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hecho antes. Si coges una
máquina de escribir y
construyes cien, has hecho
un progreso horizontal. Si
coges una máquina de
escribir y construyes un
procesador de textos, has
hecho un progreso vertical.
El progreso vertical (el de
las empresas de Silicon Va-
lley, por ejemplo) es posible
gracias a la tecnología,
mientras que el horizontal
(pensemos en las empresas
En el mundo de los negocios,
cada instante es único. El
próximo Bill Gates no creará
un sistema operativo. El
próximo Larry Page o Sergey
Brin no hará un motor de
búsqueda. Y el siguiente
Mark Zuckerberg no creará
una red social. Si lo que
haces es copiarlos, salta a la
vista que no has aprendido
nada de ellos.
Este libro aborda cómo
construir compañías que
creen cosas nuevas y se
basa en lo que he aprendido
como cofundador de PayPal
y Palantir, y como inversor en
cientos de startups. En estos
años, el patrón más poderoso
que he constatado es que la
gente de éxito encuentra el
valor en lugares insospecha-
dos, y lo hace pensando en
la empresa desde principios
básicos, no fórmulas.
Cuando entrevisto a un can-
didato a un puesto de trabajo
le pido lo siguiente: “Dígame
una verdad importante para
usted con la que concuer-
den muy pocas personas”.
Aunque parezca algo fácil
de responder, en realidad es
difícil, porque lo que apren-
demos son por definición
conocimientos acordados. Y
también porque para res-
ponder hay que decir algo
impopular. Una buena res-
puesta sería: “La mayoría de
la gente cree en x, pero la
verdad es lo contrario”.
¿Qué tiene que ver esta
paradoja con el futuro? Que
las buenas respuestas son
aquellas que se acercan lo
más posible a vislumbrarlo.
El progreso adopta dos
formas: horizontal, basada
en copiar cosas que funcio-
nan (ir de 1 a n), y vertical,
que significa hacer cosas
nuevas (ir de 0 a 1). Este es
el más difícil, porque implica
hacer algo que nadie ha
EL AUTOR
Peter Thiel (Fráncfort, Alemania, 1967) es
un emprendedor tecnológico e inversor,
principalmente conocido por ser cofunda-
dor de PayPal junto con Max Levchin y
Elon Musk. También cofundó la firma de
análisis de datos Palantir Technologies y
se convirtió en el primer inversor de
Facebook.
Ha proporcionado financiación a compañías
como SpaceX, Linkedin, Yelp, Yammer y
Spotify, y es el responsable de la Fundación
Thiel, que promueve a visionarios sobre la
tecnología del mañana.
De cero a uno Cómo inventar el futuro
INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Título original del
libro: De cero a uno
Autor: Peter Thiel
Editorial: Gestión
2000
Fecha de Publicación:
10 de febrero del
2015
ISBN: 9788498753530
INTRODUCCION
15 de julio, 2016
Volumen 07-16
Contenido:
Introducción 1
Competitividad y
monopolio
2
¿Dónde esté el
valor?
6
En las personas de
dentro y fuera
8
Las siete cuestiones 11
Conclusión 13
Este es un resumen del
libro indicado. Estos
resúmenes, son enviados
sin costo, a las personas
inscritas a
Intesys Consulting
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chinas) se apoya en la
globalización.
Aunque la mayoría piense
que el futuro estará definido
por la globalización, la
verdad es que la tecnología
es más importante. Y esta
tecnología suele provenir de
las startups, ya que es difícil
desarrollar cosas nuevas en
una gran organización. En
cambio, en las startups, para
que las cosas salgan ade-
lante, necesitas trabajar con
otros, pero también debes
mantener un tamaño lo
suficientemente pequeño
para poder llevarlas a cabo.
Para triunfar en los negocios
hay que hacer lo mismo que
una startup, que es cuestio-
nar las ideas recibidas y
repensar el negocio desde
cero.
Competitividad y
monopolio
Nietzsche dijo que “en indivi-
duos particulares, rara vez
se aprecia la locura, pero en
grupos, partidos políticos
nacionales y eras, es la
norma”. Esto significa que si
puedes identificar una cre-
encia popular delirante,
podrás encontrar lo que se
esconde detrás de esta: una
verdad paradójica. A finales
de la década de 1990, mu-
chas empresas dejaron de
pensar que existían para
ganar dinero, no para per-
derlo y se extendió la creen-
cia popular de que en la
nueva economía el número
de visitas a un sitio web, por
ejemplo, era mejor métrica
económica que los benefi-
cios. La locura de internet de
aquella década fue la mayor
burbuja que se conoce des-
de el crac del 29. El primer
paso para pensar con
claridad es preguntarnos por
el pasado.
En el caso de la década de
1990, tras una euforia inicial
provocada por la caída del
muro de Berlín, se produje-
ron unos años de malestar
seguidos del auge de
internet. En 1996, Alan
Greenspan, a la sazón presi-
dente de la Reserva Federal
de los EE. UU., advirtió de la
sobrevaloración de los
activos de estas empresas
tecnológicas ("euforia irra-
cional", según sus propias
palabras). En julio de 1997
estalló la crisis financiera de
Asia oriental que se propagó
a Rusia. La Reserva Federal
tuvo que intervenir para
evitar un desastre sistémico.
Nada parecía funcionar.
Entonces se produjo la corta
locura de las punto com,
empresas que perdían dine-
ro a medida que crecían, y
que se saldó con el estallido
de esta burbuja en marzo de
2000.
A finales de 1999, cuando
yo dirigía PayPal, estaba
aterrado, no porque no cre-
yera en nuestra compañía,
sino porque parecía que
todo el mundo en Silicon
Valley estaba dispuesto a
creer cualquier cosa.
Nuestra misión era crear
una nueva moneda que
sustituyera al dólar estadou-
nidense y nuestro primer
producto permitía transferir
dinero de una PalmPilot a
otra (más tarde de un correo
electrónico a otro). Sin em-
bargo, salvo los periodistas,
nadie le encontró utilidad.
Nos faltaban clientes, el
crecimiento era lento y los
gastos se acumulaban. Para
obtener clientes nuevos,
dábamos a la gente 10
dólares por inscribirse. Una
estrategia insostenible.
