Currícula vitarum

y programas de trabajo

de los aspirantes a la dirección

de la División de Ciencias Sociales

y Humanidades

de la UAM Xochimilco,

periodo 2019-2023

27 de mayo de 2019

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Doctora en Historia por la Universidad Iberoamericana, Enero 22, 2004Maestra en Sociología, por la Universidad Nacional Autónoma de MéxicoFacultad de Ciencias Políticas y Sociales, Enero 10, 2003Licenciada en Sociología, Universidad Nacional Au-tónoma de México, 04/26/ 86Profesora–Investigadora, Titular C, Tiempo Completo, IndeterminadoUniversidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco., Departamento de Relaciones SocialesAntigüedad: octubre, 1988 a la fecha.Sistema Nacional de Investigadores, 2000 – 2016; Reconocimiento PRODES 2007 a la fecha; Integrante del Área de Investigación: Espacio Social, Región y Organización Rural; Integrante y Responsable del Cuerpo Académico en Consolidación: Procesos cul-turales, actores sociales y ruralidades.Actividades de gestión y participación universitaria:• Coordinadora de la Licenciatura en Sociología,

Consejera Divisional , Jefa del Área de Investi-gación, Espacio Social, Región y Organización Rural, Secretaria Académica, División de Ciencias Sociales y Humanidades

• Miembro de la Comisión Dictaminadora Divisional• Integrante del Comité Evaluador de la Academia

Mexicana de Ciencias• Integrante de la Comisión Evaluadora del Programa

de Primas al desempeño del Personal Académico de Tiempo Completo; Instituto de Investigaciones sobre la Universidad y la Educación, Universidad Nacional Autónoma de México

• Integrante de Comisión Académica en el Posgrado en Desarrollo Rural,

• Miembro de la Comisión Dictaminadora en el Área de Ciencias Sociales

Actividades docentes• Universidad Nacional Autónoma de México, Es-

cuela Nacional de Estudios Profesionales, Acatlán; Licenciatura en Sociología

• Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Economía; Coordinación de Inves-tigación Económica, Política y Social; Cursos de Historia, Sociedad y Economía

• Universidad Autónoma Metropolitana, Xochi-milco; Departamento de Relaciones Sociales

• Docencia en diversos módulos de la Licenciatura en Sociología

• Docencia en Tronco Divisional• Docencia en Posgrado en Desarrollo Rural• Más de 30 artículos publicados; cuatro libros de

autor; tres libros coordinados; 13, traducciones del francés e inglés y reseñas publicadas.

• Participación en diversos Congresos y Seminarios, conferencias y presentaciones de libros.

• Tesis dirigidas, actividades como sinodal; inte-grante de diversos Comités Tutoriales.

• Participación en Comités editoriales. Participación como evaluadora de Proyectos. Integrante de diversos proyectos de investigación internos y ex-ternos a la Universidad Autónoma Metropolitana. Organizadora de diversos encuentros, seminarios, y proyectos de servicio social.

Resumen curricularGABRIELA CONTRERAS PÉREZ

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Las condiciones actuales de nuestro país implican cam-bios importantes en distintos ámbitos, entre los cuales desde luego, se encuentran las Universidades Públicas.

Los cambios no se definen únicamente por lasnuevas formas de decisión del gobierno, sino en parte también por la inercia inevitable que han marcado la economía y política, lo que implica la reducción del subsidio o decremento del mismo.

Así pues, tenemos la posibilidad de reorganizarnos institucionalmente para así ofrecer a las y los jóvenes estudiantes las mejores condiciones para su continuidad formativa, bajo una lógica de compromiso social y de vinculación. Asimismo, avanzar de manera conjunta en el proceso social actual, no sólo como universitarios, sino como ciudadanos responsables.

Sin duda, iniciar un programa de trabajo con esta idea, proviene en gran medida de la coyuntura que hemos vivido después de la huelga, lo que ha mostrado el sentido de pertenencia, identidad, de-fensa y la importancia de generar una cultura laboral entre todos los que formamos parte de la División de Ciencias Sociales y Humanidades, donde el respeto a la diversidad de opiniones, el compromiso con y por la Universidad Pública, sea lo que guíe nuestras ac-ciones.de una institución ya madura, colocada en las mejores posiciones de evaluación y con la virtud de ser Universidad Pública.

Nuestra Universidad Autónoma Metropolitana, de cuya comunidad he formado parte desde hace ya 30 años, ha sido el espacio en donde he tenido la oportu-nidad de vivir, disfrutar, discutir e intentar cambios para nuestra institución educativa. Así, en efecto, reconozco enestacomunidadlaconfluenciadeopinionesdiversas,contrapuestas, con enfoques distintos, pero también reconozco los cambios que hemos procurado de ma-nera colectiva, mediante planes, proyectos, actividades académicas, nuestras investigaciones, participación y colaboración junto con trabajadores administrativos y de base. Más, al centro de todo esto, la preocupación central y razón de ser de nuestra vocación y actividad son las y los estudiantes.

Sin estudiantes, sin su presencia, curiosidad, dedicación, activismo y ánimo por encontrar en este espacio las muy cambiantes maneras en que podrán ir inventándose, recreando sus condiciones futuras, preparando nuevos rumbos, sin ello, la Universidad no tendría fortaleza, ni motivación.

Como primer aspecto en este programa, hago un llamado a poner nuestros esfuerzos para transmitir toda nuestra energía e interés por el estudio, por descubrir nuevas formas de comprender y analizar los procesos y las realidad en que nos encontramos, por ordenar nuestras vidas y compartir unas pocas horas en el aula; para que los espacios en donde pasamos más de la mitad de nuestro día a día durante años, sea un ámbito de cotidianidad libre, respetuoso, festivo; un lugar que nos apropiemos y cuidemos: en suma, lo central en un proyecto divisional es la docencia pero no se puede sos-layar la investigación que retroalimenta positivamente ese proceso de enseñanza – apendizaje y, desde luego, las actividades de extensión que operan de manera conjunta como una red para que las tareas académicas cumplas sus objetivos en las mejores condiciones.

Por principio se requerirá de nuestra responsabili-dad, de pasar de esperar a que las soluciones dependan de alguien más, de responsabilizar a otros cuando el orden institucional se quebranta, a intentar asumirnos como personas proactivas, conscientes de lo que im-plica haber ganado un lugar en esta institución, con la particularidad del sistema modular y disfrutar el derecho a la educación, de permanecer en la Univer-sidad, ya sea como estudiante, académico o trabajador administrativo.

Todo esto, puede quedar en pura estática si no afrontamos varios aspectos que conocemos y muchas veces padecemos.

Nos encontramos ente el agotamiento de un mode-lo de gestión adoptado por nuestra universidad hace cuando menos treinta años. Ese modelo descansaba principalmente en dos ejes: por un lado la carrera académica que a través de recursos paralelos a los sueldos pretendía conseguir: la profesionalización

Programa de Trabajo 2019-2023División de Ciencias Sociales y Humanidades

Gabriela Contreras Pérez

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de la planta académica vía la obtención de grados, el fomento de la exclusividad en el trabajo; junto a la atraccióndeprofesionalescalificadosyelimpulsoalaproductividad académica, así como el mejoramiento de la función docente. Y por el otro lado, el fomento a la investigación vía recursos extraordinarios, otorgados por programas institucionales, dirigidos y sujetos a competencia en un mercado tanto interno como ex-terno, fuera de la estructura presupuestal regular de divisiones y departamentos.

El sostenimiento de este modelo dependía desde sus orígenes de un paulatino aumento de recursos, dado el natural crecimiento de la demanda en los dos ejes que ellos mismos propiciaban. A los costes que implicaba el incremento de las percepciones de la planta académica de contratacióndefinitiva, víabecasy estímulos, serespondió con el paulatino recorte del personal tem-poral y de sus funciones: se limitaron las causales que daban paso a una contratación temporal, así como las posibilidades de su contratación de tiempo completo; se fueron cercenando las condiciones contractuales de los profesores temporales reduciendo jornadas de trabajo exclusivamente a los períodos lectivos evitando pagar periodos inter trimestrales y vacacionales. Esta política afectó grandemente las condiciones de trabajo de los profesores temporales, pero también a la investigación y la docencia.

Las contrataciones de medio tiempo y parciales, impidieron que muchos de los profesores temporales que venían formándose como investigadores en los de-partamentos se incorporaran a los procesos de investi-gación que se generaban en las áreas y en los grupos de investigación. La formación de investigadores jóvenes en nuestra universidad se hizo muy compleja y cuando se consiguió, se hizo con recursos complementarios externos o por esfuerzos loables de los profesores que persistieron aún en condiciones muy difíciles en el trabajo universitario. Además de estas limitaciones a las contrataciones temporales también se afectaron los trabajos de investigación ya que estructuralmente se dejó de contar con los recursos humanos formados en los proyectos y necesarios para llevar adelante los procesos iniciados, carencia igualmente paleada con recursos externos o con profesores de medio tiempo que además de atender la docencia tenían que dedicar

tiempo a las investigaciones con las que se compro-metían.

La docencia, de la misma manera, fue gravemente afectada: la planta permanente de temporales formada a través de varios ciclos escolares, que encontraban un sustento decoroso en espera de una regularización posterior, paulatinamente se fue diluyendo, siendo sustituida por profesores ocasionales abocados exclu-sivamente a la impartición de una parte de un módulo, desconectada en muchas ocasiones de los otros com-ponentes y alejados del proyecto pedagógico modular.

La Universidad por si misma nunca ha sido auto-suficiente presupuestalmente en el patrocinio de losproyectos de investigación. Los recursos que llegan a los investigadores vía los presupuestos departamentales sonmuyexiguosyatodaslucesinsuficientesparalle-var adelante cualquier proyecto de investigación. Los proyectossonfinanciadosporlosrecursospropiosdelosinvestigadoresofinanciadosengranmedidaconre-cursos extraordinarios vía programas de la universidad o externos. El segundo eje del modelo de desarrollo se fincóasí,enfuentesdefinanciamientopococontrola-bles:porunladofuentesdefinanciamientodetermi-nadas por el presupuesto anual de la universidad, que mientras mantuviera una estabilidad razonable podría contender con las necesidad de la investigación, y por el otro por partidas determinadas en ámbitos fuera del control de la universidad dependientes en gran medida de las orientaciones y prioridades del gobierno en turno.

Estemodelo en que se fincó el desarrollo de launiversidad comenzó a entrar en crisis cuando las demandas que implicaba el sostenimiento de estos dos ejes crecieron, junto con las nuevas necesidades y contingencias que necesitaban igualmente más recursos y la universidad no vio crecer su presupuesto, sino por el contrario lo vio disminuir. Hasta hoy el modelo pudo detener el acentuamiento de la crisis gracias a recursos complementarios otorgados por la federación y por la vigenciadeprogramasgubernamentalesdefinancia-miento regulares, sin embargo en el nuevo contexto en el que nos desenvolvemos caracterizado por un entorno marcado por una política gubernamental de austeridad, contención presupuestal y recortes en donde la posi-bilidad de adquirir recursos extraordinarios es cuando menos improbable, coloca a nuestra universidad en una

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posición sumamente vulnerable.El reto inmediato que nos plantea esta situación es

el de cómo debemos encarar esta crisis que parece ser estructural y que pone a debate muchos de los procesos y estructuras que hemos construido por lo menos desde hace tres décadas, las respuestas solo las podremos obtener a través de un profundo y responsable debate en el que participe toda la comunidad universitaria y en el que nuestra división tiene mucho que decir y que debe observarse como un aspecto a incorporar en nuestros Programas Estratégicos.

