son marcas a las que su público ama, sigue y pelea por ellas.

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la presentaremos. La información en la búsqueda será menos exhaustiva que en el momento de la decisión de compra y los argumentos pueden ir evolucionando. Si vendemos algo que necesita destreza o entrenamiento, podemos acompañar la compra con manuales u ordenarlo por dificultad de uso en lugar de por marca o tamaño.

ÆUso

No podemos olvidarnos del cliente una vez que hemos vendido algo. El resultado de todo el proceso nos lo jugamos ahora. ¿Cumple el producto o servicio la promesa que hicimos? ¿Las instrucciones son claras? Hay que cuidar la atención al cliente. No es momento de volver a sacar procesos y papeleos. Tenemos que entender sus emociones. ¿Está enfadado? Solo necesita ser escuchado y una solución. Cuanta mayor

implicación emocional exista con el producto o servicio (bien sea por recuerdos de un ser querido o por miedo a perder un puesto de trabajo), más exquisito deberá ser el trato al cliente. En este punto se incluyen además las comunicaciones que hagamos con él una vez haya comprado, como newsletters, revistas que enviamos a casa... ¿Qué contenido estamos enviando? No debemos caer en lo fácil, el contenido comercial. Creemos valor en todo lo que hacemos.

Trabajar la experiencia de forma organiza-da y consciente nos debe facilitar la consecución de fans para nuestra marca. No hace falta ser una em-presa mediática, hace falta llegar al “corazón” de nues-tros clientes.•

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Con la misma facilidad con la que los camaleones transforman su color, cambian los consumidores a cada momento del día. En todo momento, cada situación trae consigo comportamientos de consumo diferentes en una misma persona.

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