CULTURA ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A.O.O. INGENIERÍA E.U.

OLGA LUCÍA LEAL GÓMEZ LILIANA MARCELA NIÑO TORRES RUSBELL ZÁRATE RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

CULTURA ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA A.O.O. INGENIERÍA E.U.

OLGA LUCÍA LEAL GÓMEZ LILIANA MARCELA NIÑO TORRES RUSBELL ZÁRATE RODRÍGUEZ

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto SIGIFREDO ARCE LABRADA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

Nota de aceptación ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________ Presidente del Jurado ______________________________________ Jurado ______________________________________ Jurado Bogotá D.C., febrero de 2014

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 15 1. MARCO TEÓRICO: MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE

PROYECTOS 17 1.1 MODELO DE MADUREZ OPM3® DEL PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) 17 1.1.1 Niveles y arquitectura del modelo 21 1.1.2 Características y Beneficios del OPM3 21 1.2 MODELO PMMM DE HAROLD KERZNER 22 1.2.1 Los cinco pasos propuestos por Kerzner 22 1.3 MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRAZIL) 27 1.3.1 Modelo de categorización de Archibald 27 1.3.2 Modelo de Madurez Prado- MMGP 28 1.3.3 Dimensiones de Madurez Sectorial 29 1.3.3.1 MMGP: niveles de madurez 30 1.4 COLOMBIAN PROJECT MAGEMENT MATURITY MODEL -

CP3M DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE 35 2. MARCO METODOLÓGICO 41 2.1 LA INVESTIGACIÓN 41 2.1.1 La investigación documental 41 2.1.2 La investigación de campo 42 2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 42 2.2.1 Método de aplicación y tabulación de las encuestas 43 2.3 TABULACIÓN DE DATOS EN EXCEL 44 2.4 PROCESAMIENTO DE DATOS 45 3. MARCO REFERENCIAL EMPRESA SELECCIONADA 49 3.1 PRESENTACION DE LA EMPRESA 49 3.1.1 Actividades de la empresa 49 3.1.2 Misión, Visión, Certificaciones de la empresa seleccionada 49 3.1.3 Estructura Orgánica 50 3.2 CANDIDATOS A ENTREVISTAR 52 3.3 TABULACIÓN ENCUESTAS 52 4. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA

EMPRESA 58 4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS 58 4.1.1 Por Habilitadores Organizacionales 58 4.1.2 Por Grupo de Materias 59 4.1.2.1 Integración 60

pág. 4.1.2.2 Partes interesadas 61 4.1.2.3 Alcance 62 4.1.2.4 Recurso 63 4.1.2.5 Tiempo 64 4.1.2.6 Costo 65 4.1.2.7 Riesgo 66 4.1.2.8 Calidad 67 4.1.2.9 Adquisiciones 68 4.1.2.10 Comunicación 69 4.1.3 Por grupo de procesos 70 4.2 DIAGNÓSTICO EMPRESA 72 4.2.1 Diagnóstico secciones 1 a 4: datos generales, organizacionales y

normas ISO 72 4.2.2 Diagnóstico sobre habilitadores o facilitadores organizacionales 73 4.2.3 Diagnóstico procesos de gestión de proyectos 74 4.2.3.1 Grupo de procesos de inicio 75 4.2.3.2 Grupo de procesos de planificación 77 4.2.3.3 Grupo de procesos de control 81 4.2.3.4 Grupo de procesos de cierre 84 4.2.3.5 Consideraciones adicionales 87 5. PROPUESTA DE CONSULTORÍA: PLAN DE MEJORAMIENTO

AOO INGENIERÍA E.U. 91 5.1 DIAGNÓSTICO: GRADO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE

PROYECTOS A.O.O. INGENIERÍA E.U. 91 5.2 PROPUESTA TÉCNICA 93 5.2.1 Introducción 93 5.2.2 Problemática A.O.O. Ingeniería E.U. 94 5.2.3 Metodología 94 5.2.3.1 Actividades de la etapa 1 95 5.2.3.2 Actividades de gerencia de proyecto 97 5.2.4 Alcance 99 5.2.5 Tareas y actividades a ejecutar 101 5.2.6 Beneficios 102 5.3 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 103 5.3.1 Entregables 103 5.3.2 Cronograma 104 5.3.3 Equipo de trabajo Consultoría 104 5.3.3.1 Gerente de proyecto 104 5.3.3.2 Líder técnico 105 5.3.3.3 Consultores - auxiliar técnico 105 5.3.4 Equipo de trabajo de AOO INGENIERÍA E.U 106 5.4 PROPUESTA ECONÓMICA - COSTOS 108

pág. 5.5 TÉRMINOS Y CONDICIONES 109 5.5.1 Criterios generales 109 5.5.2 Acuerdo de confidencialidad 109 5.5.3 Plan de calidad y de documentación 110 6. CONCLUSIONES 111 BIBLIOGRAFÍA 113 ANEXOS 116

LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1. Nivel de dificultad de cada uno de los niveles Kerzner 26 Tabla 2. Relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de

madurez 31 Tabla 3. Características de los niveles de madurez del modelo CPM3 35 Tabla 4. Cuadro Tabulación de datos en Excel 44 Tabla 5. Cuadro Tabulación de datos en Excel diligenciado 45 Tabla 6. Matriz 1. Categorías de los Habilitadores Organizacionales 46 Tabla 7. Nivel de Madurez por Proceso 47 Tabla 8. Nivel de Madurez por Área de Conocimiento 47 Tabla 9. Nivel de Madurez por Grupo de Procesos 48 Tabla 10. Personal A.O.O. ingeniería E.U 51 Tabla 11. Tabulación Sección 1: Datos generales 53 Tabla 12. Respuestas Sección 1: Datos Generales 53 Tabla 13. Tabulación Sección 2: Datos Organizacionales 54 Tabla 14. Tabulación Sección 3: Norma ISO 54 Tabla 15. Tabulación Sección 4: Norma ISO 21500 para la Gerencia de

Proyectos 55 Tabla 16. Tabulación Sección 5: Habilitadores o Facilitadores

Organizacionales 56 Tabla 17. Tabulación Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos 57 Tabla 18. Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales 58 Tabla 19. Nivel de Madurez Materia Integración 60 Tabla 20. Nivel de Madurez Partes Interesadas 61 Tabla 21. Nivel de Madurez Alcance 62 Tabla 22. Nivel de Madurez Recurso 63 Tabla 23. Nivel de Madurez Tiempo 64 Tabla 24. Nivel de Madurez Costo 65 Tabla 25. Nivel de Madurez Riesgo 66 Tabla 26. Nivel de Madurez Calidad 67 Tabla 27. Nivel de Madurez Adquisiciones 68 Tabla 28. Nivel de Madurez Comunicaciones 69 Tabla 29. Nivel de Madurez Por Grupo de Procesos 71 Tabla 30. Nivel de Madurez Por Grupo de Procesos sin gerente de

Proyectos 89 Tabla 31. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Desarrollar el

Acta de Constitución del Proyecto 139 Tabla 32. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Desarrollar los

Planes del Proyecto 139 Tabla 33. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Dirigir el

trabajo del proyecto 140

pág. Tabla 34. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Controlar el

trabajo del proyecto 140 Tabla 35. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Controlar los

cambios 141 Tabla 36. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Cerrar la fase

del proyecto 141 Tabla 37. Nivel de Madurez Materia Integración - Proceso Recopilar las

lecciones aprendidas 142 Tabla 38. Nivel de Madurez Partes Interesadas - Proceso Identificar las

partes interesadas 144 Tabla 39. Nivel de Madurez Partes Interesadas - Proceso Gestionar las

partes interesadas 144 Tabla 40. Nivel de Madurez Alcance - Proceso Definir el Alcance 146 Tabla 41. Nivel de Madurez Alcance - Proceso Crear la estructura de

desglose del trabajo 146 Tabla 42. Nivel de Madurez Alcance - Proceso Definir las Actividades 147 Tabla 43. Nivel de Madurez Alcance - Proceso Controlar el Alcance 147 Tabla 44. Nivel de Madurez Recurso -Proceso Establecer el equipo del

proyecto 149 Tabla 45. Nivel de Madurez Recurso -Proceso Estimar los recursos 149 Tabla 46. Nivel de Madurez Recurso - Proceso Definir la organización del

proyecto 150 Tabla 47. Nivel de Madurez Recurso -Proceso Desarrollar el equipo del

proyecto 151 Tabla 48. Nivel de Madurez Recurso -Proceso controlar los recursos 151 Tabla 49. Nivel de Madurez Recurso -Proceso Gestionar el equipo del

proyecto 151 Tabla 50. Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Secuenciar las actividades 153 Tabla 51. Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Estimar la duración de las

actividades 153 Tabla 52. Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Desarrollar el cronograma 154 Tabla 53. Nivel de Madurez Tiempo - Proceso Controlar el cronograma 154 Tabla 54. Nivel de Madurez Costo - Proceso Estimar los costos 156 Tabla 55. Nivel de Madurez Costo - Proceso Desarrollar el presupuesto 156 Tabla 56. Nivel de Madurez Costo - Proceso Controlar los Costos 157 Tabla 57. Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Identificarlos riesgos 159 Tabla 58. Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Evaluar los riesgos 159 Tabla 59. Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Tratar los riesgos 160 Tabla 60. Nivel de Madurez Riesgo - Proceso Controlar los riesgos 160 Tabla 61. Nivel de Madurez Calidad - Proceso Planificar la calidad 162 Tabla 62. Nivel de Madurez Calidad - Proceso Realizar el seguimiento de

la calidad 162

pág. Tabla 63. Nivel de Madurez Calidad - Proceso Realizar el control de la

calidad 163 Tabla 64. Nivel de Madurez Adquisiciones - Proceso Planificar

adquisiciones 165 Tabla 65. Nivel de Madurez Adquisiciones - Proceso Seleccionar los

proveedores 165 Tabla 66. Nivel de Madurez Adquisiciones - Administrar los contratos 166 Tabla 67. Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Planificar las

comunicaciones 168 Tabla 68. Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Distribuir la

información 168 Tabla 69. Nivel de Madurez Comunicaciones - Proceso Gestionar las

comunicaciones 169 Tabla 70. Tareas y Actividades 101 Tabla 71. Propuesta económica 108