DocenciaLa División de Ciencias Sociales y Humanidades al igual que las otras dos divisiones, trabajamos de manera separada en los respectivos troncos de carrera, aunque los primeros espacios de interacción docente-estudiante, ocurren en el Tronco Interdivisional y en el Tronco Divisional. Espacios privilegiados por lo que implica en términos de lo que se puede compartir y transformar en tanto concurren ahí aspirantes a dis-tintas disciplinas del conocimiento que, por lo general, llegan a desarrollar no sólo vínculos de amistad impor-tantes, sino que se introducen en una manera distinta al aprendizaje: la interdisciplina, tan importante en este primer año, se va perdiendo como un conjunto general pero se va especializando, mostrando la potencialidad de nuevas formas de investigación, de participación y vinculación social.

Contamos con cuatro Departamentos dos de los cuales atienden dos carreras cada uno: Administración y Economía; el Departamento de Producción Económi-ca y las licenciaturas de Psicología Social –misma que tiene una de las mayores demandas de inscripción– y Comunicación Social, atendidas por el Departamento de Educación y Comunicación. El Departamento de Política y Cultura, cuya licenciatura, Política y Gestión Social, se ha colocado como una opción importante en la demanda de ingreso y en este mismo departamento se encuentra la Coordinación del Tronco Divisional, en el queconfluimosvariosdelosacadémicosdelaDivisión.Finalmente, el Departamento de Relaciones Sociales ofrece la licenciatura en Sociología. El alumnado, docentes y Coordinadores de Estudios de dichas licen-ciaturas enfrentan cada trimestre una amplia gama de

problemas: falta de salones, ausentismo de profesores (calculado en un aproximado del 30%); simulación y ausencia de la práctica del sistema modular, por falta de coordinación entre los docentes, por desconocimiento o, simplemente por la opción sencilla de impartir do-cenciadelmodo“tradicional”,o,finalmente,conbaseen el interés de las investigaciones que el o la académica se encuentran desarrollando. La División, junto con las Coordinaciones de Estudio están obligadas a dar atención a estos aspectos, ya sea haciendo funcionar algunos grupos en el turno vespertino, cuidando la disminución del ausentismo y coordinando el trabajo de equipo de los docentes asignados a docencia en los distintos trimestres. Asimismo, la simulación es una práctica que debe allanarse pues es una de las formas en que también se está mostrando una vía, una indeseable práctica que se traduce en una disfunción social.

Por tanto, es indispensable mantenr el sentido crítico en laprácticadocente; revisar lospefilesdeegreso,continuar con los estudios de seguimiento de egresa-dos; procurar la congruencia con nuestra propuesta de educación modular; ser mucho más racionales y menos clientelaresenrelaciónconelperfildelasplazasquese ofrecen en concursos de oposición y de evaluación curricular; alentar actividades extracurriculares y dar preferencia a aquellas que son iniciativas académicas estudiantiles.

Un importante trabajo se realiza desde los Talleres de Lenguas Extranjeras que también deben mantener su participación, básica para los estudiantes, formativa y muy posiblemente única forma de aprendizaje de otro idioma en el caso de muchos jóvenes.

Todas estas fallas se atienden en uno de los or-ganismos más importantes de la División: el Consejo Divisional en el que alumnos, académicos y autoridades conocen, analizan y resuelven y en su caso proponen formas de solución que, en caso de ser situaciones cons-tantes también en otras Divisiones, deben plantearse en el Consejo Académico e, incluso, si hay propuestas concretas para tratar de mejorar o impedir el deterioro en alguno de los aspectos académicos que nos com-peten, se puede y debe llevar a discusión al Colegio Académico. Este aspecto lo veremos más adelante.

Volviendo al punto de las licenciaturas, debemos señalar los esfuerzos realizados por los diferentes

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Coordinadores de Estduios para la Acreditación de las respecrivas carreras, labor compleja que siempre se agradece por la entrega y dedicación que requiere.

Por otra parte, la calidad de las licenciaturas im-partidas se refleja en el nivel de egresodenuestrosestudiantes, no sólo de la División de Ciencias Sociales y Humanidades, sino de la Unidad Xochimilco en particular, que es la más alta en toda la Universidad Autónoma Metropolitana.

Entonces tenemos una situación en la que los que permanecen logran concluir con tiempo y forma sus estudios, en una importante mayoría pero, tenemos el problema de la alta deserción en el primer año.

Los problemas detectados en este primer año escolar, han sido ya durante mucho tiempo motivo para generar alternativas que reduzcan los niveles de deserción, aunque es –al parecer- una situación difícil de remontar y que requeriría de la participación del alumnado, de los Coordinadores de Estudio y de los espacios dedicados a la extensión y promoción de actividades culturales, aparte de contar con docentes comprometidos con este aspecto: es decir, propongo vincular mediante foros estudiantiles de primer in-greso, con alumnado de trimestres más avanzados, de diferentes disciplinas para intercambiar expriencias académicas cuando se encuentran ya en el tronco de carrera. Esto se puede promover con el apoyo de la Coordinación de Docencia de nuestra Unidad.

En cuanto a los Posgrados, es importante señalar el inicio exitoso del Doctorado en Estudios Feministas así como el inicio del Doctorado en Humanidades, es importante mencionar que con estos aumenta la oferta de estudios de Maestría y Doctorado en Ciencias Económicas, Doctorado en Ciencias Sociales, y Doc-torado, Maestría y Especialidad en Desarrollo Rural, programas académicos que se encuentran en el padrón de excelencia de Conacyt y que deben recibir todo el apoyo para que esta condición sea permanente, con el apoyo de los Coordinadores de Maestría (Psicología Social de Grupos e Instituciones, Desarrollo y Pla-neación de la Educación, Maestría en Comunicación Política, Maestría en Economía y Gestión del Cambio Tecnológico, Maestría en Desarrollo Sustentable) y de Coordinadores de Doctorado, así como con la partici-pación de los Departamentos Académicos.

Este gran esfuerzo ha generado otro problema importante: casi la misma planta docente que imparte licenciatura, es adignada a docencia en los Posgrados. Hay un gran número de académicos y académicas que tienen grado, formación, capacidad y son inves-tigadores consolidados que no participan en docencia en estos posgrados, por distintas circunstancias. Esta situación tiene que cambiar. Es necesario llegar a acuer-dosycriteriosespecíficosqueeviteneldesgasteyeldeterioro en las relaciones interacadémicas. Por otro lado,esnecesariodefinircriteriosqueposibilitenelintercambio académico en términos de movilidad y de adhesión a redes. Esto, al margen de los apoyos que se generan a partir de proyectos patrocinados, de apoyos por la pertenencia al Sistema Nacional de Investiga-dores o la participación en los Cuerpos Académicos.

Finalmente, debe hablarse de la necesidad del re-cambio paulatino de la planta académica, no sólo de nuestra División, dino de la Universidad en general, política que –a pesar de todo- ha iniciado ya.

InvestigaciónLos resultados de investigación publicados en libros o revistas indexadas, presentados en congresos, eventos especializados, seminarios organizados por las áreas de investigación y los vínculos que se establecen con las y los alumnos a partir de los proyectos de Servicio Social, dan cuenta de dos elementos que me parecen fundamentales.

Por un lado la intensa actividad de las áreas de Investigación, cuyas propuestas teórico metodológi-caseventualementelleganaconfluirconsiguiendoeltrabajo interáreas, lo cual es muy productivo y propicia una forma de trabajo colectivo que nos permite tejer con más fuerza redes de investigadores. Hay áreas de investigación que optan por otro tipo de esfuerzo, más vinculados al trabajo en los Posgrados y otras más, preocupadas por el trabajo de vinculación, de investi-gación participativa.

Por otro lado, en lo que concierne al Servicio Social, hay áreas de Investigación que realmente hacen esfuer-zos por formar a los jóvenes prestadores de Servicio Social en las líneas de investigación; es decir, realmente si hay una preocupación por formarles como jóvenes investigadores.

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No niego, sin embargo, la existencia de proyectos de Servicio Social que distan mucho de poner en práctica el sentido literal de esta actividad. Tendremos que con-centrarnos en ello, para evitar sobreponer actividades administrativas con tareas de Servicio Social.

Un elemento que siempre es necesario tener prersente, es el de la revisión y, en su caso, actua-lización de las líneas divisionales de investigación mismas que de preferencia deberían mantener vincu-lación o atención a los problemas de carácter social y político,yaseamediantelareflexiónoeltrabajovin-culante. Asimismo, es necesario mantener vigentes los diversos proyectos de investigación existentes en toda ladivisión,locualposibilitarádefinircriteriosparalosapoyos que requieren los investigadores.

Finalmente, quiero enfatizar la importancia de orientar nuestros esfuerzos de investigación y de Ser-vicio Social hacia las tareas de vinculación al entorno más próximo a nuestra Unidad, por ejemplo, a las Alcaldías de Xochimilco, Coyoacán, Tlalpan u otras, como la Magdalena Contreras.

Difusión y ExtensiónEnestepuntohayquedestacarlaexitosafiunciónquevenía cumpliendo Educación Continua Divisional, misma que ahora ha limitado sus actividades y que debiéramos esforzarnos en recuperar, tal vez de manera compartida, a partir de la oferta de Diplomados, cursos de actualización y Seminarios.

En cuanto a la producción editorial debe ser un pilar para la División y por lo tanto debemos impulsarla y cuidar escrupulosamente su calidad. Los libros y las revistas que se publican bajo nuestro sello represen-tan la culminación de los trabajos de investigación de nuestraplantaacadémicaodereflexionesparticularesen que participan, pero son igualmente los aportes de nuestra comunidad al desarrollo del conocimiento en las distintas disciplinas en las que se desenvuelven. Estos dos aspectos palpables en la publicación de un libro es quizá una de las manifestaciones más impor-tantes y tangibles de nuestro trabajo universitario. Es por eso por lo que más allá de los aspectos técnicos y de difusión, que son fundamentales, debemos cuidar la calidad académica de lo que publicamos.

Cada publicación generada por la División debe

estar respaldada por procesos editoriales que garanticen su pertinencia y rigurosidad. Los comités editoriales deben ser garantes de la calidad de nuestras publica-ciones, por lo que debemos cuidar su composición; es fundamental que en ellos participen académicas y académicosconunaaltacalificaciónyquelostextossujetos a su cuidado sean procesados con criterios aca-démicos claros y avalados por dictámenes rigurosos.

Otra cara de la difusión de nuestro trabajo univer-sitario es la participación de nuestra planta docente en los debates nacionales. Nuestra división –como por cierto toda nuestra unidad–, en general tienen mucho que aportar al debate y a la solución de los graves problemas que aquejan a nuestro país. Las opiniones de las profesoras y profesores en diferentes ámbitos del saber social y humanístico deben potenciarse y hacerse sentir y participar en los debates nacionales. Muchos de nuestros profesores individualmente se han ganado ya un gran reconocimiento en la opinión pública a través de sus colaboraciones cotidianas en distintos medios de comunicación masiva, sin embargo el gran potencial que tenemos en nuestros cuatro departamentos no se ha expresado a plenitud.

