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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
NUBIA SANTANA SANTOS
PROCESSO DE SUCESSÃO NA GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA EMPRESA ELETROMAIA LTDA
SALVADOR
2009
NUBIA SANTANA SANTOS
PROCESSO DE SUCESSÃO NA GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA EMPRESA ELETROMAIA LTDA
Monografia apresentada ao Curso de Administração, da Faculdade 2 de Julho, como requisito final para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob a Orientação da Professora Julia Salomão.
SALVADOR
2009
NUBIA SANTANA SANTOS
PROCESSO DE SUCESSÃO NA GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: O
CASO DA EMPRESA ELETROMAIA LTDA
Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade 2 de Julho, como
pré-requisito para obtenção do grau de bacharel em Administração pela Banca
Examinadora, composta pelos membros:
( ) Aprovado
Data: / /
_______________________________________________
Profª. Julia Salomão - Orientadora Mestre em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente - UESC
_______________________________________________ Profª. Barrige Zacharias Mazza
Mestre em Marketing e Comercio Internacional Universidade do Extremadura / Espanha
Mensagem Determinação coragem e autoconfiança são fatores decisivos para o sucesso. Se estivermos possuídos por uma inabalável determinação conseguiremos superá-los. Independentemente das circunstâncias, devemos ser sempre humildes, recatados e despidos de orgulho. Dalai Lama
Agradecimento Agradeço em primeiro lugar a Deus que iluminou o meu caminho durante esta caminhada. Agradeço também a minha mãe e ao meu esposo, que de forma especial e carinhosa me deram força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades. Quero agradecer também a esta benção que Deus mim deu o meu grande filho, que embora não tivessem conhecimento disto, mas iluminaram de maneira especial os meus pensamentos me levando a buscar mais conhecimentos. E não deixando de agradecer de forma grata e grandiosa meus mestres, em especial a minha orientadora Mestre Julia Salomão. E finalmente, agradeço a todos que me ajudaram direto ou indiretamente para o desenvolvimento nesta etapa da minha vida. MEU MUITO OBRIGADO a todos vocês!
RESUMO
SANTOS, Núbia Santana. PROCESSO DE SUCESSÃO NA GESTÃO DE PEQUENA EMPRESA FAMILIAR: O CASO DA EMPRESA ELETROMAIA LTDA. Orientadora: Julia Salomão Salvador: Faculdade 2 de Julho, 2009. Monografia (Graduação em Administração de Empresa).
O cenário de incertezas e grandes transformações sociais, políticas e econômicas, ocorridas nas últimas décadas, tem requerido novos comportamentos do gestor, sendo que as empresas não podem ficar alheias a esta nova competitividade. A estrutura social produtiva do país vem sofrendo constantes transformações a partir da década de noventa, plena era da globalização e competição entre mercados. Nesse momento se inseriram novos conceitos sociais e inovadoras técnicas de produção que resultaram em crescimento das empresas, mas isso apenas foi resultado das mudanças e ou aperfeiçoamento adquiridos com o passar do tempo. Esta monografia tem por objetivo analisar como se comportam as empresas quando administrada pelo fundador ou sucessores e executivos contratados, visto que as empresas familiares constituem quase total do universo empresarial em todos os países e geram cerca da metade de sua riqueza. Elas atravessam etapas que vão desde o lançamento do negócio até a expansão e maturidade do mesmo. As empresas estão vivenciando a participação efetiva dos sucessores nas atividades da empresa, preparando para assumirem os cargos dos fundadores na gestão do negócio, visando sua continuidade no mercado. Os resultados obtidos na revisão da literatura e na aplicação do questionário junto aos fundadores da Empresa Eletromaia Ltda. permitiram atingir o objetivo de gerar conhecimento sobre o processo de sucessão na gestão de pequena empresa familiar, concluindo que a melhor forma de passar por este momento é contratando uma consultoria que conduza o processo de sucessão na empresa.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão. Empresa Familiar. Gerenciamento. Sucessão.
ABSTRACT
The scenario of uncertainty and major social, political and economic, have occurred in recent decades has required new behaviors of the manager, and companies can not remain oblivious to this new competitiveness. The social structure of production in the country has been undergoing constant changes from the nineties, the era of globalization and competition between markets. At that time it operated new social concepts and innovative production techniques that resulted in business growth, but it was only a result of changes and improvement or acquired over time. This thesis aims to analyze how firms behave when given by the founder or his successors and executive hired since companies are almost complete family of all enterprises in all countries and generate about half of its wealth. They go through stages ranging from the launch of the business to the expansion and maturity of the same. Businesses are experiencing the effective participation of the successors in the activities of the company, preparing to assume the positions of the founders in running the business, seeking continuity in the market. The results in the literature review and application of questionnaire to the founders of the Company Eletromaia could achieve the goal of generating knowledge about the process of management succession in small family firms, concluding that the best way to go through this moment is hiring a consultancy leading the process of succession in the company. KEY WORDS: Management. Family business. Managemente. Succession
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................. 11
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................... 15
2 EMPRESA FAMILIAR....................................................................... 17
2.1. CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR...............................................................17
2.2 CICLO DE VIDA E CARACTERÍSTICAS NA EMPRESA FAMILIAR...................19
3 PROCESSOS SUCESSÓRIOS NAS EMPRESAS FAMILIARES ..... 23
3.1 PROCESSOS SUCESSÓRIOS: RELAÇÕES FAMILIARES.............................. 23
4 ESTUDO DE CASO: ELETROMAIA LTDA....................................... 30
4.1 HISTÓRICOS DA ORGANIZAÇÃO.................................................................... 30
4.2 TRABALHANDO EM CONJUNTO: O RELACIONAMENTO ENTRE OS
MEMBROS DA FAMÍLIA NA EMPRESA ELETROMAIA LTDA................................ 31
4.3 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO.......................................................................... 32
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................... 35
REFERÊNCIAS.................................................................................... 38
APÊNDICE A – AUTORIZAÇÃO DA BIBLIOTECA....................................................41
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO............................................................................ 42
1 INTRODUÇÃO
No início da década de 1990, as organizações empresariais, passaram por
momentos de transição diante do processo de globalização, dinâmica e abertura
internacional dos mercados. Nesse contexto, as empresas familiares foram
obrigadas à reestruturação para atender a realidade dos mercados, na expectativa
da oferta de produtos mais sofisticados, com maior qualidade e menor preço. As
empresas se adequaram aos paradigmas que se apresentavam no mundo
globalizado, contudo, a resistência diante de mudanças é fator comum à cultura
empresarial familiar mais tradicional, pois, modificar estruturas sólidas, construídas
ao longo de muitos anos, reflete insegurança, fragilidade e ameaças diante do
diferente.
