curso: “equipos de trabajo” expositor: lic. enrique d. romero cejudo

CURSO: “EQUIPOS DE TRABAJO”

Expositor:

Lic. ENRIQUE D. ROMERO CEJUDO

“EQUIPOS DE TRABAJO”

1 La Colaboración en la vida del Hombre1.1 CASO PRÁCTICO1.2 Desarrollo del Equipo de Trabajo

2 Formación de Equipos de trabajo.2.1 Las Funciones Estructurales2.2 La Organización por Equipos de Trabajo2.3 Desarrollo de un Equipo de Trabajo 3 El Equipo de Trabajo y la Productividad3.1 Características de un Equipo Productivo3.2 La Mezcla del Equipo3.3 La Medición

4 Factores Críticos en el proceso de integración4.1 Competencia contra Colaboración4.2 La Comunicación4.3 Los Facilitadores4.4 Juntas o Reuniones de trabajo

5 La Dirección del Equipo de Trabajo5.1 La Planeación Estratégica5.2 El Liderazgo en el Equipo 5.3 Equipos con pesamiento Lógico5.4 Equipos Creativos

CASO PRACTICO La historia se relata en las palabras de una constructora eficaz de equipos, Glyn Murphy. Los mensajes fundamentales se encuentran en cursivas. A principios de la década de 1990, me uní al Equipo de Discapacidades de Aprendizaje del Ministerio de Salud, en un área pobre dentro de una ciudad, como psicóloga clínico y coordinadora de equipo. El equipo se había establecido aproximadamente 6 años antes, cuando la tarea principal era reubicar a las personas con discapacidades de aprendizaje de un gran hospital local para enfermos mentales, que se cerraba. Desde entonces, todos fueron ubicados en la comunidad, y muchos requirieron apoyo, de modo que el equipo debió adaptarse para proporcionarles los nuevos servicios basados en la comunidad. Originalmente, los miembros del equipo habían participado en gran medida en asegurar que los hogares del grupo basados en la comunidad (Servicio de Salud), en el que la mayoría de las personas fueron a vivir, se administraran de manera adecuada, pero justo antes de que yo llegara, estos hogares se transfirieron a un consorcio de vivienda, fuera de la supervisión del Ministerio de Salud, ya que se les consideraba como proveedores en gran medida de "cuidado social", en oposición a "cuidado de la salud", Por lo tanto, el equipo debió ajustarse a muchos papeles nuevos en un breve lapso. El equipo incluía fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, psicólogos, una enfermera comunitaria, un terapeuta de lenguaje, un psiquiatra y una secretaria, y las personas de mayor edad supervisaban a los mas jóvenes.Era claro que la primera tarea que se requería era cierto desarrollo del equipo y, poco después de mi llegada, todos debatíamos la forma que debería tomar.

Hubo un acuerdo general respecto a que deberíamos hacer participar a todos los miembros del equipo y que necesitaríamos al menos dos días. También hubo un sentimiento unánime de que esos dos días necesarios deberían ser fuera de la oficina, de modo que no nos molestaran las constantes llamadas telefónicas y ruegos de ayuda de trabajadores sociales o clientes desesperados. Los días del equipo, fueron un gran éxito, pero también se orientaron a la tarea. Decidimos que deseábamos atacar los verdaderos problemas que el equipo enfrentaba, en lugar de tener un evento para unir al equipo, que no se relacionaba con los problemas más acuciantes. La mañana siguiente comenzamos realizando una tormenta de ideas las áreas de tema que deseábamos considerar, refinando después esta lista hasta un tamaño manejable. Por la tarde nos dividimos en 3 grupos más pequeños y cada cual tomó un tema, realizó una tormenta de ideas sobre los problemas en el área y las soluciones posibles, y se propuso obtener las mejores soluciones para fines de la tarde. Este proceso se repitió a la mañana siguiente con otros temas en diferentes subgrupos y terminamos en la tarde con una retroalimentación mutua sobre todas las deliberaciones y decidiendo qué deberíamos llevar a cabo. Al final de esos 2 días, sentimos que teníamos un propósito común, que sabíamos cuál era y que teníamos ambiciones sobre la forma de alcanzar las metas. Gran parte del trabajo cotidiano con las personas con discapacidades de aprendizaje se realizaba mediante miembros del equipo que trabajaban en solitario con el cliente y los cuidadores dé éste, aunque cuando los clientes tenían dificultades complejas y múltiples, varios miembros del equipo trabajaban en conjunto.

Esto significaba que compartir las experiencias de trabajo en la reunión semanal del equipo y proporcionar breves actualizaciones sobre los clientes era en extremo importante, ya que podíamos informar a nuestros compañeros sobre el avance con los clientes y pedirles ideas si quedábamos atorados.

Gran parte del apoyo informal entre los miembros también ocurrió en estas reuniones, y tomó muchas formas, desde comparar las frustraciones del trabajo de ciertos miembros en algunos de los hogares basados en la comunidad, hasta ofrecer visitas conjuntas a un cliente que vivía solo y que se tomaba agresivo y amenazador cuando se le visitaba. Por supuesto, teníamos habilidades algo distintas que ofrecer, de acuerdo con nuestra capacitación, pero también teníamos muchas prácticas comunes y áreas de superposición, de modo que el trabajo en conjunto se veía como un placer más que como una amenaza.

Un aspecto esencial de trabajar en un equipo como este fue el respeto por los conocimientos y habilidades profesionales de los demás miembros del equipo.

Parte de ese respeto se obtuvo en las reuniones semanales, cuando revisamos el trabajo con los clientes durante el año anterior y establecimos planes para el siguiente. En tales ocasiones escuchamos a los colegas describir lo que habían alcanzado, o tratado de alcanzar, con cada cliente, a veces después de años de trabajo.

Hubo muchas tensiones por parte de los miembros del equipo, ya que trabajábamos en un área muy pobre de una gran ciudad y muchas veces debíamos visitar clientes en grandes inmuebles en muy malas condiciones; con frecuencia veíamos familias que se las arreglaban contra enormes dificultades y con muy poca ayuda de un Departamento de Servicios Sociales con exceso de trabajo; los clientes a veces nos gritaban, golpeaban o nos arrojaban objetos; podíamos pasar meses diseñado programas especiales para los clientes, sólo para ver que su personal no deseaba realizar el esfuerzo para llevarlos a cabo.