La División debe estructurar un programa integral de difusión que partiendo de las opciones con las que cuenta nuestra universidad, como Radio UAM y TV UAM, analice las posibilidades de penetración en los medios y posicione la voz de nuestra División cotidia-namente. Tenemos el potencial para convertirnos en referencia necesaria en muchas temáticas, la próxima gestión debe impulsar nuestro posicionamiento en la opinión pública.

Los Órganos Colegiados.Junto a la gestión, una de las funciones de los Directores de División es la de participar en los órganos colegia-dos. De la buena conducción del Consejo Divisional depende en gran medida el desarrollo académico de la División, así como la armonía y la buena interrelación entre los departamentos, las coordinaciones y los inte-grantes todos de la comunidad académica divisional.

Igualmente, la presencia del Director de División en el Consejo Académico es fundamental para el posi-cionamiento de la División a la que representa ante el resto de las instancias académicas de la unidad, tanto

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para preservar los equilibrios, las buenas relaciones en-tre Divisiones; como para marcar las pautas de política académica de la unidad, así como su posicionamiento ante los problemas que aquejan a nuestra sociedad.

Yfinalmente laparticipacióndelDirectordeDi-visión en el máximo órgano colegiando de nuestra universidad, el Colegio Académico, es fundamental ya que las decisiones que se toman en ese órgano colegiado son de gran trascendencia para toda la universidad. En este sentido la presencia, informada, responsable y propositiva del cuerpo directivo de cada unidad (Rector y Directores de División) constituye un requisito indispensable para la preservación del buen funcionamiento de la universidad, la protección de los más altos valores universitarios, la estrecha y respon-sable vinculación de la universidad con la sociedad y la defensa de la universidad pública.

Entre otras cuestiones de gran importancia, el proceso de huelga que acaba de terminar mostró la capacidad crítica y analítica de la comunidad univer-sitaria. Los análisis vertidos en ese contexto mostraron y socializaron una serie de problemáticas que se han ido acumulando durante años en nuestra universidad y que han ido afectando paulatinamente su funcionamien-to,erosionandolasfortalezasquenossignificabanyestrechado los márgenes de maniobras ante las contin-gencias externas.

Los retos a los que ya nos enfrentamos y los que enfrentaremos en los próximos años tienen que ser encaradoscongranfirmezadentrodelosórganosco-legiados, problemas vinculados con el presupuesto, la carrera académica, la relación de la universidad con el gobierno federal, la preservación de la calidad de las labores sustantivas, el aumento de la matrícula, entre otras muchas, actualmente se debaten en el Colegio y en el Consejo Académico. Nuestra División tiene mucho que decir y aportar sobre estas problemáticas.

Una labor de la próxima gestión tiene que ser la de propiciar la participación de nuestros expertos en comi-siones creadas ex profeso, para que la dirección norme sus posiciones y pueda llevar propuestas concretas de solución junto con los representantes de docentes y de estudiantes.

Para concluir, quiero señalar que los elementos mencionados requieren de la participación, discusión y enriquecimiento del conjunto de los integrantes de nuestra División de Ciencias Sociales y Humanidades.

Hoy más que nunca tenemos que enfrentar unidos los retos de nuestra Universidad

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espínola@correo.cua.uam.mxdolly.espinolaf@gmail.com

Licenciada en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco. México (1987). Cursó un Diplomado en Fotografía por la Universssidad Iberoamericana, Santa Fe, México. (1988). Maestra en Comunicación por la Universidad Iberoamericana, Santa Fe. México. (2006)Fue profesora de la Universidad Iberoamericana, de la del Valle de México y del Insituto Superior de Diseño dependientede laOficinaNacionaldeDiseñoen laHabana, Cuba.Ha impartido cursos en el área de comunicación visual y cultura política, diseño, fotografía y nuevos medios.Ha publicado diversos capítulos de libro, artículos de investigación y divulgación. Coautora del libro La informática en la industria periódistica (1988).Ponente en congresos y actividades académicas en México y Latinoamérica, en los temas de Tecnologías de la Información y la enseñanza de la comunicación, Comunicación visual y cultura política. Ha participado en la organización de eventos académicos en la UAM y en colaboración con diversas organizaciones nacionales e internacionales. Ha participado en comités editoriales entre los que destacan: Colección La Llave, UAM-X, México; Anuario de Investigación de Educación y Comunicación, UAM-X, 1999-2003; Revista Um-bral, UAM-X, México, 1998-2003; Consejo editorial de la Colección Comunicación y Diseño, Siglo XXI Editores, 2004-. Actualmente Miembro del Comité Editorial de la División de CSH.Premio Nacional de Trabajos Recepcionales en Co-municación otorgado por el Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias de la Comunicación (CONEICC), 1988.

Par evaluador de los Comités Interinstucionales para la Evaluación de Educación Superior (CIEES-SEP) y de los Proyectos Estatales para el Fortalecimiento de la Educación Normal (PEFEN-SEP) Miembro fundador de la Asociación Mexicana de Derecho a la Información. Fue Tesorera de Asociación Méxicana de Investigadores de la Comunicación y del Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias de la Comunicación (CONEICC). Es miembro del Comité de evaluación de Proyectos de Investigación yDesarrollodelaPontificiaUniversidadCatólicadelPerú, Perú.Ha participado como Jurado y comités de selección en diversos concursos y encuentros de producción audiovisual entre los que destacan: Encuentro His-panoamericano Contra el Silencio todas las Voces y el Festival de Producción Audiovisual, FELAFACS.Coordinadora de la Licenciatura en Comunicación So-cial (1995-1999), Jefa del Departamento de Educación y Comunicación (1999-2003) en la UAM Xochimilco. De 2005 a 2009 Secretaria Académica de la División de Ciencias de la Comunicación y Diseño de la UAM Cuajimalpa. En la Unidad Cuajimalpa coordino la elaboración del Plan de Estudios de la licenciatura en Ciencias de la Comunicación y de los Progrmas de Estudio de la licenciatura en Diseño. Fue responsable del Cuerpo Académico Comunicación Institucional y Política, Clave UAM-C-CA-27.Actualmente es Profesora Titular C, del Departamento de Educación y Comunicación de la UAM Xochimilco conadscripcióndefinitivadesde1995.

Resumen curricularDolly Espínola Frausto

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Nuestra Universidad se encuentra en un momento crítico. A 45 años de su creación y después de 93 días de suspensión de actividades producto de la huelga, la fragmentación, la confrontación y la difícil compren-sióndelasmúltiplesdimensionesdelconflictohansidouna constante. En nuestra historia hemos pasado por másdediezconflictosdehuelgay,sinembargo,másallá de su duración, en esta ocasión nos enfrentamos a una condición inédita en su tratamiento mediático y las formas de participación de la comunidad. Se produjeron cientos de notas periodísticas, decenas de declaraciones y apariciones públicas de miembros de la comunidad, miles de mensajes en redes sociales, reuniones y concentraciones masivas, textos que pre-sentarongenealogías,reflexiones,análisisypropuestassobre la naturaleza y desarrollo de la huelga y, aún así, todavía queda mucho por discutir.

Lo que ha ocurrido, sin duda marca de algún modo los cambios que hoy se llevan a cabo y abrirá espacios paralareflexióncolectivasobrelasprioridadesenlaatención de nuestros alumnos, el desarrollo de la inves-tigación, su divulgación, el trabajo de preservación de la cultura y el servicio a las necesidades sociales que presta nuestra Universidad.

La División de Ciencias Sociales y Humanidades tiene una larga historia de trabajo que da cuenta de sus fortalezas. Sus departamentos se integran por una plan-taacadémicadefinitivade350profesoresdeTiempoCompleto, 26 de Medio Tiempo y 12 de Tiempo Parcial. Poco más del 54 por ciento tiene el grado de doctorado y 116 pertenecen al SNI, de los cuales 20 tienen nivel 3 (Agenda Estadística UAM Primavera 2018). Nues-tra División se integra por académicos de alto nivel enlasdistintasdisciplinas,lareflexiónyproduccióncreativasoncomponentesimportantesdenuestroperfil.Además, contamos con Profesores Distinguidos en los

cuatro departamentos y todo esto constituye una fuerza innegable que proyecta a la División a nivel nacional e internacional.

La División es responsable de 6 de las 18 licencia-turas de la Unidad, con una población aproximada de 5 mil alumnos y atiende alrededor del 35 por ciento de la matrícula de Xochimilco (Agenda Estadística UAM Primavera 2018). La información disponible en la página electrónica de la División señala: nuestras licenciaturas se encuentran rankeadas entre los prime-ros 10 lugares frente a otras instituciones. Conservar esa condición es una prioridad y requiere del apoyo decidido a las Coordinaciones de Estudio que trabajan en condiciones desfavorables.

En relación con los 14 programas de posgrado de la División, la Maestría y Doctorado en Ciencias Económicas y el Posgrado Integral en Ciencias Ad-ministrativas operan en colaboración con las Unidades Azcapotzalco e Iztapalapa. La Maestría en Economía, Gestión y Políticas de Innovación tiene reconocimiento en la categoría de Competencia Internacional en la Evaluación PNPC 2018 y las maestrías en Comu-nicación y Política, Desarrollo Rural y Relaciones Internacionales recibieron el nivel de Consolidación, la calidad de los posgrados nos da una ventaja res-pecto del acceso a recursos adicionales como becas, intercambio académico y proyectos patrocinados. La página de la División señala también que: el 90% de los posgrados cuenta con el apoyo del CONACYT. La planta docente tiene un perfil altamente calificado, que constantemente se actualiza y participa en congresos nacionales e internacionales. Las investigaciones son reconocidas a nivel nacional e internacional. Por lo anterior, contamos con una estructura que soporta a casi cinco mil alumnos.

Los datos disponibles en relación con la demanda

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANAPropuesta general de Programa de Trabajo

Dirección de la División de Ciencias Socialesy Humanidades (2019-2023)

Unidad XochimilcoDolly Espínola Frausto

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de ingreso a la UAM, indican que en la última década pasamos de alrededor de 65 mil aspirantes en 2008, a 93 mil en 2017 y la cifra esperada para este año es de aproximadamente 110 mil.

En nuestra División, el número de aspirantes a las licenciaturas en el trimestre de primavera 2018 fue de 3,270, de los cuales solo 783, que equivale al 23.9 por ciento, logró ingresar a nuestros programas. En el posgrado, la Unidad tiene una población de alrededor de 900 estudiantes y cerca de 500 pertenecen a la Di-visión, cuyo índice de egreso se ubica sobre el 23 por ciento en el mismo periodo (Agenda Estadística UAM Primavera 2018).

Los datos nos dan una idea de la dimensión y com-plejidad de operación de la División.

Esta situación debe ser leída a la luz de las condi-ciones del actual contexto económico y socio-político. El Plan Nacional de Desarrollo 2019-2024 señala que el impulso a … la investigación, la ciencia y la edu-cación,… constituye un elemento del principio de una Economía para el bienestar (p. 25). Hacer obligatoria la educación superior representa un reto monumental, nosoloporlainversiónfinancierarequeridaparain-fraestructura y equipo, sino por sus implicaciones en laproduccióncientíficaylaformacióndelosrecursoshumanos.