No lançamento da empresa, quando se encontram todos os esforços, o capital e o
projeto de ingressar no mercado e obter lucros, na maioria das vezes, com apenas
um produto ou serviço. O desafio da sobrevivência surge quando este produto ou
serviço não dá os resultados esperados em curto prazo e a principal fonte de
financiamento se esgota, ou seja, os recursos pessoais são do fundador. As
empresas que conseguem superar as incertezas dos anos iniciais ingressam numa
segunda etapa, que se caracterizam pela expansão de alguns itens, tais como:
aumento de funcionários, estruturas e processos organizacionais mais formais,
confirmando o início do processo de profissionalização.
O crescimento do negócio, muitas vezes, exige a contratação de profissionais que
nem sempre são ligados à família, implicando, ainda, na outorga de poder aos novos
contratados. Em determinado momento, as margens de lucro caem, a concorrência
se multiplica e as vendas param ou diminuem, neste caso, fica claro que a empresa
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atingiu a terceira etapa, ou seja, a maturidade, trazendo consigo o desafio da
adaptação e da renovação, incluindo processo de transferência de comando.
O processo de sucessão gerencial é parte integrante de uma empresa familiar, pois
chegará uma hora em que o fundador terá que passar seu cargo, seja por herança,
falecimento ou em momentos de crise econômica.
Observa-se que, diante de um mundo corporativo o qual passa por constante
desenvolvimento, faz-se necessário analisar as contribuições do processo de
sucessão e suas implicações, verificando se há um planejamento. Desde preparar o
herdeiro para o cargo à preservação da gestão do pai-fundador.
Verifica-se que há uma difícil tarefa em escolher o herdeiro e capacitá-lo para
assumir a presidência da empresa, transformando-o em um agente de mudança,
capacitando-o para assumir as adversidades decorrentes do processo de sucessão.
Bernhoeft (1989,) caracteriza a empresa familiar brasileira através de algumas
características essenciais. Destaca-se a forte valorização da confiança mútua,
independente de vínculos familiares (exemplos são os “velos de casa” ou ainda “os
que começaram com o velho”); os laços afetivos extremamente fortes influenciando
os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização. Também se
registra a valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de
eficácia ou competência. É comum a exigência de dedicação (“vestir a camisa”),
caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para
casa, dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas de trabalho etc.
Existe a expectativa de alta fidelidade manifestada através de comportamentos
como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da
empresa. São comuns dificuldades na separação entre o que é emocional e
racional, tendendo mais para o emocional.
Como diz Bernhoeft (2008), estes herdeiros serão agentes do processo de mudança
da nova mentalidade empresarial.
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É bastante provável que o sucesso de uma empresa familiar dependa fortemente da
existência de um conselho de administração ativo composto de membros da família
e assessores externos experientes, que podem ao mesmo tempo atender à
harmonia familiar e evitar que os problemas domésticos prejudiquem a empresa,
criando assim, um organismo onde os familiares representem o interesse coletivo.
Com o conselho, cria-se a possibilidade de colher informações sobre a evolução da
empresa, expressar as necessidades do grupo familiar e buscar formas de resolver
os problemas internos para que não sejam transferidos ao negócio, encarregando-se
de criar políticas para preservação do interesse da família no longo prazo.
A sucessão é de fato, um dos processos mais importantes para a garantia da
continuidade da empresa, e pode ser classificada em dois tipos: sucessão familiar e
sucessão profissional.
A sucessão é o marco mais significativo de uma organização, que se repete em
ciclos de 20 a 40 anos e envolve duas partes: os sucedidos e os sucessores.
Esta monografia tem por objetivo analisar como se comportam as empresas quando
administrada pelo fundador ou sucessores e executivos contratados, visto que as
empresas familiares constituem quase total do universo empresarial em todos os
países e geram cerca da metade de sua riqueza. Elas atravessam etapas que vão
desde o lançamento do negócio até a expansão e maturidade do mesmo.
As empresas estão vivenciando a participação efetiva dos sucessores nas
atividades da empresa, preparando para assumirem os cargos dos fundadores na
gestão do negócio, visando sua continuidade no mercado.
Tal processo constitui um aspecto da vida organizacional, não podendo ser
desvinculado da cultura da empresa, na medida em que envolve mudanças na
estrutura e funcionamento da organização que inevitavelmente afetam os elementos
culturais (valores, práticas, rituais, etc.) que a definem.
Fundamentando-se em tal consideração: Quais são os fatores e como eles
interferem no processo de sucessão na gerência da empresa Eletromaia Ltda.?
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A empresa comprometida com o conhecimento deve administrar seus processos de
sucessão de maneira racional. Garantindo a indicação do sucessor mais competente
e mais instruído, pois muitas sucessões se distanciam das análises de competência,
sendo conduzidas e decididas por intuição, política e proximidade com familiares,
aumentando os riscos de sucessão mal sucedida e ineficiente.
Analisar o impacto do processo de sucessão na empresa Eletromaia Ltda.
Serão apresentados os objetivos específicos de acordo com o objetivo geral:
• Analisar o perfil do empreendedor e fundador da empresa;
• Descrever o processo de transferência de poder do sucedido para o sucessor;
• Identificar quais são os obstáculos que interferem no desenvolvimento do
processo de profissionalização da empresa;
• Identificar as características do processo sucessório;
• Analisar os fatores que interferem no processo de sucessão em empresa familiar
ou não – familiar.
As empresas estão vivenciando a participação efetiva dos sucessores nas atividades
da empresa, preparando para assumirem os cargos dos fundadores na gestão do
negócio, visando sua continuidade no mercado.
Diante de uma crise global, torna imprevisível um diagnóstico preciso dos
acontecimentos econômicos e sociais que podem afetar a organização no presente
e futuro, faz-se necessário analisar as contribuições do processo de sucessão,
verificando se há planejamento de carreira e preparando o herdeiro para assumir o
cargo, pois à pressão constante que as forças externas empregam sobre eles.
A empresa comprometida com o conhecimento deve administrar seus processos de
sucessão de maneira racional. Garantindo a indicação do sucessor mais competente
e mais instruído, pois muitas sucessões se distanciam das análises de competência,
sendo conduzidas e decididas por intuição, política e proximidade com familiares,
aumentando os riscos de sucessão mal sucedida e ineficiente.