Sin embargo, justo antes del
estallido de la burbuja, l
ogramos reunir más de 100
millones de dólares. En
marzo de 2000, esta
financiación nos compró
tiempo para que hiciéramos
de PayPal un éxito. No
obstante, el entorno
cambiaría. Todo el mundo
comenzó a tildar de extre-
mista a cualquiera que
tuviera planes lo
suficientemente ambiciosos
como para proyectar su
negocio a un año vista. La
globalización sustituyó a la
tecnología como la esperan-
za del futuro y los inversores
volvieron al ladrillo y a los
BRICS, siglas que se utilizan
para referirse a Brasil,
Rusia, India, China y
Sudáfrica. Y se formó una
nueva burbuja, esta vez en
el sector inmobiliario.
Los que se dieron el bataca-
zo con Silicon Valley
aprendieron cuatro grandes
lecciones que aún rigen el
pensamiento empresarial:
haz progresos graduales,
mantente esbelto y flexible,
mejora la competitividad y
céntrate en el producto, no
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“Para triunfar en
los negocios hay
que hacer lo
mismo que una
startup”
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de cada pasaje. Las aerolí-
neas compiten entre sí, pero
Google está prácticamente
sola.
Esto nos lleva a cuestionar
el concepto de competencia
perfecta, considerado por
muchos economistas un
estado ideal por defecto. Lo
opuesto es el monopolio,
que se caracteriza por el
hecho de que la empresa
que domina el mercado
puede establecer sus
propios precios. El capitalis-
mo se basa en la acumula-
ción de capital, pero en con-
diciones de competencia
perfecta todos los beneficios
se neutralizan entre sí. La
lección para los emprende-
dores es clara: si quieres
crear y capturar valor perdu-
rable, no crees un negocio
indiferenciado de productos.
Pero ¿qué es un monopolio?
Y ¿puede considerarse a
una empresa determinada
un monopolio? Eso depende
de cómo la definamos. Vol-
viendo al caso de Google, si
lo definimos como un motor
de búsqueda, su dominio del
68 % del mercado lo acerca
al monopolio. Pero si Google
se definiera como una em-
presa publicitaria, su cuota
de mercado sería tan solo
del 3,4 %.
En definitiva, los monopolis-
tas mienten intentando defi-
nir su empresa como lo que
no es en un mercado forma-
do por la unión de varios y
en el que no tiene una posi-
ción dominante. En cambio,
los no monopolistas hacen lo
contrario, dicen que están en
en las ventas. Sin embargo,
quizá los principios opuestos
sean más correctos, esto es:
1. Es mejor arriesgarse por
audaz que por trivial.
2. Un mal plan es mejor que
ningún plan.
3. Los mercados competiti-
vos destruyen los beneficios.
4. Las ventas importan en la
misma medida que el
producto, no más.
Es evidente que los niveles
del mercado de 2000 fueron
un pico de locura; menos
obvio, pero más importante,
es que también fue un pico
de claridad. La gente miraba
al futuro a largo plazo, se dio
cuenta de lo valiosas que
eran las nuevas tecnologías
para llegar allí a salvo, y se
creyó capaz de crearlo.
Hoy en día seguimos
necesitando las nuevas
tecnologías, y quizá también
algo de la euforia y la
arrogancia de 1999. Lo
importante es preguntarse
cuánto de lo que sabemos
sobre la empresa proviene
de reacciones equivocadas
ante errores pasados. Lo
más contestatario no es
oponerse a la multitud, sino
pensar por uno mismo. Y
para hacerlo, debemos
comenzar preguntándonos:
“¿Cuál es esa empresa tan
valiosa que no está
desarrollando nadie?”. Crear
valor no basta, también
necesitas capturar parte del
valor que creas, tal como
hace Google. El caso
opuesto sería el de las
compañías aéreas, que
recaudan una ínfima parte
una liga a la que no pertene-
cen y subestiman a la com-
petencia. Esta es la tenta-
ción fatal de una startup,
definir su mercado de un
modo tan restrictivo que por
definición siempre lo domi-
ne. Si pierdes de vista la
realidad competitiva y te
centras en factores diferen-
ciales de carácter trivial, tu
negocio difícilmente
sobrevivirá.
Pongamos por caso que
queramos abrir un restau-
rante que sirva comida britá-
nica en Palo Alto. "Nadie
más lo está haciendo", pue-
des pensar. "Somos dueños
de todo el mercado". Eso
solo es verdad si el mercado
relevante fuera específica-
mente el mercado de comida
británica. ¿Qué pasa si el
mercado real es el mercado
de restaurantes de Palo Alto
en general? Se trata de una
pregunta compleja, pero el
mayor problema es que tie-
nes el incentivo para no
hacértela. Cuando oigas que
la mayoría de los nuevos
restaurantes fracasan en
uno o dos años, tu instinto
automáticamente saldrá con
la historia de que el tuyo es
diferente. Sería mejor hacer
una pausa y replantearse si
hay gente en Palo Alto que
opte por la comida británica
por encima de cualquier
otra. Es muy posible que no
la haya.
Solo hay una cosa que
puede hacer que una empre-
sa supere con éxito la lucha
diaria por la supervivencia, y
eso es el monopolio. Un
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“...si quieres
crear y capturar
valor perdurable,
no crees un
negocio
indiferenciado de
productos.”
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puesto. Todas las empresas
felices ganan un monopolio
resolviendo un problema
único. Todas las fracasadas
fallan por lo mismo, su
incapacidad para escapar de
la competencia. No
obstante, evitar la competen-
cia te proporcionará un
monopolio, pero incluso un
monopolio es solo un gran
negocio si consigue perdurar
en el futuro.
Cuando Twitter salió a bolsa
en 2013, se valoró en 24
000 millones de dólares
(doce veces más que el va-
lor de la capitalización de
mercado de The New York
Times) pese a que perdía
dinero. ¿Por qué? Por su
habilidad para generar flujos
de dinero en efectivo en el
futuro. Los inversores
esperan que Twitter sea
capaz de capturar beneficios
de monopolio durante la
siguiente década, mientras
que los días del monopolio
de los periódicos, siguiendo
con la comparación con el
Times, han acabado.