Garantizar el derecho a la educación superior como motor del desarrollo social está fuera de toda duda, so-bre todo si consideramos que la cobertura se encuentra apenas por encima del 37 por ciento y es necesario encontrar nuevas rutas para atender las necesidades de miles de jóvenes que ven en la educación superior un recurso para mejorar su calidad de vida. La UAM, desde su fundación, está comprometida con esa tarea y ahora es llamada a fortalecer su lugar en el sistema de educación superior del país, mediante una oferta educativa que responda a las expectativas de formación de los que aspiran a un lugar en nuestra institución y, sobre todo, desarrollar con ellos las herramientas para actuar como ciudadanos libres.

El sistema de educación superior en México es grande y diverso. En 2017, contaba con más de cinco mil instituciones, más del doble de las existentes en 1990: Universidades, Institutos Tecnológicos, Centros Públicos de Investigación del CONACYT, Escuelas

Normales. Hoy se suma el proyecto de las 100 Uni-versidades para el Bienestar Benito Juárez García, que opera como Programa Prioritario del Gobierno Federal a través del CREFAL y que solo en la CDMX cuenta con 10 planteles.

El problema nodal es si esa política de desarrollo, con las características de obligatoriedad, gratuidad y expansión, tiene las condiciones de factibilidad para que el proyecto educativo nacional se vuelva más fuerte y alcance los niveles de calidad necesarios. Creo en la importancia de hacer crecer la cobertura y la equidad, pero creo también que esto se debe llevar a cabo con losrecursosfinancierosnecesarios,enriqueciendoladinámica propia de las instituciones y el desarrollo de sus comunidades académicas para fortalecer el sistema científicoytecnológico.ValelapenarecordarqueelConsejo Académico de la Unidad, en noviembre del año pasado, emitió un posicionamiento público solicitando al gobierno federal y al poder legislativo un incremento significativoalpresupuestoparalaeducaciónsuperior.

La Visión y Acción 2030 de la ANUIES señala que: En una era de creciente globalización y cambio tec-nológico acelerado, el rezago en la calidad educativa representa un riesgo formidable para el desarrollo y la competitividad de México. De poco servirá redoblar esfuerzos para ampliar la matrícula de educación superior si no nos aseguramos de estar formando cada vez mejores profesionistas, mejores ciudadanos, mejores seres humanos (2018). Por esto, el aumento de la matrícula en los programas de la División debe ser analizado en relación con el modelo educativo, los objetivos y condiciones de cada programa, el perfilde la planta académica, así como con los recursos de infraestructura, equipo y servicios de apoyo para el cumplimiento de los objetivos de formación e inves-tigación.

Por otra parte, nos encontramos frente a lo que parece ser una profunda transformación del CONA-CYT. El compromiso declarado de apoyar el desarrollo de las humanidades constituye un desafío. El reto es potenciar el desarrollo de la investigación que se realiza en los cuatro departamentos, en las 31 áreas de inves-áreas de inves-reas de inves-tigación y en los posgrados; mejorar las condiciones de la investigación conforme a los intereses de las co-munidades académicas y las prioridades institucionales

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mediante la generación y el fortalecimiento de vínculos con diversos sectores sociales y las redes para la pro-duccióncientíficaqueserealizaenlaDivisióndeCSH.

El país requiere de un esfuerzo extraordinario para encontrar vías de solución a los problemas que enfrentamos: crisis de seguridad, violencia de género, marginación y pobreza, falta de empleos, deterioro del medio ambiente o comprensión de los problemas de la educación, la politica y la cultura en el contexto digital, por mencionar algunos, son temas en los que tenemos mucho que decir.

No se puede dejar de reconocer que existen mé-tricas que ubican a la UAM en un lugar destacado. Por ejemplo, The Impact Ranking 2019 nos coloca en el lugar 64 de más de 450 universidades evaluadas a nivel mundial debido al nivel de impacto social que tienen los proyectos de investigación. Independientemente de esos resultados, existen problemas por atender, al-gunos de los cuales se han evidenciado con fuerza en los últimos meses, como: la claridad sobre el sentido y límites de la autonomía, la organización institucional, la distribución presupuestal, rendición de cuentas, marcos de acción y responsabilidad de los órganos e instancias de apoyo.

La atención a problemáticas de orden general, así como la mejora de la calidad de los programas, requiere de acciones más coordinadas entre los distintos niveles de gestión para que, desde los distintos ámbitos de com-petencia, se atienda de mejor manera el cumplimiento de las funciones sustantivas.

Desde esa perspectiva considero que el trabajo de la Dirección se puede orientar, al menos, por los siguien-tes propósitos generales:• Fortalecer el desarrollo del Sistema Modular como

instrumento que articula la organización académica de la Unidad para el logro de su función social y la actualización permanente de su oferta educativa.

• Aplicar y gestionar los recursos de la Universidad y el acceso a recursos externos para el desarrollo de programas y proyectos de investigación que den fortaleza a los departamentos y de esta manera proyectar la producción científica y su impactosocial.

• IntensificarlaproyeccióndeltrabajodelaDivisónmediante estrategias que aprovechen las ventajas

del entorno digital como escenario privilegiado de la circulación y acceso a la información y el conocimiento.

• Mejorar y dignificar nuestro espaciode trabajo,volverlo más seguro ante la inminencia de riesgos como el terremoto de S19 y, en consecuencia, elevar la calidad de la vida universitaria a favor de lo sustantivo.

Lo anterior constituye el punto de partida para atender algunos de los principales retos que enfrenta la Divisón:• Actualizar planes y programas de estudio en el

marco del Sistema Modular y la construcción de vínculos interdisciplinarios para incrementar las posibilidades de inserción de nuestros alumnos en campos laborales y mercados profesionales en rápida transformación y cada vez más competidos.

• Fortalecer el posgrado como un espacio privi-legiado para el desarrollo de la investigación, la generación de estrategias para atender problemáti-cas sociales y la emergencia de nuevos campos de estudio.

• Diseñar una estrategia que atienda la renovación de la planta académica, aprovechando al máximo la experiencia acumulada en fomación de recursos, que contemple perfilesmás abiertos yflexiblespara atender áreas emergentes de distintos campos del conocimiento y contribuya a la mejora e inte-gración de nuevos grupos de trabajo.

• Fortalecer los vínculos interdepartamentales para mejorar el equilibrio en la asignación de cargas académicas, la optimización de los recursos y el desarrollo de la investigación.

• Mejorar las condiciones de trabajo de las Coordi-naciones de Estudio para que el esfuerzo se oriente privilegiadamente al desarrollo de los programas y la atención a los alumnos y sus trayectorias.

• Agilizar la producción editorial y procurar la producción de materiales de apoyo a la docencia y divulgación científica en diversos soportes yformatos.

• Mejorarlarelaciónycrearsinergiasentrelaoficinade Educación Continua de la División y CECAD.

• Apoyar los Programas Institucionales de Investi-

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gación y el desarrollo de proyectos divisionales e interinstitucionales.

• Revisar los criterios de asignación de recursos para enfrentar de mejor manera el contexto de creciente restricción presupuestal.

• Fortalecer los vínculos internos y externos de la División mediante una gestión participativa, donde se respeten los ámbitos de competencia y la diversidad de posiciones para la construcción de acuerdos sobre el desarrollo académico y las relaciones internas y externas de la División.

• Evaluar las formas de trabajo de la División para reducir trámites innecesarios y que el soporte ad-ministrativo dedique todo su esfuerzo al desarrollo académico.

Los alumnos y la docenciaEl Sistema Modular constituye el carácter distintivo de la Unidad y articula buena parte del esfuerzo para su desarrollo. En este marco, nuestros alumnos requie-ren certidumbre sobre la calidad de su formación para enfrentar las exigencias de los campos laborales y el compromiso social y capacidad de los que trabaja-mos en la División para ofrecerles un espacio digno, abierto a las ideas, respetuoso y que rinda cuentas. El Sistema Modular ha convertido a nuestra Unidad en un referente nacional e internacional y como tal, requiere dereflexión,análisisyactualizaciónpermanenteparaseguir desarrollando las relaciones fundamentales entre la docencia, la investigación y las necesidades sociales. La investigación es el eje que articula el aprendizaje y promueve el desarrollo de las capacidades de compren-sión de la realidad y el pensamiento crítico, mediante la generación de formas alternativas para la solución de problemas y para ello se requieren condiciones de operación y recursos que debemos revisar.

En diversos eventos de análisis y evaluación de la docencia se ha insistido en la importancia de mejorar los recursos para atender las necesidades de nuestros alumnos. El Segundo Foro Interunidades. La docen-cia en la UAM: innovación educativa, realizado en septiembre pasado y en el que participaron Rectores, Directores, Jefes de Departamento, Coordinadores de Estudio y destacados miembros de la comunidad, se insistió en la necesidad de ampliar la matrícula y

mejorar las herramientas para la enseñanza incluida la conectividad.EstosignificaquelaDivisióndebellevara cabo un análisis de las condiciones de los programas y hacermáseficienteelusodelosrecursos.

La distribución de las cargas docentes en las li-cenciaturas y el posgrado presentan desequilibrios, necesitamosampliaryactualizar losperfilespara larenovacióndelaplantaacadémicaafindeatenderlaemergencia de problemáticas y fomentar la construc-ción de espacios interdisciplinarios. Se requiere de inversión en infraestructura física, de conectividad y equipo. Los Talleres de Comunicación, Laborato-rio Aula Multimedia, el Laboratorio de Objetos de Aprendizaje, las Cámaras de Gesell, las salas de cóm-putoeneledificioD,lasalamultimediadeledificioM,la adquisición de software especializado y el desarrollo de materiales para la docencia, deben ser una prioridad para que los procesos pedagógicos se materialicen en proyectos y estrategias para la solución de problemas.

Los espacios de trabajo para los alumnos del pos-gradoenelEdificioCentralrequierenespecialatención,el desarrollo de ideas debe darse en un ambiente que facilite la discusión formativa y el pensamiento in-novador. Actualmente, el tamaño, la ventilación o el ruido son factores que afectan el trabajo.

Por otra parte, es fundamental atender la pro-blemática relacionada con las capacidades de expresión oral, escrita y de pensamiento abstracto de nuestros alumnos, así como el rezago frente a las condiciones que la era digital impone al trabajo profesional y la producción del conocimiento.

Una formación académica integral supone con-siderar las dificultades del entornoque impactan eldesempeño de los estudiantes que se enfrentan a la inseguridad, el acoso incluido el que se da en el entorno virtual o el consumo de drogas por mencionar algunos. De ahí que iniciativas de política académica, como la aprobación por el Consejo Académico en mayo de 2018 del Protocolo para la atención de violencia de género de la Unidad Xochimilco, representa un esfuerzo im-portante para nuestro proyecto universitario.A partir de lo anterior, propongo algunas acciones que es necesario llevar a cabo de forma inmediata:• Disponer la mayor cantidad de recursos y apoyo

paraconcluirlosprocesosdeadecuaciónymodifi-

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cación de los Planes de Estudio de las licenciaturas que se encuentran en curso, por ejemplo, Comuni-cación Social, Economía o Sociología.

• Revisar y evaluar la pertinencia de los proyectos de servicio social vigentes valorando la experiencia como un factor que contribuye a la formación integral.

• Promover el intercambio académico a través de la Movilidad como una experiencia importante para las relaciones interculturales, en favor de la formación integral de nuestros alumnos.

• Ampliar la capacidad de atención del Taller de Lenguas Extranjeras.