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Elementos del Estándar OPM3 18 Figura 2. Concepto del OPM3 19 Figura 3. Niveles modelo de madurez de Kerzner 22 Figura 4. Dimensiones Modelo de Madurez Prado - MMGP 28 Figura 5. Niveles Modelo de Madurez Prado - MMGP 29 Figura 6. Arquitectura de CPM3 36 Figura 7. Componente institucional modelo CPM3 38 Figura 8. Componente Ciclo de vida modelo CPM3 39 Figura 9. Componente Estandarización modelo CPM3 40 Figura 10. Organigrama A.O.O Ingeniería E.U. 51 Figura 11. Diagrama Radial Matriz 1 Categorías de los Habilitadores

Organizacionales 59 Figura 12. Diagrama Radial Área de Integración 60 Figura 13. Diagrama Radial Partes Interesadas 61 Figura 14. Diagrama Radial Alcance 62 Figura 15. Diagrama Radial Recurso 63 Figura 16. Diagrama Radial Tiempo 64 Figura 17. Diagrama Radial Costo 65 Figura 18. Diagrama Radial Riesgo 66 Figura 19. Diagrama Radial Calidad 67 Figura 20. Diagrama Radial Adquisiciones 68 Figura 21. Diagrama Radial Comunicaciones 69 Figura 22. Diagrama Radial Grupos de Materia 70 Figura 23. Diagrama Radial por Grupos de proceso 71 Figura 24. Diagrama Radial por Grupos de proceso sin gerente de

proyectos 89 Figura 25. Diagrama Radial por Grupos de materias sin gerente de

proyectos 90 Figura 26. Estado Actual de la empresa 93 Figura 27. Fases de la consultoría 96 Figura 28. Lineamientos de PMO 99 Figura 29. Estrategia Empresarial 100 Figura 30. Estado que alcanzará la empresa 103 Figura 31. Cronograma de consultoría resumido 104 Figura 32. Equipo de trabajo consultoría 106

LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Acta de Constitución del Proyecto 116 Anexo B. Certificados Registro Cámara de Comercio Empresa

Seleccionada 123 Anexo C. Formulario Registro único Tributario Empresa Seleccionada 127 Anexo D. Comunicaciones surtidas con la organización, evidencia de la

preparación de los candidatos a encuestar 129 Anexo E. Actas de reunión, preparación de personal de la organización

en los términos de la norma ISO 21500 y Gestión de Proyectos 132

Anexo F. Encuestas diligenciadas. 134 Anexo G Tablas Nivel de Madurez procesos Materia de Integración 138 Anexo H. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Partes

Interesadas 143 Anexo I. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Alcance 145 Anexo J. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Recurso 148 Anexo K. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Tiempo 152 Anexo L. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Costo 155 Anexo M. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Riesgo 158 Anexo N. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Calidad 161 Anexo O. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Adquisiciones 164 Anexo P. Tablas Nivel de Madurez Procesos Materia Comunicación 167

GLOSARIO Los términos que se condensan en el presente glosario, pretenden dar un marco de referencia y entendimiento de algunos conceptos que se esbozan a través del documento. Estas definiciones fueron extraídas de la página de Internet: http://www.liderdeproyecto.com/glosario/ ADMINISTRACIÓN DE PORTAFOLIO: consiste en la dirección concentrada de uno o más portafolios, que incluye la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyecto, programas y otros trabajados relacionados, de tal manera que éstos apunten al logro de las metas estratégicas de negocio de una organización. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos para lograr objetivos, que se plantean desde un principio por los involucrados en el proyecto CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: es la sucesión de etapas o fases que componen proyecto. CUERPO DE CONOCIMIENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMBOK®): es un término inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de la administración de proyectos. El PMBOK® incluye prácticas tradicionales probadas que son de uso generalizado, así como prácticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso más limitado. ENTRADA (INPUT): cualquier parte, interna o externa, del proyecto que sea necesitada por un proceso antes de que éste pueda continuar. La entrada también puede tratarse de un proceso antecesor. ESTÁNDAR: enfoque requerido para conducir una tarea o actividad en un proyecto. Muchas veces un estándar es una mejor práctica que debe ser seguida para una mayor oportunidad de éxito. Es una especificación que regula la realización de ciertos procesos o la fabricación de componentes para garantizar la interoperabilidad. GRUPOS DE PROCESOS DEL PROYECTO: se refiere a los cinco grupos de procesos requeridos para cualquier proyecto que cuentan con dependencias claras, y que deben realizarse con la misma secuencia en cada proyecto, indiferentemente del área de aplicación o detalles específicos del ciclo de vida del proyecto aplicado. Los grupos de procesos son: iniciación, planificación, ejecución, supervisión y control, y cierre.

ITERACIÓN: es un conjunto de periodos de tiempo dentro de un proyecto en los cuales se produce una versión del producto ejecutable, estable, junto con cualquier otra documentación de soporte, instalación de scripts o similar, necesarios para usar esta liberación. LÍNEA BASE: el plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo, o una actividad), presentado más o menos con los cambios autorizados. MADUREZ: en administración de proyectos, es el grado en el cual una organización aplica óptimas prácticas estandarizadas de projectmanagement, con el objetivo de asegurar que los proyectos desarrollados incidan en los objetivos estratégicos de la compañía y se empleen procedimientos, usos, métodos, modos y maneras de desarrollar proyectos, devenidas y adaptadas a la organización. NORMA (STANDARD): es un documento que se obtiene mediante el consenso y es aprobado por un organismo reconocido; brindando reglas de comportamiento y características para la ejecución de actividades que permitan alcanzar un nivel favorable de orden y planificación dentro de un contexto específico. PORTAFOLIO: es la colección de proyectos, programas u otros trabajos que se han juntado para facilitar la administración eficiente de ese trabajo, con la finalidad de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN: aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos. También conocido como: Procesos de Planeación. PROGRAMA: grupo de proyectos relacionados, administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecución PROYECTO: es un trabajo o esfuerzo que se ejecuta una sola vez y que persigue un fin específico, y tiene como característica principal producir resultados únicos como un producto o un servicio SALIDA (OUTPUT): se refiere a un producto, efecto, consecuencia, resultado o servicio creado por un proceso. Incluso únicamente puede tratarse de un dato Puede ser un dato primario que lleve a proceso posterior.

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INTRODUCCIÓN Es clara la importancia de la Gestión de Proyectos al interior de las organizaciones sostenibles o que orientan sus esfuerzos hacia este tipo de crecimiento; por cuanto es la disciplina que dirige, a través de la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias sobre los proyectos que ejecuta, el alcanzar la correcta alineación con la estrategia organizacional, implementando el control de la triple restricción, costo, alcance y tiempo, con beneficios tangibles para la organización. Las organizaciones, conforme a la dinámica y globalización del universo en el que actualmente se mueven, es preciso que establezcan una Estrategia Organizacional y que consecuentemente, los proyectos que se diseñan y/o gestionan y ejecutan, sean los medios que contribuyan al logro de sus Objetivos Estratégicos; es así como la Gestión de Proyectos se convierte para una organización en un requisito indispensable para obtener una ventaja competitiva frente a sus pares. Conociendo la importancia de este tema a nivel empresa y así mismo a nivel sectorial, se plantea una inquietud acerca del grado de madurez en la Gestión de Proyectos en las empresas constructoras Colombianas, siendo más específicos, en las empresas Bogotanas, se desea dirimir la hipótesis acerca de la percepción de una deficiente cultura en el manejo de proyectos y que tan preparadas están estas empresas en el marco de la Globalización para ser sostenibles, a través de la implementación de la Gestión de Proyectos y cuál es el grado de madurez de las mismas en este tópico. Siendo así, se toma como caso de estudio la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U., perteneciente al sector de la construcción, constituida legalmente hace más de 10 años y con una trayectoria en el medio que permite realizar una investigación y evaluación confiable. Se aplicó sobre la empresa, un modelo formulado conforme a lo planteado en la norma ISO 21500, integrando los conceptos referentes a la Gestión de Proyectos en el marco de la Administración de Proyectos Organizacional, establecidos por el PMI en el PMBOK y el OPM3; el cual permitió medir el nivel de madurez en Gestión de Proyectos. Este consistió en la identificación de las personas relacionadas con la Gestión de Proyectos al interior de la organización y la inmediata realización de una entrevista a modo de cuestionario, tipo encuesta estructurada, para que valiéndose del procesamiento de datos y resultados gráficos, se identificara, interpretara y diagnosticara la cultura de la organización, en materia de Gestión de Proyectos, en términos de su grado de madurez. El objeto de esto continuó en proponer las mejoras necesarias a aplicar en la empresa, que le permitieran aumentar su grado de madurez en la Gestión de