Así que, de vez en vez, decidimos que nos habíamos ganado cierta diversión y teníamos una salida del equipo a un boliche local o a comer juntos en un restaurante.

En el equipo no había una verdadera cabeza jerárquica, ningún "jefe" (o jefa) que dijera a las personas qué hacer. Yo era una mera coordinadora y mi obligación más importante era, según yo la percibía, hacer surgir las fortalezas de los miembros del equipo, tomar sus mejores ideas y proponer formas en de ponerlas en práctica.

En muchos sentidos éramos como una familia: había integrantes jóvenes y de mayor edad, personas con distintas habilidades e intereses, y mi tarea consistía en lograr que el equipo, en su totalidad, funcionara en conjunto. En verdad, no éramos similares; algunos eran en extremo cuidadosos y bien organizados, en tanto que otros eran desorganizados, pero tenían ideas brillantes; algunos eran extrovertidos y muy sociables, en tanto que otros lo eran menos. Simplemente necesitaban nutrición. Una de nuestras dificultades radicaba en que no sentíamos la necesidad de dirección desde arriba. Sin embargo, tratábamos de sobrevivir en un Ministerio de Salud en rápida transformación, en el que el ritmo del cambio a veces era tan rápido que las personas sentían algo similar a la neurosis de guerra. Quizá debimos ver que esto estaba en el horizonte. Nos levantamos un día para descubrir que, como resultado de un pequeño subpárrafo en un informe patrocinado por el gobierno sobre el servicio de salud de nuestra área, debíamos separarnos de nuestra organización matriz, dividimos y ser enviados para reforzar dos equipos adicionales en las áreas vecinas. No se nos consultó (se nos dijo que era administración de contingencias), no se discutió, no hubo decisiones claras, simplemente embrollos y confusión, a los cuales siguió la reubicación. Me sentí desolada durante meses.

Desarrollo del Equipo de Trabajo

¿Porqué las personas se reúnen en grupo? Posibles razones:

a Le gusta la tarea o actividad del grupo

b Le gustan las personas del grupo

c Porque satisface necesidades ajenas al grupo

FACTORES QUE INCREMENTAN EL QUERER PERTENECER EN UN GRUPO:

a El prestigio

b El medio

c El grado de interacción de los miembros

d El tamaño

e Las relaciones con otros grupos

f El éxito

g El temor

“Distribuir el todo en sus partes”

Reglas:

1 El todo debe ser mayor que cualquiera de sus partes

2 La división debe comprender todo lo dividido

3 Ningún miembro debe incluir a otro

4 Debe haber cierta oposición entre los distintos miembros

5 La división debe ser gradual

Distinción que existe entre equipo y grupo.

* Equipo viene de equipar; equipar viene de esquipar, y esquipar, del antiguo germánico skipan = navegar (palabra afín al inglés ship y al alemán schiff).

Equipo, pues, lleva en si la idea de la tripulación, es decir, el grupo laboral funcional y bien organizado.

* Grupo viene del francés groupe y del italiano gruppo, que, a su vez, viene del antiguo germano kropf, con el significado original de bulto, buche.

De este modo las dos palabras se presentan para designar diversos grados de organización:

a El equipo es bastante organizado; un equipo de fútbol implica un número fijo de miembros con funciones muy bien determinadas y con tarea clara y definida.

b El grupo, al contrario, puede tener una textura muy floja, con X número fluctuante de miembros y sin una cohesión muy consolidada.

No decimos un “grupo” de fútbol, ni decimos un “equipo” de vecinos que se reúnen para una merienda

Todo equipo es grupo, pero no viceversa.

(Dinámica Colaboración)

Tipos de grupos.

Existen dos tipos de grupos, los grupos formales y grupos informales.

“Los grupos formales son grupos de trabajo establecidos por la organización que tienen asignados trabajos y actividades establecidas”

Los grupos informales son de naturaleza social, que aparecen en el entorno de trabajo como respuesta a la necesidad de contacto social, satisfacen la necesidad humana de hacer amistades y obtener apoyo y seguridad, mantienen a sus miembros en comunicación.

Equipo

El equipo debe ser la unidad de desempeño básica para la mayoría de las organizaciones, pues combina las habilidades, experiencias y conocimientos de varias personas y puede crear compromisos firmes con fines comunes, con respecto a las metas u objetivos que se persiguen siendo indispensable que los miembros crean profundamente en el propósito del equipo

Tamaño del Equipo

Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 o 15 miembros, es difícil que puedan realizar mucho trabajo, tienen problemas para interactuar de manera constructiva y llegar a acuerdos”.

Tipos de Equipos. (Se clasifican en base a sus objetivos)

·Equipos solucionadores de problemas: están compuestos de cinco a doce empleados del mismo departamento, que se reúnen durante unas horas a la semana para analizar formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo, investigan las causas de los problemas y recomiendan soluciones, y realizan acciones correctivas, un ejemplo de este tipo de equipos son los círculos de calidad. (ORGANIZACIÓN MATRICIAL)

Equipos Autodirigidos: generalmente están compuestos de diez a quince personas que asumen responsabilidades de sus supervisores, esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, tienen la responsabilidad de todo proceso o producto, planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin, llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros miembros del equipo.

(EQUIPOS AUTODIRIGIDOS)

Equipos Transfuncionales: están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para desarrollar una tarea, ejemplo de este tipo de equipos son los comités, compuestos de miembros que cruzan las líneas departamentales.

(EQUIPOS FUNCIONALES)

GRUPO

1 Líder fuerte centrado

2 Responsabilidad individual

3 El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización

4 Productos de trabajo individuales

5 Mide su efectividad en forma indirecta por su influencia sobre los demás

6 Discute, decide y delega

EQUIPO

1 Papeles de liderazgo compartido

2 Responsabilidad individual y mutua

3 Propósito de equipo específico que produce el propio equipo

4 Productos de trabajo colectivo

5 Mide su desempeño en forma directa mediante la evaluación de los productos de trabajo colectivo

6 Discute, decide y trabaja en verdad junto con los demás

Diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipo

(Dinámica: Perdidos en el desierto)

Las Funciones Estructurales

Es básico en el diseñó de una organización: la asignación de derechos de decisión,esto es, la definición de qué capacidad de decisión asociamos a cada persona dentro de la organización.

