curso virtual liderazgo
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CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIO
Parte I Parte I El Liderazgo a nivel PersonalEl Liderazgo a nivel Personal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAUNIDAD DE ESTUDIOS SOLIDARIOS
Material compilado por:LEONARDO A ARIZA RAMIREZ
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LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas tecnologías.
Toda la organización debe participar de este cambio.
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LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.
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LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer también desde la perspectiva de los
seguidores.El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse un ambiente con altos grados
de autonomía.
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Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones, controla la realización de las actividades, supervisa las acciones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.
LIDERLIDER
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Todos los grupos poseen diferenciación interna. Una de esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros para el logro de un fin valioso.”
LÍDER
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LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
“No existe ningún tipo de dirección, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El líder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente.
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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL DEL LIDERAZGO PERSONAL AL
LIDERAZGO COLECTIVOLIDERAZGO COLECTIVO
En la dirección y control de las organizaciones solidarias existe un equipo llamado " Núcleo Básico " en el cual participan los miembros del Consejo de Administración ó Junta Directiva, de la Junta de Vigilancia ó Comité de Control Social, de Comités especiales, el Gerente y en ciertas ocasiones algunos empleados, este núcleo esta conformado en su mayoría por líderes elegidos por los asociados para representar sus intereses, basados en la CONFIANZA generada primero de manera individual y que luego se va consolidando en torno al liderazgo colectivo de este equipo de trabajo, que es manifiesto en las propuestas y acciones de este núcleo encaminadas al fortalecimiento institucional.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
El liderazgo atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común. No obstante, Zenger advierte que: "Todo liderazgo sin una verdadera gestión constituiría un problema tan serio como nuestro actual desequilibrio en sentido contrario".
Crear un equipo de alta eficiencia exige que usted vaya un paso mas allá, logrando que la gente sea interdependiente. El rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, similar a la relación de un padre con un hijo adulto. A esta altura del crecimiento, un empleado coopera, se preocupa, ayuda, respalda y une.
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DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:DEL LIDERAZGO PERSONAL AL LIDERAZGO COLECTIVO:
La interdependencia constituye una forma de relacionarse que reconoce y utiliza las potencialidades de comunicación de cada uno para minimizar el efecto de las debilidades individuales. En esta etapa, su rol como directivo y gerente es el ayudar y aconsejar a los asociados y empleados, solicitar que vayan informándole resultados, establecer parámetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar más responsabilidad.
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TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
Los teóricos buscaron rasgos de la personalidad, sociales, físicos o intelectuales que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran; pero para que este concepto fuera válido deberían existir características especificas afines a todos los líderes. Las investigaciones para aislar estos rasgos llegaron a conclusiones sin salida: por ejemplo en un conjunto de veinte estudios se identificaron casi ochenta rasgos para el liderazgo, pero solo seis de estos rasgos eran comunes en cuatro o más investigaciones.
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TEORÍA DE LOS RASGOSTEORÍA DE LOS RASGOS
Se concluyo por ejemplo, que existen seis rasgos en los lideres que suelen faltarle a quienes no lo son: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además, investigaciones recientes ofrecen pruebas sólidas de que las personas que se controlan a sí mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas probabilidades de surgir como lideres de un grupo.
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TEORÍA DE LA CONDUCTATEORÍA DE LA CONDUCTA
Al no encontrar explicaciones sólidas en las teorías de los rasgos, los investigadores se dirigieron a las conductas que adoptaban líderes concretos. Si la investigación de los rasgos hubiera tenido éxito, habría ofrecido una base para seleccionar a la persona "indicada". Por otra parte, si los estudios de la conducta encontraran determinantes medulares de la conducta de los líderes, se podría preparar a las personas para que fueran líderes.
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Los estudios de la Universidad de MichiganLos estudios de la Universidad de Michigan :
Simultáneamente en este Centro de Investigación también se buscó encontrar características de la conducta de los lideres relacionados con los parámetros del rendimiento eficaz. Aquí se encontraron dos dimensiones en la conducta del líder, llamándolas líder orientado a los empleados y líder orientado a la producción.
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Los estudios de la Universidad de Michigan:Los estudios de la Universidad de Michigan:
Los líderes orientados a los empleados son aquellos que conceden importancia a las relaciones interpersonales, que se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales de los mismos.
Los líderes orientados a la producción, suelen dar importancia a los aspectos técnicos o laborales del trabajo, su gran preocupación es terminar las actividades de su grupo y los miembros del mismo son vistos como un medio para alcanzar este fin.
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TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIASTEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS
Los estudios de los fenómenos del liderazgo tenían cada vez más claro que prever el éxito del líder era algo más complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles. Una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente poder aislar estas condiciones de la situación.
Algunos esfuerzos por aislar estas variables claves fueron más exitosos que otras, entre las de mayor reconocimiento tenemos: El Modelo de Fiedler. La teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio entre líder y miembros, y los modelos de la trayectoria y el líder - participación.
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El modelo de FiedlerEl modelo de Fiedler
El modelo de contingencias de Fiedler propone que el rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la situación proporcione al líder.
Recientemente Fiedler y un colaborador Joe García, reformularon el modelo buscando explicar el proceso mediante el cual un líder logra que un grupo sea eficaz, denominando a esta nueva propuesta la teoría de los recursos cognoscitivos. Los autores parten de dos supuestos. En primer termino, dicen que los lideres inteligentes y competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectivos que los lideres menos inteligentes y competentes. En segundo, dicen que los lideres comunican sus planes, decisiones y estrategias por medio de conductas directivas..
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y BlanchardÉl término madurez, según lo definen Hersey y Blanchard, es la capacidad y la
voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de dos elementos: La madurez laboral y la madurez psicológica. La primera abarca los conocimientos y las habilidades de una persona, quienes tienen mucha madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades laborales sin que otros los dirijan. La madurez psicológica se refiere a la voluntad o a la motivación para hacer algo, las personas que tienen gran madurez psicológica no requieren gran aliento del exterior, su motivación es intrínseca.
El liderazgo situacional recurre a las dos dimensiones del liderazgo que identifico Fiedler: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones, pero van un paso mas allá y las califican con grados de alto o bajo, y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar, persuadir, participar y delegar.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los roles y dice a las personas que, como, cuando y donde realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
Persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones). El líder se comporta como director y proporciona apoyo.
Participar (poco para actividades y mucho para relacionarse). El líder y el seguidor, de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder proporciona poca dirección y apoyo.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las cuatro etapas de la madurez:
M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas no pueden y si quieren realizar las actividades laborales necesarias. Están motivadas pero, por el momento, carecen de las habilidades apropiadas.
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Teoría situacional de Hersey y BlanchardTeoría situacional de Hersey y Blanchard
M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
Al integrar los diversos componentes del modelo del liderazgo situacional encontramos que conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones.
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La teoría de intercambio entre l íder y los miembros:La teoría de intercambio entre l íder y los miembros:
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) sostiene que los lideres, en razón de la presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas constituyen el grupo interno; son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es probable que gocen de privilegios especiales.
Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a subordinado basadas en la interactuación formal con la autoridad.
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La teoría de intercambio entre l íder y los miembros:La teoría de intercambio entre l íder y los miembros:
La teoría propone que desde que empieza la interactuación del líder con un subordinado especifico, el primero clasifica al segundo, implícitamente, como miembro "interno" o "externo" y que esta relación se mantiene relativamente estable con el tiempo. No se conoce con exactitud como decide el líder, quien clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, pero hay evidencias de que los lideres tienden a escoger a los miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo, edad, sexo, personalidad) compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo.