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Proyectos, para así alcanzar sus Objetivos Organizacionales en dirección a la sostenibilidad que brinda el adecuado control de la triple restricción. Teniendo en cuenta lo anterior, este documento producto de la investigación y análisis, se constituye así: en el capítulo 1 un conciso marco teórico acerca de algunos modelos de madurez comúnmente utilizados, en el capítulo 2 la metodología de la investigación que incluye el método de aplicación y tabulación de las encuestas, en el capítulo 3 se aporta la información de la empresa seleccionada para desarrollar el proceso de investigación, para el caso la mencionada empresa constructora A.O.O. INGENIERÍA E.U. y se relaciona la tabulación de las encuestas efectuadas; en el capítulo 4 se relaciona el procesamiento de datos y se efectúa un diagnóstico detallado de la situación actual de la empresa en estudio y el grado de madurez en cuanto a la Gestión de Proyectos en el marco del PMBOK y la Norma Internacional ISO 21500, para finalizar en el capítulo 5 con el Plan de Mejoramiento propuesto para dicha empresa, el cual incluye un diagnóstico conciso y la Propuesta Técnica, Administrativa y Económica para el desarrollo de una consultoría efectiva que brindará a la empresa una mirada renovada y eficaz sobre el tema de Administración de Proyectos Organizacional en el marco de la norma ISO 21500 y posibilitará el crecimiento en su grado de madurez en la Gestión de Proyectos conforme a los lineamientos de la mencionada norma y el PMI; como complemento a lo anterior se anexa el Acta de Constitución del Proyecto, los documentos de constitución de la empresa en estudio, la evidencia de la preparación a las personas relacionadas con manejo y gerencia de proyectos en dicha empresa, y los soportes anexos que permitieron diagnosticar el estado de la empresa

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1. MARCO TEÓRICO: MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Existen diversas metodologías o estándares a nivel nacional e internacional para la efectiva Gerencia de Proyectos, que tienen por objeto brindar a las organizaciones herramientas para una gestión adecuada de sus proyectos, alcanzando niveles de calidad que colaboran en un posicionamiento y liderazgo de las mismas en los sectores económicos en que se desenvuelven. Dentro de este ámbito de la gerencia de proyecto aparecen los modelos de madurez, como herramientas o metodologías estándar, que permiten a las organizaciones evaluar el nivel de madurez en el que se encuentran en cuanto a la Gerencia de Proyectos, suministrando un marco de referencia para orientar el desarrollo de las capacidades de la organización hacia la mejora continua. Es entonces la madurez, en la administración de proyectos, una medida del grado en el cual se encuentra una organización que aplica óptimas prácticas estandarizadas de la Gerencia de Proyectos, (por ejemplo PMI), con el objetivo de asegurar que los proyectos que desarrolla, tengan incidencia y estén alineados con los objetivos estratégicos de la compañía y a su vez, se empleen procedimientos, usos, métodos, modos y maneras de desarrollar proyectos adaptadas a los requerimientos de la organización. A continuación se explicarán cuatro modelos típicos de madurez: • Modelo de madurez OPM3® del Project Management Institute (PMI®). • Modelo PMMM de Harold Kerzner • Maturity by Project Category Model (Brazil) • Colombian Project MagementMaturityModel - CP3M de la Universidad del Valle. 1.1 MODELO DE MADUREZ OPM3® DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) El denominado OPM3 (Organizational Project Magement Maturity Model), es un modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización, que permite realizar un examen de las capacidades de los procesos de la dirección de proyectos de una empresa, permitiendo que las organizaciones puedan conocer su nivel de madurez en administración de proyectos, (programas y portafolios) contra una serie de mejores prácticas establecidas y los objetivos que la empresa pretende alcanzar. De la misma manera colabora en que la organización pueda alcanzar una mayor madurez, puesto que dirige hacia la realización de un plan de mejora.

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La primera edición del Estándar OPM3 surge en el año 2003; y su objetivo fue establecer un vínculo entre la gestión de proyectos efectiva y las metas estratégicas de una organización; esto dentro del marco de un nuevo concepto que surgía en la administración de proyectos: “Administración de Proyectos Organizacional”, es decir la administración sistemática de tres dominios: Programas, Portafolios y Proyectos, alineados estos con los objetivos estratégicos de una empresa; y así ayudar a las organizaciones a comprender la importancia de la madurez de la organización en Gerencia de Proyectos y a valorarla dentro de la ejecución de la estrategia organizacional. El OPM3 realiza una correlación entre la administración de proyectos, administración de programas y administración de portafolio, el modelo es para estos tres dominios los cuales se pueden ir madurando empezando por proyectos, luego programas, y finalmente portafolios, o todos los dominios en simultáneo. Este modelo se sustenta en 3 elementos básicos que deben iterarse para que la organización efectivamente vaya mejorando: Figura 1. Elementos del estándar OPM3.

Fuente: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 8. • Conocimiento (Knowledge): La primera edición del OPM3 estipulaba que el conocimiento proviene de las mejores prácticas del PMBOK, la segunda edición

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en el 2008, sale junto con la cuarta edición del PMBOK y las segundas ediciones de Administración de programas y Administración de portafolios, entonces se declara que el conocimiento proviene de estos tres estándares. • Evaluación (Assessment): Le permite a la Organización, identificar cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas en las que deben trabajar con el objeto de mejorar su ranking y capacidades. Se realiza a partir de la aplicación de un test de 500 preguntas sobre gerencia de proyectos, programas y portafolio dentro de la organización • Mejora (Improvement): Luego de que la organización evidencie su línea base, esta puede implementar un Plan de Mejora para cubrir los vacíos identificados y continuar en el crecimiento, para luego realizar otro análisis en un periodo de tiempo establecido y la respectiva mejora, lo que se denomina” iteraciones de la madurez”. 1.1.1 Niveles y arquitectura del modelo Figura 2. Concepto del OPM3

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. p. 28.

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El modelo tiene 4 niveles de Madurez y mide 3 dominios o áreas fundamentales. Como se indicó, los dominios son: • Proyectos • Programas • Portafolio Los niveles de Madurez son: • Estandarizado (Standardize) • Medido (Measure) • Controlado (Control) • Mejora Continua (Continuously Improve) Centrando la Mejora continua, en los tres elementos o engranajes básicos: • Conocimiento • Evaluación • Mejora. Se puede decir entonces, que OPM3 es un sistema multidimensional; para explicar las dimensiones, nos referiremos primero a la explicación de que es una capacidad (capability) Una “Capacidad” (Capability), es una competencia específica que debe existir en una organización para que pueda ejecutar procesos de Gerencia de Proyectos; la existencia de una capacidad es demostrada por la existencia de uno o más resultados (Outcomes); un “Outcome” es el resultado tangible o intangible de aplicar una Capacidad. Primera dimensión: Cada Mejor Práctica y cada Capacidad en la organización, es asociada con uno, dos o los tres dominios (PPP): • Administración de Proyectos • Administración de Programas • Administración de Portafolio Segunda dimensión: Las Mejores Prácticas asociadas con los niveles de mejora de proceso (Process Improvement Stages). Cada Mejor Práctica y cada Capacidad se asocia con uno o más niveles de mejora de proceso en esta secuencia: • Estandarizado (Standardize) • Medido (Measure)

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• Controlado (Control) • Mejora Continua (Continuously Improve). Tercera dimensión: La progresión de capacidades incrementales en asocio a cada mejor práctica. Cuarta dimensión: Categorizar las capacidades a los cinco grupos de proceso de Project Management (PMBOK): • Iniciación • Planeación • Ejecución • Control • Cierre. 1.1.2 Características y Beneficios del OPM3. • Ya que este modelo fue construido con una amplia participación de gerentes de proyecto, miembros del PMI de diferentes industrias y disciplinas, en 35 países y durante 6 años, e implicó la revisión de 27 modelos preexistentes; presenta un enfoque amplio, integral con un alcance global a todo tipo de organizaciones. • El modelo permite determinar con exactitud, qué buenas prácticas tiene una organización implantadas en sus procesos y cuáles no. En otras palabras su nivel de madurez. • La valoración de la Madurez, constituye la línea base de la organización, para definir y decidir las áreas de mejora y las medidas a aplicar, en los dominios de gerencia de proyectos, gerencia de programas y de portafolio. • Igualmente, la aplicación del modelo proporciona una senda que dirige el avance en los objetivos estratégicos de la organización, por medio de la aplicación de los principios y prácticas de la gestión de proyectos. 1.2 MODELO PMMM DE HAROLD KERZNER Kerzner Project Management Maturity Model, mejor conocida como (PMMM) es una adaptación de modelo de madurez publicado en el año 2002 por el Ingeniero en sistemas de gestión Harold Kerzner. “Strategic planning for Project management using a Project management maturity model” en su título original, es el resultado del trabajo de Kerzner de años de estudio involucrando proyectos de gestión de cientos de empresas.