• Promover prácticas profesionales para apoyar el tránsito hacia la inserción en el campo laboral.

• Revisar las estrategias divisionales que existen para potenciar el desarrollo del posgrado y las con-diciones de operación del Doctorado en Ciencias Socialeseidentificarlasnecesidadesdelospro-gramas de reciente creación: el Doctorado en Es-tudios Feministas, el Doctorado en Humanidades y el Posgrado Integral en Ciencias Administrativas (PICA) que recibieron a su primera generación en los trimestres 18-Invierno y 17-Invierno respec-tivamente.

• Identificar los factores relevantes en el rezagopara mejorar la trayectoria, egreso y el proceso de titulación los alumnos.

• Apoyar la participación de las coordinaciones del Tronco Divisional y de los programas en las convocatorias que emite la Rectoría de la Unidad para el fortalecimiento de la docencia.

• Establecer una relación intensa y permanente con la Coordinación de Docencia de la Unidad para el seguimiento y evaluación de las licenciaturas y mantener su nivel de acreditación, así como la operación de los programas de tutoría y asesoría académica.

• Generar cursos de internalización al Sistema Modu-lar y programas de actualización para profesores en herramientas como software especializado.

• Promover acciones que permitan aprovechar los recursos y programas para el desarrollo de la do-cencia que se ofrecen, por ejemplo, a través de la OficinadeCooperaciónyVínculaciónenEuropa

que la UAM abrió en 2017.• Evaluar el desarrollo de la vinculación con egresa-

dos, asociaciones de universidades y profesionales.

Sobre la investigación.La fortaleza de la planta académica de la División está fuera de duda, el trabajo en temas como desarrollo hu-mano, estudios de género, educación, comunicación, estudios sobre democracia y sistemas políticos, rela-ciones internacionales, ciencias económico administra-tivas por mencionar algunos, dan cuenta clara de esto. Es necesario dar curso a iniciativas académicas, con-solidar los grupos existentes y priorizar la asignación de recursos para mejorar los espacios de discusión y el desarrollo de los proyectos. Promover y vigilar la buena marcha de los proyectos de investigación es una compe-tencia de la Dirección y solo puede cumplirse mediante el trabajo colegiado con las jefaturas de departamento y de las áreas de investigación, y la colaboración con las demás áreas de la Universidad.

Contamos con académicos de alto nivel y recono-cimiento internacional, grupos de investigación con trabajo acumulado a lo largo de décadas, por ejem-plo, los de Estudios de la Mujer o Desarrollo Rural o aquellos de más reciente integración; en cualquier caso, la gestión de la planta académica debe ser un proceso cuidadoso y expedito que permita atraer a los mejoresperfilesparaapuntalarymejorar laproduc-cióncientíficayabrirseanuevoscampos.Deahíqueresulta importante:• Impulsar el desarrollo de proyectos colectivos e in-

terinstitucionales para acceder a recursos externos delCONACYTyotrasfuentesdefinanciamiento.

• Apoyar la participación en eventos académicos, redesparaeldesarrollocientíficoyenorganismosde evaluación.

• Apoyar la realización de estancias sabáticas o pos-doctorales que permitan incrementar y fortalecer los vínculos interinstitucionales.

• Apoyar y fortalecer los Programas Institucionales de Investigación en los que participa la División.

• Revisar y evaluar el avance en la aplicación de los Lineamientos Divisionales para el Registro, ActualizaciónyModificacióndelosProyectosdeInvestigación aprobados en la sesión 1.17 (febrero

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2017) como acción encaminada a la consolidación de la investigación.

Sobre la difusión y preservación de la culturaLa difusión es central para el trabajo universitario. En el contexto de desarrollo de la cultura digital la difusión se expande con el uso de múltiples medios y lenguajes. La producción editorial es el entorno natural para la difusión de una parte del trabajo académico, pero hoy yanoessuficiente.Lariquezadelaproduccióncreativade la División debe encontrar más apoyo aprovechando las ventajas del entorno digital.

La Unidad cuenta con programas y proyectos como el CiberCampus, Universidad Sustentable, Cuerpos que Importan o UAM Radio, que nos ofrecen espacios dinámicos para el desarrollo de proyectos y el diseño de estrategiasdedifusiónculturalydivulgacióncientíficaque potencien el valor social de la Universidad.

En el momento actual, resulta necesario desarrollar diversas acciones de comunicación institucional para mejorar la imagen y el reconocimiento del trabajo divisional, a través de la difusión de la calidad de sus programas de docencia, productos de investigación y el servicio universitario que presta.• Agilizar el rezago del proyecto editorial e iden-

tificarmayores opciones para la difusiónde losresultados de investigación.

• Desarrollar una estrategia de producción de con-tenidos para la difusión del trabajo de la División y procurar su difusión permanente en los medios de comunicación de la Universidad y otras plata-formas aprovechando las posibilidades del entorno digital.

• Fortalecer los vínculos con la Coordinación de Extensión Universitaria para potenciar proyectos conjuntos.

• Fortalecer el trabajo de la Coordinación de Edu-cación Continua de la División

• Procurar la difusión permanente del trabajo divi-sional en los medios de comunicación de la Uni-versidad y otros sistemas de comunicación.

Sobre la gestiónLa gestión académica y la vida colegiada constituyen la plataforma que soporta el desarrollo de las funciones

sustantivasy,porlotanto,debenserflexibleparaaten-der a las necesidades de la comunidad, debe resolver, no problematizar ni sobrecargar el trabajo académico con tareas innecesarias.

El reconocimiento de los órganos colegiados como espacios de decisión de las políticas universitarias orienta el desarrollo de nuestra institución. La respon-sabilidad de la Dirección de la División implica su participación en todos los órganos colegiados de la Universidad y exige apertura y capacidad de trabajo para vincular y proyectar los intereses de la División en el conjunto de la Universidad.

La UAM se encuentra en un momento importante de transformación y la coyuntura impone retos para mejorar la comunicación interna y la imagen institu-cional que se ha dañado más allá de lo que pensamos y se tardará en recuperar. Necesitamos construir un ambiente donde la discusión serena se centre en las prioridades de transformación institucional ante el escenario de restricción presupuestal y las presiones que crecientemente se ejercen sobre la vida académica. Dos asuntos que merecen especial atención son los que se refieren a las condiciones de los profesorestemporales que atienden segmentos importantes de los programas y de jubilación digna, por lo que, en el ámbito de competencia de la Dirección considero que hay mucho por hacer.

Los cambios requieren disposición, compromiso y capacidad para la construcción de acuerdos básicos, reconocimiento de posiciones distintas y claridad en la toma de decisiones de planeación y presupuestación. LaSecretaríaAcadémica,laoficinadelConsejoDi-visional, de Gestión Escolar, de Servicio Social, de Planeación y Vinculación y la Sección de Publicaciones son claves para el logro de los objetivos institucionales ydebenoperarconeficiencia;identificarsusprincipalesproblemasyconfiarenlaexperienciadelasáreasesunprincipio de la gestión académica. El trabajo compro-metido y apoyo del personal administrativo de base y deconfianzaesfundamentalparaeldesempeñodelasfunciones sustantivas de la Universidad.

Conforme lo establece el Reglamento Orgánico en el Artículo 52, participo en este proceso con la claridad de que soy capaz de cumplir con esta responsabilidad de gestión académica que requiere dedicación de tiempo

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completo, capacidad de diálogo para la construcción de acuerdos, reconocimiento de las diferencias y ám-bitos de competencia para el desarrollo del proyecto académico de nuestra Universidad.

Ciudad de México, 23 de mayo de 2019.

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Egresado de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa, de la licenciatura en Ciencia Política (1999), Maestro en Estudios Sociales en la línea de Procesos Políticos (2002) y Doctor por el mismo nombre (2005).

Profesor-investigador Titular de la Universidad Au-tónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco, adscrito al Departamento de Relaciones Sociales de la DCSH. Ha sido profesor invitado en la maestría y el doctorado en Estudios Sociales, línea procesos políticos de la UAM-I; en el doctorado en Ciencias Sociales en UAM-X; en la maestría en Seguridad Nacional de la Secretaría de Marina; y en diplomados y cursos organizados por la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), Instituto Nacional de las Mujeres (INMUJERES), Secretaría de la Marina (SEMAR), Consejo Nacional para la Cultura (CONACULTA), Gobiernos Estatales y Agencias Privadas.

Autor de artículos, libros y capítulos de libros en temas relacionados sobre: Los procesos electorales y sistema de partidos; Estudio de programas sociales y Políticas públicas; y La sociedad civil en México.

Coordinador de diversas evaluaciones de Desem-peño, Diseño e Impacto para CONEVAL, SEDESOL, SEGOB, Gobiernos Estatales, Ciudad de México y Fundaciones Privadas.

Ponente en congresos, foros y simposios, nacionales e internacionales.

Miembro del Sistema Nacional de Investigadores (SNI) del CONACYT, Nivel 1.

Miembro del cuerpo académico: Investigación Cuali-tativa y Procesos Sociales para el Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP).

De 2012 a 2013 fue Jefe del área de investigación Sociedad y Territorialidad, adscrita al Departamento de Relaciones Sociales; Coordinador de la licenciatura en Sociología de abril de 2013 a junio de 2015. Secre-tario Académico de la División de Ciencias Sociales y Humanidades de julio de 2015 y hasta la fecha.

CURRICULUM VITAERESUMEN

ALFONSO LEÓN PÉREZ

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El presente documento contiene propuestas y plantea interrogantes compartidas por nuestra comunidad divisional, asimismo, incorpora mi visión para la Di-visión de Ciencias Sociales y Humanidades (DCSH) construida desde mi experiencia en la Universidad como alumno, profesor investigador, jefe de área de investigación, coordinador de estudios de licenciatura y secretario académico. El documento incluye un análisis de la situación actual de la DCSH, mi propuesta de trabajo para la gestión como Director de la División ymisreflexionesfinalessobreelactuarinstitucional.

I. El contextoLa Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) desde 1974 ha representado un sistema alternativo que contribuye a la atención de la demanda de educación superior en el país, fundamentado en un modelo educa-tivo innovador que vincula las funciones de docencia, investigación y difusión de la cultura, con necesidades de la sociedad mexicana.

En particular, el modelo de la UAM Xochimilco (UAM-X) es una propuesta vanguardista que ha in-novado la estructura orgánica institucional, que ha impulsado y sostenido el principio de vinculación del quehacer universitario con las problemáticas de larealidadsocialatravésdeunareflexióncreativayuna intervención transformadora propia de su sistema modular, único en su tipo. Como experiencia educativa, modifica de fondo los elementos que conforman lapráctica universitaria, reorientando los objetivos ins-titucionales en una ruptura teórica con el paradigma de la enseñanza por disciplinas y la organiza con base en problemas de la realidad, constituidos como objetos de transformación, que se abordan de una forma interdis-ciplinaria,pormediodelainvestigacióncientíficayenlaqueelestudianteesartíficedesupropiaformación.

En la actualidad, el Sistema Educativo Nacional y sus Instituciones de Educación Superior (IES) se enfrentan a condiciones adversas en todos sus niveles y de toda naturaleza (jurídica, presupuestal, adminis-trativa y política). La UAM, y en particular la Unidad

Xochimilco, si bien está incluida en esta condición, se ha consolidado como una de las IES más importantes del país; ha atendido a un significativo número dealumnos de la creciente demanda de aspirantes; cuenta con una amplia oferta educativa en sus tres divisiones académicas; un alto nivel profesional especializado y académico de sus profesores y un importante número de investigaciones de alto impacto.