El primer aspecto, consiste en decidir el cómo hay que segmentar y agrupar en unidades organizativas las decisiones o responsabilidades a desempeñar para implantar la estrategia de el Organismo Social.

El segundo aspecto se involucra en el detalle organizativo de asignar derechos de decisión en el contexto de la macroestructura. En consecuencia, define los puestos directivos, los mecanismos integrativos, la relación entre elementos de la estructura, el grado de autonomía, etc.

En tercer lugar otorgar el grado de autonomía deseable en la organización

Una visión de las dimensiones relevantes a considerar en la asignación de derechos de decisión se obtiene a partir de la Figura.

1 Segmentación

2 Integración

3 Autonomía

La Organización por Equipos de Trabajo

La organización horizontal se ve facilitada por el creciente uso de las tecnologías de la información con formatos electrónicos de comunicación, como, por ejemplo, correo electrónico, videoconferencias, accesos a bases de datos comunes, redes de ordenadores personales, etc., que contribuyen de forma importante a derribar las barreras funcionales. Otro importante elemento facilitador es la emergencia de equipos autodirigidos.

La Organización por Equipos de Trabajo

La organización horizontal es un claro sustituto de la funcional. Su diseño requiere pensar:

Primero en los procesos y, Segundo a partir de éstos, crear los equipos de trabajo que constituyen, de hecho, la estructura.

En cambio, la organización funcional divide primero las tareas y luego diseña los procesos.

En la nueva orientación, 1 El cliente es el punto de partida; 2 El proceso, la forma de crear valor para el cliente, y 3 La organización se crea como soporte a los procesos.

Líderes de los procesos

Obj´s clave en resultados, ejem.

Procesos clave

Equipo

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

Reducción de los ciclos de tiempo

Equipo

LOGÍSTICA INTEGRADA

Reducción de costes

Equipo

ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA

Reducción del tiempo de producción

DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Algunos especialistas de las ciencias del comportamiento aplicadas a la administración, han descrito las principales características de un equipo efectivo de trabajo. A partir de los estudios de Mc Gregor, Likert, Muchielli, Francis y Young, podemos establecer algunas de las más importantes:

1 MISION CLARA, OBJETIVO COMUN Y TAREAS ACEPTADAS

Un equipo dedica mas tiempo que una organización tradicional a calificar, mediante una discusión libre, su misión y sus objetivos comunes, con el fin de que sean formulados de tal manera que los miembros los acepten y se comprometan en su consecución.

Deseo de logro con rumbo.

2 NUMERO REDUCIDO DE PARTICIPANTES

El equipo debe estar constituido por un pequeño numero de participantes. De no ser así, se corre el peligro de que su estructura se haga muy compleja y, por lo tanto, dificulte la consecución de los objetivos.

Mas allá del área o tramo de control, el numero de personas que conforman un equipo tiene consecuencias importantes para su proceso, por lo que se considera no debe exceder de quince.

(Analizar el tamaño de los equipos deportivos)

3 ORGANIZACION Y FUNCIONES DEFINIDAS

La organización del equipo es variable según el contexto de sus objetivos y el tipo de tarea por desarrollar, los cuales determinan:

1 la distribución del trabajo a través de funciones que los miembros intercambian con facilidad;

2 el manejo de la información para la toma de decisiones por medio de redes abiertas de comunicación con una dirección grupal;

3 el ejercicio de la autoridad con un liderazgo situacional y,

4 por último, el soporte administrativo requerido por el equipo a través de procedimientos flexibles.

4 UNICIDAD Y TOTALIDAD

El equipo de trabajo, como todos los grupos humanos, constituye una entidad con personalidad distinta a la de cada uno de los miembros que la integran. El equipo no resulta solo de la suma (n) de los individuos, sino que es el conjunto (n+1), lo que le otorga la característica de totalidad.

5 COMPROMISO PERSONAL

A partir de la clarificación de la misión y la determinación de un objetivo común y consecuente aceptación de las tareas por realizar, se generan de los integrantes del equipo un compromiso personal, entendido como la disposición física y emocional del individuo para crear y mantener el espíritu del equipo, lo cual brinda el soporte exigido por los demás miembros.

6 LIMITES Y DISCIPLINA

Un equipo de trabajo requiere atención y tiempo de sus miembros. El cuidado de las actividades y de la interacción personal implica un sacrificio, pues cada individuo tiene que renunciar, en función de su trabajo con los demás, a una parte de su autonomía y algunos intereses personales.

7 PRESENCIA DE UN VINCULO INTERPERSONAL

El equipo implica un conjunto de vínculos vivos cuyas relaciones interpersonales juegan un papel fundamental, ya que las personas se encuentran ligadas por una conciencia muy clara de pertenencia y por cierta cultura común.

8 CONVERGENCIA DE ESFUERZOS

En el equipo la acción es diversa pero complementaria, lo que permite que dicha acción resulte mejor. Este requisito no es esencial ni discriminatorio; lo importante en el equipo es la convergencia de esfuerzos y trabajos personales para la realización de una tarea única.

9 APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

El conflicto interpersonal es inevitable en el seno de las organizaciones, también lo es en los equipos de trabajo. Lo que resulta diferente es la manera de encarar el conflicto.

En la negociación se acepta, en principio, el desacuerdo, "se analizan las razones cuidadosamente y el grupo busca resolver el desacuerdo mas que dominar al disidente". Esto supone que el líder formal del grupo este dispuesto a aceptar sus equivocaciones con la confianza de que su autoridad no se vera disminuida y aprovechara el conflicto como un elemento mas para la creatividad del equipo.

10 CONCIENCIA DE LA SITUACION INTERNA

El equipo es capaz de autodirigirse y consciente de lo que pasa en el nivel socio afectivo; define sus reglas y la manera de revisarlas. El centrarse sobre la tarea en un clima de cooperación autentico permite una elección sana y tranquila de la estructura adecuada y una distribución congruente de funciones, según el punto de vista de las personas y el trabajo por hacer.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO PRODUCTIVO.

1. VisiónTendrá un sentido claro y compartido de dirección y propósito, con miembros entusiastas y entregados que se preocupen y participen. Se enfocará en alcanzar la expansión y metas exigentes, apoyándose y ayudándose

entre sí a desarrollar y hacer crecer las fortalezas individuales. Se divertirán como conjunto y serán capaces

de cuestionarse entre sí, de modo que el equipo y la persona mejoren de manera continua.