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Kerzner concluye que si bien la Planificación Estratégica para la gestión de proyectos a diferencia de otras formas de planificación estratégica se realiza en la gerencia media más menudo que la gestión ejecutiva. La gestión de nivel ejecutivo está aún hoy más involucrada predominantemente en el papel de apoyo y financiamiento. La participación ejecutiva será necesaria para asegurarse de que todo lo recomendado por la gerencia Media no redundará en cambios no deseados en la cultura corporativa. También afirma que las organizaciones tienden a realizar una planificación estratégica para nuevos productos y servicios trazando un plan bien pensado y para luego ejecutarlo con la precisión de un cirujano. Desafortunadamente, planificación estratégica para la gestión de proyectos, si se realiza, se hace generalmente como una prueba de fuego. Sin embargo, hay modelos que pueden usarse para ayudar a las corporaciones en la ejecución estratégica de planificación para la gestión de proyectos y lograr la madurez y la excelencia en un período razonable de tiempo. 1.2.1 Los cinco pasos propuestos por Kerzner. El modelo de Madurez Kerzner se basa en 5 niveles que deben recorrer las empresas junto con instrumentos de medición que pueden crear por sí mismas para la evaluación, estos paso sin embargo están en escala como muestra el esquema. El modelo tiene como virtud permitir que los pasos no sean secuencialmente exactos como suele suceder con otros modelos de Madurez, lo que permite traslapos en el modelo. Figura 3. Niveles modelo de madurez de Kerzner

Fuente: BARRIOS MÉNDEZ, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución bancaria. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].

Cuando hablamos de niveles de madurez (incluso las fases del ciclo de vida), existe una creencia errónea común que todo trabajo debe realizarse de forma secuencial (es decir, en serie). Esto no es

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necesariamente cierto. Ciertos niveles puede y se superponen. La magnitud de la superposición se basa sobre la cantidad de riesgo que la organización está dispuesta a tolerar. Por ejemplo, una empresa puede comenzar la elaboración de listas de gestión de proyecto para apoyar la metodología mientras que todavía ofrece proyecto adiestramiento para la gestión de la mano de obra. Una empresa puede crear un centro de excelencia (CDE) en gestión de proyectos antes de que la fase de benchmarking se lleva a cabo.1

Los pasos propuestos en el PMMM de Kernez son, en resumen, los siguientes: • Nivel 1. Lenguaje común: la organización reconoce la importancia de la gerencia de proyectos y la necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos básicos sobre esta, centrándose en la metodología y lenguaje”. Puede la empresa tener un leve conocimiento de proyectos de gestión e incluso ninguno. Suele haber ciertas características y 5 características frecuentes en este primer nivel:

Aprobación “fingida” para la gestión de proyectos o protocolaria, sin profundidad.

Prácticamente no hay soporte de nivel ejecutivo. Pequeños nichos de interés. No hay intentos de reconocer los beneficios de la gestión de proyectos. Los intereses propios están por encima de los mejores intereses de la

compañía No hay inversión en Gestión de proyectos, capacitación ni educación.

Dentro de los criterios de avance hay 5 cosas que la organización debe hacer para superar las condiciones descritas:

Arreglos para una educación inicial en formación y gestión de proyectos Fomentar la capacitación o contratación de profesionales formados en

Gestión de proyectos (PMPs) Fomentar que los empleados comiencen a comunicarse en el lenguaje común

de la Gestión de proyectos. Reconocer herramientas de gestión de proyectos disponibles. Desarrollo y entendimiento de los principios de la gestión de proyectos: El

cuerpo de conocimiento de la gestión de proyectos (PMBOK). • Nivel 2. Procesos comunes: la organización reconoce cuáles son los procesos comunes, que necesitan ser definidos y desarrollados, de modo que el éxito de un proyecto pueda ser repetido en otro proyecto. También, está incluido el

1 KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. p. 19.

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reconocimiento de la aplicación y soporte de los principios de gerencia de proyectos como otra metodología empleada por la organización. Las características de este segundo nivel son:

Reconocimiento de los beneficios de la Gestión de Proyectos. Apoyo organizacional en todos los niveles. El reconocimiento de la necesidad de Procesos y metodologías. Reconocimiento de la necesidad del control de costos Desarrollo de un proyecto de currículo de formación en gestión de proyectos.

Las acciones claves para completar el nivel 2 y avanzar al nivel 3:

Desarrollar una cultura que apoye ambos; el lado comportamental y cuantitativo de la Gestión de proyectos.

Reconocer ambos la conducción fuerzas necesidad de gestión de proyectos y los beneficios que pueden lograrse en el corto plazo y largo plazo.

Desarrollar un proceso/metodología tal que los beneficios deseados pueden lograrse de forma repetitiva.

Desarrollar un currículo de gestión proyecto en curso, todo empleado tal que los beneficios de la gestión de proyecto pueden ser sostenidos y mejorados a largo plazo. • Nivel 3. Metodología única: en este nivel, la organización reconoce el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías dentro de una metodología única cuyo centro es la gerencia de proyectos. Las características de las empresas en este nivel son:

Procesos integrados Apoyo cultural Soporte de gestión a todos los niveles Gestión de proyectos informal Retorno de la inversión en dólares para proyectos de formación. Excelencia en el comportamiento.

Las acciones claves para completar el nivel 3 y avanzar al nivel 4 son:

Integre todos los procesos dentro de una única metodología con ejecución exitosamente demostrada.

Fomentar la aceptación en toda la empresa de una cultura que apoya la gestión de proyectos formal y los informes de la multi-jefatura.

Desarrollar apoyo para responsabilidades compartidas

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• Nivel 4. Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento de que el mejoramiento de los procesos de “benchmarking” son necesarios para mantener una ventaja competitiva. La compañía debe decidir a qué empresas líderes, similares a ella, evaluar para compararse y qué evaluar. Las características detectadas en ese nivel:

Establecimiento de una oficina de proyectos (PO) o de un centro de excelencia (COE)

Dedicación al Benchmarking Mirar hacia las industrias similares y no similares Benchmarking cuantitativo (Procesos y metodologías) Benchmarking cuantitativo (cultura de).

Los criterios de avance para avanzar el quinto y último nivel:

Crear una organización basada en el Benchmarking Desarrollar un proceso de gestión de benchmarking Decida que va a ser “benchmarkiado” y con quienes se va a probar. Reconozca los beneficios del benchmarking.

• Nivel 5. Mejora continua. En este nivel, la organización evalúa la información obtenida a través del “Benchmarking” y entonces debe decidir esta información optimizará la metodología única o no. Las características en este nivel:

Documentación de las lecciones aprendidas Transferencia de conocimiento Programa de tutoría COE/PO Planeación Estratégica para la Gestión de Proyectos

En este nivel los criterios de avance están dados dentro de las prácticas de mejoramiento continuo. Los niveles 3, 4 y 5 presentan retroalimentación entre ellos y aunque superposición ocurra, no se puede cambiar el orden en que se completan las fases. Por ejemplo, aunque pueden traslaparse nivel 1 y nivel 2, el nivel 1 debe aún completarse antes de nivel 2 se complete. La superposición de varios de los niveles puede tener lugar. Superposición de nivel 1 y nivel 2: esta superposición se producirá porque la organización puede comenzar el desarrollo de procesos de gestión de proyecto mientras se hacen refinamientos al lenguaje común o durante el entrenamiento.

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Superposición de nivel 3 y nivel 4: esta superposición se produce porque, mientras que la organización está desarrollando una metodología singular, se hacen planes en cuanto al proceso para la mejora de la metodología. Superposición de nivel 4 y 5, cuanto más comprometida la organización con la mejora continua y benchmarking, por lo que la organización quiere cambios de velocidad puede causar estos dos niveles tener traslapo significativo. Hay retroalimentación del nivel 5 nivel 4 y nivel 3, implicando que estos tres niveles forman un ciclo de mejora continua, y puede incluso ser posible para los tres de estos niveles se superponerse.2 Acorde con la siguiente tabla, el nivel de dificultad de cada uno de los niveles se expresa de la siguiente manera. Tabla 1. Nivel de dificultad de cada uno de los niveles Kerzner

Nivel Descripción Grado de Dificultad 1 Lenguaje Común Medio 2 Procesos Comunes Medio 3 Metodología Singular Alto 4 Benchmarking Bajo 5 Mejora Continua Bajo

Fuente: BARRIOS MÉNDEZ, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución bancaria. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. Adicionalmente de proponer por ejemplo cuatro puntos importantes para acelerar el proceso de Madurez en las empresas e implementar el modelo propuesto. • Educar las personas en el uso de software sofisticado y tener su aceptación en su uso es más fácil si la organización ya está comprometida con el proyecto gestión. • Los ejecutivos deben proporcionar estándares y consistencia para la información que deseen ver en los resultados. • El conocimiento ejecutivo (simplificado) en Gestión de proyectos es necesario para proporcionar apoyo significativo • No todo el mundo debe convertirse en un experto en el uso del sistema. Uno o dos individuos pueden actuar como recursos de soporte para múltiples proyectos.3 2 Ibíd., p. 43. 3 Ibíd., p. 50-51.

