DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOSGERENCIA AVANZADA II: LIDERAZGO GERENIALCICLO 2015 00 (B)

Profesor:Angulo de Ridder, SARAH SECCIN:Q72-B

CASO

Carlos Paredes es el jefe de un equipo de trabajo de 15 colaboradores que se dedica a la fabricacin de todo tipo de muebles de madera para el hogar. l slo tiene estudios de carpintera y se siente muy orgulloso de si mismo porque considera que ha logrado desarrollarse en lo profesional gracias a su espritu emprendedor y a sus ganas de aprender.

Carlos pasa mucho tiempo fuera de la oficina viendo temas de trabajo, confa en que su equipo podr resolver cualquier inconveniente que se presente durante su ausencia. Cada quince das, se rene con su equipo para hacer un status de los encargos y llegar a acuerdos entre todos para cumplir con los entregables pactados. En ocasiones, algunos de sus colaboradores, de manera muy sutil, le han pedido transmitir informacin de manera ms oportuna acerca de las coordinaciones u ofrecimientos que l hace a otras reas puesto que al parecer, stas les caen de sorpresa y desordena un poco su planificacin. Finalmente, Carlos considera tener una buena relacin con sus colaboradores puesto que nunca ha tenido ningn problema con ellos, incluso en el ltimo evento de integracin todos la pasaron sper bien entre risas y bromas, aunque la mayora se fue yendo antes de lo que l esperaba.

Todos los miembros del equipo estn muy bien capacitados, tienen experiencia, talento y creatividad por lo que realizan un muy buen trabajo con los productos finales que se les encargan. Es por esto ltimo, la demanda tan alta que tienen con sus clientes.

Sin embargo, Carlos est sumamente preocupado ya que si bien podra parecer el equipo maravilla ha identificado hace algn tiempo, fallas en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes, hay retrasos en la entrega de productos que en algunos casos son significativos, la mayora de ellos tienen problemas con la puntualidad, estn fragmentados en sub grupos y no coordinan adecuadamente el trabajo, cada vez que hay un error se culpan entre ellos sin asumir responsabilidad alguna, el rendimiento ha venido bajando y cuando se requiere que hagan horas extras pagadas, lo hacen pero a regaadientas. Se percibe un clima un poco tenso entre los miembros del equipo cuando hay problemas.

Adems de ello, se han presentado algunas discusiones con el personal de contabilidad, ventas y entre los mismos miembros del equipo. Luis, uno de los lderes del equipo, estaba realmente mortificado puesto que deca que la gente de conta no sabe hacer bien su trabajo; hace ms de 2 meses que no se le paga a uno de los proveedores ms importantes y es por esto que no estn recibiendo los materiales que necesitan: As es imposible trabajar, finalmente no son ellos los que dan la cara al cliente cuando algo sale mal!.

Por otro lado Mariella, la encargada de acabados est a la espera de un pedido que ha realizado con urgencia y que an no llega; responsabiliza a Juana, la encargada de hacer los pedidos al rea de compras en el equipo. Finalmente, Jorge quien se encarga de hacer seguimiento y control de las fechas de entrega de los productos ha discutido con Mariana, que trabaja en ventas, puesto que ha confirmado a los clientes fechas de entrega que no estn acorde con sus cronogramas de trabajo: Es imposible entregar todo esto en la misma fecha, necesitamos trabajar de manera ms coordinada! No podemos estar trabajando fuera de nuestro horario todo el tiempo por culpa de terceros!. Mariana argumenta que todas las fechas de entrega las coordin con Victor, miembro de su propio equipo, que justo en esos das haba faltado por problemas de salud y no comunic al equipo de estos acuerdos.

En la reunin mensual de Carlos con su jefe inmediato, fue felicitado porque a pesar de todos los inconvenientes, l y su equipo pudieron fabricar la mayora de muebles que se les encargaron. Frente a ello, Carlos, le coment las observaciones que tiene respecto al desempeo de su equipo pidindole sugerencias, pero ste le rest importancia a dichos temas alegando que no haba de que preocuparse porque haban logrado llegar a la meta como siempre. Adems le dijo: Carlos, t eres el jefe as que si encuentras alguna oportunidad de mejora en los procesos debes exigrselas y hacerlas respetar

Preguntas:

a) En qu cuadrante de desarrollo de Liderazgo / Gerencia ubicara a esta empresa? A qu cuadrante deseara llevarla? Qu estrategia utilizara para que eso ocurra? (4 ptos)Empresa para Anlisis:Actualmente es una emrpea que se dedica a la fabricacin de todo tipo de muebles de madera para el hogar Anlisis referente a la matriz Liderazgo vs. GerenciaAnalizando la matriz Liderazgo vs. Gerencia de J. Kotter propondra que se encuentra en el en el cuadrante administracin dbil y liderazgo dbil

Gerencia dbil:Con la administracin se busca desperdiciar pocos recursos (eficiencia) y conseguir todas las metas (eficacia),En la administracin de Carlos Paredes, es verdad se llega a la meta pero no de manera eficaz y eficiente pues al momento en que le soliciten un pedido siempre tienden a trabajar de manera descoordinada, des planificada trayendo discusiones desorden y en algunos casos bajando la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes y retrasos en la entrega de productos .