2. Valores Los valores fundamentales que ayudarán a las personas

a convertirse en un equipo eficaz son apertura, honestidad, respeto mutuo, confianza, valores compartidos y humor.

.

CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO PRODUCTIVO.

1 Los equipos para ser eficaces, deben operar en un ambiente en el cuál personas debidamente capacitadas pueden lograrsus metas sin la intervención del jefe.

2 Se podrá elevar el nivel de trabajo en equipo, si todos y cada uno de sus miembros, renuevan su visión en cuanto a la manera de trabajar juntos para alcanzar los objetivos del equipo.

3 Las características clave de un equipo eficaz son: 3.1 Que los miembros tengan un sentido de compromiso, 3.2 Un alto grado de comunicación dentro del grupo y

con la gente que no pertenece a él, 3.3 Un buen nivel de desacuerdo y creatividad, 3.4 Acuerdo mediante el consenso y sensación

de capacidad

.

EQUIPO DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

Si hay equipo productivos e improductivos deben existir algunas características que distingan a los primeros de los segundos. Y en efecto sobresalen diez:

1. Alta orientación a la tarea, como resultado de una intensa motivación de todos los miembros.

2. Amplia participación de todos, no sólo en la ejecución, sino también en las deliberaciones.

3. Intenso intercambio de ideas, opiniones e información.

4. Tolerancia de las diferencias de caracteres y del desacuerdo.

5. Apertura de todos y cada uno a la crítica constructiva.

EQUIPO DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

6. Toma de decisiones por consenso mas que por votación o imposición.

7. Clima general libre, relajado y espontaneo, sin negar la disciplina.

8. Sensibilidad a los valores humanos de los compañeros, no sólo como miembros del grupo y como funciones, sino como personas.

9. Ausencia del dominio de una figura de poder, y presencia de formas de liderazgo compartido y móvil.

10. Ausencia de agendas ocultas.

LA MEZCLA DEL EQUIPO

Una clave para convertirse en un mejor Equipo de Trabajo, es reconocer las fortalezas que, en conjunto, de los miembros del equipo aportan al trabajo.

ENFOQUE

COORDINAR

APOYO

INVESTIGARINNOVAR

EVALUAR

TERMINAR

INSTRUMENTAR

IMPULSO

ARMONIA

CREATIVIDAD

ANÁLISIS

La Medición.

La mejora de procesos fundamentada en el seguimiento y la medición de su desempeño, nos sirve para tomar decisiones en base al análisis de datos generados por la medición.

“Lo que no se mide, no se puede mejorar”

“La Calidad se mide”

Se considera clave para medir:

La retroalimentación sobre aspectos del producto o servicio Los requisitos del cliente e información contractual. El conocimiento de las necesidades del mercado. Los datos del servicio de entrega. La información relacionada con la competencia. Las quejas de los clientes. La comunicación directa con los clientes. Las encuestas a clientes y usuarios del producto. Reporte de las organizaciones de consumidores. Estudios del sector industrial o de servicios. La conformidad de los requisitos. Expectativas de los clientes. Estudio de precios y tiempos de entrega del producto.

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE PARETO

ES UNA GRÁFICA DE BARRASQUE CLASIFICA EN FORMA DESCENDENTE, EL TIPO DE FALLAS O FACTORES QUE SE ANALIZAN EN FUNCIÓN A SU FRECUENCIA (NÚMERO DE VECES QUE OCURREN)50

40

30

20

100

FR

EN

OS

MO

TO

R

S.

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SP

EN

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HISTOGRAMAS

CLASIFICA Y ACUMULA TODAS LAS FALLAS O FACTORES DE UN ELEMENTO, PARA ANALIZAR CÓMO SE DISTRIBUYEN LAS VARIACIONES

MÍNIMA PROMEDIO

FUERA DE ESPECIFICCIÓN

DURABILIDAD DE LOS FRENOS POR KM RECORRIDO

DIAGRAMAS DE FLUJOSON GRÁFICOS DONDE SE REPRESENTAN LAS DISTINTAS ETAPAS DE UN PROCESO CUALQUIERA

RECEPCIÓN DE

INGREDIENTES

NO ACEPTADO DEV. PROVEEDORSI DESHECHARSE

MEZCLADO

NO ACEPTADO SI REPROCESAR

HORNEADO TIEMPO ADICIONAL

SI NO ACEPTADO DESHECHARSE

DECORADO REDECORADOR

SI NO ACEPTADO

ENVASE VENTA ENVASE VENTA

PRIMERA SEGUNDA

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOREPRESENTA EN FORMA ORDENDA TODOS LOS FACTORES CAUSALES QUE

PUEDEN ORIGINAR UN EFECTO ESPECÍFICO.

SE LE CONOCE TAMBIÉN COMO DIAGRAMA DE ISHICAWA, POR SER QUIEN LO DISEÑO EN 1953, O DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO.

SUPERVISIÓN No. TRABAJADORES

CONDICIONES CAPACITAC. REMUNERACIONES

FACTORES CAUSALES EFECTO

MANO DE OBRA

No. CUADRILLAS LIDERAZGO

AUSENTISMO EXCESO DE TIEMPO EXTRA

EXCESO DE RUIDO SIN INSTRUCTOR NO POLVO AULAS MAL EDO. INCOMPETOS COMPETITIVAS

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD

DIAGRAMA DE ISHIKAWA OESPINA DE PESCADO

(DINÁMICA)

COMPETENCIA CONTRA COLABORACION

La colaboración dentro de una institución cualquiera exige haber cultivado el arte del dialogo, superando el monólogo y la polémica; y la tentación de retroceder esta siempre al acecho.

A quienes ocupan los puestos de mayor jerarquía les corresponde concientizarse de que mucha información que es valiosísima para las grandes decisiones que se toman en niveles altos, nace, crece y florece en niveles inferiores, y que si no existe un clima de colaboración, ésta se quedara estancada y no traspasara los umbrales que llegan hasta ellos.

(DINÁMICA: Estilo de Liderazgo)

1 EMISOR

CODIFICADOR

4 CANAL DE

INFORMACIÓN

DECODIFICADOR

2 RECEPTOR

DECODIFICADOR

RECEPTOR

CANAL DE

RETROINFORMACIÓN

CODIFICADOR

EMISOR

3 MENSAJE

LA COMUNICACIÓN (PROCESO)

LA COMUNICACION

En la misma línea de las actitudes de monólogo y polémica, son enemigos de la integración grupal todos los enemigos de la comunicación:

De parte del emisor:

+ Inhibiciones + Tabúes

+ Miedo + Mascaras y fachadas

+ Agendas ocultas + Dogmatismo

+ Todas las formas de egocentrismo.