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1.3 MATURITY BY PROJECT CATEGORY MODEL (BRAZIL) Este modelo de madurez comienza su historia en el año 2001, cuando Russel Archibald crea una comunidad internacional vía WEB para el desarrollo de avances en la ciencia del gerenciamiento de proyectos a partir de su modelo de categorización de proyectos. Posteriormente, en diciembre del 2002 Darci Prado lanza su modelo de madurez (Prado-MMGP) en la segunda edición de su libro “Gerenciamiento de programas y proyectos en las organizaciones”. En diciembre de 2004 Prado y Archibald firman una sociedad para iniciar una investigación por medio de la WEB utilizando el modelo de categorización de proyectos de Archiblad y el modelo Prado-MMGP. De esta manera en el año 2005 en los meses de octubre a diciembre inicia la investigación que es liderada por Darci Prado y realizada en el Brasil contando con 260 participantes. Se han realizado investigaciones en el año 2005, 2006, 2008, 2010, 2012 y la próxima será en el año 2014; estas investigaciones son llevadas a cabo mediante la página WEB http://www.maturityresearch.com y no tiene ningún costo acceder a el cuestionario que cuenta con 40 preguntas y que también puede ser descargado de esta misma página. Esta investigación muestra a las organizaciones el nivel en el cual se encuentra, describiendo en que aspectos se está fallando con miras a mejorar estas prácticas para poder evolucionar. La finalidad de la alianza fue usar la combinación de los dos modelos, el de Archibald con el fin de poder categorizar las empresas y posteriormente aplicar el modelo de Prado para medir su madurez. Para tener una idea más clara del modelo, se hará una breve descripción acerca del modelo de Archibald y después se profundizara en el modelo de Darci Prado que finalmente es el que tiene mayor relevancia. 1.3.1 Modelo de categorización de Archibald. El Dr. Russel Archibald desarrolló un amplio estudio de categorización y creó una comunidad internacional por medio de la WEB en busca perfeccionar las características de gerenciamiento de cada categoría. A continuación se relacionan las categorías, sin olvidar que estas se subdividen en sub-categorías que para efecto de este trabajo no se mencionaran. • Proyectos de defensa, seguridad y aeroespacial. • Proyectos de cambios organizacionales y de negocios. • Proyectos de sistemas de comunicación (voz, datos e imagen) • Proyectos de eventos • Proyectos de diseño de ingeniería, arquitectura, etc.

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Proyectos de emprendimiento, inversión, construcciones y obras. • Proyectos de sistemas de información • Proyectos de desarrollo regional o internacional. • Proyectos de entretenimiento. • Proyectos de desarrollo de nuevos productos o servicios. • Proyectos de investigación y desarrollo. • Otras categorías. Esta categorización, lo que permite es que el modelo pueda ser aplicado por separado a cada sector de la organización; ya que por ejemplo se puede dar el caso de una compañía de ingeniería donde se tiene un área encargada de las obras de construcción y otra área encargada de la parte informática; y al aplicar el modelo de madurez, el área de ingeniería puede estar en el nivel 3 y el área de informática en el nivel 2. 1.3.2 Modelo de Madurez Prado- MMGP. Este modelo contempla varias dimensiones de acuerdo con lo indicado en la figura, además de esto, utiliza un modelo estandarizado para el gerenciamiento de proyectos, implantando una plataforma. Figura 4. Dimensiones Modelo de Madurez Prado - MMGP.

Fuente: PLATAFORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/templo.jpg>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. Este modelo de madurez fue creado para desarrollar habilidades en el gerenciamiento de proyectos que consigan llevar al éxito de estos, logrando un valor agregado para las organizaciones. En él se incluyen todos los aspectos que pueden influenciar el éxito del proyecto, desde el surgimiento de cada proyecto, pasando por el planeamiento estratégico y llegando hasta la ejecución de estos.

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Abarca aspectos de gestión, técnicos, intrínsecos al servicio o producto; en fin es una herramienta para medir el éxito del proyecto en estudio. Figura 5. Niveles Modelo de Madurez Prado – MMGP.

5.OPTIMIZADO

4.GERENCIADO

3.ESTANDARIZADO

2.CONOCIDO

1.INICIAL

Fuente: NÍVEIS, DIMENSÕES E SUCESSO. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. El modelo Prado-MMGP correlaciona niveles y dimensiones, las cuales se describirán a continuación. 1.3.3 Dimensiones de Madurez Sectorial. El modelo de madurez en gerencia de proyectos es esencialmente un modelo de crecimiento en los aspectos fundamentales de esta ciencia. A continuación se enumeran las dimensiones de madurez: • Conocimientos de gerenciamiento • Uso práctico de la metodología. • Informatización. • Estructura organizacional. • Relaciones humanas. • Alineamiento con los negocios de la organización. Estas dimensiones están presentes en cada nivel de madurez y se describirán a continuación: • Conocimientos de gerenciamiento. Esta dimensión contiene lo siguiente:

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Conocimientos de gerenciamiento de proyectos. Conocimientos de otras prácticas de gerenciamiento empleadas habitualmente

en la empresa. • Uso práctico de la metodología, Una metodología de gerenciamiento de proyectos contiene una serie de pasos que se deben seguir para garantizar la aplicación correcta de los métodos, técnicas y herramientas. Es preferible que exista una metodología única en la empresa, con pequeñas variaciones para las diferentes áreas. Es importante utilizar los mismos términos de otras áreas para aspectos semejantes de gerenciamiento. El uso de las metodologías ocurre con mayor intensidad en el nivel 3 y va aumentando en los niveles siguientes. • Informatización. Es necesario que diversos aspectos de la metodología sean informatizados. • Estructura organizacional. Es evidente que en la ejecución de proyectos muchas veces se involucran diferentes áreas de una organización, por lo cual surge la necesidad de escoger la estructura organizacional adecuada para maximizar los resultados y minimizar los conflictos. Esta escogencia depende de diversos factores, que incluyen desde el tipo de estructura organizacional hasta aspectos de presión de los interesados. El crecimiento en aspectos organizacionales inicia en el nivel 3 y continua aumentando en los niveles siguientes. • Relaciones Humanas. Es claro que quienes ejecutan el trabajo son seres humanos, y es fundamental que cumplan sus funciones de la mejor manera. Por lo cual es necesario que estas personas estén convenientemente motivadas para el trabajo. Diversos aspectos de las relaciones interpersonales afectan a todos los involucrados en el proyecto; por lo cual es necesario tener conocimiento de los conflictos negativos diarios para evitarlos y no perjudicar a la empresa. El crecimiento en aspecto de relaciones humanas ocurre con mayor intensidad en el nivel 4 y continua aumentando en el nivel 5. • Alineamiento con los negocios de la empresa. Es fundamental que los proyectos se encuentren alineados con los negocios de la empresa, sin embargo, la práctica continúa demostrando que esto no siempre ocurre. El crecimiento en alineamiento se inicia en el nivel 4 y continua aumentando en el nivel 5. 1.3.3.1 MMGP: niveles de madurez. De acuerdo con lo especificado anteriormente, los niveles de madurez son: • Inicio

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• Conocido (Lenguaje común) • Estandarizado. • Gerenciado. • Optimizado. Las relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de madurez se muestran en el siguiente cuadro: Tabla 2. Relaciones entre las dimensiones de madurez y los niveles de madurez.

1. INICIAL 2. CONOCIDO 3.ESTANDARIZADO 4.GERENCIADO 5.OPTIMIZADO

1.CONOCIMIENTOS DISPERSOS BASICOS BASICOS AVANZADOS AVANZADOS

2.METODOLOGIA NO HAYINTENTOS AISLADOS

ESTABLECIDA Y ESTANDARIZADA

ESTABILIZADA OPTIMIZADA

3.INFORMATIZACION INTENTOS AISLADOSINTENTOS AISLADOS

ESTABLECIDO ESTABILIZADA OPTIMIZADA

4.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

NO HAY NO HAY ESTABLECIDO ESTABILIZADA OPTIMIZADA

5.RELACIONES HUMANAS

BUENA VOLUNTAD ALGUN AVANCE ALGUN AVANCE ALGUN AVANCE MADUROS

6.ALINEAMIENTOS CON ESTRATEGIAS.