La DCSH ha coadyuvado al cabal cumplimiento de las actividades sustantivas de la UAM-X; sin embargo, ante el nuevo escenario que en esta administración fede-ralseidentificaparalaeducaciónsuperior,seráfunda-mental fortalecer y optimizar los procesos a cargo de la DCSH como son: la atención responsable y profesional de los alumnos en apego a sus derechos y obligaciones. Mejorar la docencia de acuerdo a las características de cada coordinación de estudios, la revisión de los planes y programas de estudio, continuar con la atención a las mejoras de condiciones para la investigación, difusión de la cultura y gestión administrativa.

Además, los últimos acontecimientos derivados de la huelga nos encaminan a revalorar la composición de la UAM, así como el quehacer cotidiano de la Uni-versidad,específicamenteenlaDCSH.Serálabordela División colaborar para atender el impacto que tuvo en la comunidad universitaria.

II. La División de Ciencias Sociales y HumanidadesEn 2017, la UAM-X registró un total de 45,869 as-pirantes de nuevo ingreso, de estos, 11,643 (25.4%) aspiraban a ingresar a alguna de las seis licenciaturas de la DCSH y sólo 1,658 (14.24%) fueron admitidos; además el número de alumnos activos sumó en ese en-tonces 6,280 y el total de egresados fue de 760, mientras que 576 obtuvieron su título profesional.1

Estascifrasejemplificanlaimportanciaacadémicaque tiene la DCSH en la Unidad Xochimilco. En el año

PROGRAMA DE TRABAJO 2019-2023Dirección de la División de Ciencias Sociales y Humanidades

Dr. Alfonso León Pérez

1 La información se obtuvo del Anuario Estadístico 2017 de la UAM, disponible en la página: www.transparencia.uam.mx

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2018, 5 de los 6 planes de licenciatura de la División han sido reacreditados, la licenciatura en Economía se encuentra en proceso. Además, la DCSH cuenta con una amplia oferta de posgrados compuesta por una especialización, diez maestrías, tres doctorados y un posgrado inter-unidades. El 77 por ciento de los posgrados de la DCSH tienen reconocimiento en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) y el restante 23 por ciento se encuentra en proceso de reconocimiento.

Estos resultados se derivan de una de las grandes fortalezas de nuestra división: su planta académica, altamentecalificada,formadaporuntotalde388pro-fesores investigadores; de éstos, 350 son de tiempo completo (90.2%), 26 de medio tiempo (6.7%) y 12 de tiempo parcial (3.1%). En 2017, 117 profesores formaban parte del Sistema Nacional de Investiga-dores (30.1%), este mismo porcentaje cuentan con el reconocimientodePerfilProgramaparaelDesarrolloProfesional Docente (PRODEP).

La DCSH cuenta con un total de 31 áreas de inves-tigación. Actualmente están aprobados 236 proyectos; 87, en Educación y Comunicación; 57, en Política y Cultura; 51, en Producción Económica y 40, en Relaciones Sociales; desde los departamentos se debe trabajar de manera continua para consolidar el vínculo entre la docencia y la investigación.

Los logros registrados en los últimos cuatro años en el apoyo a las actividades de preservación y difusión de la cultura se pueden observar en 38 eventos y 54 libros editados en formato físico y en electrónico. Esta es una responsabilidad estratégica para el desarrollo de la Universidad y requiere la oportuna atención dentro de la planeación que se formule para la DCSH.

No obstante, estos logros, es importante reconocer que una institución como la UAM-X se encuentra en la labor constante de actualizarse y adaptarse a los cambios en el contexto nacional y el ámbito interna-cional. En este sentido, también deberán atenderse en el programa institucional de desarrollo 2019-2023 de la División los siguientes aspectos: • Una política que incorpore a jóvenes académicos a

la docencia, investigación y difusión de la cultura.• Inserción en el mercado laboral de los egresados

de las licenciaturas y posgrados impartidos.

• Infraestructurasuficienteparacrearunabolsadetrabajo para alumnos de la División.

• Planta académica donde la totalidad de sus compo-nentes participen en actividades de investigación.

• Equilibrio del tiempo que se dedica a favor de la in-vestigación, respecto de la de docencia, superación académica y tutoría académica a nivel licenciatura, y de la vida departamental.

• Uso de las nuevas tecnologías de comunicación e información en el trabajo académico y administra-tivo de la División.

• Infraestructurayequipamientosuficienteparaelcorrecto proceso de enseñanza-aprendizaje en los planes de estudio que los requieren.

III. Programa de trabajoEn el contexto en el que se encuentra la UAM-X, y en particular la DCSH, la gestión de la Dirección, coordinaciones de licenciatura y posgrado así como lasoficinasquelaconforman,debeintegrarelapoyode la Universidad en su conjunto: Jefaturas de Depar-tamento, Divisiones, Secretaría de unidad y Rectoría, sumando las distintas áreas. De manera general pro-pongo seis áreas estratégicas que orientan las líneas de trabajo para la gestión de la Dirección de la DCSH a la cual me postulo.

AlumnosEl alumnado es la base y razón de ser de nuestra Univer-sidad. Es para ellos y por ellos que profesores investi-gadores y trabajadores administrativos nos esforzamos día tras día. Para cumplir con los planes y programas de estudio se cuenta con el apoyo y operación de las coordinacionesdeestudioy lasoficinasdeatencióna alumnos y profesores de la DCSH. Reconozco, de forma irrestricta, los derechos y obligaciones de los alumnos,confinadosenelReglamentodeAlumnos;cualquier gestión deberá comprometerse a continuar con su promoción, ofreciendo apoyo y asesoría en todo momento a través de sus diferentes instancias.

Acciones para los alumnos • Generarmecanismoseficientesdecomunicación

con las coordinaciones de licenciatura y posgrado.• FortalecerelvínculodelaOficinadeAcompaña-

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miento a Trayectorias Académicas de Alumnos (ATAA), las coordinaciones de licenciatura y los alumnos.

• Procurar ante las instancias correspondientes la flexibilidadacadémicaderivadadelaconvocatoriaanual de movilidad nacional e internacional.

• Promover ante las instancias correspondientes un mayor número de becas.

• Incrementar el número de cursos de idiomas para los alumnos.

• Incrementar la matricula, en la medida de lo posi-ble, en las licenciaturas y posgrados, de acuerdo conunusoeficientederecursosyconladisponi-bilidad de recursos humanos.

DocenciaLa docencia es el medio principal para el aprendizaje y el éxito académico de los alumnos; en consecuencia, susdeficienciassonfactoresclaveenlosresultadosdelaprendizaje y del progreso escolar. Una de las tareas principales e inmediatas en la gestión de la DCSH es responderalasnecesidadesidentificadas;hasta2017la plantilla académica divisional contaba con un total de 388 profesores-investigadores que en promedio de-berían atender aproximadamente 20 alumnos por grupo. En un análisis preliminar, encontramos dos problemas crecientes: El primero, la falta de actualización de la plantilla docente que incorpore a más jóvenes en el que-hacer de la docencia y la investigación; se ha señalado que la planta académica ha envejecido y si bien la Rec-toría General ha promovido acuerdos coyunturales que han aprovechado los profesores; el problema continúa e impacta en la cotidianidad del trabajo operativo de las coordinaciones de licenciatura y posgrado. El segundo, hay un desequilibrio entre los tiempos que se dedican a la docencia y a la investigación. Por lo anterior, es inaplazable diseñar mecanismos institucionales que permitan a la planta académica cubrir las necesidades de docencia e investigación.

Otro reto es cubrir las necesidades de docencia que demandan las coordinaciones de los Troncos Interdi-visional y Divisional y es posible que en los próximos años crezca aún más. Lo anterior debe planearse y acordarse con las jefaturas departamentales y las coor-dinaciones de estudio, considerando la carga docente, la

experiencia de los profesores con la UEA y sus temas de investigación, de manera que los alumnos reciban la formación profesional que requieren. Asimismo, se requiere canalizar recursos humanos a las dos coor-dinaciones; para ello se debe realizar una planeación anual, lo que implica considerar sabáticos, permisos de profesores y su disponibilidad.

En relación con la infraestructura, las licenciaturas en Comunicación Social y Psicología, requieren de material extra y aulas equipadas para la formación integral y profesional de sus alumnos; es fundamental gestionar con las autoridades de la Universidad su equipamiento básico para el correcto desempeño de la actividad docente. Las aulas y sus dimensiones se vuelven un tema importante ante el paulatino aumento de la matrícula y la saturación de los horarios, en con-secuencia, se debe gestionar ante las instancias perti-nentes la adecuada asignación de aulas, hasta donde sea posible e incluso pensar en ajustar las programaciones de las coordinaciones.

Acciones para la atención a la Docencia • Actualizar los planes y programas de estudio de

licenciatura y posgrado, en términos de adecuación omodificación.

• Flexibilizar los planes y programas de estudio de las licenciaturas.

• Atender puntualmente las observaciones de las acreditadoras realizadas a las licenciaturas.

• Promover la actualización del personal académico de acuerdo a la normatividad vigente.

• Generar mecanismos para que el personal aca-démico actualice su pedagogía de acuerdo a las nuevas tecnologías de la información.

• Crear con las jefaturas de departamento lineamien-tosdeasignacióndedocenciaconelfindeencon-trar un equilibrio entre las categorías y niveles de los profesores.

• Buscar equilibrio entre docencia e investigación, es decir, revisar los tipos de contratación para que, en la medida de lo posible, se impartan las horas de docencia que correspondan.

• Buscar equilibrio entre docencia a nivel licen-ciatura y posgrado.

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InvestigaciónLa investigación es un quehacer fundamental de la Universidad, es base del desarrollo del conocimiento y coadyuva al proceso de enseñanza-aprendizaje, de tal forma que debe dedicarse un importante esfuerzo para impulsarla. Desde la División se deberá crear, con las jefaturas de departamento y las coordinaciones de estudio,unmecanismodeplaneaciónmáseficientedelos tiempos dedicados a la realización de cada activi-dadconlafinalidaddedisminuireldesequilibrioqueexiste entre las labores de docencia e investigación. Asimismo, las investigaciones que se realizan en los diferentes departamentos y áreas de investigación de la DCSH, requieren de mayor presupuesto para mejorar el alcance de sus resultados.

La investigación y la preservación y difusión de la cultura, son dos tareas sustantivas fuertemente rela-cionadas. Los resultados de las investigaciones se ven reflejadas en las publicaciones y eventos realizadosen la UAM-X y en el reconocimiento que otorgan el Sistema Nacional de Investigadores (SNI) y PRODEP, deloscualesunsignificativoporcentajedeprofesores-investigadores de la DCSH forman parte.

Hasta ahora los resultados en el rubro de investi-gaciónsonsignificativosyrepresentanunlogroparala DCSH, será fundamental dar continuidad y forta-lecer aún más las acciones o procesos que permitan incrementar la producción académica de alta calidad, así como promover en los profesores-investigadores para que ingresen al SNI cuando sea el caso. Por lo anterior, la DCSH deberá realizar un diagnóstico que permitaidentificarlamaneradeimpulsareltrabajoenlas áreas de investigación, atendiendo los lineamien-tos divisionales, que incluyen dar seguimiento de los resultados y posibles impactos de sus investigaciones.