LA COMUNICACION

De parte del receptor:

+ Prejuicios

+ Actitud evaluativa y no propiamente receptiva

+ Percepción selectiva y subjetiva

+ Sordera a los mensajes no verbales

+ Mal conocimiento del lenguaje verbal

+ Miedo al cambio

LA COMUNICACION

De parte de Ambos:

+ Olvidar las diferencias culturales que crean distancias psicológicas excesivas

+ Ingenuidad y simplismo respecto a los procesos de la comunicación humana.

+ Pretensión de que las demás personas reaccionen como uno no permitido a cada quien ser él mismo.

PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN

COMUNICACION EFECTIVA

"Es aquella en que el mensaje sufre la menor deformación posible en su paso de la fuente emisora al receptor, logrando con ella el efecto deseado".

(DINÁMICA: Comunicación)

BARRERAS EN LA COMUNICACION

Barreras semánticas: esto es, que las palabras tienen varios significados.

Barreras físicas: se refieren a las deficiencias de los medios físicos empleados en la transmisión.

Barreras fisiológicas: estas se deben a que, ya sea el transmisor o receptor, independientemente del medio que se utilice para el mensaje, tengan defectos de pronunciación de quien habla, del oído de quien escucha, de la vista de quien lee o ve, etc

PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN

Barreras psicológicas: "todos los hombres son distintos". Tienen diferencias de la personalidad, en su carácter en sus percepciones, etc. Las principales barreras psicológicas son:

A) el agrado o desagrado de la persona que nos da el informe o del tipo de mensaje que se nos da y en que forma se efectúa.

C) Los valores emocionales: estos bloquean a los racionales

B) La tendencia a valorar: aprobar o desaprobar los juicios del transmisor, según la propia escala de valores del receptor, obstaculiza una comunicación efectiva, porque provoca resistencia a aceptar información que contradice lo que se sabe.

D) los prejuicios: sobre determinadas palabras.

PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN

IDENTIFICA ¿QUÉ BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN ESTA EXPONIENDO ESTA CARICATURA?

BARRERAS ADMINISTRATIVAS

DEL FUNCIONAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACION.

En la comunicación ascendente:

El deseo de agradar y el temor al castigo

Los problemas del rango

El deseo de quedar bien

En la comunicación descendente:

Los secretos del puesto

Cambiar de importancia a las ordenes

PROCESO DE LA

COMUNICACIÓN

IDENTIFICA ¿QUÉ BARRERAS ADMINISTRATIVAS ESTA EXPONIENDO ESTA CARICATURA?

LOS FACILITADORES

Afortunadamente la integración grupal no sólo tiene enemigos, también tiene buenos amigos:

Ellos son:

1. La participación de todos en el manejo de los temas y problemas; tal conducta disminuye el miedo a lo desconocido, lo cual, a su vez, reduce las resistencias y actitudes defensivas.

LOS FACILITADORES

2. El uso de los recursos disponibles para manejar la agresividad; por ejemplo:

+ La sublimación, que canaliza en forma inteligente las pulsiones agresivas en forma de entusiasmo militante por los objetivos comunes y por causas verdaderamente dignas.

+ La autocrítica, que dilucida los sentimientos ocultos que amenazan sabotear las relaciones de trabajo.

+ Fomentar el conocimiento y el trato directo entre miembros de grupos diversos de la misma institución.

LOS FACILITADORES

Pero no caigamos en el simplismo de las recetas; los facilitadores mas precisos no son técnicas, sino actitudes básicas y consabidas de:

Dialogo (saber escuchar)

Respeto

Confianza

Armonía

Participación

En una palabra, todo lo que hace la convivencia, cálida y viva, rebase a la simple coexistencia inerte, fría y desencarnada.

Junta o Reunión productiva de trabajo (Sugerencias para su realización)

PLANEAR UNA EXTENSIÓN APROPIADA DE TIEMPO PARA LA REUNIÓN, NO MUY LARGA NI DEMASIADO CORTA NOTIFICAR A TODOS DE LA JUNTA INICIAR Y TERMINAR A TIEMPO ASEGURARSE DE QUE ALGUIEN FACILITA LA JUNTA TENER A LA MANO LAS HERRAMIENTAS, LOS SUMINISTROS Y LA DOCUMENTACIÓN ADECUADA PARA DIRIGIR EL ENFOQUE DE LA REUNIÓN HAY QUE PEGAR EN LA PARED OBJETIVOS CLAROS Y ORIENTADOS HACIA LOS RESULTADOS PEGAR EN LA PARED LA MISIÓN Y LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO REGISTRAR TODAS LAS TAREAS, DECISIONES Y TEMAS PARA FUTURAS JUNTAS PEDIR A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO QUE AYUDEN A DECIDIR LOS OBJETIVOS Y LA AGENDA PARA LA SIGUIENTE JUNTA CONCENTRARSE EN LOS OBJETIVOS ESTIPULADOS PARA LA JUNTA ESTABLECER LA FECHA Y LA HORA DE LA SIGUIENTE JUNTA, DE SER POSIBLE.

NECESIDADES DE LAS JUNTAS Una sala de reuniones cómoda (que no resulte atestada) y adecuada para que el equipo se concentre en su trabajo. Un cuarto demasiado ruidoso junto al lugar en que el equipo se encuentre trabajando puede crear muchas interrupciones. Uno o dos atriles para rotafolio (o lugares para colgar las carpetas de las gráficas). Los pizarrones blancos son demasiado pequeños para la mayoría de las juntas de equipo. Unos cuantos pliegos de papel para rotafolio. (Los de cuadrícula son fáciles de usar.) Varios marcadores de agua, de diferentes colores. (Este tipo de marcador no traspasará el papel de las gráficas regado en la pared cuando el ayudante escriba en él.) Cinta adherible para pegar las gráficas. Formas en blanco que el equipo utilice a menudo, tales como diagramas de espina de pescado, gráficas de partidas de acción, gráficas de Pareto, matrices de decisión, formas de evaluación de las juntas, etcétera. Una copia de toda la documentación que el equipo ha generado a la fecha. Artículos diversos de escritorio, como tijeras, clips, cinta adhesiva, lápices, cuadernillos de notas. etcétera.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES:

...UNA FORMA DE MANEJAR LOS RECURSOS LIMITADOS DE UNA ORGANIZACIÓN , EN APOYO DE LOS NEGOCIOS Y REALIZACIONES QUE DEBEN EMPRENDERSE EN EL FUTURO.