NO HAY NO HAY INICIADO ALINEADO ALINEADO

DIMENSION DE MADUREZ

NIVEL DE MADUREZ

Fuente: O MODELO PRADO MMGP - V4. En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. • Nivel 1: Inicial. El primer nivel de la escala de madurez representa un escenario en el cual no se efectuó ningún esfuerzo para el gerenciamiento de proyectos. Los múltiples proyectos del sector son ejecutados aisladamente por medio de iniciativas individuales. Es por eso que sus principales características son:

No hay un nivel de conocimiento uniforme entre los principales involucrados con el gerenciamiento de proyectos en la organización.

No se sigue una metodología y el uso de métodos, técnicas y herramientas computacionales es incompleto.

La estructura organizacional es inadecuada. Existen conflictos e improductividades por la ausencia de las buenas relaciones

entre las personas que trabajan para la organización. No hay alineamiento de los proyectos con los negocios de la empresa.

Las principales consecuencias de un área de la organización que se encuentra en el nivel 1 en relación al gerenciamiento de proyectos son:

Atrasos en plazos Cambios del alcance durante el proyecto.

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La no atención total de los indicadores de eficiencia que serían obtenidos después de la implementación del proyecto.

Insatisfacción del cliente. • Nivel 2: Conocido. El segundo nivel de la escala de madurez representa un escenario en el que se hizo un esfuerzo coordinado por el sector con la intención de crear un lenguaje común relacionado con el gerenciamiento de proyectos. Este lenguaje común debe tener las siguientes características:

Estar alineado con las tendencias mundiales. Ser adecuado al tipo de empresa o al área de la empresa. Respetar la cultura gerencial existente.

Es importante tener en cuenta las tendencias mundiales, ya que en la actualidad el PMBOK es el más utilizado a nivel mundial para el gerenciamiento de proyectos; por tanto el entrenamiento debe estar alineado con esta tendencia. Por otro lado, el entrenamiento debe ser adecuado al tipo de empresa, ya que la terminología usada por una empresa de construcción es diferente a la usada por una industria siderúrgica. Resulta conveniente que la terminología utilizada en el gerenciamiento de proyectos se asemeje a otras utilizadas dentro de la organización, ya que empezaran a circular documentos con finalidades semejantes emitidos por diferentes procesos dentro de la empresa. Para este nivel no se requiere que los gerentes de proyecto tengan algún tipo de certificación, ya que para el nivel 2 es suficiente con un entrenamiento básico en gerenciamiento de proyectos. Las iniciativas citadas anteriormente crean un escenario donde los múltiples proyectos de la organización pueden ser gerenciados de forma agrupada, sin embargo, la falta de una metodología hace que exista una dispersión en el uso de los conocimientos. Los beneficios del nivel 2 son: Una organización ubicada en el nivel 2 se encuentra realizando mejores prácticas en gerenciamiento de proyecto que lo que hace una ubicada en nivel 1, sin embargo, por falta de un modelo estandarizado se presentan los siguientes inconvenientes:

Atrasos en plazos Cambios del alcance durante el proyecto. La no atención total de los indicadores de eficiencia que serían obtenidos

después de la implementación del proyecto. Insatisfacción del cliente.

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• Nivel 3: Estandarizado. El tercer nivel de la escala de madurez representa un escenario en el cual se utiliza un modelo estandarizado para el gerenciamiento de proyectos con base en una metodología, recursos computacionales y estructura organizacional. Es decir, se implanta una plataforma para el gerenciamiento. Además de eso, para que la organización consiga esta clasificación es necesario:

Que los involucrados en el gerenciamiento de proyectos hayan recibido entrenamiento en el modelo estandarizado.

Que el modelo ya haya sido suficientemente utilizado por los involucrados. Que haya sido implementada y utilizada durante algún tiempo una adecuada

estructura organizacional. La metodología que va a ser implementada debe estar alineada con la cultura de la empresa y puede ser adquirida o desarrollada dentro de la propia organización; lo cual se deberá hacer con el apoyo de la informática mediante el empleo de un adecuado sistema de gestión de proyectos que deberá ser implementado. La implantación de un nuevo modelo de gerenciamiento de proyectos en una organización puede resultar más difícil de lo esperado, es por eso que se requiere un fuerte apoyo de la administración y a su vez, de la implantación de una oficina de gerenciamiento de proyectos, la cual se encargara de implanta y difundir la nueva metodología. Los beneficios del nivel 3 son: Una organización de nivel 3 tiene una clara mejoría en cuanto al éxito de sus proyectos y una mayor satisfacción del cliente, comparado con una organización que se encuentre en el nivel 2. • Nivel 4: Gerenciamiento. Las organizaciones que se encuentran en este nivel cuentan con un alineamiento de los proyectos con las estrategias de la empresa, las relaciones humanas son eficientes, en este nivel es recomendable estimular la participación del personal en cursos avanzados de gerenciamiento de proyectos, como lo es un MBA, estimular la obtención de certificaciones PMP o equivalentes. El cuarto nivel en la escala de madurez, representa un escenario en el que se está practicando el modelo implementado en el nivel 3 (estructura organizacional, metodología e informatización) evaluando la buena funcionalidad de este y trabajando en su perfeccionamiento. Se debe tener un banco de datos en donde se incluya la información de la evaluación del proyecto por el cliente, el cumplimiento de los objetivos del proyecto, las lecciones aprendidas, las mejores prácticas y las evaluaciones estadísticas. En este nivel se intensifica la práctica de la mejora continua mediante el control y la medición de los recursos del modelo implementado. En este nivel, la oficina de

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gerenciamiento de proyectos aun participa del planeamiento y control de los proyectos, junto con cada gerente de proyecto. Los beneficios que tienen una organización ubicada en el nivel 4 son:

La organización visualiza claramente los beneficios; se empieza a entender la complejidad del asunto.

Un mejor nivel de éxito en los proyectos genera un clima positivo e optimista entre los profesionales involucrados.

Empieza a existir una disposición para asumir proyectos de alto riesgo y ansiedad por mayores desafíos.

Disminución de los conflictos negativos y mayor armonía entre los involucrados en los proyectos. • Nivel 5: Optimizado. Representa un escenario en el cual la empresa realiza buenas prácticas en el gerenciamiento de proyectos, todas las iniciativas emprendidas en los niveles 2, 3 y 4 alcanzan un nivel de excelencia: Los procesos son optimizados, es decir que pueden ser realizados en menor plazo, a un menor costo y con mayor calidad. Por otra parte, todos los involucrados en el gerenciamiento de proyectos en la organización conocen adecuadamente el asunto y llevan a cabo la metodología de gerenciamiento de una manera eficiente y eficaz. Se crea un ambiente propicio para las relaciones humanas dentro de la organización generando armonía y productividad; la estructura organizacional es adecuada y funciona perfectamente y hay un alineamiento con los negocios de la empresa. Otro aspecto no menos importante, es que en este nivel se logran remover o minimizar los principales obstáculos para el éxito de los proyectos. Finalmente lo que podemos concluir es que las organizaciones que se encuentran en este nivel se caracterizan por haber logrado consolidar todos los aspectos de madurez mencionados en el modelo. Los beneficios de este nivel se pueden resumir en un alto nivel de éxito en los proyectos, disposición para asumir proyectos de alto riesgo y la empresa es vista como benchmark para otras empresas.

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1.4 COLOMBIAN PROJECT MAGEMENT MATURITY MODEL - CP3M DE LA UNIVERSIDAD DEL VALLE Creado por GyEPRO, de la Universidad del Valle; es el primer modelo de madurez colombiano que reconoce en la gerencia de proyectos los modelos internacionales más difundidos. Es una herramienta que evalúa la gerencia de proyectos de una organización. En general todos los Modelos de Madurez en la Gerencia de Proyectos, se han cambiado dentro del Project Management como una herramienta que mide cómo una organización gestiona de manera exitosa sus proyectos, esto permite que se reduzca notoriamente el fracaso en los proyectos respecto a costos, tiempo y alcance entre otros. Este modelo evalúa la gerencia de proyectos de la organización. Es un instrumento formal que mide madurez en la administración ó gerencia de proyectos, valora la organización a la que se aplica el modelo mediante un proceso cuantitativo de 0 a 5 según la tabla a continuación: Tabla 3. Características de los niveles de madurez del modelo CPM3.

Fuente: MOTOA GARAVITO, Gerardo y SOLARTTE PAZOS, Leonardo. Desarrollo de un modelo de madurez para valorar la gestión de proyectos en las organizaciones. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_ 10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 20 de enero de 2014].

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Luego de esto se identifican las debilidades y fortalezas, así como el área en donde se debe mejorar ya que busca crecimiento, mejoramiento y excelencia. Este modelo reconoce 2 orientaciones: • Orientación de la empresa. Con dos herramientas:

Caracterización de la empresa Caracterización de los proyectos

• Valoración o calificación de la empresa según sus estándares. Cuatro niveles:

Componente institucional Componente administrativo del ciclo de vida de los proyectos Componente de standarización. Componente estratégico.