Esta labor es una tarea conjunta entre las áreas de investigación como núcleo académico, los profesores-investigadores y las instancias de apoyo de la UAM-X en la que es importante sus relaciones con otras IES y centros de investigación, para lo cual se requiere del apoyo de la Rectoría de Unidad, de la Coordinación de Planeación Vinculación y Desarrollo Académico (COPLADA) y acciones decididas desde la propia dirección de la DCSH.

Acciones encaminadas a la Investigación • Realizar un diagnóstico situacional de las áreas de

investigación.• Revisar las evaluaciones a las áreas con el objetivo

de realizar un programa de desarrollo de las áreas de investigación.

• Establecer mecanismos para fortalecer el desarrollo de las áreas.

• Continuar con la actualización de los proyectos de investigación.

• Generar con las jefaturas de departamento meca-nismos que faciliten el trabajo inter-áreas con el objetivo de escalar las investigaciones de la planta académica.

• Continuar impulsando el trabajo de las redes de investigadores.

• Procurar que las revistas de la DCSH se encuentren ranqueadas en los padrones de excelencia.

• Continuar con el cambio digital de las publica-ciones de la DCSH con el apoyo de la Biblioteca.

• Fomentar, con las jefaturas de departamento, la continuidad y actualización de los proyectos de investigación. Los cuales deberán tener una justi-ficacióndesuincidenciaoimpactoenladocencia.

Planes y Programas de estudioParte fundamental es hacer una revisión continua de los planes y programas de estudio. No sólo es apoyar lacertificaciónyreacreditaciónde las licenciaturasque lo conforman, sino de asumir el compromiso de mantener la calidad de la enseñanza. Al mismo tiempo, en colaboración con las coordinaciones de estudio y jefaturas departamentales, se deberán crear comisiones académicas que en una primera instancia elaboren un documento previo que considere el Reglamento de Es-tudios Superiores (RES) de la UAM para la adecuación ymodificacióndelosplanesyprogramasdeestudiosvigente; acorde a las necesidades del contexto nacional einternacionalquesevive,conelfindequealosalum-nos se les garantice la mejor formación académica y profesional, que les sirva para contribuir a la sociedad y les permita incorporarse al mercado laboral.

Esta labor representa un importante esfuerzo de la comunidad universitaria, a la cual también es pertinente incorporar la participación de alumnos y egresados, a

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findeconocerquéefectos tienesobresu formaciónprofesional. Asimismo, se deberá dar continuidad a la actualización docente de los profesores-investigadores, por medio del ofrecimiento de cursos que coadyuven a mejorar sus habilidades y capacidades como docentes.

Acciones encaminadas para atender planes y progra-mas de estudio• Actualización continua de planes y programas de

estudio mediante los mecanismos institucionales deadecuacionesymodificaciones.

• Respeto irrestricto a la libre cátedra y en apego a los contenidos que establecen los planes y programas de estudio.

• Seguimiento a la impartición del número de horas teoría y horas práctica que se establecen en cada plan de estudios en cumplimiento al número de créditosfijadosenlospropiosplanes.

• Fortalecer el modelo Xochimilco (Sistema Modu-lar), mediante la formación de las nuevas contrata-ciones de personal académico en la pedagogía modular.

Difusión de la culturaUna tarea sustantiva de la Universidad es la difusión de la cultura, la DCSH no ha sido ajena a esta tarea y ha realizado en todo momento actividades de difusión sobre las investigaciones y conocimientos que genera, estalaborhasidoconstanteyseratificaanualmenteen la DCSH mediante los congresos departamentales, congresos internacionales, publicaciones en diversos formatos y distintas categorías, foros, seminarios, ex-posiciones de fotografía, acervos y arte, participación en ferias de libros nacionales e internacionales, pre-sencia en medios de comunicación tradicionales y en las redes sociales.

Acciones encaminadas a la difusión de la cultura • Realizar un congreso divisional bianual con

relación a los temas más relevantes de docencia e investigación de las DCSH.

• Impulsar foros de difusión sobre los temas trasver-sales de las áreas de investigación de las jefaturas de departamento.

• Promover un plan adecuado para la difusión de

conocimientos que genera la DCSH mediante las redes sociales o digitales, radio y T. V.

• Continuar con la difusión de las publicaciones en las ferias de libros.

• Incrementar la distribución de las publicaciones de la DCSH.

Gestión administrativa La gestión en la Universidad corresponde a una serie de actividades fundamentales para la operación y cumplimiento del cual es objeto la institución y para el caso de la DCSH. En este sentido las Políticas Gene-rales de la UAM indican en este rubro tres numerales: laplaneación,financierasyadministrativas.Parallevara cabo lo anterior se propone lo siguiente:• Los recursos con los que cuenta la División se

racionalizaránmás,loquesignificaquelosapoyosa los profesores deberán ser analizados y éstos deben ser justificados en cuanto al impactoquetendrá no sólo para la continuidad de un proyecto de investigación, sino en la docencia.

• Transparentar el uso del presupuesto, informando oportunamente sobre su aplicación.

• Facilitar procesos administrativos para los trámites que realiza el personal académico.

• Actualizar de manera continua la información que ofrece a la División a través de su página Web.

• Seguimientoalaproduccióneditorial,conlafinali-dad de apoyar y agilizar el trabajo de los diferentes comités editoriales que forman parte de la DCSH.

• Incrementar la oferta de proyectos de servicio social, lo cuales deben ser valorados y aprobados por el Consejo Divisional.

• Negociar con la Rectoría de Unidad y las Direccio-nes de División recursos económicos para forta-lecer al Taller de Lenguas Extrajeras.

• Continuidad a los procesos de acreditación y reacreditación de las licenciaturas. De tal manera que se atiendan las recomendaciones, no sólo para cumplir con un requisito, sino para fortalecer el programa acreditado.

• Apoyo a los posgrados para su continuidad en el PNPC.

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III. Reflexión finalEl éxito de la gestión a cargo de la Dirección de la DCSH depende, en gran medida, del esfuerzo y co-laboración de toda la comunidad y del trabajo coordi-nado no sólo de las áreas que la conforman, sino del conjunto de instancias que forman parte de la Unidad Xochimilco y de toda la UAM. Por tanto, en el plan de trabajo que propongo instrumentar, una de las tareas principales de la DCSH será establecer la comunicación y el trabajo en equipo con la comunidad universitaria, considerando a alumnos, profesores, personal adminis-trativo e instancias de apoyo. La DCSH por reglamento, tieneresponsabilidadesespecíficas,quedeterminansusfacultades; no obstante, eso no implica que no se pueda contribuir en aquellas actividades que corresponden a otras instancias dentro de la Universidad.

Además, la participación del Director en los órganos colegiados es fundamental para la búsqueda y solución, de manera conjunta, a las problemáticas que competen a los tres órganos en los que participa. Es importante mencionar que los órganos colegiados distinguen la forma de gobierno de la Universidad, porque la toma de decisiones se hace de manera colegiada e incluye a los diversos sectores de nuestra institución.

Frente a las problemáticas actuales, la DCSH no debe verse sólo como una instancia administrativa que gestiona recursos. La DCSH tiene la responsabilidad de coadyuvar a mejorar los procesos ya existentes y, ensucaso,de implementarnuevos,con lafinalidadde coadyuvar a cumplir cabalmente con las funciones sustantivas de la universidad.

Entre los retos que la DCSH enfrenta y de los cuales sólo puede ser partícipe de manera parcial, destaca el diseñar y proponer un plan de retiro digno para los pro-fesores que se encuentren en condiciones de jubilarse. Al mismo tiempo será una prioridad de mi posible gestión promover no sólo la renovación de la planta académica en función de cubrir los espacios dejados por los y las académicas en retiro, sino planeando lo queseráelperfildeseabledenuestradivisiónenlaspróximas décadas, atendiendo siempre a lo dispuesto en

el Reglamento de Ingreso, Promoción y Permanencia del Personal Académico (RIPPPA). Es la oportunidad para que al RIPPPA se le incluya la responsabilidad institucional del Retiro del personal académico.

Los principios de transparencia y rendición de cuentas regirán mi gestión, procuraré de manera con-sensuadaelmanejoeficientedelosrecursos,respetandosiempre la autonomía propia de los departamentos y coordinaciones para el ejercicio de su presupuesto. Es también una preocupación constante la búsqueda de financiamientoexterno;propongointegraraungrupode profesores y administrativos que pueda realizar proyectos que fortalezcan las diversas áreas con las que cuenta la División y que constantemente requieren apoyos.

Es necesario ubicar un esquema en el que se pueda colaborar en conjunto con las divisiones de CBS y CyAD en temas que son de interés común, la docencia, la investigación y la difusión de la cultura, en apoyo a redes de investigadores que tienen trabajo transversal y multidisciplinario con la DCSH. Debe solicitarse a la rectoría general y rectoría de unidad, en conjunto con las divisiones de CBS y CyAD, el fortalecimiento del Taller de Lenguas Extranjeras para atender la demanda de alumnos y cumplir con los planes y programas de estudio.

La Dirección de la DCSH implica la obligación y responsabilidad de colaborar para que nuestra Uni-versidad alcance e incluso supere los objetivos para los que fue creada. La DCSH se enfrentará a las pro-blemáticas propias de la Universidad y deberá atender aquellas que son del entorno nacional e internacional. Las decisiones que se tomen en la próxima Dirección de la División, deben considerar la administración académica al servicio de las funciones sustantivas de una manera creativa, sostenible y con una visión a largo plazo, privilegiando el diálogo y el acuerdo en un marco constructivo e incluyente, sensible a las necesidades de la comunidad universitaria.

CIUDAD DE MÉXICO 2019

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Investigadora del Departamento de Política y Cultura del Área “Mujer, identidad y poder” y profesora de la Maestría en Estudios Mujer y del Doctorado en Estudios Feministas de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco.

Formación ProfesionalDoctora en Antropología, Maestra en Historia y Etno-historia con Licenciatura en Antropología Social por la Escuela Nacional de Antropología e Historia. Especialista en Estudios de la Mujer por El Colegio de México.Profesora de Educación Primaria, Escuela Nacional de Maestros.

DistincionesMiembro del Sistema Nacional de Investigadores in-interrumpido desde el año 2000.Actualmente SNI Nivel III (vigencia 2016-2032).Premio a la Docencia, UAM Unidad Azcapotzalco, 2008.Premio a la docencia, UAM Unidad Xochimilco, 2017.PerfildeseablePROMEP-PRODEPDESDE2007.

Gestión universitariaCoordinadora del Tronco General de Asignaturas de la División de Ciencias Sociales y Humanidades, UAM Unidad Azcapotzalco, 1994-1995.Coordinadora de Difusión y Publicaciones de la Di-visión de Ciencias Sociales y Humanidades, UAM Unidad Azcapotzalco, 2006-2009.Coordinadora de la Maestría en Estudios de la Mujer, División de Ciencias Sociales y Humanidades, UAM Unidad Xochimilco.Participación en diversos Consejos Editoriales de re-vistas universitarias nacionales y extranjeras.

DocenciaProfesora de Educación Primaria, frente a grupo, 1971-1980.