Liderazgo debil:

Desde hace ya algunos aos, en la empresa de Carlos Paredes no hay al, por otro lado, no guien que guie adecuadamente al grupo de trabajo,con una reunin cada 15 das no es suficiente ya que solo hay se ve la parte de llegar a la meta pero no se observa la integracin y la unin e cada integrante pues , cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.Lo ideal es llegar al cuadrante mximo fuerte liderazgo y dbil administracin, pero en este caso se debera empezar por etapas.

Una primera etapa seria pasar al cuadrante fuerte administracin y dbil liderazgo.Liderazgo fuerte

En la actualidad existe implementado un programa de mentoring peridico, el cual se realiza en forma mensual de unas 2 horas en promedio, por parte de los analistas y jefes de proyecto de mayor conocimiento y experiencia sobre los dems equipos de trabajo, principalmente, en diseo y construccin de application outsourcing y Busines Process Outsourcing (el jefe incide en el colaborador para mejorar en las tareas de los proyectos de software).

2. Promocin a la colaboracin:Existe un programa para impulsar nuestra participacin orientada netamente a la innovacin de aplicaciones, el cual a travs de la participacin de los analistas, GMD promueve aumentar nuestra participacin representativa en el desarrollo de nuevas soluciones tales como virtualizacin de Aplicaciones, continuidad de negocio y seguridad de software. Asimismo, GMD recompensa la colaboracin de los empleados con incentivos.

3. Capacitaciones In-house/coaching:Desde hace 3 aos, GMD firm un convenio con Centrum Catlica para el desarrollo de cursos, talleres y programas con un marcado nfasis en la mejora en la gestin del desempeo. Por ejemplo, yo asist a varios cursos, uno de ellos es Team Building y Team Working, un curso de 18 horas el cual se enfatiz la construccin, conformacin y gestin de equipos eficaces mediante un aprendizaje vivencial, a travs de tcnicas como el modelo Tuckman, modelo Belbin, Role Play, modelo de 6 sombreros de Edward de Bono y diversas actividades outdoor. Por otro lado, asistimos a otros talleres como desarrollo en habilidades de comunicacin, inteligencia emocional, cambio organizacional, liderazgo para directivos, etc., a travs de esto se aprendi tcnicas y prcticas de liderazgo en la empresa, para que luego GMD haya logrado implementar entre los distintos equipos de desarrollo (Pensamiento Sistmico).4. Programa "conocindonos mejor"En GMD existe el programa "conocindonos mejor" el cual se realiza en forma peridica y es liderado por el rea de gestin del talento humano. A travs de esta, participamos los ingenieros de desarrollo, arquitectos, jefes de proyectos y tcnicos, el cual consiste en rotar los colaboradores entre los diversos equipos de trabajo de anlisis, diseo y desarrollo en forma peridica, para que todos los integrantes se conozcan e interacten cada vez ms.

5. Programa "La Hora GMD de integracin"De igual forma, GMD promueve el programa "La Hora GMD de integracin" (el cual consiste en compartir el desayuno, almuerzo o cena con una duracin de 2 a 3 horas en promedio) y se realiza fuera de la oficina, donde cada colaborador comenta slo dos puntos: aspectos que ms valora de GMD y otros que quisiera mejorar, esto con el fin de que los colaboradores se sientan con mayor libertad para opinar y no estn atentos a las jerarquas. Particularmente considero esto importante, ya que se refuerza la confianza y apertura de comunicacin y la relacin Jefe de Proyecto-Analista. Esto se ha convertido ritual con el tiempo. Asimismo, se rota entre todos los miembros de los equipos la responsabilidad de dirigir y promover la reunin.

Administracin FuertePuntualmente, el modelo de gestin de TI de GMD se alinea a la estrategia de brindar soluciones de tecnologa para optimizan la estabilidad, confiabilidad y rendimiento de la infraestructura de nuestros clientes, a fin de ser la empresa de soluciones de Outsourcing de Procesos de Negocio y de Tecnologa de la Informacin ms confiable de Amrica Latina.Como practica de Calidad se ha implementado reuniones peridicas (semanal o quincenal) entre los jefes de proyecto junto con los analistas y desarrolladores de software, para identificar los avances de los proyectos y riesgos, incidencias y/o problemas que se hayan presentado.