Figura 6. Arquitectura de CPM3

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014].

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Cada una de estas áreas tiene una serie de procesos que interactúan con los procesos de otras áreas. Las variables son tomadas desde el punto de vista datos o entradas, salidas y herramientas o combinación de estas. Dentro de esto encontramos: • Caracterización de la empresa, la cual tiene por objeto la obtención de información económica, administrativa, organizacional, financiera e institucional, comprende una serie de preguntas en orden que ayudan a conocer la empresa. • Caracterización de los proyectos, se toma una muestra de diferentes proyectos para evaluar diferentes variables como recursos, presupuesto. • Componente institucional, Distingue tres sub- niveles como lo son: Apoyo, capacidad y aprendizaje institucional, es decir con el apoyo que cuentan los proyectos para su funcionamiento, se evalúan 3 aspectos aptitudes, conocimientos y prácticas de la dirección general. Para esta evaluación se utiliza por ejemplo el siguiente formato:

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Figura 7. Componente institucional modelo CPM3.

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014]. • Componente Ciclo de Vida Consta de fases como iniciación, planificación, control y cierre, Se evalúa la consistencia de los procesos dentro de los proyectos, y se evalúa según la tabla:

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Figura 8. Componente Ciclo de vida modelo CPM3

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014]. • Componente estandarización, evalúa los procesos de la gerencia de proyectos de la organización, basándose en una metodología del PMI en su PMBOK (PMI; 2003), el CP3M, ajusta algunos. Y algunas de las áreas que analiza son:

Dirección del alcance del proyecto Dirección del tiempo y plazos del proyecto. Dirección de costos del proyecto Dirección de Calidad del proyecto Dirección de las comunicaciones del proyecto Dirección de recursos humanos del proyecto Dirección de riesgos Dirección de aprovisionamientos.

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Figura 9. Componente Estandarización modelo CPM3.

UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, enero, 2014].

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2. MARCO METODOLÓGICO 2.1 LA INVESTIGACIÓN Siendo la investigación un proceso metódico y sistemático que se dirige hacia la resolución de problemas o preguntas científicas, mediante la producción de nuevos conocimientos, que servirán como base para dar respuesta interrogantes planteados. Se presenta aquí una explicación a la manera mediante la cual se ha desarrollado el presente trabajo, los supuestos planteados y el proceso que se ha ejecutado para llegar a diagnóstico y conclusiones que den respuesta a dichos interrogantes. Cómo se evidencia en el Acta de Constitución del presente proyecto, este consiste en lo siguiente: Con el objeto de Conocer la percepción, de la cultura organizacional en la gestión de proyectos, de las empresas bogotanas del sector de la construcción, en el marco del estándar internacional ISO 21500, se seleccionará una empresa del sector de la construcción en la ciudad de Bogotá y se realizará una entrevista a modo de cuestionario tipo encuesta estructurada, dirigida a las personas involucradas con la gestión de proyectos al interior de la empresa, para así valiéndose del procesamiento de los datos y resultados gráficos, identificar e interpretar académicamente (diagnosticar) la cultura de dicha organización en materia de Gestión de Proyectos; para posteriormente, proponer las mejoras necesarias, a aplicar en dicha organización, que le permitan aumentar su madurez en la gestión de proyectos. Para el caso particular se desarrollará este proyecto sobre la empresa AOO INGENIERÍA E.U.* Para el caso, y de acuerdo con los requerimientos propios del tipo de trabajo, se ha aplicado la investigación documental y de campo, la investigación documental es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, etc.) y la de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio, valiéndose de información recolectada de fuentes primarias en tiempo real. 2.1.1 La investigación documental. Es la que se basa, como su nombre lo indica, en fuentes de carácter documental, que pueden ser de cualquier tipo, como libros, artículos, revistas, memorias, periódicos, actas, etc. Lo que normalmente se hace es en el desarrollo de este tipo de investigaciones es una recopilación previa de material relacionado con el tema a investigar, clasificación del mismo y posteriormente análisis de los documentos. * Acta de Constitución del Proyecto.

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Esta clase de investigación se apoya así mismo en informaciones que provienen de encuestas, entrevistas, cuestionarios y observaciones. 2.1.2 La investigación de campo. Este tipo de investigación es también conocida como investigación in situ y se refiere al proceso que, mediante la aplicación del método científico, permite al investigador obtener algún conocimiento específico en relación al tema investigado en campo o estudiar una situación delimitada para así diagnosticar necesidades y problemas y aplicar conocimientos con fines prácticos. En este tipo de investigación, mediante la manipulación de una variable externa no comprobada, en condiciones controladas, es posible encontrar y describir de qué modo se produce una situación particular. 2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN A través de la presente investigación, se pretende: • Conocer los Facilitadores, Capacidades o habilitadores organizacionales que apoyan la gestión de proyectos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U • Determinar el grado de cumplimiento de las buenas prácticas asociadas al dominio de proyecto según ISO 21500 • Determinar el grado de madurez por los grupos de proceso de la gestión de proyectos y las buenas prácticas según ISO 21500 • Conocer el grado de madurez por los grupos de materia de la gestión de proyectos y las buenas prácticas según ISO 21500 • Presentar Líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en gestión de proyectos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U • Entrega de un Informe Final (documento escrito) sobre la investigación realizada en la empresa AOO INGENIERÍA E.U.; que involucre:

Marco Teórico y Metodológico

Tabulación de Encuestas

Situación Actual o diagnóstico de la Gestión de Proyectos en la empresa.

Plan de mejoramiento del estado de madurez en la empresa conforme al estándar de la Norma Internacional ISO 21500.

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Esto con el objeto de evaluar la cultura organizacional en la Gestión de Proyectos en una dicha empresa constructora bogotana, identificando como se encuentra en relación con el estándar internacional ISO 21500 y así poder establecer un diagnóstico de la misma e identificar qué cambios requiere para alcanzar las buenas prácticas establecidas. Para lo anterior se ha planteado desarrollar una investigación documental y de campo por medio de la implementación de un cuestionario, a tabular e interpretar. La metodología del caso fue la siguiente: • Inicialmente se seleccionó una empresa del sector construcción en Bogotá, esta debía cumplir con los códigos CIIU División 42; para el caso la empresa seleccionada fue AOO Ingeniería Empresa Unipersonal E.U. que está inscrita en la Cámara de Comercio en el código CIIU 4210 - Construcción de carreteras y vías de ferrocarril y la 4290 - Construcción de otras obras de ingeniería civil. • Posteriormente, se identificó y capacitó a las personas de la empresa encargadas del área de proyectos en el léxico de la gestión de proyectos ISO 21500 y PMBOK, conceptos de gestión de proyectos, grupo de procesos de proyectos, grupos de materia y características de un proceso estandarizado, medido, controlado mejorado. • Ya capacitados los candidatos, se procedió a aplicar un cuestionario de evaluación estándar relacionado con la aplicación de los procesos de gestión de proyectos en la empresa, a través de una entrevista individual. • Encuestados todos los candidatos se procedió a tabular para procesar los resultados, obteniéndose gráficas y resultados por Habilitadores Organizacionales, Grupos de Materias y Grupos de Procesos • Estos resultados fueron analizados, lo cual nos permite diagnosticar estableciendo un nivel de madurez y conocer lo que sucede en la empresa en cuanto a la estructura de gestión de proyectos y establecer así un Plan de Mejoramiento para la empresa en cuestión. 2.2.1 Método de aplicación y tabulación de las encuestas. La encuesta que se aplica por medio de entrevista individual a los candidatos escogidos en la empresa AOO INGENIERÍA E.U. se divide en seis (6) secciones así: • Sección 1: Datos Generales • Sección 2: Datos Organizacionales • Sección 3: Norma ISO • Sección 4: Norma ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos

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• Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales • Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos Previa una corta introducción y explicación de las instrucciones, se procede a realizar una entrevista individual a cada uno de los candidatos, los cuales debe responder la totalidad de las preguntas divididas en las secciones indicadas, son 79 preguntas en total. Para las secciones 1 a la 4 son 18 preguntas de selección múltiple con única respuesta, la sección 5 son 22 preguntas de contestar Si o No, la sección 6 son 39 preguntas de contestar en escala de 0 - 5 donde 0 es “inexistente” y 6 es “optimizado”. 2.3 TABULACIÓN DE DATOS EN EXCEL Realizadas todas las entrevistas, se procede a la tabulación de las respuestas obtenidas con ayuda de hoja de cálculo de Microsoft Excel. El cuadro de tabulación diseñado por el Director del proyecto Ingeniero Sigifredo Arce Labrada, posee la siguiente apariencia: Tabla 4. Cuadro tabulación de datos en Excel.