...LOGRAR VENTAJAS SOBRE COMPETENCIA PARA CONSOLIDAR MERCADOS PRESENTES Y FUTUROS.

...UN ENFOQUE PARA ANALIZAR LA COMPLEJIDAD DE LOS FENÓMENOS EXTERNOS A UNA ORGANIACIÓN, JUNTO CON LAS TENDENCIAS QUE AFECTA Y AFECATARÁN SU DESARROLLO, O CRECIMIENTO Y SU POSICIONAMIENTO EN EL FUTURO.

...UN COMPORTAMIENTO PARA DESARROLLAR NUEVAS APTITUDES E IDEAS PARA DIRIGIR EN FORMA EFICAZ UNA ORGANIZACIÓN Y PROYECTARLA HACIA EL FUTURO.

...CONQUISTAR UNA POSICIÓN Y CONSOLIDAR UNA IMAGEN CORPORATIVA PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN LOGRE SU DIFERENCIACIÓN Y LA ENDOSE A LOS BIENES O SERVICIOS QUE OFRECE EN UN MERCADO.

...VISUALIZAR EL FUTURO PARA EXPLOTAR OPORTUNIDADES, PRECISAR RIEZGOS Y REDUCIR AMENAZAS.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

IGOR ANSANOFF Y PETER DRUCKER LLAMAN A LA PRESENTE ÉPOCA LA: “ERA DE LA TURBULENCIA O TIEMPOS TURBULENTOS” ¿PORQUÉ? 1 ES UNA ÉPOCA AGITADA2 DE VELÓZ INNOVACIÓN3 DE CAMBIOS ESTRUCTURALES RÁPIDOS Y RADICALES

IMPACTO DE LA TURBULENCIA EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

TENDENCIAS:1 CAMBIOS CUALITATIVOS Y DISCONTINUOS. LOS FACTORES ECONÓMICOS, SOCIALES Y TECNOLÓGICOS TIENEN MAYOR EFECTO EN EL AMBIENTE Y EN LAS ORGANIZACIONES. SON EFECTOS QIE SE MANIFIESTAN EN CAMBIOS CUALITATIVOS Y DISCONTINUOS, CADA VEZ MÁS DESCONECTDOS CON LAS EXPERIENCIS DEL PASADO. 2 INCREMENTO EN LA VELOCIDAD DEL CAMBIO. CON ALGUNAS EXCEPCIONES, EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS TIENDE A REDUCIRSE CADA VEZ MÁS. LAS NECESIDADES, COMPORTAMIENTOS Y EXPECTATIVAS DE LA GENTE TAMBIÉN SE MODIFICAN CON MAYOR FRECUENCIA, O SEA, QUE LOS CAMBIOS EN GENERAL, TIENEN UNA TENDENCIA ACELERADA CONFORME TRANSCURRE EL TIEMPO. 3 MAYOR DEPENDENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CON SU MEDIO Y CON OTRAS ORGANIZACIONES. UN MEDIO TURBULENTO IMPLICA UNA COMPETENCIA MÁS AGUDA, UN MERCADO MÁS COMPLEJO, MAYORES LIMITACIONES PARA OPERAR Y MENORES MÁRGENES DE ERROR EN LA TOMA DE DECISIONES. ESTA DEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES HACIA SU MEDIO, LAS OBLIGA A MANTENER ESTRECHAS RELACIONES DE COMUNICACIÓN CON SUS CLIENTES, PUBLICO, PROVEEDORES, GOBIERNO, ETC. PARA SOBREVIVIR Y CUMPLIR MEJOR SUS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.

PETER F. DRUCKER COMENTA

....EN LOS TIEMPOS TURBULENTOS, LA PRIMERA TAREA DE LA DIRECCIÓN ES ASEGURARSE DE LA CAPACIAD DE SUPERVIVENCIA DE SU ORGANIZACIÓN DE SUS FUERZAS Y VIGOR PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS REPENTINOS Y PODER APROVECHAR NUEVAS OPORTUNIDADES

¿DÓNDE NACE EL CONCEPTO ESTRATÉGICO?

FACTORES ESTRATÉGICOS CLAVE

EN LO MILITAR

ENEMIGO

ARMAS

CAMPO DE BATALLA

CONDICIONES ADMOSFERICAS

EN LA DIRECCIÓN

COMPETENCIA

PRODUCTOS

MERCDO

MEDIO

OBJETIVO

CONQUISTA DE POSICIONES

PARA VENCER AL ENEMIGO

PARA GANAR TERRITORIO

PARA SUPERAR LA COMPETENCIA

PARA PENETRAR EN EL MERCADO

DIFERENCIAS ENTRE LA DIRECCIÓN:

OPERATIVA Y ESTRATÉGICA

MANEJA LAS VARIABLES CONTROLABLES

ACTUA ENTORNA A LA ACTIDIDAD COMERCIAL

CONSIDERA EL MARCO DE OPERACIONES Y DE MERCADO ESTABLE Y BIEN DEFINIDO, A PARTIR DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL

GENERALMENTE TOMA EN CUENTA POCOS RECEPTORES O PARTES INTERESADAS (CLIENTES Y PÚBLICO)

RESPONDE A LAS VARIABLES EXTERNAS NO CONTROLABLES Y GOBIERNA LAS VARIABLES CONTROLABLES

CONSIDERA, ADEMAS TENDENCIAS ECONÓMICAS, SOCIOPOLÍTICAS, DE CAMBIO Y DE INNOVACIÓN

EL MARCO DE OPERACIONES Y MERCADO ES CAMBIANTE Y DEBE REDEFINIERSE CON LA APARICIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS, TECNOLOGÍA, SUSTITUTOS Y POR LA MAYOR COMPETENCIA

CONSIDERA A MÚLTIPLES RECEPTORES QUE INFLUYEN EN LA FORMACIÓN DE UNA IMAGEN CORPORATIVA (PÚBLICO, CLIENTES, PROVEEDORES GOBIERNO, SINDICATOS, INSTITUCIONES DE CRÉDITO, ETC.)