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Existem vários fatores que dificulta o processo de sucessão entre eles estão: a
vivência do sucessor ter trabalhado em uma área diferente do que vai assumir tendo
pouca experiência no exercício da autoridade, falta de preparo gerencial e/ou
administrativo, visão diferenciada do negócio entre o sucessor e o sucedido em
virtude de um ter o olhar empreendedor e o outro não ter, a disputa de membros da
família para gerenciar a empresa, o despreparo do sucedido em preparar o sucessor
por ter insegurança do profissional ao cargo, resistência do sucedido em preparar a
sua saída, fraca aceitação das idéias inovadora do sucessor, pouca aceitação do
individuo não ser consangüíneo, entre outros.
Isso pode ser evitado no processo de sucessão da seguinte maneira: buscar a
modernização gerencial por parte do sucedido, conscientizar o sucedido sobre a
necessidade do planejamento da sucessão, contratar um consultor externo para está
avaliando qual o melhor sucessor, criar um conselho administrativo, integrarem
profissionais na direção, incentivar o herdeiro ou sucessor a trabalhar na empresa
com isso vai aprendendo nas diversas áreas desde o cargo operacional até a
gerência, o sucessor tem uma conversa franca com a família sobre as condições
atuais e futuras dos herdeiros, defini limite de idade para os executivos na empresa,
realizar assessoramento do sucessor por executivos experientes, entre outros.
1.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho caracterizou-se como sendo descritivo, pois segundo ROESCH
(1999), pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar alguma coisa ou
mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter experimental. Censos,
levantamentos de opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos
descritivos; buscam informação necessária para ação ou predição. Pesquisas
descritivas não respondem bem ao por que, embora possam associar certos
resultados a grupos de respondentes.
Foi feita uma pesquisa bibliográfica para fundamentar os conceitos e as
características da Empresa Familiar Eletromaia Ltda., através de pesquisa
qualitativa feita à presidente e os seus gerentes, que passa pela transição para a
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segunda geração. Utizou-se livros de diversos autores sobre o tema, assim como
artigos e dados da internet, para ampliar o conhecimento e possibilitar uma revisão
do conteúdo do tema identificando os principais pontos a serem discutidos na
pesquisa
Este trabalho está escrito em quatro capítulos subdivididos em subcapítulos, para
uma melhor compreensão de todas as etapas do projeto.
No primeiro capítulo introdutório será apresentado o contexto e a justificativa do qual
se aplica à monografia, seguindo-se da problemática, da hipótese, dos objetivos e
dos procedimentos metodológicos aplicados. Serão apresentados também, toda a
estrutura e o planejamento adotado na construção do mesmo, através do
cronograma de atividades e dos orçamentos disponibilizados.
No segundo capítulo, será abordado todo o referencial teórico acerca do tema, bem
como os conceitos de vários autores renomados, o histórico, a evolução, suas
características, dificuldades, fatores críticos e as perspectivas. Deverá ser abordada
também a logística portuária, a estrutura portuária de Salvador, a estrutura das vias
rodoviárias que dão acesso ao Porto de Salvador.
O terceiro capítulo abordará a percepção organizacional a partir de estudos e coleta
de dados na empresa escolhida, bem como a mensuração e avaliação do conteúdo
coletado, a fim de obter um maior embasamento acerca dos objetivos propostos.
Por fim, no quarto capítulo serão apresentadas as considerações finais do projeto e
a divulgação dos resultados conseguidos.
2 EMPRESA FAMILIAR
2.1. CONCEITO DE EMPRESA FAMILIAR
A cultura da empresa familiar é a marca do seu fundador e muitas vezes fator de
orgulho para a família. O fundador enfatiza os seus valores que se tornam parte dos
princípios da família e dos negócios. Porém, só podem se tornar parte da cultura se
funcionar e se forem aceitos pelas pessoas, ele não pode simplesmente impor seus
valores sobre a organização. (LONGENECKER; MOORE e PETTY, 1997).
Garcia (2001), afirma que do ponto de vista do fundador há duas motivações que
levam estes a iniciar uma empresa:
• anseio de independência pessoal e liberdade dos fundadores, ou seja, de ser dono
do seu próprio negócio e não mais empregado;
• desejo de encontrar uma oportunidade e explorá-la, ou seja, quanto empregados
sentem-se frustrados pela falta de oportunidades, com uma empresa própria
sentem-se muito estimulados pelas possibilidades de encontrar oportunidades, a
empresa torna-se um desafio.
A motivação própria do fundador leva-o a vencer as dificuldades que são uma
constante. Para superar os obstáculos dos primeiros anos de vida de sua empresa,
o fundador põe a mão na massa se for necessário, realizando atividades
operacionais, mas também enfrenta desafios de executivos, desempenhando
funções administrativas ou gerenciais. Desafios e tarefas que exigem muito esforço
do fundador, mas que ao mesmo tempo lhes da um sentimento de prazer e
realização, não só pela sensação de estarem construindo algo, mas essencialmente
por estarem descobrindo sua identidade própria e por se sentirem úteis.
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A importância do planejamento do processo sucessório é crucial para a
sobrevivência da empresa familiar. Uma sucessão planejada e na observação de
regras de convivência entre empresa e família ajudam a perpetuar o negócio. Se o
sucedido não planejar a transferência do poder, achando que sua permanência é
eterna na empresa, começam a surgir as principais causas de duelos familiares.
Deflagrando-se no momento em que ele, às vezes sem perceber, tem que deixar a
gestão da empresa por uma questão cronológica. (LEONE, 2005).
Podemos assim dizer que empresa familiar, focando-se na distinção entre os
sistemas que a compõem: familiar, societário e empresarial. Dando ênfase à
necessidade de dar solução aos conflitos dentro da instituição.
Sendo assim ressaltamos a necessidade de transparência na gestão e na
demonstração do desempenho, do estabelecimento de regras relativas à carreira
dentro e fora da empresa, a fim de solucionar problemas de oferta e demanda de
trabalho entre o lado familiar e os cargos da empresa e a diferença entre fazer parte
da família empresária e ser um empresário executivo, principal ponto gerador de
conflitos entre os sistemas empresariais e familiares.
Para administrar os conflitos entre os sistemas familiar e societário, que giram em
torno da diferença entre ser membro da família e ser proprietário da empresa,
observa-se que os critérios que separem o campo societário do campo familiar. Os
conflitos entre o sistema societário e o empresarial são provenientes da divergência
de opiniões entre sócios e executivos em relação à gestão da organização; para
resolvê-los requer-se a definição de referenciais de desempenho e indicadores de
resultado e crescimento.
