CULTURAS DEFENSIVAS VRS

CULTURAS DEFENSIVAS VRS. CULTURAS CONSTRUCTIVAS.Por siempre y desde que existe la empresa como tal, se ha perseguido que existan buenos resultados, en especial lo financiero ya que es la base fundamental para que una empresa subsista y pueda dar trabajo a las personas, as tambin pueda dar un respaldo en los procesos adems que esa plataforma financiera sirva para tener una imagen adecuada de la empresa en el mercado.

Sin embargo, y de manera ms especfica, se habla de que los resultados son precisamente eso: un resultado de algo, la ltima parte del proceso fundamental de una organizacin que tiene inmerso dentro de ese resultado, toda una gama de situaciones, tendencias, especificaciones, particularidades, ideas, metas, objetivos, y dems. Pero sobre todo tiene gente que es la que hace posible que esos resultados sean los adecuados y los que los accionistas buscan como parte primordial de su inversin.

El personal, talento humano, recurso humano, capital humano, y como en cualquiera de las muchas formas se le quiera llamar, es la parte que hace que los sueos y anhelos de los dueos o accionistas se hagan realidad.

Lleva mucho tiempo hacer entender a un accionista o grupo de accionistas que el capital ms valioso es el humano, y es que hay que recordar que el capital humano hace posible no solamente ese sueo que persiguen los inversionistas, sino que tambin hacen posible ese sueo que los clientes y el mercado en s tienen por satisfacer necesidades de productos y servicios. Es muy importante acotar, que, la maquinaria, equipo, edificios, vehculos, tecnologa y dems son parte importante para que una organizacin salga adelante, sin embargo no es posible que aunque se tenga todo un bagaje de herramientas y las finanzas necesarias no se pueda llegar a conseguir el xito, sin embargo, es el grupo de personas capacitadas que con competencias adecuadas pueden llevar a cabo la misin de hacer que los objetivos se alcancen en los parmetros establecidos en la planeacin estratgica de la organizacin. Pero tambin esta la otra cara de la moneda: la motivacin, las actitudes y aptitudes, el compromiso, el sentido de pertenencia, la cultura de la organizacin y el clima que sta genera para poder sentirse cmodo en una organizacin y que esto la haga reactiva (defensiva) o proactiva (constructiva).

Todo parte de la forma en cmo desde la cabeza de la organizacin o la cpula de la misma parte la idea de estar comprometido con lo que se ha trazado la organizacin.

El desempeo como resultado de ese compromiso es la base que se puede tomar para poder guiar el barco que se espera llegue a buen puerto. Pero esto no es fcil, hay muchas barreras dentro de la misma organizacin que muchas veces no permite que ese barco llegue a su destino, ya que se forman hbitos, creencias, expectativas y actitudes que permiten o no a que las cosas se den.

Desde el momento en que un jefe o un colaborador (no importa su puesto) se cree indispensable, es reflejo que una organizacin pueda estar perdiendo el rumbo adecuado y pueda dar indicios de cultura defensiva o reactiva.

Y se preguntar usted, con una persona?? Y si la empresa tiene mil qu hago?, simplemente es saber qu tipo de enfoque se vive en la organizacin, y si este es el de culpar, o desviar la responsabilidad, est usted ante una organizacin que tiene cierta forma de actuar. No existe empresa perfecta, y eso es importante mencionarlo, ya que por el mismo hecho de que son personas las que componen las organizaciones, no pueden ser perfectas, pero si perfectibles y esto se puede evaluar en reforzar la responsabilidad y valorar el desempeo de las personas y en si de la organizacin.Como se dijo anteriormente, existen indicios o sndromes que pueden desequilibrar una organizacin.

Entre ellos se tienen:

1. Creencia que se puede llegar a una posicin dominante en el mercado puramente por xito, visin o suerte: en donde muchas veces se puede creer que por solamente llegar a un lugar o nivel, se mantendr la empresa en ese mismo punto, o que se puede correr muchas veces con suerte y que esto sea un factor determinante en ese xito en la empresa.2. Creencia que el xito lleva a ms xito: por el simple hecho de haber logrado el xito se piensa que siempre se lograr y que el mercado siempre estar esperando los resultados de las ideas de la organizacin.3. Se cree que el xito se debe que uno es brillante: nunca se deja de aprender y ante todo, la humildad es parte de lograr cosas agradables, sin embargo, cuando esto no se tiene en a la vista, el camino, aunque parezca bueno o fcil, podr tener muchos baches y permitir que se llegue al fracaso.4. Esto lleva a la arrogancia: se habl anteriormente de humildad., si se pierde, es fcil llegar al fracaso. No tomar en cuenta a los competidores, a las personas capaces y sobre todo, tomar en cuenta la opinin de las personas, es parte de ser arrogante y creer que se es autosuficiente.5. El enfoque interno empieza a crear burocracia: es importante estudiar detenidamente los puestos que una organizacin necesita, y qu y cmo se harn las tareas porque cuando esto se pierde de vista, es cuando se recargan las organizaciones y se llega puerto de la burocracia..6. Se deteriora el desempeo en el largo plazo: debido a que no existen objetivos claros, y la planeacin adecuada, esta queda solamente como un buen recuerdo o una excelente idea que pas de moda7. Siempre es culpa de alguien ms: el no reconocer que se tiene una responsabilidad y mxime si es una organizacin que reza la honestidad, se cae en un error fundamental que obliga a caer sin sentirlo.