Simplemente, el valor de
una empresa hoy es la suma
de todo el dinero que
generará en el futuro. Las
empresas tecnológicas
pierden dinero durante los
primeros años, y la mayor
parte de su valor se
generará a diez o quince
años vista. Esta es la
principal diferencia entre la
vieja y la nueva economía.
En marzo de 2001, PayPal
no tenía beneficios, pero sus
ingresos crecían al 100 %
anual. Entonces proyecté
monopolio es bueno para
todos los que están dentro,
pero ¿qué pasa con los que
están fuera? ¿Se generan
beneficios a expensas del
resto de la sociedad? En
realidad, sí; los beneficios
provienen del bolsillo de los
clientes, y los monopolios
merecen su mala reputación,
pero solo en un mundo en el
que nada cambia.
La realidad es que los mono-
polios creativos no solo son
buenos para el resto de la
sociedad, sino que constitu-
yen potentes motores para
mejorarla. De hecho, la his-
toria del progreso es la de
negocios monopolísticos
cada vez mejores que van
reemplazando a los anterio-
res por la sencilla razón de
que la promesa de años e
incluso décadas de
beneficios monopolísticos
ofrece un poderoso incentivo
para innovar. También el
Gobierno es consciente de
esto: de ahí que uno de sus
departamentos trabaje duro
para crear monopolios
(concediendo patentes),
aunque otra parte se
dedique a darles caza
(enjuiciando casos
antimonopolio).
La competencia como esta-
do ideal es una reliquia del
pasado. De hecho, la com-
petencia hace que la gente
vea oportunidades allí
donde no existen. Si tu
empresa está en un
equilibrio competitivo, su
muerte no le importará a
nadie; algún otro competidor
indiferenciado ocupará tu
que el 75 % del valor de la
empresa provendría de los
beneficios generados a partir
de 2011. Fallé por defecto.
Hoy PayPal crece un 15 %
anual y la mayor parte de su
valor se generará a partir de
2020. Para que una empre-
sa sea valiosa debe crecer y
permanecer, pero muchos
emprendedores solo se
centran en el crecimiento a
corto plazo porque el cre-
cimiento es fácil de medir,
pero la durabilidad no. Eso
hace que pierdan de vista la
pregunta más importante de
deberían estar haciéndose:
“¿Seguirá este negocio en
vigor dentro de una
década?”. Una empresa
como Twitter, con grandes
flujos de efectivo en el largo
plazo, comparte algún tipo
de combinación de las
siguientes ventajas:
Tecnología propia. Es la
más importante porque hace
que tu producto sea difícil o
imposible de copiar. Una
buena regla general es que
la tecnología propia debe ser
al menos diez veces mejor
que la de tu competidor más
cercano en alguna faceta
importante. Y lo mejor para
lograrlo es inventar algo
totalmente nuevo o mejorar
radicalmente una solución
existente.
PayPal redujo los siete días
que tarda en llegar un
cheque a un instante. Por su
parte, Amazon ofreció al
menos diez veces más libros
que cualquier otra librería.
También puedes mejorar tu
producto a través de un
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“...muchos
emprendedores
solo se centran en
el crecimiento a
corto plazo porque
el crecimiento es
fácil de medir,
pero la durabilidad
no.”
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una categoría en sí mismos.
Sin embargo, empezar por la
marca antes que por la
sustancia es peligroso.
Para que estas ventajas
funcionen debes elegir con
cuidado tu mercado y crecer
deliberadamente. Empieza
con un mercado muy peque-
ño, porque es más fácil de
dominar que uno grande.
Pequeño no significa inexis-
tente. Nosotros cometimos
un error durante los primeros
años de PayPal. Nuestro
primer producto permitía a la
gente transferirse dinero a
través de sus PalmPilot. Era
una tecnología interesante y
nadie más lo estaba hacien-
do. Sin embargo, los millo-
nes de usuarios de PalmPi-
lot no se concentraban en un
lugar determinado, tenían
poco en común, y utilizaban
sus dispositivos solo esporá-
dicamente. Nadie necesitaba
nuestro producto, así que no
teníamos clientes. Tras
aprender la lección, pusimos
nuestra mirada en las
subastas de eBay, donde
vivimos nuestro primer éxito.
A finales de 1999, eBay ten-
ía unos pocos miles de
usuarios PowerSellers, y
solo tras tres meses de
dedicado esfuerzo, dábamos
servicio al 25 % de estos.
Fue mucho más fácil llegar a
unos cuantos miles de
personas que realmente
necesitaban nuestro
producto que intentar
competir por la atención de
millones de individuos
desperdigados.
Una vez dominado un nicho,
diseño integrado superior,
como hizo Apple con el iPad.
Efectos de red. Consiste en
que el producto sea más útil
a medida que más gente lo
utiliza. Si todos tus amigos
están en Facebook, tiene
sentido que tú te unas
también. Y, aunque resulte
paradójico, las empresas
con efectos de red deben
empezar con mercados
especialmente pequeños.
Facebook comenzó
únicamente con estudiantes
de Harvard: el primer
producto de Mark
Zuckerberg se diseñó para
que se apuntaran todos sus
compañeros de clase, no
para atraer a gente de todo
el mundo. Por eso los
negocios exitosos de red
rara vez se han creado por
personas con un MBA: los
mercados iniciales son tan
pequeños que ni siquiera
parecen oportunidades de
negocio.
Economías de escala.
Muchas compañías obtienen
ventajas limitadas a medida
que abrazan la gran escala,
pero una buena startup
debería tener el potencial de
la gran escala integrado en
su primer diseño. Twitter ya
cuenta con más de 250
millones de usuarios y no
tiene que añadir más
características personaliza-
das para conseguir más.
Marca. Crear una marca
potente es una poderosa
manera de reclamar un mo-
nopolio. La gente percibe
que Apple ofrece productos
tan buenos que constituyen
expándete gradualmente en
mercados relacionados y
ligeramente más amplios.
Amazon comenzó con los
libros, pero su objetivo es
dominar todo el comercio
minorista online. eBay
también empezó dominando
pequeños mercados de
nicho y se convirtió en el
mercado más fiable para el
comercio online entre
personas independiente-
mente del producto.