Outro item importante a considerar é o profissionalismo. Normalmente, as empresas
familiares são consideradas desorganizadas, devido às tomadas de decisões sem
critérios definidos, variando de acordo como o momento econômico financeiro ou
mercadológico, ou em função de pessoas ou interesses envolvidos e até com o
humor dos dirigentes. A falta de profissionalismo também pode ser o privilégio de
pessoas, clientes, fornecedores e demais parceiros em detrimento dos interesses do
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negócio. Porém, não só para profissionalizar a empresa, mas o profissionalismo é
importantíssimo para perpetuar a empresa.
2.2 CICLO DE VIDA E CARACTERÍSTICAS NA EMPRESA FAMILIAR
O ciclo de vida na empresa familiar não é distinto do ciclo de vida de qualquer
organização, a não ser pelo fato de aquelas trazerem, junto do desenvolvimento da
empresa, os desenvolvimentos das relações familiares de seus proprietários.
A idéia da empresa familiar como sistema começou focalizando-se em problemas
como nepotismo, rivalidade entre gerações e disputa de poder entre irmãos e
administração não profissional, estabelecendo um modelo conceitual de formação
da empresa familiar em dois subsistemas superpostos: a família e a gestão, sendo
que cada um dos subsistemas possuía suas próprias normas.
Gersick et al (1997) apresentaram uma distinção crítica entre propriedade e
gerenciamento, distinguindo a situação de proprietários que não estão inseridos na
gestão da empresa e outros que são gestores, mas não possuem poder acionário.
O estudo detalhado desse desenvolvimento conjunto levou à formulação teórica do
conceito de três círculos da empresa familiar, interagindo e influenciando a gestão
da empresa, conforme figura abaixo.
Figura 1 Modelo de Três Círculos da Empresa Familiar Fonte: Gersick et al, 1997.
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Esses três círculos são úteis para identificar as fontes de conflitos interpessoal, os
dilemas, as prioridades e as fronteiras da família.
Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser posicionada num dos sete
setores dos subsistemas:
1. membros da família que não tem capital nem trabalham na empresa;
2. acionistas que não são membros da família, mas que não trabalham na empresa;
3. empregados que não são membros da família;
4. membros da família que têm ações na empresa, mas que não trabalham nela;
5. acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa;
6. membros da família que trabalham na empresa, mas não têm ações;
7. membros da família que têm ações e trabalham na empresa.
Com isto esse modelo demonstra que cada indivíduo está inserido em mais de um
subsistema e cada posição pode influenciar o desenvolvimento da organização e
possibilitando o entendimento das fontes de conflitos. A partir desse modelo foi
possível explicar o desenvolvimento da empresa familiar envolvendo os
desenvolvimentos de família e propriedade concomitantes.
Desta forma a empresa familiar típica se desenvolve em três fases subseqüentes
que formam seu ciclo de vida: Início, Expansão, Formalização e Maturidade.
Segundo Gersick et al. (1997), são diversas as motivações à formação de uma
empresa: posição interna de controle, incapacidade de adaptarem-se a papéis em
sistemas, experiências anteriores na família e falta de oportunidades econômicas
tradicionais são fatores que predispõem empreendedores ao empreendimento.
Partindo-se do empreendimento até o surgimento de uma empresa percebe-se que
a organização apresenta uma estrutura informal, com proprietário-gerente no centro
e geralmente com um único produto em sua linha.
Os empreendimentos que avançam em direção ao crescimento são aqueles em que
os empreendedores passam por uma fase de adaptação, na qual compreendem as
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novas necessidades do negócio e se engajam na “Profissionalização” para o
desenvolvimento de sua estrutura organizacional.
A estrutura de controle gerencial pode variar à medida que os sócios do
empreendimento possuam conhecimentos administrativos ou técnicos sobre o
negócio, ou quando contribuíram com aporte de capital significativo. Nesses casos,
clareza no contrato de constituição da sociedade acerca dos papéis a serem
exercidos por cada sócio na sociedade pode se tornar instrumento fundamental para
o sucesso do empreendimento.
Do ponto de vista da família, normalmente a fase inicial de desenvolvimento da
empresa afasta o empreendedor da convivência familiar. A forma como o
empreendedor se relaciona com o negócio e com a própria família pode favorecer ou
prejudicar a imagem que os familiares constroem do negócio, facilitando ou não o
surgimento de interesse desses familiares por eventuais carreiras dentro da
empresa.
Podemos destacar que as caracterizas e o ciclo de vida de uma empresa família é
muito abrangente engloba diversas pessoas, parentes do fundador da empresa e
seu crescimento no mercado. As empresas familiares possuem características
específicas, que as distinguem das demais, tornando-as dinamicamente complexas.
Para ADACHI, (2006 p.26-29), estas características estão divididas em três
gerações de empresas familiares:
A primeira empresa de um só dono, onde não existe o processo de sucessão, só
uma única geração é muitos associados á figura do seu fundador, chamadas então
de empresa de um único dono. A maioria das empresas que estão iniciando suas
atividades está nesta fase. O dono nesta fase é a única figura autoritária hierárquica.
A segunda empresa de irmãos-sócios, onde o controle da empresa é dividido em
dois ou mais irmãos. Nesta geração, independente da influência dos agregados,
mas continuam ainda muito dependentes da figura do fundador.
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A terceira em empresa de parentes, ou seja, quando a empresa passa para a
próxima geração, parentes costumar ser numerosa e a participarem na direção da
empresa, A figura do fundador costuma ser perdida, seus valores e culturas
alteradas.
Sendo assim, quando se trabalha em família, surgem várias idéias e atitudes para se
dar continuidade ao trabalho do fundador. É preciso compartilhar uma visão comum
para que se tenha harmonia no ambiente da empresa familiar e essa se perpetue
por várias gerações.
Quando os herdeiros crescem já se sentindo parte do negócio, identificam-se mais
prontamente com os problemas e desafios da organização. A tradição de trabalho na
organização familiar, quando estabelecida como valor sólido, torna-se um referencial
para todos. Como efeito, tem-se solidez do projeto, maior domínio do negócio e base
forte para o projeto profissional e motivação consistente, descreve (RICA 2003).
Por outro lado Serra (2003), salienta que a empresa é uma coletividade e o que é
mais importante são os objetivos de realização e ganho de sobrevivência, desde que
haja um consenso entre crescimento, aumento da produtividade, maximização dos
lucros e racionalização dos gastos. Essa postura implica em participar de modo
constante, entusiasmado e voluntário nos planos, projetos e campanhas, não
implicar nas dimensões ou importância seja atribuído à gestão.