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Teoría trayectoria-meta:Teoría trayectoria-meta:
La teoría trayectoria - meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas conductas. La teoría trayectoria - meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretara el ambiente y la conducta del líder.
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Teoría del l íder carismático Teoría del l íder carismático La teoría del liderazgo carismático es una ampliación de la teoría de los
atributos que dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Diversos autores han tratado de identificar las características personales del líder carismático. Robert House ha identificado tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Bennis, tras estudiar a noventa de los lideres más famosos y exitosos de Estados Unidos se encontró que tenían cuatro elementos en común: Tenían un sueño o un propósito que los impulsaba; podían comunicarlo en términos claros, de tal manera que sus seguidores pudieran identificarse con el sueño sin problemas; eran consistentes y centrados cuando perseguían su sueño; y conocían sus ventajas y las aprovechaban.
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Teoría del l íder carismático Teoría del l íder carismático
Conger y Kanungo de la Universidad de McGill, en sus conclusiones proponen que los líderes carismáticos tienen una meta ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen confianza en sí mismos, son percibidos como pocos convencionales y como agentes de cambios radicales. Quienes trabajan con líderes carismáticos tienen motivos para realizar un esfuerzo laboral extra y, como les agrada su líder, manifiestan mayor satisfacción.
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Teoría del l íder carismático Teoría del l íder carismático
El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo El liderazgo transaccional en comparación con el liderazgo transformacionaltransformacional
La mayor parte de las teorías de liderazgo presentadas se han referido a líderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guían a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarándoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de líder que hace que sus seguidores vayan mas allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización y que es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de líderes transformacionales.
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CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES CENTRADOS EN PRINCIPIOSPRINCIPIOS
APRENDEN CONTINUAMENTE
TIENEN VOCACION POR SERVIR
IRRADIAN ENERGIA POSITIVA
CREEN EN LOS DEMAS
DIRIGEN SUS VIDAS DE FORMA EQUILIBRADA
Parte II Parte II El Liderazgo a Nivel El Liderazgo a Nivel
AsociativoAsociativo
CURSO VIRTUAL DE CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL LIDERAZGO EMPRESARIAL
SOLIDARIOSOLIDARIO
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Los RetosLos Retos
Desarrollar un nuevo enfoque de gestión Desarrollar un nuevo enfoque de gestión gerencialgerencial
Nueva manera de hacer negociosNueva manera de hacer negocios
Ser los primeros en adoptar formalmente un Ser los primeros en adoptar formalmente un estilo de Administración por Valoresestilo de Administración por Valores
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““Si usted cree en lo que Si usted cree en lo que siempre ha creído, siempre ha creído, entonces siempre entonces siempre
pensará lo que siempre pensará lo que siempre ha pensado y siempre ha pensado y siempre
actuaráactuará como como siempre ha siempre ha actuadoactuado y y siempre siempre
obtendráobtendrá lo que siempre lo que siempre ha obtenido”ha obtenido”
Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”Marilyn Ferguson, “La conspiración de Acuario”
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Administración por ValoresAdministración por Valores
Clien
tes
Clien
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Em
ple a
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os
Pro
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Otro
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os
Otro
s G
rup
os
Grupo de las 500 compañías Grupo de las 500 compañías más afortunadasmás afortunadas
El éxito de empresas consolidadas radica El éxito de empresas consolidadas radica en el poder que sus en el poder que sus creenciascreencias ejercen ejercen
sobre su sobre su gentegente y y nono a su forma de a su forma de organización ni a las habilidades organización ni a las habilidades
administrativasadministrativas
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NECESIDAD DE NECESIDAD DE CAMBIO INTERNOCAMBIO INTERNO
Comparación con Comparación con empresas exitosasempresas exitosas
Necesidad de Cultura y Necesidad de Cultura y Clima diferenciadores para sobresalir Clima diferenciadores para sobresalir
en mercado altamente competitivoen mercado altamente competitivo
Recurso Humano Recurso Humano basado en valoresbasado en valores
Servicio a los asociadosServicio a los asociados
Exigencia del
Exigencia del
Mercado
Mercado
Riesgo de
Riesgo de
Imagen
Imagen
Nuevas normas
Nuevas normas
de supervisión
de supervisión
Ley de
Ley de
Control In
terno
Control In
ternoEntorno
Principios de transparencia, ética y eficiencia Principios de transparencia, ética y eficiencia
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LeccionesLecciones
Es necesario tener una filosofía Es necesario tener una filosofía empresarial clara para:empresarial clara para:
Establecer los Establecer los patrones de comportamientopatrones de comportamiento empresarial, tanto prácticos como éticos que empresarial, tanto prácticos como éticos que conducen al triunfo.conducen al triunfo.
ComunicarComunicar a toda la empresa, ayudando a integrar a toda la empresa, ayudando a integrar a los empleados, de todos los niveles, fijando un a los empleados, de todos los niveles, fijando un punto común como referencia.punto común como referencia.
Motivar Motivar la repetición del comportamiento que la repetición del comportamiento que conduce al triunfo.conduce al triunfo.
Inspirar lealtadInspirar lealtad, alentar al colaborador para que , alentar al colaborador para que mejore su desempeño.mejore su desempeño.
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La Filosofía EmpresarialLa Filosofía EmpresarialAclarar la Visión y Misión y nuestros ValoresAclarar la Visión y Misión y nuestros Valores
Misión y Misión.Misión y Misión. Obtención de Valores por medio de Obtención de Valores por medio de
metodología participativa y democrática.metodología participativa y democrática. Plan Institucional de Rescate y Formación de Plan Institucional de Rescate y Formación de
ValoresValores Valores de:Valores de:
Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Asociados, Empleados, Equipo Gerencial, Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos Proveedores, Comunidad, Gremios y otros grupos significativos.significativos.
Congreso de ValoresCongreso de Valores
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LA CONFUSION
Concepto Tradicional Concepto Tradicional (del inglés “leader”)(del inglés “leader”)
Aplicación mas o menos Aplicación mas o menos indiscriminada en las indiscriminada en las
organizacionesorganizaciones
Cualidad más o menos Cualidad más o menos desconocida que hace que desconocida que hace que
la gente lo siga. la gente lo siga. Especialmente en política, Especialmente en política,
en religión, en la guerraen religión, en la guerra
En general competencias:En general competencias:
Define propósitosDefine propósitos
Obtiene atención, Obtiene atención, confianza e interésconfianza e interés
Motiva y reconoceMotiva y reconoce
Brinda direcciónBrinda dirección
Carisma
Administración o Conducción
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LAS BASES DEL PODER
Líder social
(Informal)
Líder organizacional
(Formal)
El poder sustentado en la El poder sustentado en la organizaciónorganización
LEGITIMIDADLEGITIMIDADRECOMPENSRECOMPENSAA
COACCIONCOACCION
ESPECIALIDAESPECIALIDADD
REFERENCIAREFERENCIA
El poder sustentado en El poder sustentado en cualidades personales cualidades personales
reconocidas por el gruporeconocidas por el grupo
SEGUIDORESSEGUIDORES METASMETAS
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LA BASE DEL PODER: CONSECUENCIAS
El poder proviene del El poder proviene del grupo humano que sigue grupo humano que sigue
al líder en su causaal líder en su causa
El poder es recibido de El poder es recibido de una organización y el una organización y el conductor mismo, así conductor mismo, así
como quienes le reportan como quienes le reportan están incluidos en el están incluidos en el
sistema de poder de tal sistema de poder de tal organizaciónorganización
Si deja de ser seguido puede Si deja de ser seguido puede ser un ideólogo o un ser un ideólogo o un
intelectual. Constituirse en la intelectual. Constituirse en la base de pensamiento de base de pensamiento de
algún otro líderalgún otro líder
Si el poder le es quitado, se Si el poder le es quitado, se va de la organización. El va de la organización. El grupo de más o menos grupo de más o menos
buena gana, sigue buena gana, sigue trabajando con el próximo trabajando con el próximo
manager.manager.