Y recuerda que si tu empre-
sa puede resumirse por su
oposición a compañías ya
existentes, no puede ser
completamente nueva y
probablemente no llegue a
convertirse en monopolio.
PayPal le quitó algo de
negocio a Visa, pero dado
que expandimos el mercado
global de pagos, al final le
dimos a Visa más trabajo del
que le habíamos quitado.
Por último, lo que importa es
generar flujos de efectivo en
el futuro, y eso no se
consigue siempre siendo el
primero en mover ficha. Es
mucho mejor ser el último,
crear el último gran desarro-
llo en un mercado específico
y después disfrutar años e
incluso décadas de los
beneficios del monopolio. El
maestro del ajedrez José
Raúl Capablanca lo expresó
de un modo muy atinado:
para tener éxito "debes
estudiar la jugada final antes
que cualquier otra cosa".
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“...una buena
startup
debería tener el
potencial de la
gran escala
integrado en su
primer diseño.”
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futuro completamente
desconocido. Pase lo que
pase, él está preparado para
nada en particular.
Por el contrario, una visión
definida favorece conviccio-
nes firmes. En lugar de
perseguir la mediocridad
polifacética y llamarla
"completa", una persona
definida determina aquello
que puede hacer mejor y
luego lo hace. En lugar de
trabajar incansablemente
para convertirse en una
persona indistinguible, se
esfuerza por ser grande en
algo sustantivo, para ser un
monopolio de uno. También
puedes ser optimista o
pesimista, lo cual genera
cuatro visiones distintas del
futuro:
El pesimismo indefinido, que
no sabe si el declive inevita-
ble será rápido o lento. Lo
único que puede hacer es
esperar a que acontezca, y
entre tanto disfrutar de lo
que pueda. El pesimista defi-
nido cree que el futuro pue-
de conocerse; pero, como
será sombrío, debe prepa-
rarse para afrontarlo. Es el
caso de la China actual. Sus
líderes están obsesionados
con el modo en que las co-
sas amenazan con ponerse
peor y los chinos ricos inten-
tan por todos los medios
sacar su dinero del país.
El optimista definido piensa
que el futuro siempre será
mejor que el presente si lo
planea y trabaja para que
sea así. Pero el optimismo
indefinido domina el
pensamiento
¿Dónde está el
valor?
La pregunta más polémica
en los negocios es si el éxito
es fruto de la suerte o de la
capacidad. Personas como
Warren Buffet, Jeff Bezos o
Bill Gates atribuyen a la
suerte y a sus capacidades
innatas una buena parte de
sus triunfos. Sin embargo,
en enero de 2013, Jack Dor-
sey, fundador de Twitter y
Square, tuiteó a sus dos
millones de seguidores, “el
éxito nunca es accidental”.
Ralph Waldo Emerson ya
había afirmado que “los
hombres frívolos creen en la
suerte, creen en las
circunstancias. Los hombres
fuertes creen en la causa y
el efecto”.
Si tratas el futuro como algo
definido, trabajarás para
darle forma. Pero si esperas
que esté regido por la
aleatoriedad, abandonarás
la opción de tratar de
dominarlo. Las actitudes
indefinidas frente al futuro
explican en su mayor parte
lo disfuncional que es
nuestro mundo de hoy. En la
escuela media, se nos
anima a empezar a acaparar
actividades extracurricula-
res. En la escuela secunda-
ria, los estudiantes ambicio-
sos compiten todavía más
duramente para parecer om-
nicompetentes. Cuando un
estudiante llega a la univer-
sidad ha pasado una década
preparando un currículum de
una diversidad desconcer-
tante que lo prepara para un
estadounidense desde 1982.
El optimista indefinido espe-
ra beneficiarse del futuro,
pero no ve razón alguna
para diseñarlo de un modo
concreto, y en lugar de tra-
bajar durante años para
construir un nuevo producto,
reorganiza los ya
inventados.
Es el caso de los llamados
baby boomers, acostumbra-
dos al progreso sin esfuerzo.
Es una generación que
aprendió desde la infancia a
sobrevalorar el poder de la
casualidad y a infravalorar
la importancia de la planifi-
cación. El problema es que
solo en un futuro definido el
dinero constituye un medio
para un fin, no el fin en sí
mismo. El giro hacia la inde-
finición se nota tanto en la
política, caracterizada por el
aumento del gasto en pres-
taciones sociales sin planes
definidos para resolver pro-
blemas concretos, como en
la filosofía política. Autores
como Rawls en la izquierda
y Nozick en la derecha apla-
zan indefinidamente en sus
visiones de la sociedad los
planes concretos encamina-
dos a un futuro mejor.
¿Qué futuro nos depararán
las decisiones indefinida-
mente optimistas? Uno in-
sostenible, porque, en el
caso de la economía, signifi-
ca que los hogares no aho-
rren prácticamente nada
mientras que las empresas
dejan que el efectivo se acu-
mule sin invertir en nuevos
proyectos porque no tienen
planes concretos para el
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“Las actitudes
indefinidas frente
al futuro explican
en su mayor
parte lo
disfuncional que
es nuestro mun-
do de hoy.”
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posible tener el poder no
solo en la vida, sino sobre
una pequeña e importante
parte del mundo. No somos
billetes de lotería.
Para empezar, ten en cuenta
que la mayoría de los nego-
cios no necesitan recurrir al
capital riesgo, pero todo el
mundo necesita saber algo
que incluso las compañías
de capital riesgo luchan por
entender: el capital riesgo se
rige por la ley potencial, que
significa que la mayoría de
las empresas financiadas
con capital riesgo fracasa al
poco tiempo de empezar y
solo un puñado de compañ-
ías superan con creces a
todas las demás. Por tanto,
si te enfocas en la diversifi-
cación en lugar de buscar
decididamente a las pocas
compañías que pueden
devenir abrumadoramente
valiosas, perderás dinero.
Nuestros resultados en
Founders Fund ilustran este
hecho. Facebook, la mejor
inversión de 2005, fue más
rentable que el resto de las
compañías juntas. El mayor
secreto en capital riesgo es
que la mejor inversión en un
fondo de éxito iguala o su-
pera la suma de los demás.