3 PROCESSOS SUCESSÓRIOS NAS EMPRESAS FAMILIARES
3.1 PROCESSOS SUCESSÓRIOS: RELAÇÕES FAMILIARES
Antes de surgirem às empresas capitalistas, a maior parte das mercadorias era
produzida pelas próprias famílias, de forma artesanal ou nas manufaturas. A maior
parte da população vivia no campo, ou seja, no mesmo local da produção. No início
do século XIX, a propriedade familiar que praticava a cultura para o mercado
produzia igualmente sua própria alimentação, artigos manufaturados, móveis, sabão,
velas, couro, tecido e vestes.
As empresas surgiram na medida em que foi se expandindo o mercado consumidor
e para atender à demanda da população urbana. No Brasil ocorreu fenômeno
semelhante. O primeiro surto industrial está ligado à expansão da cafeicultura, à
chegada de imigrantes estrangeiros e à formação do primeiro mercado interno com o
início da urbanização. O mesmo fenômeno registrou-se nas demais regiões que se
industrializaram a partir da ocupação territorial e da produção local. No caso do
oeste catarinense, onde iniciou a Perdigão, a ocupação aconteceu a partir de 1920.
Em um primeiro momento, os colonos produziam quase tudo em suas propriedades.
Em seguida vieram os comércios, que ligava a região a São Paulo e depois as
primeiras agroindústrias que beneficiavam os produtos agrícolas e abatiam os
animais produzidos no local.
A ser considerada como forma predominante de empresa em todo mundo, a
empresa familiar ocupa uma grande parte do mercado econômico e social.
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[...] Representando essa parte significativa do conjunto das empresas privadas
existentes no país e no mundo, uma das maiores preocupações de seus dirigentes é
a sua sobrevivência. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso
e continuidade passando de pai para filho é o sonho dourado para grande parte da
população do mundo. (RICCA, 1998, apud LEONE, 2001, p.2)
O Plano de Sucessão consistir em considerar o verdadeiro planejamento estratégico
de recursos humanos. Seu objetivo é garantir que a empresa continue inovadora,
competitiva, forte e sempre na plenitude do seu potencial.
[...] Um plano de sucessão tem que ser seguido por empresas razoavelmente
estáveis no mercado, em um mercado também estável, e composta por pessoas
dispostas a abrir mão de suas expectativas individuais em favor das expectativas da
empresa. (DUTRA, 1996 apud OLIVEIRA; e outros, 2004, p.982)
O Plano de Sucessão requer a definição do Perfil dos Cargos podendo ser feito
utilizando uma metodologia aplicável à cultura e tipo de negócio da empresa.
A visão contemporânea de gestão de carreira evidencia que há uma crescente
necessidade de se comprometer as pessoas com o seu desenvolvimento
profissional, ao passo que à organização cabe o papel de gerenciamento de
oportunidades. É necessário as pessoas conhecerem a si mesmas, suas aptidões,
habilidades para realizarem a escolha e planejamento de sua carreira
adequadamente. [...] (PINTO; CHAMON; OLIVEIRA, 2007, p. 265)
A maioria das empresas não faz um plano de sucessão, porque isto requer
investimento, tempo e conhecimento do comportamento humano através da
avaliação de desempenho. Por isso que muitas empresas atravessam crises e vão à
falência.
O ditado popular “pais ricos, filhos nobres e netos pobres” ilustra a questão,
indicando que muitas empresas familiares têm enfrentado sérios problemas de
continuidade, geralmente ao alcançarem sua terceira geração de lideranças.
(SCHEFFER, 1995, p.80)
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As empresas familiares surgem de idéias, interesse e investimentos de pessoas
empreendedores e seus parentes, de sonhos de casais, irmãos, para que depois os
filhos assumam e levem adiante. O sucesso e a continuidade da empresa é o sonho
de todo fundador.
Caracteriza a empresa familiar pela observação dos seguintes fatos: iniciada por um
membro da família, membros da família participando da propriedade ou direção;
valores institucionais identificando-se com um sobrenome de família ou com a figura
do fundador e sucessão ligada ao fator hereditário. (LEONE, 2005, p.9 apud
SOUZA; CUNHA, 2008, p. 3)
No momento de implantação da empresa o fundador a molda ao seu modo,
refletindo seu espelho.
[...] As atitudes do fundador, comportamento, sua visão do mundo, da natureza
humana e do próprio negócio, acabam por ir moldando a organização e vão lenta e
gradativamente se impondo, como valores e crenças. O poder do fundador se faz
sentir desde o início dos processos de recrutamento e seleção, tomados aqui no
sentido amplo. (FLEURY; FLEURY, 1995, p.32)
As empresas familiares existem há muito tempo e a sucessão era feita pelo fundador
em pro filho mais velho, com a expansão do mercado, a internacionalização, avanço
tecnológico, a valorização do capital intelectual sendo necessário que o indivíduo
assumisse a direção por ter as habilidades, conhecimento da gestão.
[...] que defendem que a profissionalização, isto é, a passagem da gerência da
empresa para executivos profissionais, constitui uma estratégia necessária à
sobrevivência e continuidade das empresas familiares, na medida em que ela
implica, em geral, a utilização de métodos administrativos mais racionais e modernos
do que os que costumam ser adotados pelos gerentes familiares. (BARNES;
HERSHON, 1976; BERNHOEFT, 1989; LODI, 1994 apud ESTOL; FERREIRA, 2006,
p. 107).
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Existem muitas empresas familiares no Brasil e diferentes segmentos, mas todas
estão passando por sucessões e revendo a forma de administrar.
[...] tem aumentado o número de empresas familiares que se encontra em
preparação para sucessão ou passando por ela, no Brasil e no mundo existem
diversos tipos de empresas de consultoria especializadas, sobre o processo de
sucessão familiar, sendo esta uma ferramenta muito utilizada hoje pelas empresas
familiares. (SOUZA; CUNHA, 2008, p. 10)
As empresas familiares têm a participação dos membros da família no conselho
administrativo, porém estão sendo gerenciadas pelos executivos ou através de plano
de sucessão.
[...] Ainda em 1988 nomeou um CEO, dentre os profissionais da empresa, para
assumir o seu lugar na condução dos negócios. Ele e seu filho mais velho, o único
que atuava na empresa passaram a ocupar os principais cargos no Conselho de
Administração. [...], caracterizando a Wal-Mart como um misto de administração
profissional e familiar. (COSTA, 2004, p. 2-3)
As empresas mais expostas ao problema da sucessão são as pequenas e médias,
pois devem alcançar, simultaneamente, a transmissão do capital e a do poder, já as
grandes empresas, por terem seu capital no mercado financeiro e por serem seus
executivos profissionais contratados, alcançam essas transmissões mais facilmente
Com a gestão do conhecimento, muitas empresas estão desenvolvendo o seu
sucessor de forma que não haja a perda das informações obtidas pelo sucedido.