Líder organizacional,
Conductor o Manager
(Formal)
Líder social
(Informal)
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LA DIFERENCIA
Por la diferencia en el Por la diferencia en el origen del poderorigen del poder
Las organizaciones piden Las organizaciones piden a sus dirigentes que a sus dirigentes que
tengan comportamiento tengan comportamiento de líderes lo que a veces de líderes lo que a veces provoca contradicciones provoca contradicciones
entre los comportamientos entre los comportamientos individuales y individuales y
organizacionalesorganizacionales
En la sociedad hay líderes y En la sociedad hay líderes y en las organizaciones en las organizaciones
administradores, administradores, conductores o gerentesconductores o gerentes
Un jefe puede ser querido y Un jefe puede ser querido y seguido por su empatía, seguido por su empatía,
respetado por su respetado por su conocimiento y seriedad o conocimiento y seriedad o
no estimado por su carácter. no estimado por su carácter. No podemos afirmar que es No podemos afirmar que es
líder ya que su poder no líder ya que su poder no emana de sus subordinadosemana de sus subordinados
Los especialistas en administración se han empeñado en uti l izar el concepto ya que este tiene una fuerza especial. Suena más atractivo que directivo o gerente y por consiguiente es más
vendible
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ALGUNAS DIFERENCIAS
EmpresarioEmpresarioDirector, gerente...Director, gerente...
Quien lleva adelante Quien lleva adelante una empresa de una empresa de
cualquier tipo a su cualquier tipo a su propia cuenta y riesgo. propia cuenta y riesgo. El riesgo que asume es El riesgo que asume es
fundamental en la fundamental en la definición del términodefinición del término
Persona que ocupa Persona que ocupa una posición jerárquica una posición jerárquica en una organización y en una organización y que está inscripto en que está inscripto en una profesión poco una profesión poco
discriminada aún, que discriminada aún, que tiene por tiene por
responsabilidad responsabilidad coordinar personas coordinar personas
para el logro de para el logro de objetivosobjetivos
Persona con iniciativa Persona con iniciativa que lleva adelante que lleva adelante negocios y que por su negocios y que por su espíritu de espíritu de emprendimiento se ha emprendimiento se ha ganado esa calificación.ganado esa calificación.
Puede estar tanto por Puede estar tanto por su cuenta como en su cuenta como en relación de relación de dependenciadependencia
EmprendedorEmprendedor
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GERENTES Y LIDERES
GerenteGerente
Gerentes que no Gerentes que no son líderes son líderes
Los gerentes eficaces con el t iempo terminan
convirt iéndose en líderes
Líder
Líderes que no Líderes que no son gerentesson gerentes
Gerentes que Gerentes que además son además son
lídereslíderes
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CUALIDADES
Comportamientos comunes Comportamientos comunes en líderes sociales en líderes sociales
tradicionalestradicionales
Comportamientos exigidos Comportamientos exigidos a l íderes organizacionales a l íderes organizacionales
modernos modernos
Una fuerte convicciónUna fuerte convicción
Énfasis en comunicarla Énfasis en comunicarla hacia abajohacia abajo
Preocupación por saber que Preocupación por saber que ocurre y que piensan “abajo”ocurre y que piensan “abajo”
Astucia y capacidad de tomar Astucia y capacidad de tomar riesgos (especialmente los riesgos (especialmente los
militares)militares)
Preocupación por organizar y Preocupación por organizar y codificar. Creación de culturacodificar. Creación de cultura
Distribuir premios y castigos Distribuir premios y castigos con generosidad y durezacon generosidad y dureza
Conocimientos y experienciaConocimientos y experiencia
Autoconocimiento, Autoconocimiento, autoconfianza, empatía y saber autoconfianza, empatía y saber
comunicarcomunicar
Definir propósitos y lograr Definir propósitos y lograr involucración con los objetivosinvolucración con los objetivos
Establecer dirección, alinear y Establecer dirección, alinear y motivarmotivar
Diseñar estrategias, Diseñar estrategias, administrar recursos, organizar administrar recursos, organizar
y dirigiry dirigir
Acotar riesgos. ResultadosAcotar riesgos. Resultados
Tomar decisiones acertadas y Tomar decisiones acertadas y oportunasoportunas
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DURACION
Circunstancia o Circunstancia o EmergenciaEmergencia
Plazos más largos Plazos más largos
Emergencia: incendio, Emergencia: incendio, naufragionaufragio
Situaciones críticas o límite. Situaciones críticas o límite. Guerras, Crisis. Guerras, Crisis.
Necesidad de salvador o Necesidad de salvador o héroe héroe
El grupo corre riesgosEl grupo corre riesgos
Establecen condiciones o Establecen condiciones o doctrinasdoctrinas
Duran al menos tanto como la Duran al menos tanto como la vida del lídervida del líder
La situación interesa al La situación interesa al conjunto de la sociedad conjunto de la sociedad
Causa consistente que Causa consistente que implica un plan de largo plazoimplica un plan de largo plazo
Finalizada la situación, Finalizada la situación, reciben agradecimientos pero el reciben agradecimientos pero el
grupo deja de seguirlosgrupo deja de seguirlos
En el mejor de los casos se En el mejor de los casos se los recuerda con respeto y los recuerda con respeto y
cariñocariño
Trascienden el presenteTrascienden el presente
Desarrollan fuertes valores Desarrollan fuertes valores que son compartidos por los que son compartidos por los demásdemás
Crean culturaCrean cultura
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REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Son diferentes en función del nivel del puesto. Son diferentes en función del nivel del puesto.
No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los No es lo mismo supervisar a quienes trabajan, a quienes supervisan a los que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una que trabajan, tener a cargo un grupo de tareas propias de una disciplina, una función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización, función global, una organización, dirigir a quienes dirigen una organización,
varias organizaciones o a quienes dirigen varias organizacionesvarias organizaciones o a quienes dirigen varias organizaciones
EmpleadoEmpleado
SupervisorSupervisor
JefeJefe
GerenteGerente
DirectorDirector
Gte. GeneralGte. General
Vicepresidente Vicepresidente
Presidente Presidente
Primera líneaPrimera línea
Mandos mediosMandos medios
Alta direcciónAlta dirección
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ESTRUCTURA COMO RED DE TRABAJO
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INTERRELACION DE 4 VARIABLES
Características personales Características personales del l íderdel l íder
Actitud, necesidades y Actitud, necesidades y aspectos personales del aspectos personales del
grupogrupo
Naturaleza propia de la Naturaleza propia de la organización: propósitos, organización: propósitos,
estructura, tareas...estructura, tareas...
Entorno social, polít ico, Entorno social, polít ico, económico...económico...