Invierte en compañías que
tengan el potencial de recu-
perar el valor del fondo com-
pleto; esta es la única regla.
Pero como nadie sabe de
antemano qué compañías
van a triunfar, incluso las
mejores firmas de capital
riesgo tienen una cartera y
adoptan la estrategia erró-
nea de "repartir y rezar".
futuro. ¿Cómo puede mejo-
rar el futuro si nadie se lo
plantea? Hay que volver a
priorizar el diseño sobre el
azar y convencerse de que
todo emprendedor es ante
todo un diseñador.
En Silicon Valley las pala-
bras de moda hablan de una
"lean startup", magra y flexi-
ble, que se pueda "adaptar"y
"evolucionar" en un entorno
continuamente cambiante.
Se les dice a los futuros
emprendedores que nada
puede saberse de antema-
no: se supone que debemos
escuchar lo que los consu-
midores dicen que quieren,
limitarnos a hacer un
"producto mínimamente
viable", y repetir nuestro
camino hacia el éxito.
Pero la flexibilidad es una
metodología, no una meta.
Hacer pequeños cambios a
las cosas que ya existen
puede conducirte a un máxi-
mo local, pero no te ayudará
a encontrar el máximo
global. Puedes construir la
mejor versión de una aplica-
ción que permita a la gente
pedir papel higiénico desde
su iPhone. Pero la iteración
sin un plan audaz no te
llevará del 0 al 1. Una
compañía es el lugar más
extraño de todos para un
optimista indefinido: ¿por
qué habrías de esperar que
tu propio negocio tenga éxito
sin un plan para que eso
suceda?
La planificación a largo plazo
está infravalorada en
nuestro mundo cortoplacista,
aunque lo cierto es que es
Pero en Founders Fund
metemos en cada fondo en-
tre cinco y siete compañías
porque pensamos que todas
pueden convertirse en un
negocio multimillonario por
su singularidad.
Muchos inversores olvidan
esto. Así, en EE. UU., la
inversión total de los fondos
de capital riesgo constituye
menos del 0,2 % del PIB,
pero los resultados de esas
inversiones crean un 11 %
de los empleos de la empre-
sa privada y generan ingre-
sos anuales equivalentes al
21 % del PIB del país. De la
misma forma que un inver-
sor, un emprendedor no
puede diversificarse a sí
mismo. No puedes dirigir
decenas de compañías a la
vez y esperar que una fun-
cione bien. Debes enfocarte
sin descanso en algo que
hagas bien, pero antes de-
bes pensar seriamente si
será valioso en el futuro. La
ley potencial muestra clara-
mente que tener el 100 % de
una empresa que fracasa es
tener nada, pero tener el
0,01 % de Google, por ejem-
plo, es increíblemente valio-
so (más de 35 millones de
dólares en este momento).
¿Y de qué depende el valor
de una empresa? De un se-
creto. Recuerda que todas
las ideas más famosas y
conocidas de nuestros días
fueron antaño desconocidas
e inesperadas. Volvamos a
nuestra pregunta retórica:
“¿Con qué verdad importan-
te para usted concuerdan
muy pocas personas?”. Si
Volumen 07-16
Página 7
“Hacer pequeños
cambios a las
cosas que ya
existen puede
conducirte a un
máximo local,
pero no te ayudará
a encontrar el
máximo global. ”
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cosas no pueden decir y
hacer las personas que
dirigen empresas?
Si descubres un secreto
debes decidir si se lo dices a
alguien o te lo guardas para
ti. A menos que tengas
creencias perfectamente
convencionales, rara vez
contarles a los demás todo
lo que sabes es una buena
idea. Cuéntaselo a quienes
necesites contárselo y a
nadie más. Los mejores
emprendedores saben que
todo gran negocio se
construye en torno a un
secreto oculto al exterior.
Una gran compañía es una
conspiración para cambiar el
mundo; cuando compartes
tus secretos, el receptor se
convierte en un compañero
de inspiración o, en otras
palabras, en un fundador.
En las personas de
dentro y de fuera
Toda gran compañía es
única, pero hay un par de
cosas que todas deben
hacer correctamente al
principio. Es lo que mis
amigos han venido a llamar
la ley Thiel: “una startup
desordenada en su
fundación no puede
arreglarse”. En este sentido
las compañías son como los
países, las malas decisiones
son muy difíciles de enmen-
dar, así que ten en cuenta
que la primera y más
importante decisión que
tomas cuando empiezas
algo es con quién. Elegir a
un socio es como casarse,
quedan muchos secretos en
el mundo, puede que existan
muchas compañías suscep-
tibles de cambiar el mundo
que aún no se han creado.
No todo lo que merece la
pena hacer ya se ha
hecho. El incrementalismo
(todo pasito a pasito), la
aversión al riesgo, la
complacencia y la
"lisura",pensar que el mundo
es plano, han disminuido
nuestra capacidad de
asombro ante los secretos
que quedan por descubrir. Si
piensas que todo lo que
merece la pena hacer ya se
ha hecho, puede que tú
también acabes fingiendo
una suerte de alergia a los
logros y te hagas camarero.
En economía, la incredulidad
en los secretos conduce a la
fe en mercados eficientes.
Pero, cuando una compañía
deja de creer en los secretos
y renuncia a inventar, se
centra en las luchas de
poder y al final todo puede
venirse abajo. Hay que
buscar secretos porque, si
ideas que en retrospectiva
nos parecen elementales
fueron la base de tantas
empresas importantes y
valiosas, tiene que haber un
gran número de importantes
compañías por llegar y
secretos que encontrarán
donde nadie esté buscándo-
los. Pensemos de nuevo en
el secreto del monopolio: la
competencia y el capitalismo
son opuestos. Puedes
hallarlo de forma natural
realizando un estudio cuanti-
tativo o preguntarte: ¿qué
algo que sé por experiencia.
Luke Noseck es uno de los
fundadores de PayPal y sigo
trabajando con él en Foun-
ders Fund. Pero también
invertí en una compañía que
Luke fundó con un tercero y
que fracasó porque Luke y
su socio formaban un
tándem espantoso.