[...] Na G.E, por exemplo, antes de se efetivar a sucessão do presidente Jack Welch,
seu sucessor começou a trabalhar com ele (Welch) a fim de ampliar seus
conhecimentos, efetivando, assim, a transferência do conhecimento pela
personalização. Nesse caso, o sucessor de Jack Welch teve como coach, até o
momento oficial da sucessão, o próprio Welch. Isso é pura gestão do conhecimento.
(FIGUEIREDO, 2005, p. 168)
27
O trabalho empírico, muitas organizações estão preocupadas com a sua colocação
no mercado competitivo, em virtude disso foram criadas pelas instituições as
universidades corporativas visando o sucesso do negócio e o diferencial da empresa
frente à disputa entre concorrentes.
As universidades corporativas têm como objetivo maior superar o desafio do
desenvolvimento dos colaboradores na velocidade que os mercados exigem,
propiciando acesso aos conhecimentos necessários à atuação eficaz das
organizações. Alavancando a aprendizagem organizacional e fortalecendo a
capacidade corporativa, no Brasil já existem várias Universidades Corporativas,
capacitando colaboradores nas diversas atividades relacionadas aos negócios da
empresa. (FIGUEIREDO, 2005, p. 180)
O crescimento do negócio, muitas vezes, exige a contratação de profissionais que
nem sempre são ligados à família, implicando, ainda, na outorga de poder aos novos
contratados. Em determinado momento, as margens de lucro caem, a concorrência
se multiplica e as vendas param ou diminuem, neste caso, fica claro que a empresa
atingiu a terceira etapa, ou seja, a maturidade, trazendo consigo o desafio da
adaptação e da renovação, incluindo processo de transferência de comando.
[...] empresas familiares são incapazes de estabelecer um marco delimitatório entre
recursos empresariais e recursos familiares, restringindo na maioria das vezes, o
crescimento da empresa. O desafio se torna quase que intransponível quando a
ampliação do negócio coincidir com a transferência da liderança na esfera familiar.
(HAYNES; WLAKER; ROWE; HONG, 1999, p.235)
Para o plano de sucessão ocorra é necessário que a cultura organizacional esteja de
acordo com os critérios e normas estabelecidos.
[...] Têm sugerido que o processo sucessório inevitavelmente provoca alterações na
cultura organizacional da empresa, na medida em que ele acarreta o surgimento de
novas lideranças que, por vezes, apresentam padrões simbólicos, crenças e valores
distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que obviamente irá
gerar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em
28
sua cultura. [...] (BERNHOEFT, 1989; DYER, 1986; GERSICK e outros, 1997 apud
ESTOL; FERREIRA, 2006, p. 105)
Não basta só ter um plano de sucessão na empresa, mas é importante que o
indivíduo tenha também esforço, dedicação, treinamento, conhecimento no sistema
utilizado e talento.
È necessário investir nestas potências, através de um programa de
desenvolvimento, onde exista um plano de treinamento com base nas necessidades
e deficiências dos colaboradores; a participação em projetos importantes; autonomia
na tomada de decisões; [...] (OLIVEIRA; SANTOS; BARBOSA, VISIGALLI, 2004, p.
982-983)
Existem vários fatores que dificulta o processo de sucessão entre eles estão:
� A vivência de o sucessor ter trabalhado em uma área diferente do que vai
assumir tendo pouca experiência no exercício da autoridade;
� Falta de preparo gerencial e/ou administrativo;
� Visão diferenciada do negócio entre o sucessor e o sucedido em virtude de
um ter o olhar empreendedor e o outro não ter;
� A disputa de membros da família para gerenciar a empresa;
� O despreparo do sucedido em preparar o sucessor por ter insegurança do
profissional ao cargo;
� Resistência do sucedido em preparar a sua saída;
� Fraca aceitação das idéias inovadora do sucessor e
� Pouca aceitação do individuo não ser consangüíneo, entre outros.
Isso pode ser evitado no processo de sucessão da seguinte maneira:
� Buscar a modernização gerencial por parte do sucedido;
� Conscientizar o sucedido sobre a necessidade do planejamento da sucessão;
� Contratar um consultor externo para está avaliando qual o melhor sucessor;
� Criar um conselho administrativo;
� Integrarem profissionais na direção;
� Incentivar o herdeiro ou sucessor a trabalhar na empresa com isso vai
aprendendo nas diversas áreas desde o cargo operacional até a gerência;
29
� O sucessor tem uma conversa franca com a família sobre as condições
atuais e futuras dos herdeiros;
� Defini limite de idade para os executivos na empresa e
� Realizar assessoramento do sucessor por executivos experientes, entre
outros.
Em relação ao processo sucessório, a empresa pode correr risco futuros, pois não
há regras bem definida, podendo gerar problemas futuros em relação à disputa de
poder. No entanto, a transferência parcial de poder da primeira para a segunda
geração ocorreu de forma muito simples. Como o número de sócios é bem reduzido
e a terceira geração está ainda começando a ser formada, os sócios acreditam que
ainda possuem algum tempo para se preparar.
Para que uma empresa familiar atinja o sucesso, são necessárias histórias entre
gerações, além de interesses comuns entre família e empresa e, principalmente,
uma boa relação emocional/afetiva entre os membros que a compõem. Na empresa
estudada é possível perceber a sintonia entre sócios empresariais, levando a
considerar o sucesso administrativo.
30
4 ESTUDO DE CASO: ELETROMAIA LTDA.
4.1 HISTÓRICOS DA ORGANIZAÇÃO
Criada em Jequié desde 1975, a Eletromaia Ltda. está presente em todos os
segmentos varejista na cidade. A Eletromaia Ltda. reúne em sua loja todo um mix
de produtos, incluindo materiais elétricos, ferragens, material básico, hidráulica,
portas e janelas, iluminação, louças, metais, tintas e acessórios para pintura, pisos e
revestimentos, ferramentas, bazar, camping, decoração, móveis e utensílios de
jardim.
A Eletromaia foi fundada por Renato Clicio Maia, que tem como lema de trabalho a
qualidade do atendimento e o respeito pelos seus clientes. A Eletromaia fidelizou
vários clientes com a compra a combinar, uma espécie de compra onde o cliente só
efetua o pagamento após ter seu bem entregue e instalado em sua residência tendo
assim a certeza de ter feito uma boa compra.
Para se manter entre os gigantes no mercado da região, a eletromaia facilita a forma
de pagamento conforme a disponibilidade de seus clientes que negociam
diretamente com os gestores a melhor forma de pagamento.