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LA CONDUCCIÓN
Evaluarlo y Evaluarlo y recompensarlorecompensarlo
Funciones BásicasFunciones Básicas Condiciones Condiciones MínimasMínimas
Asignarle Asignarle funcionesfunciones
ControlarControlar
Elegir a su Elegir a su personalpersonal
Planif icarPlanif icar
OrganizarOrganizar
CoordinarCoordinar
Transferirlo o Transferirlo o despedirlodespedirlo
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ADMINISTRACION EN UN MUNDO COMPLEJO
TOMA DE TOMA DE DECISIONESDECISIONES
DIRECCIONDIRECCION
ESTRATEGIAESTRATEGIA
ORGANIZACIONORGANIZACION
CONTROLCONTROL
Análisis de fuerzas globales y del entornoAnálisis de fuerzas globales y del entorno
Planeamiento e implementaciónPlaneamiento e implementación
Obtención y asignación de recursosObtención y asignación de recursos
Ética y responsabilidad socialÉtica y responsabilidad social
Bases y recursos para las decisiones tomadasBases y recursos para las decisiones tomadas
Diseño organizacional adecuadoDiseño organizacional adecuado
Asignación de recursos humanosAsignación de recursos humanos
Motivación del desempeño y recompensasMotivación del desempeño y recompensas
Liderazgo y Trabajo en equipoLiderazgo y Trabajo en equipo
Cultura, aprendizaje y comunicaciónCultura, aprendizaje y comunicación
Negociación y manejo del conflictoNegociación y manejo del conflicto
Reportes y AuditoriasReportes y Auditorias
Tablero de comandoTablero de comando
Sistemas de informaciónSistemas de información
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LAS FUNCIONES SEGÚN HENRY MINTZBERG
FUNCIONES INTERPERSONALESFUNCIONES INTERPERSONALES
FUNCIONES DE INFORMACIONFUNCIONES DE INFORMACION
AUTORIDAD FORMALAUTORIDAD FORMAL
FUNCIONES DE DECISIONFUNCIONES DE DECISION
StatusStatus
ConductorConductor
Líder, guíaLíder, guía
EnlaceEnlace
MonitorMonitor
DiseminadorDiseminador
InterlocutorInterlocutor
EmprendedorEmprendedor
Manejador de conflictosManejador de conflictos
Asignador de recursosAsignador de recursos
NegociadorNegociador
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LAS FUNCIONES SEGÚN EDWARD WRAPP
MANEJAR MANEJAR ADECUADAMENTE TIEMPO Y ADECUADAMENTE TIEMPO Y
ENERGIAENERGIA
JUGAR EL JUEGO DEL JUGAR EL JUEGO DEL PODERPODER
MANTENERSE BIEN MANTENERSE BIEN INFORMADOINFORMADO
DOMINAR EL ARTE DE LA DOMINAR EL ARTE DE LA IMPRESICIONIMPRESICION
Evitar la tendencia a Evitar la tendencia a empantanarse en asuntos empantanarse en asuntos
operativos en desmedro de los operativos en desmedro de los temas clave para la organizacióntemas clave para la organización
Ocuparse específicamente de los Ocuparse específicamente de los asuntos, decisiones y problemas asuntos, decisiones y problemas
que requieren su atención personalque requieren su atención personal
tener claro donde actual para tener claro donde actual para manejar positivamente apoyos y manejar positivamente apoyos y
oposiciones oposiciones
Dar sentido de dirección sin Dar sentido de dirección sin comprometerse públicamente con comprometerse públicamente con
objetivos muy específicos objetivos muy específicos
SALIR DEL PASO CON UN SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITOPROPOSITO
Vislumbrar relaciones y Vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de oportunidades entre el flujo de
problemas operativos y decisionesproblemas operativos y decisiones
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LAS FUNCIONES SEGÚN PHILIP SELZNICK
LA CONFORMACION LA CONFORMACION INSTITUCIONAL DE INSTITUCIONAL DE
PROPOSITOSPROPOSITOS
LA DEFENSA DE LA LA DEFENSA DE LA INTEGRIDAD INSTITUCIONALINTEGRIDAD INSTITUCIONAL
LA DEFINICIÓN DE LA MISION LA DEFINICIÓN DE LA MISION Y FUNCION INSTITUCIONALESY FUNCION INSTITUCIONALES
LA MEDIACION EN LA MEDIACION EN CONFLICTOS INTERNOSCONFLICTOS INTERNOS
Definición de metas superiores. Los Definición de metas superiores. Los verdaderos compromisos de la verdaderos compromisos de la organización acordes con las organización acordes con las
necesidades internas y externasnecesidades internas y externas
Integración de las políticas a la Integración de las políticas a la estructura de la organización. Configura estructura de la organización. Configura
el “carácter” de la misma respecto de el “carácter” de la misma respecto de cómo piensa y responde cómo piensa y responde
La supervivencia de la organización La supervivencia de la organización entendida como la preservación de los entendida como la preservación de los
valores e identidad propios valores e identidad propios
Obtener el equilibrio de poder Obtener el equilibrio de poder adecuado para la realización de las adecuado para la realización de las metas principales y cumplimiento de metas principales y cumplimiento de
compromisos primordialescompromisos primordiales
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TENDENCIAS BASICAS DE CONDUCCION
Los orientados a Los orientados a los RH (20%)los RH (20%)
Los Normativos Los Normativos (30%)(30%)
Los estrategas Los estrategas (20%)(20%)
Los Expertos Los Expertos (15%) (15%)
Investigación de Farkas y Wetlaufer
Los orientados al Los orientados al Cambio (15%)Cambio (15%)
Entienden su tarea centrada en el futuro y Entienden su tarea centrada en el futuro y dirigen su actividad a recolectar y analizar dirigen su actividad a recolectar y analizar
informacióninformación
Creen que lo fundamental es la comunicación Creen que lo fundamental es la comunicación cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas cara a cara. Ocupan mucho tiempo en visitas
para transmitir y recibirpara transmitir y recibir
Creen que la diferencia competitiva está en el Creen que la diferencia competitiva está en el conocimiento específico. Ponen su energía conocimiento específico. Ponen su energía en investigación, organización y desarrolloen investigación, organización y desarrollo
Lo esencial son las normas claras. Se Lo esencial son las normas claras. Se orientan a las auditorias, controles orientan a las auditorias, controles
financieros, evaluaciones, etc.financieros, evaluaciones, etc.
Creen indispensable el cambio. Se dedican a Creen indispensable el cambio. Se dedican a enfatizar su necesidad y a obtener consenso enfatizar su necesidad y a obtener consenso
para el mismopara el mismo
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PRINCIPALES TEORIAS Y ESCUELAS
Universidad de OhioUniversidad de Ohio
Liderazgo AdministrativoLiderazgo Administrativo
Rensis Lickert (Univ. De Rensis Lickert (Univ. De Michigan)Michigan)
Roberto Blake y Jane Roberto Blake y Jane MoutonMouton
Robert Tannenbaum y Robert Tannenbaum y Warren SchmidtWarren Schmidt
Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario Sistema 4: Autoritario Coactivo, Autoritario benevolente, Consultivo y Participativobenevolente, Consultivo y Participativo
Consideración (Orientación a las personas) y Consideración (Orientación a las personas) y Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)Estructura Inicial (Orientación hacia el Trabajo)
Matriz gerencial: Cinco estilos básicosMatriz gerencial: Cinco estilos básicos
Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo intentado. Liderazgo Exitoso y Liderazgo EficazLiderazgo Eficaz
Continuo de comportamientos desde autoritario Continuo de comportamientos desde autoritario hasta democráticohasta democrático
Contingencias de Fred Contingencias de Fred FiedlerFiedler
Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y Relación líder-miembros, Estructura de la tarea y Posición de poder del líderPosición de poder del líder
Robert House y Terence Robert House y Terence MitchellMitchell
Paul Hersey y Kenneth Paul Hersey y Kenneth BlanchardBlanchard
Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De Ruta-Meta. Directivo, De apoyo, Participativo, De realizaciónrealización
Experiencia del líder y madurez de los Experiencia del líder y madurez de los subordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delegasubordinados: Dirige, Persuade, Participa, Delega
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Compromiso de Compromiso de ser efectivos ser efectivos trabajando trabajando juntos.juntos.
Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo
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Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo
Conformación de Conformación de ComitésComités
Conformación de Conformación de ComitésComités
Cuadro de Mando Cuadro de Mando IntegralIntegral
Cuadro de Mando Cuadro de Mando IntegralIntegral
Actividades de Actividades de IntegraciónIntegración
Actividades de Actividades de IntegraciónIntegración
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Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Servicio completo, Servicio completo, seguro, ágil y seguro, ágil y oportuno a nuestros oportuno a nuestros asociados.asociados.
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Calidad en el Calidad en el Servicio al AsociadoServicio al Asociado
Ampliación de Canales de Ampliación de Canales de distr ibucióndistr ibución
Ampliación de Canales de Ampliación de Canales de distr ibucióndistr ibución
Capacitación en Capacitación en servicio al Asociadoservicio al Asociado
Capacitación en Capacitación en servicio al Asociadoservicio al Asociado
Revisión continua de productos Revisión continua de productos para ajustar a necesidades de para ajustar a necesidades de
mercadomercado
Revisión continua de productos Revisión continua de productos para ajustar a necesidades de para ajustar a necesidades de
mercadomercado
Definición de indicadores de Definición de indicadores de gestión orientados al gestión orientados al
mejoramiento del servicio al mejoramiento del servicio al asociadoasociado
Definición de indicadores de Definición de indicadores de gestión orientados al gestión orientados al
mejoramiento del servicio al mejoramiento del servicio al asociadoasociado
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IntegridadIntegridad
Es actuar Es actuar congruente y congruente y cotidianamente con cotidianamente con los principios de los principios de transparencia, transparencia, justicia, justicia, confiabilidad y confiabilidad y respeto.respeto.
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IntegridadIntegridad
Inducción al Recurso Inducción al Recurso HumanoHumano
Inducción al Recurso Inducción al Recurso HumanoHumano
Autoevaluación de Autoevaluación de Control InternoControl Interno
Autoevaluación de Autoevaluación de Control InternoControl Interno
Régimen Régimen DisciplinarioDisciplinario
Régimen Régimen DisciplinarioDisciplinario Código de ÉticaCódigo de ÉticaCódigo de ÉticaCódigo de Ética
Polít icas-Procedimientos-Polít icas-Procedimientos-Reglamentos-LegislaciónReglamentos-Legislación
Polít icas-Procedimientos-Polít icas-Procedimientos-Reglamentos-LegislaciónReglamentos-Legislación
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Excelencia OperativaExcelencia Operativa
Adoptar las mejores Adoptar las mejores prácticas del prácticas del mercado para una mercado para una adecuada adecuada administración del administración del riesgo operativo.riesgo operativo.
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Excelencia OperativaExcelencia Operativa
Investigar las mejores Investigar las mejores prácticas del mercadoprácticas del mercado
Investigar las mejores Investigar las mejores prácticas del mercadoprácticas del mercado Anticipación a los riesgos Anticipación a los riesgos
operativosoperativosAnticipación a los riesgos Anticipación a los riesgos
operativosoperativos
Mejorar t iempos de Mejorar t iempos de respuestasrespuestas
Mejorar t iempos de Mejorar t iempos de respuestasrespuestas
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Rentabil idad Económica y Rentabil idad Económica y SocialSocial
Lograr permanencia, Lograr permanencia, Desarrollo Social y Desarrollo Social y crecimiento crecimiento económico con alto económico con alto impacto en la impacto en la comunidad y comunidad y beneficios para beneficios para asociados y sus asociados y sus empleados.empleados.
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Mapa de RiesgoMapa de RiesgoValor Valor
Asociado a Asociado a Riesgo Riesgo
Excelencia Excelencia OperativaOperativa
Servicio al Servicio al AsociadoAsociado
IntegridadIntegridad
Trabajo en Trabajo en EquipoEquipo
RentabilidadRentabilidad
ImagenImagen
OperacionalOperacional
CambiarioCambiario
CréditoCrédito
LiquidezLiquidez
Tasas de InterésTasas de Interés
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CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO CURSO VIRTUAL DE LIDERAZGO EMPRESARIAL SOLIDARIOEMPRESARIAL SOLIDARIO
PARTE IIIPARTE IIIEL LIDERAZGO EMPRESARIALEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
La comunicación es un asunto cada vez más estratégico e importante en la lucha por la democratización de la sociedad.
Alternativas para las América: Capítulo sobre las Comunicaciones*
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LA COMUNICACIONLA COMUNICACIONPerfi l del CapituloPerf i l del Capitulo
Comunicación interpersonalComunicación interpersonal• Comunicación en un solo sentido Vs Comunicación en un solo sentido Vs
dos sentidos.dos sentidos.• Fallas en la comunicación.Fallas en la comunicación.• Señales mixtas y percepciones Señales mixtas y percepciones
equivocadas.equivocadas.• Medios orales y escritos.Medios orales y escritos.• Medios electrónicos.Medios electrónicos.• Redes de comunicaciones.Redes de comunicaciones.• Riqueza de los medios.Riqueza de los medios.• Eficiencia y Eficacia.Eficiencia y Eficacia.
Mejoramiento de las habilidades Mejoramiento de las habilidades de comunicación.de comunicación.
• Mejoramiento de las habilidades Mejoramiento de las habilidades del emisor.del emisor.
• Habilidades no verbales.Habilidades no verbales.• Señales no verbales en Señales no verbales en
diferentes países.diferentes países.• Mejoramiento de las habilidades Mejoramiento de las habilidades
del receptor.del receptor.• Supervisión efectivaSupervisión efectiva
Comunicación organizacionalComunicación organizacional• Comunicación descendente.Comunicación descendente.• Comunicación ascendente.Comunicación ascendente.• Comunicación horizontal.Comunicación horizontal.• Comunicación formal e informal. Comunicación formal e informal.
Y Ausencia de frontera.Y Ausencia de frontera.
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Comunicarse es una de las mas importantes Comunicarse es una de las mas importantes manifestaciones de la inteligencia.manifestaciones de la inteligencia.
Para hacerlo es necesarioPara hacerlo es necesario::
APRENDERLO
DESARROLLARLO
PERFECCIONARLO
Generalidades
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PETER DRUCKER
““Lo más importante en Lo más importante en materia de materia de
comunicación comunicación humana, es oir lo que humana, es oir lo que
no se dice”.no se dice”.
Generalidades
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Concepto de ComunicaciónConcepto de Comunicación
Es el proceso por el cual lasEs el proceso por el cual laspersonas comparten significados de la realidad, a través de personas comparten significados de la realidad, a través de
la transmisión de mensajes.la transmisión de mensajes.
Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, Por medio de ella informamos, convencemos, persuadimos, conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras conocemos, aprendemos, nos relacionamos con el mundo y otras
personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el personas. Andar sin información es como andar a ciegas por el mundo.mundo.
70
La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos La comunicación representa la hebra común para los procesos administrativos
Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia Las habilidades de comunicación, permiten que los líderes aprovechen la amplia gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.gama de talentos que existe en su grupo de trabajo y creen sinergia.
Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.Los líderes pasan mucho tiempo comunicándose.(Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg) (Papel de la comunicación en tres roles gerenciales de Mintzberg)
Importancia de una comunicación efectivaImportancia de una comunicación efectiva
La comunicación es efectiva cuando el mensaje que transmitimos por cualquier medio y a través de cualquier código, llega a nuestro público
de la forma correcta. Es efectiva porque no ha sido obstaculizada, influida o distorsionada por barreras.
¿Lo que los otros entienden es lo que yo realmente quiero decir?¿Lo que el otro hizo fue lo que le dije que hiciera?
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Comunicación interpersonalComunicación interpersonal
Es la habilidad humana por medio de la Es la habilidad humana por medio de la cual intercambiamos información.cual intercambiamos información.
Es un proceso en el que transmitimos Es un proceso en el que transmitimos información a través de un mismo información a través de un mismo código. (números, idioma, imágenes, código. (números, idioma, imágenes, gestos)gestos)
Para que haya comunicación debe Para que haya comunicación debe haber respuesta. Retroalimentación.haber respuesta. Retroalimentación.
Entraña la participación de Entraña la participación de personas: para entenderla hay que personas: para entenderla hay que tratar de entender la forma en que tratar de entender la forma en que las personas se relacionan unas con las personas se relacionan unas con otras. otras.
Tiene un significado compartido: Tiene un significado compartido: estar de acuerdo en cuanto a estar de acuerdo en cuanto a definiciones y términos empleados. definiciones y términos empleados.
Los mensajes, están compuestos Los mensajes, están compuestos por símbolos o códigos: gestos, por símbolos o códigos: gestos, sonidos, letras, números, etc.sonidos, letras, números, etc.
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Canales o medios de comunicaciónCanales o medios de comunicación
Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser Los medios forman parte del proceso de comunicación y pueden ser orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales orales, escritos, audiovisuales o multimediales. Cada uno de estos canales tiene diferentes características y objetivos.tiene diferentes características y objetivos.
El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:El proceso de comunicación puede darse de forma directa o indirecta:
Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se Comunicación directa: es la comunicación cara a cara en ella se encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, encuentran los diálogos entre dos o mas personas, las reuniones, conferencias, entrevistas.conferencias, entrevistas.
Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde Comunicación indirecta: a ella pertenecen los medios en donde necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay necesitamos un medio diferente a nosotros mismos, o no hay comunicación cara a cara o comunicación cara a cara o face to face. Ejemplos:face to face. Ejemplos:
• TeleconferenciasTeleconferencias• Correo electrónicoCorreo electrónico• Conversaciones telefónicasConversaciones telefónicas• PeriódicosPeriódicos• Noticieros o programas de televisiónNoticieros o programas de televisión• Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u Multimedia en donde convergen escritura, videos, fotografía u
animaciones, etcanimaciones, etc
Él líder sabe utilizar los medios de comunicación para lograr sus objetivos. Conoce los canales que tiene a su alcance y el
objetivo de cada uno.
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MEDIOS ORALES Y ESCRITOSMEDIOS ORALES Y ESCRITOS La comunicación se puede enviar a través de La comunicación se puede enviar a través de
diversos canales, incluyendo el oral, escrito y diversos canales, incluyendo el oral, escrito y electrónico. Cada uno presenta ventajas y electrónico. Cada uno presenta ventajas y desventajas.desventajas.
La comunicación oral: La comunicación oral: implica el debate implica el debate cara a cara, conversaciones telefónicas, cara a cara, conversaciones telefónicas, presentaciones y discursos formales. presentaciones y discursos formales.
La comunicación escrita: La comunicación escrita: comprende comprende memorandos, cartas, informes, archivos de memorandos, cartas, informes, archivos de computadora y otros documentos escritos.computadora y otros documentos escritos.
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MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS Una categoría especial de los canales de comunicación Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las son los medios electrónicos. Los gerentes utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico (email).otros a través del correo electrónico (email).
Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología en Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y eficiencia distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas áreas cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.geográficas.
Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de la Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que el comunicador está pensando o acerca de lo que el comunicador está pensando o transmitiendo.transmitiendo.
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MEDIOS ELECTRONICOSMEDIOS ELECTRONICOS(Cont.)(Cont.)
Oficina virtual:Oficina virtual: Oficina móvil donde las Oficina móvil donde las personas pueden trabajar en cualquier personas pueden trabajar en cualquier lugar, mientras tengan las herramientas lugar, mientras tengan las herramientas para comunicarse con sus clientes y sus para comunicarse con sus clientes y sus compañeros.compañeros.
Administración de la carga Administración de la carga electrónica:electrónica: Los medios electrónicos Los medios electrónicos de comunicación parecen esenciales en de comunicación parecen esenciales en estos días y la gente se pregunta cómo estos días y la gente se pregunta cómo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo trabajó alguna vez sin ellos. Al mismo tiempo, el volumen de la comunicación tiempo, el volumen de la comunicación puede ser agobiante. El advenimiento de puede ser agobiante. El advenimiento de equipos autodirigidos e ínterfuncionales equipos autodirigidos e ínterfuncionales exige e inspira volúmenes tremendos de exige e inspira volúmenes tremendos de comunicaciones.comunicaciones.
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REDES DE COMUNICACIONESREDES DE COMUNICACIONES El volumen de las comunicaciones El volumen de las comunicaciones
que recibe una persona depende que recibe una persona depende en parte de su posición en la en parte de su posición en la estructura de toma de decisiones. estructura de toma de decisiones. Quienes toman decisiones Quienes toman decisiones descentralizados e independientes descentralizados e independientes tienen las menores necesidades de tienen las menores necesidades de comunicaciones. Dado el comunicaciones. Dado el espectacular incremento en la espectacular incremento en la necesidad de comunicaciones y las necesidad de comunicaciones y las distancias que debe recorrer la distancias que debe recorrer la información, la distribución efectiva información, la distribución efectiva de ésta y las buenas decisiones no de ésta y las buenas decisiones no serían posibles sin las tecnologías serían posibles sin las tecnologías de información.de información.
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Aprendemos y retenemosAprendemos y retenemos
10% de lo que escuchamos10% de lo que escuchamos15% de lo que vemos15% de lo que vemos20% de lo que vemos y escuchamos20% de lo que vemos y escuchamos40% de lo que discutimos con otros40% de lo que discutimos con otros80% de lo que experimentamos directamente o 80% de lo que experimentamos directamente o practicamospracticamos90% de los que tratamos de enseñar a otros.90% de los que tratamos de enseñar a otros.
¿Cómo se produce realmente la comunicación?*
El fin último de comunicar es persuadir. Producir una reacción, estimulo o acción en
otros.*Guia de Reuniones Efectivas – Continuous improvement – Making the difference -OXY
78
El líder y sus mediosEl l íder y sus mediosLas personas en una empresa se comunican de forma Las personas en una empresa se comunican de forma verbal o escrita. El l ider conoce la forma de expresarse verbal o escrita. El l ider conoce la forma de expresarse
adecuadamente por cada medio que uti l iza.adecuadamente por cada medio que uti l iza.
La comunicación oral o verbal:La comunicación oral o verbal: nos expresamos con nuestra nos expresamos con nuestra voz, en reuniones,voz, en reuniones, conversaciones telefónicas, teleconferencias, conversaciones telefónicas, teleconferencias, presentaciones y discursos formales, etc. presentaciones y discursos formales, etc.
La comunicación escrita: La comunicación escrita: mensajes de correo electrónico, mensajes de correo electrónico, cartascartas, , memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y memorandos, informes, reportes, archivos numéricos, y otros documentos.otros documentos.
Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en Nuestra forma de comunicarnos con los demás forma en ellos una imagen de lo que somos.ellos una imagen de lo que somos.
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El líder y la nueva tecnologíaEl líder y la nueva tecnología
Ventajas:Ventajas: Las ventajas de la tecnología en Las ventajas de la tecnología en comunicación electrónica son muchas e comunicación electrónica son muchas e impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas impresionantes. Dentro de las empresas, las ventajas de la comunicación electrónica comprenden la de la comunicación electrónica comprenden la distribución de más información, velocidad y distribución de más información, velocidad y eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a eficiencia en la entrega de mensajes de rutina a grandes cantidades de personas a través de vastas grandes cantidades de personas a través de vastas áreas geográficas.áreas geográficas.
Desventajas:Desventajas: Entre las desventajas de la Entre las desventajas de la comunicación electrónica están la dificultad para comunicación electrónica están la dificultad para resolver problemas complejos, que requieren resolver problemas complejos, que requieren interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad interacción más amplia, cara a cara y la incapacidad para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión para captar claves sutiles, no verbales o de inflexión acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.acerca de lo que se está pensando o transmitiendo.
Una categoría especial de los canales de comunicación son los medios electrónicos. Las personas utilizan las computadoras no solamente para recopilar y distribuir datos cuantitativos, sino también para “hablar” con otros a través del correo electrónico.
La comunicación y la telecomunicación son diferentes y
constituyen cada una por su lado una ciencia diferente.
80
Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia Factores que influyen en la efectividad e ineficiencia de la comunicación:de la comunicación:
CODIFICACIÓN DECODIFICACIÓN
RUIDO
81
La comunicación del líder La comunicación del líder Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la Para Daniel Goleman, en su libro La Inteligencia Emocional en la Empresa, “la comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.comunicación es escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes.
Las personas dotadas de esta aptitud:Las personas dotadas de esta aptitud:
Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensajepara afinar su mensaje
Enfrentan directamente los asuntos difícilesEnfrentan directamente los asuntos difíciles Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
información de buen gradoinformación de buen grado Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas Fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como de las buenas.”noticias como de las buenas.”
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Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
• Un líder sabe que es el llamado a orientar a su equipo de trabajo sobre los objetivos y lineamientos estratégicos de la empresa. Sabe que es responsable por la imagen de su organización.
• La comunicación franca y oportuna es un valor esencial para el clima de una organización.
• La falta de calidad en la comunicación afecta el ambiente y la imagen interna de la empresa.
Veamos algunas consecuencia de fallas de comunicación en diferentes procesos:
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La retroalimentación:La retroalimentación: Falta de reconocimientoFalta de reconocimiento AgresividadAgresividad DistanciamientoDistanciamiento
Las relaciones entre áreasLas relaciones entre áreas Poca cooperaciónPoca cooperación Individualismo – protagonismoIndividualismo – protagonismo Cultura departamentalizada Cultura departamentalizada Retención de informaciónRetención de información Sobre costosSobre costos ReprocesosReprocesos
La divulgación de metas y objet ivosLa divulgación de metas y objet ivos Prevalece la autoridadPrevalece la autoridad DesorientaciónDesorientación Pérdida de tiempoPérdida de tiempo Pérdida de la identidad corporativaPérdida de la identidad corporativa
¿Qué pasa cuando falla la comunicación en …
• En el manejo de conflictos• Escasa capacidad de escuchar• Falta de ambiente abierto• Falta de concertación• No se identifican problemas potenciales• Alteración, tensión
• En las relaciones jefe-colaboradores• Falta de confianza mutua• Desconocimiento de los compañeros de
trabajo• Desinterés por el ser humano• Poca participación• Dos instituciones
• En el trabajo en equipo• Prevalece autoridad sobre liderazgo• Trabajo por funciones y no por proceso• Falta de planeación• Baja capacidad de interacción entre niveles
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Factores que afectan la comunicación en Factores que afectan la comunicación en las organizacioneslas organizaciones
Canales formales de la Canales formales de la comunicación.comunicación.
Estructura de autoridad.Estructura de autoridad. Especialización de los Especialización de los
trabajos.trabajos. Propiedad de la información.Propiedad de la información.
85
Comunicación OrganizacionalComunicación Organizacional
Fragmentos de información a través de la Fragmentos de información a través de la organización:organización:Comunicación descendenteComunicación descendente : consiste en la : consiste en la
información que fluye de los niveles superiores a los información que fluye de los niveles superiores a los inferiores en la jerarquía de la organización.inferiores en la jerarquía de la organización.
• Carencia de información adecuada:Carencia de información adecuada:– Sobrecarga de informaciónSobrecarga de información– Falta de apertura entre gerentes y empleadosFalta de apertura entre gerentes y empleados– Filtrado de la comunicaciónFiltrado de la comunicación
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AdministraciónAdministración de de l ibrolibro abiertoabierto Es la práctica de compartir información vital, Es la práctica de compartir información vital,
antes disponible solo para la dirección, con antes disponible solo para la dirección, con los empleados de todos los niveles de la los empleados de todos los niveles de la organización. organización.
Esta comprende metas financieras, Esta comprende metas financieras, declaraciones de ingresos, presupuestos, declaraciones de ingresos, presupuestos, ventas, pronósticos y otros datos importantes ventas, pronósticos y otros datos importantes acerca del comportamiento y proyectos de la acerca del comportamiento y proyectos de la empresaempresa
87
Comunicación AscendenteComunicación Ascendente Es la información que fluye de los Es la información que fluye de los
niveles inferiores a los superiores en la niveles inferiores a los superiores en la jerarquía de la organización.jerarquía de la organización.
Por otro lado, la gente tiende a Por otro lado, la gente tiende a compartir solamente las buenas compartir solamente las buenas noticias con sus supervisores y a noticias con sus supervisores y a eliminar las malas noticias, porque: eliminar las malas noticias, porque:
• Quieren parecer competentes.Quieren parecer competentes.• Desconfían de su jefe.Desconfían de su jefe.• Temen a que el jefe castigue al mensajero.Temen a que el jefe castigue al mensajero.• Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen Creen que ayudan a sus jefes si lo protegen
de sus problemas.de sus problemas.
88
COMUNICACIÓN VERTICALCOMUNICACIÓN VERTICAL
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
JEFE DE DEPARTAMENTO
EMPLEADOS
ASC
EN
DE
NT
ED
ESC
EN
DE
NT
E
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Manejo de la comunicación Manejo de la comunicación ascendenteascendente
Generar información útil Generar información útil desde abajo requiere hacer desde abajo requiere hacer dos cosas:dos cosas: Los gerentes deben facilitar la Los gerentes deben facilitar la
comunicación ascendente.comunicación ascendente.• Ejemplo: tener una política de Ejemplo: tener una política de
puertas abiertas.puertas abiertas. Los gerentes deben motivar a Los gerentes deben motivar a
sus empleados a proporcionar sus empleados a proporcionar informaciones validas.informaciones validas.
90
Comunicación HorizontalComunicación Horizontal
Información compartida entre personas del Información compartida entre personas del mismo nivel jerárquico.mismo nivel jerárquico. La comunicación horizontal tiene diversas funciones La comunicación horizontal tiene diversas funciones
importantes. importantes. • Permite compartir información, coordinar y resolver Permite compartir información, coordinar y resolver
problemas entre las unidades.problemas entre las unidades.• Ayuda a resolver conflictos.Ayuda a resolver conflictos.• Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo Permite la interacción entre iguales, proporciona apoyo
social y emocional a las personas.social y emocional a las personas.