BUSCA POLULARIZAR UN PRODUCTO O SERVICIO QUE ES CONSIDERADO COMO PERMANENTE.

CUIDA SOLO DE LOS COMPETIDORES QUE OFRECEN PRODUCTOS O SRVICIOS SIMILARESA PARTIR DE CONSIDERAR AL PÚBLICO COMO CONSUMIDOR

CONSIDERA QUE LAS ORGANIZACIONES PROVOCAN EL CAMBIO

CONSIDERA QUE HAY POCAS SOPRESAS QUE AFECTEN EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES

PERSIGUE UN POSICIONAMIENTO E IMAGEN CORPORAIVA QUE RESPALDE A SUS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SON TRANSITORIOS Y CAMBIANTES

CUIDA DE UNA MÁS AMPLIA GAMA DE COMPETIDORES A PARTIR DE CONSIDERAR AL PÚBLICO COMO ELECTOR, A LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Y A SUS CLIENTES Y PROVEEDORES COMO UNA COMPETENCIA POTENCIAL

CONSIDERA AL CAMBIO COMO CONCECUENCIA DE TENDENCIAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN Y A LAS CUALES HAY QUE RESPONDER

OBSERVA CUIDADOSAMENTE A LAS FRECUENTES Y VARIADAS SORPRESAS QUE AFECTAN EL MANEJO DE LAS ORGANIZACIONES, PORQUE IMPLICAN RIESGO Y OPORTUNIDADES



ESTIMA QUE HAY CONTINUIDAD EN LOS MERCADOS, PRODUCTOS, TECNOLOGÍA, ESTRUCTURA, Y PRÁCTICAS COMERCIALES

GENERALMENTE SEGMENTA EL MERCADO EN BASE AL NIVEL DE INGRESOS DEL CONSUMIDOR

TOMA EN CUENTA QUE HAY CAMBIOS DISCONTINUOS EN EL MERCADO, TECNOLOGÍA, COMPETENCIA, PRODUCTOS Y EN LAS RELACIONES CON LOS DIFERENTES RECEPTORES

SEGMENTA EL MERCADO CON BASE A LA DINÁMICA DE LA POBLACIÓN, ESTILOS DE VIDA, COMPORTAMIENTOS, UBICACIÓN FÍSICA, OBJETIVOS, ETC.

RESPONDEN A LA PREGUNTA:

¿CÓMO PUEDO HACER MEJOR LO QUE ESTOY HACIENDO?

¿ESTOY HACIENDO LO QUE DEBO HACER?

MENTE ESTRATEGA

ACTITUD(DISPOSICIÓN DE ÁNIMO)

CONCEPTUALIZAR

PENSAR:

ADOPTAR

FLEXIBLE INNOVAR PROBLEMA O SITUACIÓN ENTENDER ANALIZAR

CREATIVA

VISUALIZAR

COMPRENDER

DIAGNOSTICAR

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1 Elaborar la Misión de el Organismo Social

2 Definir Factores Críticos de Éxito

3 Análisis Situacional (FODA)

4 Definir Objetivos

5 Elaborar Programas y Presupuesto

6 Realización de Actividades

7 Seguimiento, evaluación y retroalimentación

ANALISIS SITUACIONAL

El análisis situacional o de la situación recibe el nombre de FODA,

siglas de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Las fortalezas y debilidades tienen amplia relación con los recursos de el Organismo Social, como los costos de producción, capacidades de comercialización, tecnología, capacidad de los empleados etc.

Las oportunidades y amenazas se refiere principalmente al rastreo ambiental, las fuerzas macroambientales estudiadas mas comúnmente son sociales, demográficas, económicas, tecnológicas, políticas y legales.

Los 9 Errores Más Comunes al Elaborar un Plan

1. No obtener información sobre el mercado y la tecnología

2. Descontar los factores de riesgo

3. Casarse con la idea y no ponerla por escrito

4. Mentirse a sí mismo

5. Elaborar objetivos confusos o irreales

6. Enfocarse en el área de especialidad de quien realiza el plan

(dándole mayor peso)

7. Equivocarse en la tecnología a utilizar

8. Hacer un plan demasiado rígido, es decir, sin opciones de cambio

9. Crear expectativas irreales

Liderazgo en el equipo.

Este es un factor importante en la estructura del equipo pues, “los líderes aportan Inspiración visionaria, motivación y orientación, genera una conexión emocional entre el líder y las personas, atrae a la gente y la incita a realizar esfuerzos increíbles por una causa común”.

El trabajo del líder debe ser ejemplificar los valores del grupo, fomentar la comunicación, la colaboración, y que la gente se sienta bien en el equipo.

Debe ejercer la delegación de autoridad y la colaboración hacia los demás, pues de esta manera fomentará la iniciativa de la gente.

EQUIPO CON PENSAMIENTO LÓGICO

El desarrollo intelectual y las habilidades

para resolver problemas

La habilidad para resolver problemas es factor del

desarrollo intelectual que evoluciona conforme las personas

adquieren el nivel de operaciones formales.

Se dice que para resolver un problema se necesita que la

persona logre una representación mental abstracta de las

relaciones que se dan en el enunciado.

Si el nivel de operaciones formales se retarda o se acelera,

el desarrollo de las habilidades para realizar razonamiento

abstracto y para resolver problemas se afecta en el mismo

sentido.

EQUIPO CON PENSAMIENTO LÓGICO

Algunas estrategias que facilitan el desarrollo intelectual y las habilidades para resolver problemas

1. Practicar sistemática y deliberadamente el uso de estrategias y técnicas de pensamiento.

2. Estar consciente de los errores y aciertos, es decir, pensar conscientemente en cómo se está procesando la información.

3. Conocer los tipos de fallas del pensar más frecuentes. 4. Estar informado acerca de métodos y técnicas para ejercitar

la mente. 5. Conocer los mecanismos internos que faciliten el desarrollo

intelectual.

(DINÁMICA: Pensamiento Lógico)

EQUIPO CREATIVO

No solo hay grupos

Laboriosos y flojos, Organizados y desorganizados, De alta y baja productividad; También hay grupos repetitivos y grupos creativos.

Actualmente, en un mundo tan cambiante y competitivo,

que proclama el cambio como uno de los valores mas cotizados y seductores, la creatividad ha llegado a ser un artículo de primera necesidad.