Atualmente a Eletromaia, esta senda administrada ainda por seu fundador e seus
dois filhos Pedro Maia Neto e Renato Maia Junior, ambos formados em
administração.
No setor onde ainda não estão especializados os seus gestores estão sempre
buscando parcerias com profissionais do ramo. No setor de material elétrico e de
construção fazem como pedreiros e eletricistas dando comissão a esses
31
profissionais que dão prioridade na indicação de seus clientes a comprarem os
produtos da empresa
Fazem parcerias com várias associações e empresas que realizam licitações na
Eletromaia, disponibilizando as mercadorias com a possibilidade de acertos futuros,
dando assim as empresas possibilidade de redução de estoque de segurança e
despesas com armazenagem.
Localizada em uma das esquinas, mas movimentadas da cidade, a Eletromaia
valoriza seus produtos expondo em suas vitrines que ficam a disposição do público
24 horas por dia durante toda a semana. Mostrando ambientes decorados com
bastante sofisticação a Eletromaia trabalha com todos os tipos de público A ,B e C,
criando assim um grande diferencial na região.
4.2 TRABALHANDO EM CONJUNTO: O RELACIONAMENTO ENTRE OS
MEMBROS DA FAMÍLIA NA EMPRESA ELETROMAIA LTDA.
Nesse sentido, Longenecker, Moore e Petty (1997) relatam que, em uma família,
pode existir uma boa relação entre os integrantes em relação a idéias semelhantes e
cooperação entre irmãos, proporcionando um bom desenvolvimento empresarial por
meio do trabalho em equipe.
Este fato é presente no caso estudado. Dessa forma, apesar da empresa não tem
apresentado sucesso na medida em que os gerentes demonstram respeito e
consideração pelos demais membros e interesses comuns, com cada um
contribuindo para o sucesso do todo.
Apesar da grande e desafiadora mudança que ocorre na transição da primeira para
a segunda geração, mencionada por autores como Bernhoeft (1999), a empresa
analisada ainda não tem enfrentado disputa de poder que possa causar forças
centrífugas no processo de sucessão.
Isso pode ser atribuído ao fato de que, nesta empresa, o poder ainda não se tornou
escasso com todos participando com o mesmo grau de importância. Vale ressaltar
32
ainda que, apesar de pouco comum, os entrevistados vêem os dois irmãos como
futuros sucessores. De acordo com o presidente, cada um tem uma personalidade e
um tipo de liderança que se complementa. Assim, enquanto um é mais
empreendedor e arrojado, o outro é mais prudente e cauteloso, dando um equilíbrio
e, ao mesmo tempo, interdependência para todos. Por isso, de acordo com o
presidente, seria impossível escolher apenas um sucessor. Para ele, as
circunstâncias da empresa são favoráveis, já que o número de pessoas envolvidas é
pequeno; são todos envolvidos e ativos no processo, são capacitados e
competentes, tornando mais fácil de administrar esta questão.
Apesar de ainda não terem sido elaboradas regras para o processo de sucessão em
relação ao posicionamento da empresa para receber novos membros, foram
mencionados como aspectos principais que devem prevalecer no futuro: o interesse,
o envolvimento e a competência. Ou seja, para um novo membro da próxima
geração ocupar um cargo na empresa, este precisa apresentar estas características.
Enfim, a consolidação do processo de sucessão ainda não é um elemento
preocupante para a continuidade atual desta empresa. Destaca-se o fato de ser
dirigida por pessoas competentes e capacitadas, que acreditam que no momento
correto o estabelecimento de regras e normas de condutas será feito para evitar
problemas familiares futuros, embora isso não seja garantia de um processo bem-
sucedido.
4.3 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões obtidas a partir da análise dos
dados coletados na empresa pesquisada, as quais estão ligadas a cada um dos
objetivos propostos.
A partir do questionário aplicado ao presidente e aos seus dois gestores da
empresa Eletromaia, com o intuito da coleta de dados, obtiveram-se as seguintes
informações fazendo com que chegassem as seguintes conclusões:
33
Questionados sobre se existe o processo de sucessão familiar na empresa e
se possui como ele ocorreu, foi em formada pelo presidente que ainda não pretende
deixa os seus negócios, mas conta com ajuda se seus dois filhos para administrar.
Sobre quantas gerações já passaram pela empresa e se ambos se
encontravam em alguma, foram nós passado que a empresa se encontra ainda em
sua primeira geração, com ajuda de seus dois filhos que irão fazer parte da sua
segunda geração, onde ambos são administradores, o presidente nós informou que
nunca fez nem tipo de curso, aprendeu com o seu cotidiano de trabalho na área de
varejo.
Em relação à ocupação ao cargo, a gestão do fundador foi mantida ou houve
necessidade de mudar a forma de administrar para dar continuidade à empresa, foi
informando que houve mudanças sim, apesar de que o seu fundador ainda ocupa o
cargo de presidência, o seus dois filhos que ocupar cargos na área administrativos,
estão impactando alguns setores, mas sobre a aprovação da sua presidência.
Em relação se encontrou dificuldades ao assumir o cargo de gerência, se
encontrou alguns, os seus gestores informaram que não, pois foram criados na
coordenação do negócio juntamente com o pai.
Questionados sobre que formas foram preparadas para ocupar o seu atual
cargo, informaram que não ocorreu esta preparação. ?
Abordados sobre o quer pensam ou planejam como ocorrerá o processo de
sucessão para a próxima geração, ambos informaram que não pensaram sobre o
assunto, já que eles também não foram preparados para assumir tal cargo.
Em relação se outros familiares participam do processo de tomada de
decisão, eles informaram que não, todas as decisões são tomas pelo seu presidente.
Questionados sobre se acompanharam o crescimento da empresa antes de
assumir o atual cargo, informaram que clarão que sim, a vida deles é a empresa.
34
Em relação à qualificação profissional e suas atualizando, o presidente
informou que isto ele está deixando para os seus filhos, que ambos se formaram em
administração e a sua atualização está no seu cotidiano e nas rodas de conversas
com seus amigos.
Conclui-se que, é importante que a empresa não invista apenas nos familiares
atuantes na organização, mas também procure criar novas oportunidades para o
restante da equipe que a compõe, ou seja, familiares e não familiares em termos de
gerenciamento e sucessão, pois o comportamento organizacional e a sobrevivência
estarão fortemente pautados pelas atitudes relacionadas a estes fatores. Essa
análise apresenta como solução a prática de um programa especial de
desenvolvimento cultural que tenha o propósito de combinar cursos, leitura e
viagens, liderança, motivação, comunicação e relações interpessoais, de acordo
com as necessidades dos cargos ou das atividades desempenhadas na
organização, tendo como conseqüência, certamente, uma gestão eficaz.