Ahora, cuando invierto en
una startup estudio a
conciencia a los equipos
fundadores. Las reglas a
seguir son, en primer lugar,
que todos los miembros de
tu compañía tienen que tra-
bajar bien juntos. En
segundo lugar, los hombres
no son ángeles. Por tanto,
necesitas buena gente con
la que tratar, pero también
una estructura que ayude a
mantener a todo el mundo
alineado a largo plazo. Para
ello debes distinguir entre
propiedad (dueño legal),
posesión (dirección) y
control. Las grandes
corporaciones son propen-
sas a la desalineación,
especialmente entre
propiedad y posesión.
En una fase temprana, las
startups son tan pequeñas
que sus fundadores suelen
tener la propiedad y la pose-
sión, y los mayores conflic-
tos se dan entre la propie-
dad y el control, es decir,
entre los fundadores y los
inversores del consejo. Por
eso elegir sabiamente a ca-
da miembro de tu consejo de
administración importa. A
menos que tu compañía coti-
ce en bolsa, tu consejo nun-
ca debería estar formado por
Volumen 07-16
Página 8
“Los mejores
emprendedores
saben que todo
gran negocio se
construye en
torno a un
secreto oculto al
exterior.”
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participaciones que los
primeros. Como no hay una
forma ideal de sortear estos
dilemas, los fundadores
deben mantener esta
información en secreto.
El objetivo es siempre contar
con personas que muestren
predilección por el largo
plazo y que estén
comprometidas con el
incremento del valor de la
compañía en el futuro.
Nosotros lo que hicimos fue
evitar limitarnos a contratar a
la gente más talentosa. ¿Por
qué trabajar con un grupo de
personas que ni siquiera te
caen bien? Lo que nos
propusimos fue contratar
personas que no solo tuvie-
ran talento, sino que además
estuvieran contentas de
trabajar específicamente
para nosotros. Recuerda
que la gente con talento
tiene múltiples opciones.
Pregúntate por qué debería
alguien unirse a tu compañía
cuando podría trabajar para
Google por más dinero y
prestigio.
Atraerás a los empleados
que necesitas si puedes
explicarles por qué tu misión
es atractiva en el sentido en
que tú estás haciendo algo
importante que nadie más
conseguirá hacer. Por eso,
ni siquiera una gran misión
es suficiente. 2Si no eres
capaz de explicarle por qué
tu empresa es el sitio ideal
para él, probablemente esa
persona no sea la adecuada.
Desde fuera, todas las per-
sonas de la misma empresa
deberían ser diferentes de la
más de cinco personas, ya
que un consejo demasiado
grande nunca ejercerá
ningún tipo de supervisión.
Por norma, toda persona a
la que impliques en tu com-
pañía debería participar a
tiempo completo. Todo el
que no tenga opciones sobre
las acciones o no perciba un
salario regular de tu
compañía está básicamente
desalineado. Pero, por otra
parte, piensa que el dinero
en efectivo no es el rey. En
una startup financiada con
capital riesgo, en ningún
caso el consejero delegado
debería cobrar más de 150
000 dólares al año en con-
cepto de salario. Así evitas
que se convierta en político
más que en fundador y que
acabe defendiendo el statu
quo. Las altas remunera-
ciones enseñan a los
trabajadores a reclamar el
valor existente de la
compañía en lugar de
invertir su tiempo en crear
valor para el futuro.
Las startups ofrecen algo
mejor que un salario, parte
de la propiedad de la empre-
sa. Sin embargo, para que
las participaciones generen
compromiso y no conflicto
debes asignarlas con sumo
cuidado. La asignación de
cantidades iguales puede
parecer injusta al principio
por los distintos talentos y
responsabilidades. Y luego,
algunos empleados que se
incorporen después pueden
ser más cruciales para el
éxito de la empresa pero
recibir menos
misma manera. Este es el
secreto bajo las sudaderas
con capucha de Silicon
Valley, tribus de personas
afines y ferozmente
entregadas a la misión de la
compañía. En PayPal no nos
importó el aspecto de la
gente o de qué país
procediera, sino que todo el
mundo estuviera igualmente
obsesionado con nuestro
objetivo.
Además de eso, como
director de PayPal fomenté
que todos los trabajadores
fueran responsables de
hacer una sola cosa. Esto es
difícil en una startup porque
los roles de trabajo en las
etapas iniciales suelen ser
fluidos. Pero toda compañía
es también un ecosistema y
la lucha entre facciones que
genera la indefinición hace
que sea vulnerable a las
amenazas externas.
Esta obsesión que mencioné
antes nos lleva a la pregunta
acerca de la dedicación
extrema. Toda cultura
empresarial debe moverse
entre dos extremos, el del
nihilismo de los consultores
y el dogmatismo de los
cultos y sectas. Las mejores
startups se consideran
ligeramente menos extremas
que los cultos. La gente que
trabaja en una startup de
éxito está fanáticamente en
lo cierto sobre algo que al
resto de la gente se le
escapa.
Entonces, ¿son todos los
fundadores gente poco
corriente? ¿O simplemente
tendemos a exagerar lo que
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“Las mejores
startups se
consideran
ligeramente
menos extremas
que los cultos.”
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res les cuesta formular jui-
cios básicos que a cualquier
humano le resultan sencillos.
Personas y ordenadores son
categóricamente diferentes,
y por eso los ordenadores
no son rivales, sino
herramientas.
En nuestro caso, las
transacciones fraudulentas
en PayPal vencieron a
nuestros algoritmos de
detección automática, así
que creamos un enfoque
híbrido. El ordenador identifi-
caba las transacciones más
sospechosas y los operado-
res humanos tomarían la
decisión final sobre su
legitimidad. Esta simbiosis
hizo posible la supervivencia
de la empresa.
En 2003, se me ocurrió usar
este enfoque híbrido para
identificar redes terroristas y
fraudes financieros. Así fue
como en 2004 fundamos
Palantir, una empresa de
software que ayuda a las
personas a extraer ideas de
distintas fuentes de informa-
ción. Palantir usa los datos
suministrados por el Estado
e identifica actividades
sospechosas para que un
analista experto las revise y
así ha sido capaz de detec-
tar dónde colocaban los
insurgentes artefactos
explosivos improvisados en
Afganistán.