Pero la creatividad es una planta que para florecer requiere de un clima de libertad, tolerancia a los errores, participación amplia y espontánea; un clima que anime a buscar nuevos mundos y a aventurarse por senderos desconocidos.

Proceso creativo para desarrollo del producto.

Variar los enfoquesVariar los enfoques

• Algunas veces la situación que tenemos es un problema solo porque se enfoca de cierta forma.

• Al mirarlo de otro modo, la acción adecuada pude ser tan obvia que el problema ya no exista.

Procedimiento• Hay que desarrollar un

hábito para cambiar el énfasis.

• La mente, de manera normal describe todo y lo pone en partes.

• Estas partes adquieren legitimidad, identidad, autonomía

• Cuesta mucho trabajo eliminar esta postura.

• La fluidez descriptiva de la mente, se mantiene mientras no se les de nombre a las partes.

• En cuanto se esto sucede, una descripción se convierte en adecuada y el resto en fantasía.

• Las palabras dan rigidez.

Procedimiento

• Se sugiere dividir en partes una descripción y después ver las relaciones entre las partes.

• Se piensa que nadie puede dudar de una explicación a menos que ofrezca otra mejor.

Procedimiento

• Todos tenemos derecho a dudar de todo con tanta frecuencia como nos plazca.

• Ninguna forma de enfocar las cosas es demasiado sagrada para no merecer volver a enfocarse.

• Ninguna manera de hacer las cosas es imposible de mejorarse.

El problema y sus límites de solución

• Mientras la probable solución parece mas un engaño...

• Es mas obvio que había limitaciones de reglas rígidas y reglas rígidas y suposiciones suposiciones falsas.falsas.

• Cuidado con la arrogancia de la lógica de que...

• “Ciertas cosas debe aceptarse y darse por hechas”

Proceso creativo para desarrollo del producto. Los Pasos

• Paradójicamente hay que dar un proceso lógico para “comodidad” del pensamiento.

• Primero hay que poner una cuota de cuantas maneras hay de enfocar una situación.

• Buscar alternativas al PLANTEAMIENTO y ENFOQUE del problema.

• ¿3, 5?

• Distintas formas de VER una cosa.

• Distintas formas de HACER una cosa.

• Se sugiere cumplir con la cuota aunque..

• El proceso parece muy artificial.

• Muchas interpretaciones parecen absurdas.


• Segundo. Poner las cosas de cabeza

• Hay que voltear las cosas de cabeza deliberadamente, invirtiendo en forma consciente algunas relaciones.

• Ejemplo: En lugar de considerar que las paredes de una casa son el apoyo del techo, puedes pensar que están suspendidas de este.


• Tercero. Comparar.• Hay que transferir

las relaciones de la situación presente a otra situación que se maneje con más facilidad.

• Cuarta. hay que cambiar el énfasis de una parte del problema a otra.

• Enfasis = (de en y griego phasis, aparición)

• Exageración en la manera de expresarse que implica cierta afectación.

• Sinónimo: importancia

¿Y luego como funciona la mente?

• Si se realiza el procedimiento anterior...• Las propiedades de tiempo y

probabilidad del cerebro automáticamente llevan a cabo la interacción de estos enfoques distintos para proporcionar una respuesta efectiva.

• Se sabe que es creativa por ...

• INESPERADA.(DINÁMICA: Pensamiento Creativo)

C R E A T I V I D A D

“ LO UNICO ” (GENERA POSIBILIDADES UNICAS)

LIBRE. SIN INHIBICIONES,IMAGINATIVO,FANTASÍA, ASOCIACIONES LIBRES,

SIN JUICIOS, ANALOGÍAS, COMBINACIONES DE ELEMENTOS DIFERENTES

META, RETO, VISION (PROCESOS MENTALES DE IMAGINACIÓN)

PROCESOS DE PENSAMIENTO DIVERGENTE

PESAMIENTO CREATIVO

IMAGINACIÓN

CREATIVIDAD =

EVALUACIÓN SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PESAMIENTO LÓGICO

PROCESOS DE PENSAMIENTO CONVERGENTE

(PROCESO MENTAL DE EVALUACIÓN Y ANÁLISIS)

ENFOCADO, EVALUATIVO, TOMA DE DECISIONES,

SELECCIONAR, PRIORIZAR, JUZGAR, PROBAR, VALORAR

“LO UTIL” (SELECCIONA IDEAS PRÁCTICAS)

DIVERGENTE

ANEXO 1

Se resaltaron los puntos fundamentales, y no se pretende entrar en un análisis detallado. Las palabras hablan por sí solas. Sin embargo, existen algunos puntos que pueden ser de utilidad como conclusión de este primer capítulo: - Los equipos eficaces convienen en que la visión, la estrategia y la misión como equipo. La instrumentación se realiza de manera necesaria sobre una persona o subgrupo. La comunicación regular en el equipo asegura compartir la experiencia y el apoyo del equipo para resolver problemas individuales. - El cambio produce incertidumbre e incomodidad. Las personas necesitan desarrollar un sentido de dirección y propósito para recuperar parte de la comodidad que cambia; si se impone, necesariamente destruye. El clima era apropiado. - Glyn era el tipo de constructora eficaz de equipos que necesitaban. Tenía una visión clara de su papel como coordinadora del proceso y no como controladora de personas. - La tormenta de ideas eficaz es la técnica central para desarrollar un equipo y lograr la tarea. -Los equipos eficaces se convierten en unidades autodirigidas. Esto impone un deber de cuidado en quienes toman la decisión en la parte superior de la organización y el reconocimiento de que el equipo necesita libertad para respirar a fin de realizar un trabajo más exigente y distinto de lo que había sido el caso desde el punto de vista histórico. En la medida de lo posible, el constructor eficaz de equipos necesita intentar educar a quienes toman la decisión sobre un desempeño significativamente mejorado.

Anexo 2Problema

Las hijas del señor González, Clara, Isabel y Belinda, tienen nueve pulseras y seis anillos, es decir, un total de 15 accesorios. Clara tiene tres anillos; Isabel tiene tantas pulseras como Clara tiene anillos y, en total, tiene un accesorio más que Clara, que tiene cuatro. ¿Cuántas pulseras tiene Clara y cuántas Belinda?

curso: “equipos de trabajo” expositor: lic. enrique d. romero cejudo

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