• Todos estos factores contribuyen a la moral y a la Todos estos factores contribuyen a la moral y a la eficacia.eficacia.
91
Manejo de la Comunicación Manejo de la Comunicación HorizontalHorizontal
Dentro de las técnicas para mejorar Dentro de las técnicas para mejorar la comunicación horizontal y la la comunicación horizontal y la integración, se encuentran:integración, se encuentran: El contacto directo entre la genteEl contacto directo entre la gente Roles integradoresRoles integradores Fuerzas de tareaFuerzas de tarea Equipos de proyectosEquipos de proyectos OtrosOtros
92
Comunicación Formal e InformalComunicación Formal e Informal
Las comunicaciones informales no son oficiales. Son conversaciones personales entre empleados, chismes o rumores que circulan libremente en la organización y no tienen una fuente identificada.
El rumor puede neutralizarse:
1. Hablando con la persona clave.2. Previniendo (explicar las cosas
importantes).
La comunicación formal está compuesta por publicaciones impresas o audiovisuales corporativas que provienen de fuentes reconocidas y autorizadas o voceros.A ellas corresponden memos, anuncios de personal, comunicados de prensa, comunicados de la presidencia, gerencia general o casa matriz entre otros.En esta categoría también están algunos formatos, formularios, informes, reportes ya institucionalizados que hacen parte de un proceso o departamento. Pueden moverse hacia arriba, hacia abajo o en forma horizontal.
93
LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE LA COMUNICACIÓN POR PARTE DE ORGANIZACIONESORGANIZACIONES
94
COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA COMUNICACION EN UN SOLO SENTIDO FRENTE A LA
COMUNICACION EN DOS SENTIDOSCOMUNICACION EN DOS SENTIDOS Comunicación en un solo Comunicación en un solo
sentidosentido : : Proceso en el que la Proceso en el que la información fluye solamente en una información fluye solamente en una dirección, del emisor al receptor, sin dirección, del emisor al receptor, sin ciclo de retroalimentación.ciclo de retroalimentación.
Comunicación en dos Comunicación en dos sentidos:sentidos: Proceso en el cual la Proceso en el cual la información fluye en dos información fluye en dos direcciones: el receptor proporciona direcciones: el receptor proporciona la retroalimentación y el emisor es la retroalimentación y el emisor es receptivo a la retroalimentación.receptivo a la retroalimentación.
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FALLAS EN LA COMUNICACIONFALLAS EN LA COMUNICACION
El mensaje que envía el emisor no El mensaje que envía el emisor no siempre “llega igual” al receptor. Se siempre “llega igual” al receptor. Se presenta algo que expresa las presenta algo que expresa las ambigambigüüedades de la comunicación y edades de la comunicación y las posibilidades de una mala las posibilidades de una mala interpretación.interpretación.
Percepción:Percepción: Proceso de recibir e Proceso de recibir e interpretar la información.interpretar la información.
Filtrado:Filtrado: Proceso de retener, Proceso de retener, ignorar o distorsionar la información. ignorar o distorsionar la información.
96
SEÑALES MIXTAS Y SEÑALES MIXTAS Y PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN EQUIVOCADAEQUIVOCADA
Un punto común en el debate, hasta el Un punto común en el debate, hasta el momento, es que las percepciones de las momento, es que las percepciones de las personas pueden afectar los intentos de la personas pueden afectar los intentos de la gente para comunicarse. La gente no pone gente para comunicarse. La gente no pone atención a todo lo que sucede alrededor atención a todo lo que sucede alrededor de ella.de ella.
La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están La imagen que comunicamos y recibimos de las personas están sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:sujetos a la influencia de factores no verbales tales como:
Movimientos corporalesMovimientos corporalesLa ropaLa ropaLa distanciaLa distanciaLa posturaLa posturaLos gestosLos gestosLas expresiones facialesLas expresiones facialesLos movimientos de los ojosLos movimientos de los ojosContacto corporalContacto corporal
Imagen de líderImagen de líderSe refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.Se refiere a la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
La credibilidad del emisor esta sujeta a las La credibilidad del emisor esta sujeta a las circunstancias del contexto en el cual envía el circunstancias del contexto en el cual envía el
mensaje. mensaje.
La credibilidad de un gerente será mucha si los demás La credibilidad de un gerente será mucha si los demás lo perciben como persona conocedora, confiable y lo perciben como persona conocedora, confiable y verdaderamente interesada por el bienestar de los verdaderamente interesada por el bienestar de los
demás. demás.
99
Diez claves para escuchar con efectividadDiez claves para escuchar con efectividad Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido Encuentre un área de interés. Incluso si usted decide que el tema es aburrido
pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.pregúntese a si mismo: “¿qué puedo utilizar de lo que dice el orador?”.
Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.Juzgue el contenido no la pronunciación. Intente aprender lo que el orador sabe.
Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece Contrólese. En lugar de emocionarse de inmediato con lo que el orador parece estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.estar diciendo, deténgase y evalúe hasta que comprenda el mensaje.
Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en Escuche las ideas. No se quede atrapado en los hechos y detalles; concéntrese en las ideas centrales.las ideas centrales.
Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte Sea flexible. Tenga varios sistemas para tomar notas utilice el que mejor se adapte al estilo del orador.al estilo del orador.
Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la Resístase a las distracciones. Cierre la puerta, apague el radio, acérquese a la persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana persona que está hablando o pídale que hable más fuerte. No mire por la ventana ni revise los papeles que están sobre su escritorio.ni revise los papeles que están sobre su escritorio.
100
Diez claves para escuchar con Diez claves para escuchar con efectividad. efectividad. (Continuación)(Continuación)
Ejercite su mente. Desarrolle apetito Ejercite su mente. Desarrolle apetito para un buen reto mental.para un buen reto mental.
Mantenga la mente abierta. No deje que Mantenga la mente abierta. No deje que las emociones interfieran con la las emociones interfieran con la comprensión.comprensión.
Capitalice la velocidad de pensamiento.Capitalice la velocidad de pensamiento.
Concéntrese en escuchar. No solo Concéntrese en escuchar. No solo pretenda que está poniendo atención, pretenda que está poniendo atención, muestre interés. Escuchar bien es un muestre interés. Escuchar bien es un trabajo arduo, pero los beneficios trabajo arduo, pero los beneficios superan a los costos. superan a los costos.
101
EFICIENCIA Y EFICACIA = EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDADEFECTIVIDAD
102
EFICIENCIA Y EFICACIA EFICIENCIA Y EFICACIA La contribución del hombre La contribución del hombre
es un factor muy importante es un factor muy importante para el éxito de su para el éxito de su organización. organización.
Peter Drucker uno de los Peter Drucker uno de los autores de mayor prestigio autores de mayor prestigio en la administración, dice en la administración, dice que "un líder debe tener un que "un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficiencia es importante, la eficacia es aún más eficacia es aún más decisiva", de igual forma decisiva", de igual forma manifiesta que la clave del manifiesta que la clave del éxito de una organización es éxito de una organización es la eficacia.la eficacia.
103
OCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIAOCHO ATRIBUTOS DEL EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA
Liderazgo participativo: Crea independencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por que de la existencia del equipo y su función.
Buena comunicación: Crea un clima de confianza y de comunicación abierta y franca.
La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento.
Concentración en la tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados.
Talentos creativos: Los talentos y la creatividad individuales están al servicio del trabajo.
Respuesta rápida: En la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades.
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REFERENCIAS REFERENCIAS BIBLIOGRAFICASBIBLIOGRAFICAS
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rendimiento
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FINFIN
MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS