curso alta administracion 1a parte

CURSO ALTA ADMINISTRACION

www.monroyasesores.com.mx

Consultoría &

Capacitación

PRIMERA PARTE


EXPOSITORES

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZLicenciado en Derecho y en Psicología por la UNAM.

Maestría en Administración de Empresas.Egresado de Alta Dirección del IPADE.

Fue Director General de varias empresas internacionales.Así como Vicepresidente en Canaco Guadalajara

Es catedrático de varias universidades a nivel nacional.Asesor empresarial con más de 25 años de experiencia.

Socio Director de Monroy Asesores, S. C.LIC. AGUSTIN MONROY ACOSTALicenciado en Administración de Empresas por la UAG.Diplomado en Administración de Sueldo y Salarios en Coparmex.Diplomado en Administración Rentable del Conocimiento en ARIOAC.Diplomado en Dirección Estratégica Comercial por el ITESO.Certificado como Auditor Sr ISO 9000.Ha sido miembro del comité de Capital Humano en American Chamber.Y miembro del comité de Logística del Consejo Mexicano de Comercio Exterior de Occ.Gerente de Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies.Gerente de Administración de Ventas y Servicio a Clientes en Interlub Group.Socio Director de Monroy Asesores, S.C.

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RECORDANDO EL PROCESO ADMINISTRATIVO

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FINALIDAD DE CADA ETAPA

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ETAPA FINALIDAD

PLANEACION: Si ya se tienen determinadas adecuadamente la VISION y la MISION del negocio, se procederá a establecer los objetivos/meta de la empresa, después de haber analizado dentro de su entorno, sus fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas.

ORGANIZACION: Se determinará la distribución del trabajo entre los miembros del personal para alcanzar los objetivos establecidos; qué puestos se requieren, qué funciones, qué niveles jerárquicos, qué canales de comunicación y cadenas de valor.

INTEGRACION: Se decidirá cómo se conseguirán los recursos humanos, materiales, técnicos y de sistemas necesarios para conseguir los objetivos/meta.

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ETAPA FINALIDAD

DIRECCION: Se ejercerá el LIDERAZGO adecuado para que personal de la empresa se dirija eficientemente al logro de los objetivos/meta.

CONTROL: Se detectarán las desviaciones entre los planeado (objetivos/meta) y lo realmente realizado, para encontrar sus causas y poner en práctica las soluciones de manera inmediata.


COMO SE MIDE LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA


La rentabilidad financiera de los fondos propios de los capitalistas de una empresa, denominada RETURN ON EQUITY, es una medida referida a un determinado periodo de tiempo

Probablemente sea el indicador que más interesa a los propietarios de un negocio e influye en la necesidad de financiamiento con fondos externos afectándose el costo financiero.

Este ratio indica si la compañía esta invirtiendo su dinero eficientemente. Se puede utilizar el ROE para compararse con los competidores en su industria. Lo más alto el ROE comparado con sus competidores, lo mejor.

RETURN ON EQUITY


El EBIT (Earings before interest and taxes) es la utilidad antes de intereses e impuestos.

El EBITDA ( Earings before interest, taxes, depreciation and amortization) es la utilidad antes de intereses e impuestos, más depreciación y amortización, lo que es igual a la utilidad sin efecto de gastos que no representan efectivo.

El EBITDA se aproxima al concepto de un flujo de caja operativo porque se agregan las depreciaciones y amortizaciones. Este indicador permite poder hacer una comparación entre diferentes compañías, al depurar el efecto de distintos sistemas impositivos y de depreciación y amortización contable y países, así como del apalancamiento financiero entre empresas, pues se trata de mirar bien los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

EL EBIT Y EL EBITDA


Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporción del total Del monto promedio de activos totales empleados en el negocio en un periodo de tiempo determinado.

Este indicador alcanza su plena utilidad, cuando se va comparando en el tiempo con el resultado de periodos anteriores o lo que se desea lograr en el futuro.

De hecho esta medida de rentabilidad es la misma que el denominado ROA (Return on Assets) o ROI (Return on Investment).

EL ROCE (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED)


El EVA es también utilizado como medida de dirección corporativa, llamada Gerencia Basada en Valor (GBV), que se puede definir como un proceso integral diseñado para mejorar las decisiones estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la organización, a través del énfasis en los inductores de valor corporativos.

El EVA es una medida de desempeño empresarial consistente en comparar la rentabilidad obtenida por una empresa, con el costo de los recursos utilizados para conseguirla. Si el EVA es positivo, la compañía ha creado valor ( generado una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados) para el accionista. Si el EVA es negativo ( la rentabilidad no alcanza para cubrir el costo del capital) la riqueza del accionista sufre un decremento.

Se puede medir como la diferencia entre el valor de mercado total de una compañía y el total de los recursos invertidos (capital) para crear ese valor a una fecha cualquiera. Si el MVA es positivo, la empresa ha creado valor, mientras que si es negativo, lo ha destruido.

VALOR ECONOMICO AGREGADO( ECONOMIC VALUE ADDED)


Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio durante al año sobre sus desembolsos en el negocio ”. La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar".

La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte. Posteriormente, en los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over Investement, ROI) para la toma de decisiones.

Peter Drucker en un artículo para Harvard Bussines Revieu expresó lo siguiente: "Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas". no importa que pague un impuesto como si tuviera una ganancia real.

ANTECEDENTES DEL EVA


Es una técnica que se puede utilizar para analizar la rentabilidad de una empresa que usa las herramientas tradicionales de medición financiera.

Se atribuye a F. Donaldson Brown, un ingeniero técnico eléctrico que se integró al departamento de tesorería de una compañía química en 1914. Algunos años más tarde, DuPont comprando 23 % de las acciones de la corporación General Motors, dio al ingeniero la tarea de clarificar las enredadas finanzas del fabricante de autos, lo cual llevó a cabo implantando el modelo que posteriormente se denominó DuPont.

Según Alfred Sloan, presidente de GM, el modelo fue adoptado en todas las corporaciones importantes de EUA.

EL MODELO DUPONT


DATOS

Ventas Netas $ 10,000.00 100 %- Costo de Ventas Netas 5,400,000.00 54 %Utilidad sobre Ventas Netas 4,600,000.00 46 %- Costo de Distribución 3,600,000.00 36 %Utilidad antes de provisiones 1,000,000.00 10 %- Costos de adición (ISR y PTU) 500,000.00 5 %

UTILIDAD NETA: 500,000.00 5 %ACTIVO CIRCULANTE:

Caja y bancos $ 250,000.00

Cuentas por cobrar 750,000.00

Inventarios 500,000.00

SUMA: $ 1 500,000.00

INVERSION FIJA:

Activo Fijo $ 1 000,000.00

TOTAL DEL ACTIVO: $ 2 500,000.00

% de Utilidad ( Utilidad Neta entre Ventas Netas ) $ 500,000.00 entre $ 10 000,000.00 5 %Rotación del Activo ( Ventas Netas entre Activo total ) $ 10 000,000.00 entre $ 2 500,000.00 4

RENTABILIDAD DE LA INVERSION: 5 % por 4 20 %


COSTO DE VENTAS NETAS

5,400,000 = 54%

COSTOS DE DISTRIBUCION

3,600,000 = 36 %

CUENTAS POR COBRAR750,000

COSTOS DE ADICIONISR Y PTU

500,000 = 5%

CAJA Y BANCOS250,000

INVENTARIOS500,000

MAQUINARIA800,000

+

+

+

+

EQUIPO DE OFICINA200,000

+

COSTO TOTAL9,500,000 = 36 %

VENTAS NETAS10,000,000 = 100 %

-UTILIDAD NETA500,000 = 5 %=

VENTAS NETAS10,000,000 = 100 %

ENTREPOR CIENTO DE UTILIDAD = 5 %=

ACTIVO CIRCULANTE1,500,000

ACTIVO FIJO1,000,000

ACTIVO TOTAL2,500,000

MAS =

VENTAS NETAS10,000,000 = 100 %

ENTREROTACION DEL

ACTIVO4 %

=

PORRENTABILIDAD

DE LA INVERSION

20%

=

MODELO DUPONT


EL VALOR ACTUAL NETO (VAN) Y LA TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Dos parámetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimación de los flujos de caja que tenga la empresa (simplificando, ingresos menos gastos netos).

Si tenemos un proyecto que requiere una inversión X y nos generará flujos de caja positivos Y a lo largo de Z años, habrá un punto en el que recuperemos la inversión X.

Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto empresarial lo hubiéramos invertido en un producto financiero, también tendríamos un retorno de dicha inversión. Por lo tanto a los flujos de caja hay que recortarles una tasa de interés que podríamos haber obtenido, es decir, actualizar los ingresos futuros a la fecha actual. Si a este valor le descontamos la inversión inicial, tenemos el Valor Actual Neto del proyecto.


PREPARACION DE LA PLANEACION


ALGUNOS MODELOS PARA ANALIZAR EL ENTORNO

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La administración siempre es dinámica, pues se mueve en un entorno o circunstancias por esencia CAMBIANTES.

De modo que aunque se tenga ya elaboradas adecuadamente la MISION y la VISION del negocio, siempre habrá que actualizarlas sirviéndose de alunos modelos para analizar el entorno.

Existen algunos modelos muy conocidos como:

MODELO DELPHI. MODELO PEST. MODELO DOFA O FADO. MODELO DE 5 FUERZAS DE PORTER.


EL MODELO DELPHI

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Tomó su nombre del oráculo de Delfos, ciudad griega que tenía un templo dedicado al dios Apolo en donde las pitonisas adividaban el futuro. Fue utilizado por primera vez por la Corporation Rand con fines militares en los años 50as.

Consiste en que una vez que se ha definido el objetivo de la investigación, se diseñan los correspondientes cuestionarios o encuestas.

Los cuestionarios se envían hasta en cuatro ocasiones a un grupo de expertos seleccionados. Cada vez, cada uno de ellos recibe la estadística de las respuestas del grupo en forma anónima, con la explicación que se dio para aquellas que salieron de los cuartiles al lado de la media. Los expertos retroalimentan cada vez y el proceso se recicla hasta que se llega a una conclusión mayoritaria.


EL MODELO PEST ( PESTELI )

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Es un modelo para analizar los aspectos POLITICOS, ECONOMICOS, SOCIALES, TECNOLOGICOS, ECOLOGICOS, LEGISLATIVOS E INDUSTRIALES que pueden afectar a:

Una empresa. Un producto. Una marca. Un nuevo mercado. Una nueva inversión.

Generalmente se hace antes de utilizar el modelo DOFA.


FACTORES POLITICOS OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

1.2.3.

FACTORES ECONOMICOS

OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

1.2.3.FACTORES SOCIALES

O DE MERCADOOPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

1.2.3.

FACTORES TECNOLOGICOS

OPORTUNIDAD EN QUE CONSISTE AMENAZA EN QUE CONSISTE

1.2.3.


EL MODELO DOFA (SWOT)

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FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FO

ESTRATEGIAS PARA MAXIMIZAR

F y O

DO

ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR D y MAXIMIZAR O

ESTRATEGIAS PARA MAXIMIZAR F y

MINIMIZAR A

ESTRATEGIAS PARA MINIMIZAR D y A

DAFA

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los años sesenta y setenta en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

En inglés se usa SWOT:

Strenghts. Weakness. Opportunities. Threats.

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.


EL MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

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COMPETIDORES QUE PODRIAN INGRESAR

COMPETENCIA YA EXISTENTE EN EL SECTOR

PRODUCTOS SUBSTITUTOS

Amenaza de nuevos ingresos

PROVEEDORES

Cambios en el poder negociador de los

proveedores

COMPRADORES

Cambios en el poder negociador de los

clientes

Amenaza de nuevos productos que podría sustituir

al nuestro


MEJOR PRODUCTOSOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE

El Modelo Delta se atribuye principalmente a Arnold Hax y Dean Wilde del MIT. Sloan School Management, es un marco estratégico que sitúa al cliente al centro de la gestión y distinguen tres formas distintas y de diferente efectividad para lograr su satisfacción y fidelización.

CONSOLIDACION DEL SISTEMA

EL MODELO DELTA

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MEJOR PRODUCTO: La forma de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características inherentes al producto mismo.

El posicionamiento es hacia lo interno, las fuerzas principales se encuentran orientadas a desarrollar una cadena de abastecimiento eficiente que asegure una infraestructura de bajo costo y a generar una capacidad para el desarrollo de nuevos productos que actualicen la cartera de productos existentes, así como a asegurar canales para la distribución masiva de productos hacia cada segmento del mercado elegido.

El indicador de gestión para esta estrategia estará compuesto por los competidores principales, aquellos que intentamos igualar o superar. Con frecuencia los productos están estandarizados y los clientes forman un grupo indiferenciado. En casos, en que la imitación es el patrón preferido para competir, la comoditización es una verdadera amenaza y en muchas ocasiones un resultado inevitable.


SOLUCION INTEGRAL AL CLIENTE: Completamente opuesta al posicionamiento estratégico de Mejor Producto.

En lugar de vender un producto estándar a clientes indiferenciados, suministran soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios a la medida, que representan una propuesta de valor original para clientes clave individualizados.

En vez de actuar en forma independiente, involucramos a empresas proveedoras para constituir la empresa extendida.

En lugar de involucrarnos en una guerra contra nuestros competidores, buscamos una cooperación con empresas complementarias para establecer juntos el deseado vínculo con el cliente.

La medida de desempeño es nuestra participación en las necesidades del cliente, que intentaremos satisfacer de la forma más comprensiva posible. La cadena de abastecimiento de la empresa no es tan relevante como una cadena combinada que incluye a nuestra empresa, al cliente, y a nuestros proveedores claves.


CONSOLIDACION DEL SISTEMA (System Lock-In): Busca como foco principal, una red más extendida para ganar una mayor participación en empresas complementarias, y como fuerza determinante, a la economía del sistema.

Aquellos que tengan éxito en alcanzar esta posición conseguirán “de facto” un lugar dominante en el mercado, lo que les asegura no sólo el Enganche del Cliente (Customer Lock-in) sino también la Exclusión de los Competidores (Competidor Lock-out).

Las empresas complementarias son clave, ya que son la base para consolidar esta fuerza. Bill Gates es una de las personas más ricas del mundo, lo cual no se debe sólo a que ha desarrollado el mejor producto, o a la excelencia en su relación con el cliente, sino también a que tiene una enorme red de personas trabajando indirectamente para él, (aquellos que desarrollan aplicaciones compatibles con Windows).

Lograda la Consolidación del Sistema es difícil ser desplazado de ésta posición debido a externalidades de red, lo cual genera un círculo virtuoso: los clientes desean comprar el sistema operativo que tiene acceso a la mayor cantidad de aplicaciones posibles y los desarrolladores de software desean programar para aquellos sistemas.


LA PLANEACION COMIENZA CON…

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La PLANEACION ESTRATEGICA comienza con el establecimiento de la MISION y la VISION del negocio.

En aquellos casos en los que tales conceptos se han elaborado a un nivel más bien inspirador y motivacional para el personal y público en general, es necesario elaborarlas en forma tal, que se puedan desprender de ellas planes de operación: comerciales, de operaciones, financieros, de recursos humanos y de tecnología de sistemas de información, que permitan a la empresa seguir rutas definidas para asegurar el logro de sus objetivos/meta.


LA MISION PUBLICA DEL GRUPO BIMBO

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MISIÓN

MISION:

Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.

VISION:

Una empresa con marcas líderes confiables para nuestros consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro. Una empresa financieramente sólida. Un lugar extraordinario para trabajar.

MISIÓN


LA MISION DEBE SERVIR DE BASE PARA:

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MISION

PLAN DE COMERCIALIZACION

PLAN DE OPERACIONES

PLAN FINANCIERO

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACION


LA MISION O DEFINICION DEL NEGOCIO

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DEFINICION DE LA MISION

DEL NEGOCIO

1. Definición de la necesidad del mercado que se ha elegido o conviene satisfacer

2. Elección de los mercados seleccionados para que el negocio atienda sus necesidades

3. Determinación de los productos con los que se pretenderá satisfacer la necesidades de los mercados

5. Qué ventajas competitivas o diferenciales se han elegido para la empresa y sus productos

6. Qué margen de utilidad se pretenderá tener para la inversión que se haga

4. Selección de la manera como se conseguirán los productos a vender


1. LA NECESIDAD DEL MERCADO ELEGIDA

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1. Una empresa sólo ganará dinero si vende, y sólo venderá cuando lo que ofrece al mercado satisface una necesidad por la que éste pagaría.

2. Sin embargo, la elección de la necesidad a satisfacer depende de varios factores:

Conocimiento que se tenga del mercado. Tamaño de la necesidad en el mercado. Tamaño del mercado. Disponibilidad de producto. Recursos financieros con que cuenta la empresa.

3. El mercado no está dispuesto a pagar lo mismo por la satisfacción de cualquier necesidad, por ello, es clave seleccionar bien a cuál se dedicará la empresa.


EJERCICIO DE APLICACION

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Anote previo análisis, cuáles son necesidades del mercado que satisface su empresa y por qué razones las eligió:

Necesidades:

Razones por las que las eligió:


2. LA ELECCION DEL MERCADO o MERCADOS

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1. Un mercado se define como “un conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y voluntad de gastarlo“.

2. Por ello, una de las decisiones estratégicas más importantes de la empresa, será definir las necesidades a cuya satisfacción se dedicará la misma, sino a qué mercado (s).

3. Los mercados tienen tamaño (número de integrantes), hábitos de consumo, poder adquisitivo y potencial de crecimiento. Todos estos elementos tienen que evaluarse al elegir un mercado.

4. La elección de un mercado sirve de base para determinar el tipo de producto a vender, cuánto, a qué precio, cuándo, por qué medios o canales, con que promoción….

5. El punto definitivo es el valor del mercado, es decir el número de consumidores por el promedio de compras potenciales.



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Anote previo análisis, cuáles son los mercados que atiende su empresa y las razones por las los eligió:

Mercados:

Razones por las que los eligió:


3. LA ELECCION DE LOS PRODUCTOS

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1. De la elección de productos dependerá el éxito del negocio, pues éstos

pueden satisfacer o no satisfacer de manera completa la necesidad del mercado al primer intento o no.

2. Cuando la respuesta es SI el mercado está dispuesto a pagar el precio.3. Existen productos satisfactorios que por su bajo precio, dejan bajos

márgenes de ganancia y otros de alto precio que tienen altos márgenes.4. Por ello, para los negocios este asunto implica la gran decisión de

dedicarse a productos de alto volumen, alta rotación y bajo margen o a la inversa; bajo volumen y rotación, pero alto margen.

5. Existen productos estrechamente relacionados porque satisfacen a un mismo tipo de necesidad, en cuyo caso se les agrupa por líneas.

6. Es un hecho que en cualquier tipo de negocio el 20 % de los productos o las líneas producen el 80 % de la utilidad.



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Anote previo análisis, cuáles son los productos mediante los cuales su empresa atiende sus mercados:

Productos o líneas de productos:

Razones por los que los eligió:


4. LA MANERA EN QUE SE CONSEGUIRAN LOS PRODUCTOS

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1. Existen diferentes maneras a través de las cuales una empresa puede

conseguir los productos que venderá.2. Puede:

1. Producirlos y darlos a comercializar.2. Maquilarlos y comercializarlos.3. Comprarlos en el país y comercializarlos.4. Compralos en el extranjero y comercializarlos.5. Ensamblarlos y exportarlos.6. Ensamblarlos y comercializarlos.7. Obtener una Distribución o una Franquicia.

3. Los recursos necesarios, los costos y la administración es diferente en cada caso.



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Anote previo análisis, cuáles son Las formas como su empresa eligió conseguir los productos que vende y por qué razones o conveniencias:

Formas de conseguir los productos:

Razones por las que las eligió:


5. VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES ELEGIDAS

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Las ventajas competitivas o diferenciales, son aquellas características que la empresa decide asumir o imprimir a sus productos o procesos con la finalidad de lograr la preferencia del comprador o del consumidor.

Puen ser entre otras:

Calidad. Precio. Condiciones de venta y pago. Servicio. Presencia geográfica. Transparencia de la información del status de los pedidos. Mezcla de productos.


EL MODELO DE VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER

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VENTAJA DIFERENCIAL

PRECIO BAJO CARACTER UNICO

TODO EL MERCADO LIDER EN COSTOS DIFERENCIACION

UN SEGMENTO DEL MERCADO CONCENTRACION

OB

JET

IVO

E

ST

RA

TE

GIC

O

Atrapada en el centro – percibida como cara, de baja caliadad y sin atractivo difrencial



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Mencione las ventajas competititivas que perciba claramente en negocios conocidos:

LIDERAZGO EN COSTO – PRECIO:

LIDERAZGO POR DIFERENCIACION:

LIDERAZGO POR SEGMENTACION:

ATRAPADAS EN EL CENTRO:



45

Mencione las ventajas competititivas que el mercado perciba de su empresa y las razoines que tiene para ello:

Ventajas competitivas percibidas en su empresa por el mercado:

Razones que tiene el mercado para ello:


LA MISION O DEFINICION DE SU NEGOCIO

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ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO

1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SE HA ELEGIDO SATISFACER:2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SER CUBIERTOS POR LA EMPRESA:3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOS MERCADOS:4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDO CONSWEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER:5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES SE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUS PRODUCTOS:6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERA LOGRAR SOBRE LA INVERSION:


EJEMPLO DE DEFINICION DE MISION PARA BUSINESS INTELLIGENCE

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Es una empresa dedicada a satisfacer las necesidades de capacitación profesional (NECESIDADES DEL MERCADO) para el mercado de clase media alta de personas adultas que se encuentran laborando (PARA QUE MERCADO), a través de ofrecerles estudios a nivel profesional, de maestría, doctorado, especialidades y cursos abiertos (CON QUE PRODUCTO) impartidos por la propia organización (FORMA DE CONSEGUIR EL PRODUCTO), con las características competitivas de calidad, precio competitivo, horario y calidad docente (CON QUE CARACTERISTICAS COMPETITIVAS), lográndose una retabilidad sobre ventas de…y sobre inversión total de… (CON UNA UTILIDAD O RETORNO DE NVERSION DE…)


LA VISION DEL NEGOCIO

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LA VISION DEL NEGOCIO PARA BI

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ELEMENTOS LA DEFINICION EN EL NEGOCIO

1. NECESIDAD DEL MERCADO QUE CONVIENE O SE HA ELEGIDO SATISFACER EN EL FUTURO:2. QUE MERCADOS SE HAN SELECCIONADO PARA SER CUBIERTOS POR LA EMPRESAEN EL FUTURO:3. CON QUE PRODUCTOS CONVIENE CUBRIR LOS MERCADOS FUTUROS:4. CUAL ES LA FORMA EN QUE SE HA DECIDIDO CONSEGUIR LOS PRODUCTOS A VENDER EN EL FUTURO:5. QUE VENTAJAS COMPETITIVAS O DIFERENCIALES SE HAN ELEGIDO PARA LA EMPRESA Y PARA SUS PRODUCTOS EN EL FUTURO:6. QUE MARGEN DE UTILIDAD SE PRETENDERA LOGRAR SOBRE LA INVERSION:


QUE SE TOMA EN CUENTA PARA LA VISION

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VISION

VISION DEL ACCIONISTA OCORPORATIVA

VISUALIZACION DEL FUTURO

ENTORNO NACIONAL E

INTERNACIONAL

VISION EMERGENTE

DEL PERSONAL

ENTORNO REGIONAL

BENCHMARK


EJEMPLO DE PROSPECTIVA

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PROSPECTIVASAÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014 AÑO 2015 AÑO 2016

DE MERCADOCubrir las

ciudades de León, Irapuato

y Celaya

Cubrir 3 entidades federativas

Cubrir 10 entidades federativas

Cubrir dos países del sur

de América

Cubrir 5 países del sur de América

DE CAPACIDAD INSTALADA

Cubrir la demanda de

300,000 unidades

Cubrir la demanda de 1,000,000 de

unidades

Cubrir la demanda de 5,000,000 de

unidades


10,000,000 de unidades


25,000,000 de unidades

DE RECURSOS FINANCIEROS

Contar con $Millones de

pesos.


pesos.


pesos.


pesos.


pesos.

DE RECURSOS HUMANOS

Implantar plan para

preparación de personal para cuatro años

adelante

Implantar la estructura

organizacional necesaria








LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES

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VISION

MISION

OBJETIVOS INSTITUCIONALES

SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

www.monroyasesores.com.mx55www.monroyasesores.com.mx

EJEMPLOS DE OBJETIVOS INSTITUCIONALES

OBJETIVO – INDICADOR ESTRATEGICO

1. UTILIDAD SOBRE LA INVERSION:

2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL:

3. PRONOSTICO DE VENTAS:

4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS:

5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES:

6. INVENTARIO EN DIAS PROMEDIO DE VENTAS: Y ELIMINACION DE PRODUCTOS DE LENTO MOVIMIENTO:

7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS.

8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION DE RECURSOS:

9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS NETAS.

10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS NETAS.

11. % GASTOS DE ADMINISTRACION CONTRA VENTAS NETAS.

12. % COSTO DE LO VENDIDO CONTRA VENTAS NETAS.

12. INDICES PARA MEDICION DE SERVICIO A CLIENTES:

13. INDICES DE CALIDAD:

14. INDICES DE DESEMPEÑO DEL PERSONAL:



LOS OBJETIVOS INSTITUCIONALES DE SU EMPRESA:

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Mencione diez OBJETIVOS INSTITUCIONALES que orienten la actividad total de su empresa:

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.


TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE VENTAS

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE OPERACIONES

1. RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION:

2. UTILIDAD BRUTA, DE OPERACION Y TOTAL:

3. PRONOSTICO DE VENTAS:

4. APERTURA DE NUEVOS MERCADOS:

5. INCREMENTO EN CARTERA DE CLIENTES:

6. INVENTARIO PROMEDIO:

7. INCORPORACION DE NUEVOS PRODUCTOS.

8. COBRANZA O TIEMPO EN RECUPERACION DE RECURSOS:

9. % GASTOS DE OPERACION CONTRA VENTAS NETAS.

10. % GASTOS DE VENTAS CONTRA VENTAS NETAS

OBJETIVO - INDICADOR RESPONSABILIDAD DE CADA FUNCIONARIO


¿ ES LO MISMO RENTABILIDAD QUE UTILIDAD ?

No es lo mismo UTILIDAD que RENTABILIDAD . En su más sencilla definición, utilidad es la diferencia entre ingresos y gastos. Rentabilidad es la utilidad medida en relación al activo. Ejemplo:

INVERSION A INVERSION B

Activo $ 10,000 $ 1,000

Ingresos $ 3,000 $ 1,500

Gastos $ 1,500 $ 1,000

Utilidad $ 1,500 $ 500

Margen de Utilidad 50 % 33 %

RENTABILIDAD 15 % 50 %


EL TABLERO DE DISTRIBUCION DE RESPONSABILIDADES

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GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE DE COMPRAS

CONTADOR GENERAL

Aumentar en 10 % la utilidad neta del ejercicio anterior:

Reestructura financiera para reducir costos

financieros.Conseguir fuentes de

crédito más convenientes.

Aumentar rentabilidad de las ventas en 10

% Y la cartera de clientes nuevos

en 5 % mensual.

Reducir a 3 % los pedidos faltantes en

almacén.

Desarrollar un plan de

desarrollo de nuevos

proveedores para reducir

costos.

Proporcionar de manera oportuna y confiable la información

mensual sobre resultados.

Reducir en 10 % costos directos:Reducir en 10 % gastos de operación:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS OBJETIVOS CONTRIBUTORIOS DE CADA INTEGRANTE DEL GRUPO GERENCIAL


EL PLAN DE TRABAJO PARA LOS OBJETIVOS

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OBJETIVO DEL PUESTO

ACTIVIDADES A REALIZAR PARA LOGRARLO

INDICADOR O FUENTE PARA MEDIR

PERIODICIDAD PARA REVISION DE

AVANCE

1. Aumentar en 10 % la rentabilidad de las ventas

1. Establecer sistema de ventas basado en

clasificación ABC de las líneas de producto.

2. Establecer sistema de realización para productos

de lento o nulo movimiento.

Infortme de rentabilidad de las ventas por línea de

producto.

Reporte de disminución de

inventario de produtos con lento o nulo

movimiento

En quince días.

Mensualmente

2. Incrementar la cartera de clientes en 5 % mensual.

1. Analizar y decidir la apertura de dos nuevos mercados por semestre.

2. Implantar CRM para mejorar sistema de seguimiento a

clientes.

% del volumen de ventas provenientes de nuevos clientes.

Estadistica de seguimiento a clientes.

Semanalmente.

Semanalmente.

OBJETIVO INSTITUCIONAL

Aumentar en 10 % la utilidad

neta de l ejercicio anterior

PUESTO: Gerente de ventas. OCUPANTE: Luis Hernández Miró.

Periodo: 1 de Enero del…al 31 de Diciembre del….


FORMATO PARA SEGUIMIENTO DE OBJETIVOS

61

OBJETIVO DEL PUESTO

OBJETIVOS DEL PUESTO

GRADO DE AVANCE

REQUERIDO A LA FECHA

%

GRADO DE AVANCE

REAL A LA FECHA

%

PESO%

VALOR DEL OBJETIVO

CAUSAS DE LAS DESVIACIONES

SOLUCIONES IMPLANTADAS

Aumentar en 10 % la utilidad

neta del ejercicio anterior

1. Aumentar en 10 % la

rentabilidad de las ventas

80 % 55 % 25 % 13.75 % Dificultades para identificar

retabilidad de productos e

implantar sistema de ventas ABC

Contratación de un despacho externo para

celerar el proceso.

2. Incrementar la cartera de clientes en 5 % mensual.

100 % 100 % 12 % 12 % Necesidad de establecer un

nuevo sistema de comisiones por

apertura de clientes nuevos

Establecimiento del nuevo sistema

requerido con su reglamento

correspondiente y comunicación

de ambos al personal de

ventas

PUESTO: Gerente de Ventas OCUPANTE: Luis Hernández Miró.

Fecha:


EL ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD (BSC)O

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

COMO HERRAMIENTA DE PLANEACION

62


ALGUNAS EMPRESAS QUE HAN INCOPORADO EL BSC


Saatchi & Saatchi

21% crecimiento ingresos14% de reducción gastos operativos

(2 años)

Ingresos más del dobleResultado neto de $7.8 millones a

$150 millones(3 años)

Satisfacción del cliente = 70%Premio oficial público

(3 años)

200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003

Alcanzó liderazgo industria en 2004

450% de incremento en # de clientesMejor banco en línea

(3 años)

+ $2b valor(3 años)

30% incremento en utilidades en dos años (2003 -2004)

Alcanzó liderazgo en la industria en América Latina

9% incremento en ingresos33% incremento en resultado neto

(2 años)

Primero a último en ganancias$1.2b incremento en cash flow

100% incremento en ROI(2-5 años)

Chrysler Group$637 millones de perdida

$1.9 billones ganancia operativa(3 años)


EL BSC Y LA ADMINISTRACION DE CAPITALES INTANGIBLES La utilidad de una empresa se genera por la gestión no solamente de capitales

monetarios que pueden representarse en los estados financieros.

Existen capitales intangibles o no financieros que pueden contribuir en forma muy importante a la utilidad y a la rentabilidad de la organización.

El BSC se creó por Robert Norton y David Kaplan como herramienta para administrar los capitales financieros y no financieros (intangibles) de la empresa.


LA PERSPECTIVA HISTORICA

El BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores (Kaplan y Norton, 1992, 2004).


LOS CAPITALES INTANGIBLES


7

119

17

113

45

125

8

148

31

189

0

50

100

150

200

250

MM

D

Microsoft Intel Exxon Coca Cola GeneralElectric

Capital Intelectual = VM - VL

Valor en Libros Valor de Mercado

LOS CAPITALES INTANGIBLES Y EL VALOR DE MERCADO


PERSPECTIVA FINANCIERA¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad,

productividad y crecimiento de ingresos?

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES¿ Qué debemos ofrecerles a nuestros clientes en forma única y

diferencial ?¿Cuál es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de

clientes?

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS¿En cuáles procesos debemos ser excelentes para entregar la propuesta

de valor a nuestros clientes y para ser altamente eficientes ?

LA CADENA DE CAUSAS – EFECTOS EN EL CMI

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS¿Qué competencias laborales, tecnología y alianzas necesita

nuestro personal para tener procesos eficientes


Perspectiva financiera

Perspectiva clientes

Perspectiva procesos

Perspectiva Aprendizaje y crecimiento

Creación de valor

ProductividadCrecimiento

ingresos

Precio Calidad Disponib. servicio Imagen

Innovación

Capitalhumano

Capitaltecnológico

Capitalorganizacional

KPI´s Metas Iniciativas estratégicas

• # de clientes con perfil completo

• 80% de los clientes • CRM (Customer Relationship

managemet)

SSPA

Mét

rica

s a

utili

zar

pa

ra

med

ir e

l cum

plim

iento

d

el o

bje

tivo

Niv

el d

e d

ese

mp

eño

esp

era

do

Pro

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a e

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ual

y

esp

era

do

Operación Relacionamiento con el cliente

Conocer alcliente

EL MAPA ESTRATEGICO Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


EL MAPA ESTRATEGICO DE STARBUCKS COFEE


EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO EMPRESA DE INGENIERIA


EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO CON ALGO DE CONTROL


MAPA ESTRATEGICO DE

Incrementar ingresos

Asegurar sustentabilidad

financiera

Lograr eficienciaen costos

Conquistar mercado

precio bajoConsolidar posición en mercado precios

medio y alto

Desarrollar habilidadesrequeridas

en personal clave

Asegurar la incorporación

de nuevas tecnologías

Garantizar alineación de la gente con

la estrategia

Calidad MarcaPrecio Diseño Variedad

Posicionar al reloj como accesorio

de moda

Lograr una producción masiva de calidad y

bajo costo

Asegurar lanzamiento continuo de

colecciones nuevas

Clie

nte

s

Mercado – Industria Suiza de relojes amenazada

por aparición de nuevas tecnologías (cuarzo) y competidores.

(50 Japoneses, 70 Americanos)

– Caída participación en mercado mundial de relojes del 84% en los 50`s al 42% en los años 70´s)

Visión – Retomar el liderazgo en el mercado

global de relojes

Temas Estratégicos– Retomar el mercado de bajo costo– Consolidarse en mercado de precios

medio y alto– Asegurar competitividad en costos.

Propuesta de Valor– Precios bajos– Calidad– Diseño (moda)– Diversidad– Imagen juvenil


LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Procesos Internos

¿Qué esperan los accionistas en términos de rentabilidad, productividad y crecimiento de

ingresos?

¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición y retención de clientes?

¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en forma única o diferencial?

¿En que debemos ser excelentes para entregar la propuesta de valor a nuestros clientes y para ser

altamente eficientes ?

¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos para asegurar la ejecución de la estrategia ?

Generar valor en largo

plazo

Mejorar estructura de costos

Productividad

Optimizar Utilización

activos

Nuevas fuentes de

ingresos

Crecimiento

Potenciar fuentes actuales

En la perspectiva financiera la organización debe identificar cuál es su estrategia de productividad y crecimiento para generar un retorno sustentable para el accionista

PERSPECTIVA FINANCIERA

Fuente: David Norton y Robert Kaplan


LA PERSPECTIVA DE CLIENTES






ingresos?






PERSPECTIVA DE CLIENTES

Producto / Servicio Relacionamiento Imagen

Precio Calidad Disponibilidad

Variedad Funcionalidad Servicio Socio Marca

La propuesta de valor establece la combinación de atributos que la organización va a entregar a sus clientes en forma única o diferencial con respecto a sus competidores

Existen tres propuestas de valor básicas: Mejor costo total Liderazgo en producto Intimidad con el cliente



LA PERSPECTIVA DE CLIENTES






ingresos?






Menor Costo Total

Liderazgo en

producto

Intimidad con el cliente

• Mas bajo costo total• Calidad de servicio consistente• Muy buena disponibilidad y

rapidez en la entrega• Variedad apropiada

• Productos de vanguardia con performance y diseño superior

• Primeros en salir al mercado• Crean nuevos segmentos de

mercado• Precios altos

• Productos y servicios ajustados a las necesidades del cliente

• Solución completa• Relacionamiento profundo• Excepcional calidad servicio

(antes y después venta)

http://www1.la.dell.com/content/default.aspx?c=mx&l=es&s=gen

http://www.walmart.com/

http://www.mcdonalds.com/home.html

http://www.ibm.com/mx/


LA PERSPECTIVA DE PROCESOS






ingresos?






PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Procesos deOperación

PRODUCIR Y ENTREGAR

• Abastecimiento• Producción• Distribución


Procesos de gestión del Cliente

RELACIONARY GESTIONAR

• Selección• Adquisición y retención• Relacionamiento• Atención y

servicio

Procesos deInnovación

• Identificación de oportunidades

• Gestión de I + D• Diseño y

desarrollo• Lanzamiento

NUEVOS PRODUCTOS Y

SERVICOS

AMBIENTE SEGURO

Procesos ambientales y sociales

Protección al medio ambiente

Ecología en procesos y productos

Identificar procesos en los que la organización debe ser excelente para entregar la propuesta de valor.

Establecer áreas de oportunidad relacionadas con dichos procesos.


EL BSC Y LA CADENA DE VALOR

CADENA DE VALOR

Está integrada por todas las actividades que generan valor agregado y por los márgenes que cada una aporta.

Optimizarla es indispensable para las empresas que buscan liderazgo en costos – precio.

MICHAEL E PORTER Estrategia Competitiva

En el BSC la Cadena de Valor tiene que funcionar como causa de los resultados que se buscan en las perspectivas financiera y de clientes


LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO






ingresos?






En esta perspectiva se condiciona la realización de todas las demás, si ésta no funciona

NADA SE LOGRARA.

Capital Humano y desarrollo de competencias.

Capital Organizacional.Capital de innovación.Sistemas de calidad.Alianzas estratégicas

(stakeholders).Tecnología y sistemas de

información (EDI – Electronic Data Interchange)



RESUMEN DEL STRATEGY MAP

FINANCIERA:

DEL CLIENTE:

DE PROCESOS INTERNOS:

DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO:

VALOR PARA LOS ACCIONISTAS

PRODUCTIVIDAD AUMENTO DE INGRESOS

MEJORAR ESTUCTURA FINANCIERA

PRECIO

CALIDAD

DISPONIBILIDAD

INNOVACION

VARIEDAD

FUNCIONALIDAD

PRECIO MARCA

ASESORIA

PROCESOS DE OPERACIÓN

O PRODUCCION

PROCESOS DE GESTION DEL

CLIENTE

PROCESOS DE VENTA Y

DISTRIBUCIOON

PROCESOS DE SERVICIO

PROCESOS DE INNOVACION

COMPETENCIAS DEL CAPITAL

HUMANO

MEJORA DEL CAPITAL DE

INFORMACION

MEJORA DEL CAPITAL ORGANIZACIONAL

ALIANZASESTRATEGICAS


RESUMEN DEL STRATEGY MAP

PERSPECTIVAS

FINANCIERA: F

CLIENTES: C

PROCESOS INTERNOS: P

APRENDIZAJE Y DESARROLLO: A

ESTRATEGIAS INICIATIVAS METAS INDICADORES PELIGRO

0 a 70 %

PRECAUCION

71 a 90 %

NORMAL

91 a 100 %

MEDIDA CORRECTIVA

APLICADA

F1

F2

F3

F4

C1

C2

C3

C4

P1

P2

P3

P4

A1

A2

A3

A4



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Skype: amonroyacosta

Tels. (33) 3832-4023 y 3832 - 4332

84

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curso alta administracion 1a parte

Business