Linkedin ha hecho exacta-
mente lo mismo con los
técnicos de selección. En la
actualidad, más del 97 % de
los técnicos de selección
usan esta herramienta, que
no pretende sustituirlos, sino
les hace más extravagan-
tes? Y lo que es más impor-
tante, ¿qué características
personales importan real-
mente en un fundador? La
verdad es que las caracterís-
ticas psicológicas de los
fundadores suelen estar
lejos del promedio. Abundan
tanto las personalidades
antipáticas y los marginados
como los fuertes y
carismáticos.
Esto no es algo nuevo en la
historia, ya que la mitología
clásica está llena de
ejemplos. Edipo es un caso
paradigmático: fue abando-
nado de niño y acabó en
tierra extranjera, pero fue un
rey brillante y lo bastante
inteligente como para
resolver el enigma de la
esfinge. La lección es que
necesitamos fundadores,
individuos singulares que
llevan a las compañías más
allá de la mera
incrementación.
El mayor peligro para un
fundador es que llegue a
estar tan seguro de su
propio mito que pierda la
cabeza. Sin embargo, un
peligro igualmente insidioso
para una empresa es perder
todo el sentido del mito y
confundir el desencanto con
la sabiduría.
Pero ¿tan importante es la
gente cuando gracias a los
ordenadores de aquí a trein-
ta años quizá no haya nada
que la gente pueda hacer?
En realidad, sí, porque la
gente compite por el empleo
y por los recursos y los orde-
nadores, no. A los ordenado-
ayudarlos a buscar y a filtrar.
En esto reside el poder de la
complementariedad que a
tanta gente se le escapa. Lo
que hay que preguntarse no
es cómo conseguir que el
big data sustituya a los ana-
listas, sino cómo pueden
los ordenadores ayudar a
los humanos a resolver
problemas complejos. La
distribución y las ventas
pueden no importar en los
mundos de ficción, pero sí
en el nuestro. Debemos
evitar los llamados “campos
de sueños”, donde los
ingenieros están más enfo-
cados en construir cosas
interesantes que en vender-
las. En Silicon Valley, mu-
chos son escépticos con
respecto a la publicidad, un
sector que emplea a más de
600 000 personas en los EE.
UU., porque les parece algo
superficial, irracional y poco
transparente. Lo que estas
personas, los nerds, no en-
tienden es que hacer que
las ventas
parezcan fáciles cuesta
mucho.
La capacidad de venta dis-
tingue a las superestrellas
de los perdedores. La pana-
cea de los ingenieros es
un producto tan bueno
que se venda solo, pero
cualquiera que afirme esto
de un producto real o
miente o delira. Si inventas
algo nuevo, pero no un
modo efectivo de venderlo,
tienes un mal negocio.
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“La capacidad de
venta distingue a
las superestrellas
de los
perdedores. ”
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gente a encontrar y concer-
tar citas médicas online co-
brando a los doctores por
incluirlos en su red de con-
tactos. Añadir médicos a la
red aporta siempre valor al
producto de cara a los con-
sumidores, y por eso esta
empresa cuenta con un
equipo interno dedicado ex-
clusivamente a contratar a
vendedores.
Entre la venta personal y la
publicidad tradicional hay
una zona muerta con la que
tienes que contar teniendo
en cuenta el precio de tu
producto. Así, el marketing y
la publicidad funcionan para
productos de precio relativa-
mente bajo y atractivo de
masas que carecen de
métodos de distribución vi-
ral. La publicidad funciona
con las startups solo cuando
tus costes de adquisición de
clientes y el valor del ciclo
de vida del cliente hacen
que cualquier otro canal de
distribución resulte anti-
económico.
A este respecto, un producto
es viral si impulsa a los
usuarios a invitar a sus ami-
gos a que también se con-
viertan en usuarios. El bucle
viral ideal debería ser tan
rápido y fluido como sea
posible. En PayPal nos enfo-
camos en los usuarios más
valiosos para dominar el
segmento más importante
de un mercado con potencial
viral. Por eso optamos por
los vendedores profesiona-
les de subastas de eBay, ya
que compraban y vendían
constantemente, lo cual se
Las ventas y la distribución
pueden constituir por sí so-
las un monopolio incluso sin
diferenciación de producto.
Dos métricas establecen los
límites para una distribución
efectiva: el beneficio neto
que ganas de media en el
transcurso de tu relación con
el cliente (valor del ciclo de
vida del cliente), que debe
superar la cifra media que
inviertes para adquirir un
nuevo cliente (coste de ad-
quisición del cliente). Por lo
general, cuanto más elevado
es el precio de tu producto,
más debes invertir para
hacer una venta y más senti-
do tiene invertirlo.
Los negocios que se rigen
por este tipo de ventas com-
plejas triunfan si consiguen
año tras año un crecimiento
del 50 al 100 % en el trans-
curso de una década. Esto
puede parecer lento a
cualquier emprendedor que
sueñe con un crecimiento
viral, pero la verdad es que
una vez que cuentes con un
conjunto de clientes de refe-
rencia que usen con éxito tu
producto, podrás comenzar
a apuntar hacia acuerdos
cada vez mayores.
El reto consiste en estable-
cer un proceso mediante el
cual un equipo de ventas de
tamaño modesto pueda diri-
gir el producto hacia un
público amplio. Para ello
piensa que a veces el pro-
ducto en sí mismo es un tipo
de distribución. ZocDoc es
una de las compañías de la
cartera de Founders Fund.
Esta empresa ayuda a la
traducía en un flujo constan-
te de pagos, justo lo que
nosotros buscábamos. Si
consigues que un solo canal
de distribución funcione,
tienes un gran negocio. Si lo
intentas con varios pero no
consigues ninguno, estás
acabado.
Tu empresa tiene que ven-
der algo más que su produc-
to. También debes vender tu
empresa a los empleados e
inversores, y tu venta a los
medios de comunicación es
una parte necesaria para
lograrlo. Incluso si tu produc-
to específico no necesita
exposición en los medios
para conseguir clientes, la
prensa puede ayudarte a
atraer inversores y emplea-
dos.
Las siete
cuestiones
A comienzos de este siglo,
todo el mundo coincidía en
que el siguiente gran hito era
la tecnología limpia. Tenía
que ser así: en Pekín, los
niveles de contaminación
eran tan altos que la gente
no podía ver de un edificio a
otro. Bangladesh, con pozos
de agua cargados de arséni-
co, estaba sufriendo lo que
The New York Times definió
como “el mayor envenena-
miento masivo de la histo-
ria”. Al Gore nos rogó que
atacáramos estos problemas
“con la misma urgencia y
resolución que en el pasado
solo se había visto cuando
las naciones se movilizaban
Volumen 07-16
Página 11
“Tu empresa
tiene que vender
algo más que su
producto.
También debes
vender tu
empresa a los
empleados e
inversores”
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ni las células cristalinas de
silicio ni las modernas célu-
las de capa fina que se usan
en la energía solar han con-
seguido superar el 25 % de
eficiencia en el sector.
Monopolio. ¿Vas a empezar
con una cuota de mercado
pequeña o grande? Los eje-
cutivos insistían en la gene-
rosidad de un mercado
energético grande, pero si
no puedes monopolizar una
solución única para un pe-
queño mercado, estarás
atrapado en una feroz com-
petencia. Estas empresas
exageraron su singularidad y
la relevancia de su mercado
(por ejemplo, el de energía
solar en los EE. UU.) y por
eso fracasaron.
Personas. ¿Tienes el equipo
adecuado? A la hora de li-
diar con estas empresas, en
Founders Fund nos nega-
mos a invertir en compañías
cuyos socios fundadores
vistieran de traje en sus reu-
niones comerciales. Las me-
jores ventas son las ocultas,
y si un consejero delegado
parece un vendedor, lo más
probable es que sea malo en
ventas, y aún peor en tecno-
logía.
Distribución. ¿Tienes un
modo no solo de crear, sino
también de distribuir tu pro-
ducto? Estas empresas cor-
tejaban al Estado y a los
inversores, pero olvidaron a
los consumidores. Es lo que
le ocurrió a la empresa isra-
elí de coches eléctricos Bet-
ter Place. Pensó que su tec-
nología hablaba por sí sola y
al final la gente no sabía qué
para la guerra”. La gente se
puso manos a la obra: los
emprendedores crearon mi-
les de compañías de tecno-
logía limpia, y los inversores
vertieron más de 50 000
millones de dólares en ellas.
Así comenzó la cruzada pa-
ra limpiar el mundo.
No funcionó. En lugar de un
planeta más saludable, obtu-
vimos una enorme burbuja
de tecnología limpia. Solyn-
dra es el fantasma verde
más conocido, pero casi
todas las empresas vivieron
finales igualmente desastro-
sos: más de cuarenta fabri-
cantes de placas solares
cerraron su negocio o se
declararon en quiebra solo
en 2012. El principal índice
de empresas de energía
alternativa muestra la drásti-
ca deflación de la burbuja.
El fracaso de las empresas
de tecnología limpia, que en
vez de proporcionarnos un
planeta más saludable crea-
ron una enorme burbuja,
ilustra las siete cuestiones
que toda empresa debe res-
ponder: Ingeniería. ¿Puedes
crear tecnología punta en
lugar de mejoras incremen-
tales? Las compañías de
ingeniería limpia rara vez
produjeron una tecnología
doblemente mejor, y menos
aún diez veces superior a la
de las tradicionales.
Tiempos. ¿Es el momento
adecuado para crear tu em-
presa? Los emprendedores
de tecnología limpia se es-
forzaron por convencerse a
sí mismos de que su hora
había llegado. Sin embargo,
iba a comprar ni las ventajas
que le reportaba.
Durabilidad. ¿Puedes defen-
der tu posición en el merca-
do a diez o veinte años vis-
ta? Estas empresas no pre-
vieron la competencia en la
fabricación de los mismos
productos, y tampoco se
dieron cuenta de la potencia-
lidad del controvertido frac-
king, que provocó una caída
del 70 % en el precio del gas
entre 2008 y 2013 en los EE.
UU. y acabó con la mayoría
de los modelos de negocio
de las energías renovables.
Secreto. ¿Has identificado
una oportunidad que el resto
no ve? Estas empresas se
engañaron al creer que una
acuciante necesidad social
de soluciones energéticas
alternativas implicaba opor-
tunidades de negocio para
todo tipo de empresas de
tecnologías limpias. Lo real-
mente bueno para la socie-
dad es hacer algo diferente,
que es lo que permite que
un negocio consiga benefi-
cios a través de la monopoli-
zación de un mercado.
Volumen 07-16
Página 12
“ Lo realmente
bueno para la
sociedad es
hacer algo
diferente, que es
lo que permite
que un negocio
consiga
beneficios...”
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Conclusión
En las empresas la elección
debe hacerse entre estanca-
miento o singularidad. La
historia puede parecerse
más a una alternancia entre
prosperidad y ruina que al
estancamiento del desarrollo
que viven en la actualidad
los países ricos y a la extin-
ción que tememos si pensa-
mos en el poder destructivo
del armamento actual.
Sin embargo, existe otra
posibilidad, la del despegue,
y que es la más difícil de
imaginar porque para conse-
guir un futuro mejor tenemos
que crear nuestra propia
tecnología. Para lograr esta
singularidad no podemos
pensar que el futuro aconte-
cerá por sí solo, sino trabajar
para crearlo hoy. Por tanto,
nuestra tarea consiste en
encontrar modos singulares
de crear cosas nuevas que
harán del futuro algo diferen-
te y mejor. En suma, pasar
de 0 a 1. El primer paso es
que pienses por ti mismo,
porque solo viendo nuestro
mundo de un modo diferen-
te, tan fresco y extraño como
les pareció a los que lo vie-
ron por primera vez, podre-
mos recrearlo y conservarlo
en el futuro.
Volumen 07-16
Página 13
“nuestra tarea
consiste en
encontrar modos
singulares de
crear cosas
nuevas que harán
del futuro algo
diferente y
mejor.”
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