Anlisis referente a la pelcula Gung Ho:1. Espritu de la ardilla: Nosotros consideramos que nuestro trabajo va ms alla que slo ser importante y eso nos motiva a entregar nuestras aplicaciones a nuestros clientes. Esto se ha desarrollado a travs de los diversos programas mencionados. Asimismo, GMD se ha preocupado en transmitirnos la visin (meta) entendida, decidida y compartida por todos. Por ejemplo, la empresa peridicamente ha implementado la difusin de una campaa permanente a fin de comunicar sistemticamente la misin y visin. De igual forma, los VALORES de la empresa a los distintos equipos de trabajo: Disciplina, perseverancia, autocrtica, disponibilidad al cambio y responsabilidad, mediante publicaciones peridicas.

2. Mtodo del castor Respecto a la informacin para tomar buenas decisiones, en la empresa a pesar que existe una fuerte seguridad en compartir la informacin esta se encuentra disponible, por ello GMD ha implementado nuevos canales de comunicacin interna a travs de circulares mensuales, correos electrnicos, boletines y/o peridico mural que informe la difusin de los avances de proyectos , actividades de los equipos de trabajo y reconocimientos personales y grupales, etc., considerando que sean electrnicos o impresos.

3. Don del ganso- A travs del programa de mentoring usualmente existen frases como Tu eres bueno y s que lo puedes lograr. De igual forma usualmente las felicitaciones por avances de trabajo son realizadas en modo responsivo.- Se publican los logros obtenidos por cada fase de los proyectos (anlisis, diseo, desarrollo, testing e implementacin) en los ambientes de cada oficina.- Se ha implementado un programa de entrega de reconocimientos escritos a los analistas en cada una de las etapas de los proyectos de software, a fin de estimular el logro de resultados en individuales y en equipo.- Finalmente, se ha implementado el programa del "equipo del mes" como reconocimiento a la creatividad, cumplimiento y esfuerzo colectivo.

La empresa si bien logra los objetivos trazados, existen problemas de comunicacin, segn nuestra apreciacin esta empresa se encuentra en el cuadrante administracin dbil y liderazgo dbil porque no hay alguien que guie adecuadamente al grupo de trabajo, no es suficiente con una reunin cada 15 das, por otro lado, no hay un liderazgo notorio, cada miembro del grupo cumple su tarea pero basado en el logro de objetivos personales.

Debera llegar al cuadrante mximo fuerte liderazgo y dbil administracin, pero en este caso se debera empezar por etapas. Una primera etapa seria pasar al cuadrante fuerte administracin y dbil liderazgo.

La estrategia que podramos implementar para lograr este primer objetivo seria, ejercer un seguimiento y control durante todo el proceso productivo (control transversal) ya que con ello podra reducir o eliminar los problemas de entrega con los clientes (destiempo) y a su vez problemas internos de una inadecuada comunicacin ya que todos estaran alineados conociendo los objetivos y tiempos pactados, se recomienda que este seguimiento y control sea compartido entre los colaboradores, delegando funciones y responsabilidades, con esto se estara empoderando a los colaboradores.Se debera implementar una reunin cada inicio de semana (lunes) con el objetivo de conocer por parte de los mismos colaboradores las incidencias que ocurrieron durante la semana anterior, qu paso y como lo solucionaron, si ellos consideran que se debe mejorar alguna parte del proceso productivo.Se debera implementar una reunin con otras reas cada 15 con el objetivo de conocerse cada miembro del proceso de produccin (contabilidad, ventas, almacn y el rea de seguimiento y control)Se debera implementar una reunin con cada lder o jefe de rea una vez al mes, con el objetivo de conocer las inquietudes desde una perspectiva macro que permita plantear estrategias de mejores tanto en los procesos productivos como en las personas que conforman los equipos de trabajos.

b) Hagan un diagnstico completo del equipo de Carlos. En qu fase de equipo se encuentra? Qu tipo de equipo es y por qu? Qu caractersticas de equipo efectivo tienen y cules le estn faltando desarrollar?Qu barreras estn afectando la efectividad del equipo? (6 ptos)

c) Mencionen 3 buenas prcticas de liderazgo Gerencial que debe implementar Carlos para convertir a su equipo en un Equipo de Alto Desempeo? (6ptos)

d) A partir de un abordaje sistmico, expliquen al equipo de Carlos el impacto de trabajar como un Equipo de Alto Desempeo en sus resultados y los de la empresa. (4 puntos)