Por otra parte, est la cultura proactiva o constructiva que busca:1. Busca un estndar de Excelencia: Siempre adelante, siempre con la mente fija en estar un paso ms all que otros, compromiso, motivacin y sentido de reto siempre.2. Enfocada hacia afuera Ganmosle a los competidores, no a nosotros mismos: primero que todo hay que estar seguro que adentro hay material humano, fsico, tcnico, y dems para saber con que se enfrentar la competencia y como sobrepasarla.3. Balance entre clientes, accionistas y empleados: entendimiento de que todos son engranajes que componen una maquinaria llamada desarrollo y mientras mejor aceitada est, ser mucho mejor su rendimiento.4. Discusiones y toma de decisiones son abiertas y cndidas: confianza, responsabilidad, aceptacin y sobre todo, claridad para afrontar las vicisitudes que se tienen y saber manejarlas en equipo y como poder mejorar cada da.5. Ambiente no-poltico: franqueza, y sobre todo la manera cristalina con que las cosas se hagan y se muestren, eso har que se tenga fortaleza en la comunicacin que es fundamental en todo proceso de mejora continua.6. Liderazgo (facilitando el cumplimiento de metas) en vez de Gerencia (actividades de monitoreo): provea de responsabilidad a sus colaboradores, eso ser ms gratificante y estimulante lo cual har crecer y aflorar la innovacin.

Ahora bien, cmo se puede pasar de una cultura reactiva (defensiva) a una cultura proactiva (constructiva)?. 1. Definicin medible de la cultura actual y la deseada: se debe de tener un parmetro de en qu punto se est actualmente para luego, llegar a un punto equidistante que permita tener mayores rditos en la consecucin de los objetivos, por supuesto, el compromiso y la aceptacin son dos ingredientes indispensables para que se pueda llevar a cabo una transicin adecuada. Hay que recordar que todo aquello que se mide es susceptible de tener calidad.2. Venderle bien el concepto de cambio a los empleados.

Convencerlos que ellos pueden cambiarse a si mismos y a los dems: es cooperacin, identificacin y sobre todo, creer en uno mismo para poder irradiar la confianza necesaria para el cambio. Comprensin clara de cmo cambiarse a uno mismo: primero me debo conocer internamente para luego conocer a los dems y as poder facilitar un cambio real.3. Liderazgo que refleje los nuevos comportamientos.

Medido y manejado acordemente: si se tiene el concepto claro de cmo poder medir, controlar y ante todo poder motivar con delegar, se pueden tener resultados adecuados.4. Definicin clara y medible de los comportamientos que soporten la visin, valores y metas de todos los niveles de la organizacin: la planeacin estratgica es la columna vertebral de toda organizacin. Liderazgo en niveles altos y medios al igual que en el piso: debe de ser parejo y completamente dedicado a manera que las bases sean lo suficientemente fuertes para poder soportar cualquier situacin que pueda incomodar en algn momento los cimientos organizacionales.5. Integracin completa a todos los sistemas y procesos.

Incluir retroalimentacin y entrenamiento constructivo de cada individuo enfocado hacia comportamientos medibles: manejo de desempeo y competencias adecuadas para poder tener la confianza necesaria en el manejo de la informacin posterior a evaluaciones y mediciones para crear compromiso ( A.P.O.)6. Cubrir rpidamente el proceso para ganar soporte masivo del personal en poco tiempo: si no se tiene la administracin de las contingencias contemplada en cualquier proceso puede crear inestabilidad, en la parte de procesos y a la vez la confianza decae por no tener caminos emergentes qu tomar.Se han mencionado algunos aspectos que determinan las particularidades de las culturas que existen en una organizacin y cmo se puede transformar o encaminar de una forma a otra. Sin embargo, tambin hay que tomar muy en cuenta que se est hablando de aspectos intangibles y de personas a la vez, y esta conjugacin resulta difcil poder llevarla a cabo. Puesto que es mucho ms fcil poder cambiar una pieza de una mquina que cambiar la forma de pensar, actuar e inclusive de poder relacionarse de una persona, es lo que a la vez hace mucho ms interesante y retador el saber que aquellas organizaciones que tienen una u otra tendencia cultural puedan tener mucho ms facilidad de poder apreciar el xito que el fracaso.

No es imposible, pero si se cataloga de interesante el poder cambiar esto. Difcil como se mencion anteriormente, porque se deben de tomar en cuenta muchos factores personales: familia, amigos, valores personales, cultura personal, cultura grupal, liderazgo, comunicacin, cooperacin, respeto, y muchos factores ms que son los componentes mentales y actitudinales de una persona, que la hacen formar parte de una sociedad laboral y cultural que debe de tener en su momento el pensamiento crtico adecuado para poder actuar con responsabilidad dentro de una organizacin.El tener una base bien fundamentada de responsabilidad propia, es sin duda el motor que permita que se vayan teniendo ese tipo de compromisos necesarios para mantener la forma proactiva que se busca en cualquier lugar. El cambio no es solamente responsabilidad de la organizacin; es un juego de responsabilidad de ambas partes que permitirn poder cambiar de una o cultura a otra.Por:A.P.S.