35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados obtidos na revisão da literatura e na aplicação do questionário junto
aos fundadores da Empresa Eletromaia Ltda. permitiram atingir o objetivo de gerar
conhecimento sobre o processo de sucessão na gestão de pequena empresa
familiar, concluindo que a melhor forma de passar por este momento é contratando
uma consultoria que conduza o processo de sucessão na empresa, para que o
impacto sobre a administração seja reduzido e preserve os seus valores.
O exercício do direito de opção pode ser visto por algumas famílias como uma
ameaça dado que entra no capital da empresa alguém que é estranho à família,
embora seja gestor da empresa. Para evitar que estas ações ou quotas possam ser
alienadas no mercado a terceiros, podem ser do tipo de resgata as ações da
companhia, isto é ações preferenciais remíveis.
A conjugação de um plano de opções de ações com um plano de remição e
amortização garante um incentivo financeiro para o executivo um rendimento
adicional quando ele se reforma ou quando sair da empresa e garante à família o
controlo de capital a todo o momento.
De forma a compatibilizar a manutenção do gestor na empresa por um determinado,
enquanto pelo menos não há alguém na família preparado para assumir a liderança,
o período de exercício das ações e o plano de remição dessas ações têm de ter um
calendário adequado.
36
Por outro lado, como alternativas que sustentam as empresas familiares para a
sobrevivência no mercado, sugerem-se o treinamento voltado ao aprendizado real
objetivando preparar e redimensionar a estrutura organizacional para a superação
dos paradigmas existenciais.
A consultoria ajuda a identificar as etapas a serem seguidas, organizando reuniões e
palestras para que aquele que assuma a empresa esteja por dentro dos assuntos da
mesma. Evitando conflitos que possam surgir durante a passagem do cargo. Isto
representa a sobrevivência e expansão da organização, transformando o desejo do
fundador de ver o seu negócio se perpetuar por mais uma geração.
Pode-se assim informar que a opção pela profissionalização da sucessão
empresarial em empresas familiares passa antes de tudo pelo completo
comprometimento da alta direção no sentido de propiciar as devidas condições para
que este processo se desenvolva de maneira eficaz e duradoura. A mudança da
cultura e das relações de liderança e comprometimento deve ser implantada com
desobrigação. O estabelecimento de uma visão unificada e de uma missão unânime
devem ser marcas nos atos e na filosofia da direção e de todos os colaboradores,
refletindo nos hábitos e nas atitudes formais da corporação.
As empresas de natureza familiar são de capital importância para a economia
brasileira e responsável por parcela significativa da empregabilidade da mão de obra
ativa nacional.
A modernização e evolução de seus processos internos afetam não apenas os
resultados patrimoniais da nação, mas vão caracterizar e dar feição a toda uma
estrutura de produção e consumo; afetam a vida de pessoas e comunidades e
principalmente são basilares para o desenvolvimento das empresas dos pais como
um todo.
O sucessor será o principal responsável por conduzir as mudanças na organização,
conduzindo o novo ciclo organizacional de uma maneira a tornar a empresa
competitiva no atual mercado globalizado a qual vivemos. O sucessor permitirá que
os valores da família, o sonho e o esforço do fundador não tenham sido em vão. A
37
preparação para sucessão é a peça chave para a perpetualidade das empresas
familiares.
Para concluirmos, é de suma importância que a empresa não invista apenas nos
familiares atuantes na empresa, mas também procure criar novas oportunidades
para o restante da equipe que a compõe, ou seja, familiares e não familiares em
marco de gerenciamento e sucessão, pois o comportamento organizacional e a
sobrevivência estarão intensamente pautados pelas maneiras relacionadas a estes
fatores. Com base nesta análise sugerimos como solução a prática de um programa
especial de desenvolvimento cultural que tenha o propósito de combinar cursos,
leitura e viagens, liderança, motivação, comunicação e relações interpessoais, de
acordo com as necessidades dos cargos ou das atividades desempenhadas na
empresa, tendo como conseqüência, certamente, uma gestão eficaz.
38
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rocesso_de_sucessao/1488/download/. Acessado: 05 Jun. de 2009.
41
APÊNDICE A – AUTORIZAÇÃO DA BIBLIOTECA
AUTORIZAÇÃO
Eu, NUBIA SANTANA SANTOS, RG. 04.292.677-70, autorizo a Faculdade 2 de
Julho a utilizar minha monografia de Conclusão de Curso no seu Site e na sua
Biblioteca – disponibilizando fotocópia para seus usuários.
Salvador, 22 de OUTUBRO de 2009.
_______________________________________________
NUBIA SANTANA SANTOS
RG nº. 04.292.677-70
42
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
Este questionário tem por objetivo subsidiar a pesquisa de campo para elaboração do
Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de Administração Geral, da Faculdade 2 de
Julho, intitulado Processo de Sucessão na Gestão de Pequena Empresa Familiar: O
Caso Empresa Eletromaia Ltda. Suas respostas serão totalmente confidenciais e
anônimas. Serão analisadas de forma conjunto com outras informações obtidas nesta
pesquisa. Agradeço antecipadamente pela a sua colaboração.
NUBIA SANTANA SANTOS.
A seguir são apresentados alguns aspectos relacionados ao seu trabalho. Por favor, lei
atentamente cada item e responda.
Dados demográficos (utilizados apenas para fins estatísticos) Ano de Inauguração da Empresa: Cargo: Gerencia ( ) Direção ( ) Operacional ( ) Tempo de trabalho na organização:
Idade: Sexo: Grau de escolaridade/ Formação Acadêmica: 01) Existe o processo de sucessão familiar na empresa? 1a) Se existe, como ele ocorre? Resp: 02) Quantas gerações já se passaram pela empresa? 2a) Qual é a sua? Resp: 03) Após você ocupar o cargo, a gestão do fundador foi mantida ou houve necessidade de mudar a forma de administrar para dar continuidade à empresa? Resp: 04) Você encontrou dificuldades ao assumir o cargo de gerência? 04a) Se encontrou, quais foram? Resp: 05) De que forma você se preparou para ocupar o seu atual cargo? Resp: 06) Você pensa ou planeja como ocorrerá o processo de sucessão para a próxima geração? Resp: 07) Os outros familiares participam do processo de tomada de decisão? Resp: 08) Você acompanhou o crescimento da empresa antes de assumir o atual cargo? Resp: 09) Você está sempre se atualizando? 09a) Se sim, de que forma? 09b) E os outros, se atualizam? Resp:
Muito Obrigada! Núbia Santana Santos.