Profesora Asociado “A” y Asistente, temporal de medio tiempo, UAM Unidad Azcapotzalco, Departamento de Humanidades-TGA, 1990-1992.Profesora Titular “A”, “B” y “C”, Tiempo completo indeterminado, UAM Unidad Azcapotzalco, Departa-mento de Humanidades-TGA, 1992-2009.Profesora Titular “C” tiempo completo indeterminado, UAM Unidad Xochimilco, MEM, Doctorado en Cien-cias Sociales, Doctorado en Estudios Feministas y TID.Diseño del Programa y Planes de estudio del Doctorado en Estudios Feministas.

Publicaciones relevantesCuerpo, representación y poder. México en los albores de la reconstrucción nacional, UAM-Azcapotzalco/Miguel Ángel Porrúa, 2002; Transformaciones cor-porales: la etnocirugía, Universidad Autónoma de Barcelona, (2010);). La cirugía cosmética: Un desafío a la Naturaleza, UAM-CONACyT (2011); La encar-nación cosmética. El rostro y las transformaciones de la identidad, 2015. También ha coordinado dife-rentes libros entre lo que destacan: Pensar el cuerpo, UAM-Azcapotzalco, 2007; Registros corporales. Una aproximación a la historia cultural del cuerpo humano, UAM-Azcapotzalco, 2008; Disciplinas y prácticas cor-porales Una mirada a las sociedades contemporáneas, Anthropos, Barcelona, 2010; Prácticas corporales. Performatividad y género, 2014; El cuerpo: un estado de la cuestión, 2015; Temas selectos: los cuerpos del placer y del deseo (coord.), 2016. Autora de numerosos artículos en revistas especializadas. Coordinadora desde 2003 del Congreso Internacional de Ciencias Artes y Humanidades El cuerpo descifrado. Crea-dora y Responsable Técnica de la Red Temática de CONACYT: “Estudios transdisciplinarios del cuerpo y las corporalidades” en 2015 y 2016, apoyada durante cuatro años consecutivos hasta 2018.

Resumen curricularDra. Elsa Ernestina Muñiz García

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PresentaciónLa sociedad mexicana en nuestros días se encuentra en una coyuntura particular caracterizada por un conjunto de cambios e incertidumbres que marcan nuestro que-hacer como universitarios. En medio de estas relaciones sociales y de poder es necesario seguir con la tarea de formar ciudadanos libres y atentos a su realidad, pro-ductivos y al mismo tiempo conscientes del papel que desempeñan en tanto hombres y mujeres de su tiempo.

En este contexto, los retos que se nos presentan son múltiples y lo urgente es proponer estrategias que per-mitan enfrentarlos de la mejor manera. La disminución en los recursos destinados a la educación pública reflejadaeneldeterioroy faltade la infraestructuraadecuada (biblioteca, cafetería, equipo de cómputo y nuevas tecnologías, laboratorios de lenguas extran-jeras); la investigación que hacemos y su difusión a través de publicaciones, entre otras formas creativas y actualizadas; el intercambio académico de estudiantes e investigadores; así como la posibilidad de ampliar la matrícula; son algunos de los desafíos más relevantes para quien asuma la responsabilidad de dirigir una División como la de Ciencias Sociales y Humanidades.

Todos sabemos lo que es dar clase a 22 estudiantes en un salón pequeño o tener que llevar y traer los equi-pos (computadoras y cañones) para las presentaciones. No es nuevo hablar de las carencias de las universi-dades públicas, mismas que trascienden el plano de la infraestructura material y nos plantean problemáticas directamente vinculadas a los procesos de producción y transmisión del conocimiento. La UAM y en particular la Unidad Xochimilco se ha distinguido por atender los problemas en la generación de conocimiento a través de su característico sistema modular y la perspectiva inter y transdisciplinaria que le imprime a la formación de los estudiantes.

Más allá de estos indicios, está el trabajo de análisis a profundidad que debe realizar el director o directora de la División de Ciencias Sociales y Humanidades una

vez que se adentre tanto en las potencialidades como en lasdificultadesquesereconocenenlainfraestructuramaterial, en las capacidades individuales y colectivas del personal administrativo, académico y de los estu-diantes, por lo que elaborar en este momento un plan de trabajoresultaríasuperficialofrancamenteirreal,poresta razón es que en el presente documento únicamente dejaré asentadas algunas de las líneas que considero fundamentales para la elaboración del proyecto que se seguiría en el periodo de 2019-2023.

1. DocenciaUna de las funciones sustantivas de la UAM es la do-cencia, nuestro quehacer está centrado en la formación de recursos humanos, de profesionistas comprometidos con su propia y constante formación al mismo tiempo que con su entorno y la sociedad de donde han abre-vado su cultura y su sentido de la vida. En este aspecto considero que el sistema modular ha sido una visionaria estrategia de enseñanza aprendizaje, no obstante, exis-ten problemas de operación por diversas razones en las que desde la DDCSH se puede incidir al promover la discusión permanente de experiencias buenas y malas del sistema modular, buscando las formas adecuadas para crear este diálogo permanente sin que implique gasto de tiempo y energía, tal vez utilizando las nuevas tecnologías, tweeter, fb, chats, etc.

Es importante recordar que una condición esencial para el buen funcionamiento de este sistema modular es el vínculo entre investigación y docencia, al mismo tiempo enfatizar que el sistema modular nos habla de una perspectiva inter, multi y transdisciplinaria, perspectiva que no solo es visible y aplicable en el tronco interdivisional sino que debemos cuidar de esta cualidad desarrollada por la UAM Xochimilco en otros niveles y sobre todo en los posgrados. En este sentido resulta relevante propiciar la revisión constante de los planes y programa de estudio así como discusiones colegiadas sobre los resultados de investigación tanto

DIVISIÓN DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIDADESLíneas generales para la elaboración del plan detrabajo a desarrollar en el período 2019-2023

Dra. Elsa E. Muñiz García

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de los investigadores como de los estudiantes a través de las tesis de grado.

2. InvestigaciónDe la mano con lo planteado antes, la segunda función sustantiva en la que se basan las actividades desarro-lladas por todos nosotros/as es la investigación. No esociosoreafirmarquelainvestigaciónesunespaciode libertad en el que cada uno/a elige los temas y perspectivas teóricas que consideramos idónea, en este sentido la propuesta es encontrar y desarrollar los mecanismos que fomenten la investigación de frontera, de temas cuyo impacto social sea claro y evidente, que den cuenta también de los vínculos de las investiga-ciones que hacemos con otros espacios de la sociedad, así como sus posibilidades de incidir en procesos de mejoramiento de nuestro entorno.

Unadelasfuentesmássignificativasyenriquece-doras de la investigación en su vínculo con la docen-cia, son la movilidad y el intercambio y que dadas las políticas de austeridad tendremos que encontrar los mecanismos para continuar con estas prácticas.

3. Difusión de la culturaLa tercera función sustantiva de la UAM es la difusión delaculturacuyocontenidosediversificadependiendode los temas, las relaciones inter y transdisciplinarias, proponemos entonces cconstruir estrategias para divul-gar la producción de conocimientos relevantes de las y los investigadores de la División; así como la produc-ción artística y cultural, aprovechando las facilidades de los sistemas de redes digitales y abriendo la posibilidad de convocar a los medios públicos del Estado para ello. Generar convenios con radio y televisión públicas, y especialmente con el Sistema de Radiodifusión del Estado Mexicano, para abrir espacios que permitan la comunicación de la producción académica de nuestra comunidad.

Es importante hacer crecer la potencia de UAM Radio con mayor participación de los departamentos y áreas. También impulsar y promover programas de radio como Interlínea y Radio Abierta para que dejemos de ser locales y abrirnos a otras miradas y opciones.

En la era de la comunicación es un tema que no debemos soslayar y debemos promover una comu-

nicación con sentido humano, es así que considero fundamental reforzar la integración de los Talleres de Comunicación a las actividades sustantivas de la División, es necesario impulsar la puesta en valor y la difusión de los productos comunicativos allí generados además de su capacidad para apuntalar las funciones de docencia.

En este rubro cobran singular importancia las pu-blicaciones que son los resultados de la investigación de académicas y académicos de la DCSH, en este sentido proponemos la elaboración de un proyecto editorial divisionalconelfindeoptimizarrecursosmaterialesy humanos para potenciar una de las grandes fortalezas de la División porque somos una de las divisiones más productivas. Nuestros libros son solicitados y muy apreciados. Este proyecto editorial debe considerarse como una de las prioridades de la División, revisar los consejos y comités editoriales, propiciar los vínculos con el exterior, es decir con otras instituciones de educación superior a través de convenios que permitan un intercambio productivo. Es muy importante la pro-moción de las publicaciones electrónicas, mismas que tienen mayor ámbito de difusión y reducen los costos de las publicaciones.

4. Los PosgradosUna de las fortalezas de la UAM y en particular de la Unidad Xochimilco son los programas de posgrado, en ellos encontramos un gran abanico de opciones y posibilidades para satisfacer la demanda de educación superior de calidad. Programas como el de Desarrollo Rural con las más altas evaluaciones, así como la Maestría en Estudios de la Mujer son paradigmas en los posgrados del país y en Latinoamérica, a este referente de buena formación se han unido nuevos programas como el Doctorado en Humanidades o el de Estudios Feministas que representan además una vanguardia en posgrados de calidad.

Considero que diversos son los aspectos en los que la División necesita abrirse a la mirada de los otros y uno de ellos es precisamente el trabajo que se hace en el posgrado por lo que también sería prioritario para la nueva dirección promover coloquios interunidades e interdivisionales con el fin de dar a conocer estainvestigación de frontera que en muchos casos ya

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hacemos en la universidad. Otro aspecto relevante que podría coadyuvar en esta intención es la promoción de estrategias de difusión de las tesis de posgrado a través de algún tipo de publicación que difunda lo que los estudiantes llevan a cabo y que podría formar parte del proyecto editorial antes mencionado.

Anteriormente hemos hablado de la importancia que tienen la movilidad y el intercambio en los procesos de adquisición del conocimiento, estos aspectos cobran especial relevancia en el contexto de los posgrados, por lo que es también de primera importancia promover la elaboración de convenios con instituciones de edu-cación superior nacionales y extranjeras para ofrecer a nuestros y nuestras alumnas la posibilidad de abrirse a nuevas realidades y así propiciar que estudiantes de otros países conozcan nuestra universidad y nuestro país y según sea el caso la Ciudad de México. Esto entre otras estrategias de movilidad que tendríamos idear.

5. Los derechos y la equidadEn el año 2017 después de un largo proceso de apro-bación el Doctorado en Estudios feminista fue aprobado por unanimidad y con una gran aceptación por parte de la comunidad universitaria, no obstante es necesario que dicho doctorado y la Maestría en estudios de la Mujer no se queden en el espacio de sus respectivas coordinaciones, es muy importante transversalizar el género en todos los niveles educativos que existen en nuestra División, en todas las carreras y por tanto en todos los programas de estudio. Esta dimensión intro-ducida en los cursos y en la bibliografía obligatoria será una de las metas a corto plazo, pues esto a su vez permitirá que también se incluya de manera horizontal la discusión sobre derechos humanos y sustentabilidad.

Para cerrar, considero que con estos planteamientos volvemos al primer aspecto que he comentado aquí y queserefierealadocenciaplanoquedebeserlaguíaparanuestrasreflexionesynuestroseruniversitarios.

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