1 2 3 4 5 6 7CARGO 1

CARGO 2

CARGO 3

CARGO 4

CARGO 5

CARGO 6etc…

NOMBRE EMPRESA CIIU GENEROSECCION 1 SECCION 2

Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Este cuadro se diligencia primero dando el nombre de la empresa y sus códigos CIIU, en la primera columna se escribe el cargo de la persona entrevistada, en la columna de género 0 corresponde a Masculino, 1 corresponde a Femenino. En las secciones 1 a 4, columnas identificadas por número de pregunta como 1, 2, 3, etc., se diligencia la respuesta a la pregunta dada teniendo en cuenta que la primera posible respuesta equivale a 0, la segunda a 1, la tercera a 2 y así sucesivamente, hasta completar el total de las respuestas. El cuadro de tabulación ya diligenciado se ve así:

45

Tabla 5. Cuadro tabulación de datos en Excel diligenciado.

1 2 3 4 5 6 7GERENTE 0 5 5 0 3 2 1 4DIRECTOR PROYECTOS 0 2 5 0 3 2 1 4ADMINISTRADORA 1 5 5 0 3 2 1 4ING. RESIDENTE 1 0 6 2 0 3 2 1 4ING. RESIDENTE 2 1 5 1 0 3 2 1 4ING.CALIDAD 1 5 1 0 3 2 1 4

SECCION 1A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU 4290 GENERO SECCION 2

Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. En la sección 3, pregunta número 8, la respuesta “NO” equivale a 0, la respuesta “SI”, equivale a 1, si se responde “NO”, se continúa en la pregunta 13 En la sección 4, pregunta número 13, la respuesta “NO” equivale a 0, la respuesta “SI”, equivale a 1, si se responde “NO”, se continúa en la pregunta 19 En la sección 5, preguntas de la 19 a la 40, la respuesta “NO”, equivale a 0, la respuesta “SI”, equivale a 1 En la sección 6, preguntas 41 a la 79, se tabula conforme a lo respondido de 0 a 5. 2.4 PROCESAMIENTO DE DATOS Se realiza el procesamiento de datos: • Por habilitadores organizacionales. Respecto a la Sección 5, preguntas de la 19 a la 40, que se encuentran identificadas con un número de identificador de Buenas prácticas BP_ID, se organiza la Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales y se obtiene una gráfica radial con los resultados procesados.

46

Tabla 6. Matriz 1. Categorías de los Habilitadores Organizacionales

Categorias Descripción BP Buena Práctica

Política y Visión Gestión de Proyectos 7005, 7015

Alineaminto Estratégico 7405

Patrocinio 1450

Criterios de Éxito 1540

Apoyo a comunidades para compartir mejores prácticas 5240, 5390

Estructura Organizacional 7045

Sistema de Gestión de Proyectos 5320Sistema de Información para la Gestión de Proyectos yGestión de Conocimientos

7365

Métricas para la Gestión de Proyectos 7315

Referenciamiento 2190

Gestión por competencias7105, 7185, 1400, 5620

Evaluación de desempeño individual 1530

Entrenamiento y capacitación en Gesstión de Proyectos 5200

Asignación de Recursos 5220

Metodología para la Gestión de Proyectos 5260

Prácticas para la Gestión de Proyectos 3550

Técnicas para la Gestión de Proyectos 7305

CULTURA

Matriz 1 Categorias de los Habilitadores Organizacionales

ESTRUCTURA

RECURSO HUMANO

TECNOLÓGICO

Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. • Por grupo de materias. Para el procesamiento de las 39 preguntas de la Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos, correspondientes a la aplicación de los 39 procesos definidos en la Norma ISO 21500, se realizó un cuadro en el cual se halla el grado de madurez por cada proceso.

47

Tabla 7. Nivel de madurez por proceso.

# PREGUNTA AREA

41 NIVEL DE MADUREZ RANGOSDesarrollar el Acta de

Constitución del Proyecto

NUMERO DE DATOS * NIVEL DE MADUREZ

1 0 0-16 3 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 1 35 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 565305

17,00Se ejecuta

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Posterior a esto se agrupan los procesos que componen un área o materia y se halla el nivel de madurez por área de conocimiento y se obtiene la respectiva gráfica radial con los datos procesados. Tabla 8. Nivel de madurez por área de conocimiento.

PROCESO QUE COMPONE EL AREA DE INTEGRACION NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto 1.Se ejecuta 17,0Desarrollar los Planes del Proyecto 2.Repetible 40,0Dirigir el trabajo del proyecto 3.Definido 63,0Controlar el trabajo del proyecto 3.Definido 53,0Controlar los cambios 2.Repetible 50,0Cerrar la fase del proyecto 3.Definido 57,0Recopilar las lecciones aprendidas 2.Repetible 40,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO Repetible 45,7 Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Finalmente se agrupan por grupos de procesos y se obtiene el nivel de madurez para cada grupo en una tabla como la que se muestra a continuación, también de realiza la respectiva gráfica radial

48

Tabla 9. Nivel de madurez por grupo de procesos.

Inicio Planeación Implementación Control CierreNIVEL DE MADUREZ

POR GRUPOS DE MATERIA

Integracion 17,0 40,0 63,0 51,5 48,5 45,7Partes Interesadas 57,0 53 55,0

Alcance 47,7 53,0 49,0Recurso 57,0 58,0 57,0 51,5 55,5Tiempo 42,0 23,0 37,3Costo 50,0 37,0 45,7Riesgo 48,0 50,0 57,0 51,0Calidad 73,0 73,0 77,0 74,3

Adquisiciones 37,0 80,0 60,0 59,0Comunicaciones 43,0 47,0 40,0 43,3

Total General 43,7 48,7 60,4 50,0 48,5

NIVEL DE MADUREZ POR GRUPOS DE

PROCESOS2.Repetible 2.Repetible 3.Definido 2.Repetible 2.Repetible

GRUPO DE PROCESOS

GRUPOS DE MATERIA

Fuente: Diseño del Ingeniero Sigifredo Arce Labrada. Terminado este procesamiento de datos se analizan los resultados para obtener un diagnóstico y el respectivo Plan de Mejoramiento.

49

3. MARCO REFERENCIAL EMPRESA SELECCIONADA A continuación se presentan los datos representativos y de referencia, de la empresa escogida para realizar la investigación, AOO INGENIERÍA E.U. para seguidamente, incluir la tabulación de las encuestas aplicadas por medio de entrevista individual a los sujetos involucrados en el área de Gestión de proyectos de la organización. 3.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA Se ha seleccionado como objeto de la presente investigación, por reunir los requerimientos necesarios para el proyecto, a la empresa AOO INGENIERÍA E.U. Nit 830033639-9, con domicilio en la Ciudad de Bogotá, cuyo Representante Legal es el ingeniero Andrés Obando Ortega. Esta empresa creada en el mes de Julio de 1997, cuenta con una amplia experiencia en fabricación y montaje de estructuras metálicas, y en la construcción de obras civiles; experiencia que ha sido lograda mediante la ejecución de contratos con entidades públicas y privadas; alcanzando de esta manera, una participación en el desarrollo de la infraestructura vial del país; con la ejecución de obras en sus diferentes corredores viales. 3.1.1 Actividades de la empresa. De acuerdo con la Resolución Número 000139 de Noviembre 21 de 2012 CIIU CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME. Y a lo indicado en el RUT actualizado, las actividades en las que se encuentra inscrita la empresa son: • ACTIVIDAD PRIMARIA

División 42. Obras de ingeniería civil. 4290 Construcción de otras obras de ingeniería civil.

• ACTIVIDAD SECUNDARIA

División 71. Actividades de arquitectura e ingeniería; ensayos y análisis técnicos.

7110 Actividades de arquitectura e ingeniería y otras actividades conexas de consultoría técnica. 3.1.2 Misión, visión, certificaciones de la empresa seleccionada. • Mision. AOO INGENIERÍA E.U., es una empresa dedicada a la fabricación y montaje de estructuras metálicas y a la construcción de obras civiles;

50

especializada en la construcción de puentes, brindando de manera integral a sus clientes excelencia técnica a través de un equipo humano altamente calificado. Somos una Empresa que se preocupa por el bienestar de su personal, el cuidado del medio ambiente, la optimización de los recursos y el mejoramiento continuo. • Visión. Ser una empresa líder en diseño fabricación y montaje de estructuras metálicas; y en la construcción de puentes de concreto, logrando convertirse en socio estratégico de sus clientes, mediante la aplicación de tecnologías innovadoras en sus diferentes áreas. Siendo competitivos y reconocidos en el mercado por el aporte al desarrollo de la infraestructura vial del país. • Certificaciones Iso. En la actualidad la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U., no cuenta con certificaciones ISO. Sin embargo, la gerencia está en la actualidad contemplando la posibilidad de certificarse. 3.1.3 Estructura orgánica. Como sabemos, la estructura orgánica de la empresa, es un factor ambiental de la misma que efectúa incidencia sobre la manera en que se dirigen los proyectos. Para el caso, esta empresa presenta una estructura funcional clásica Esta es una empresa de tamaño mediano, pese a que su área administrativa es reducida, en el área operativa se cuenta en promedio con mínimo 50 trabajadores, cantidad que resulta variable en relación de dependencia con las actividades o proyectos que se encuentren en ejecución.

51

Figura 10. Organigrama A.O.O Ingeniería E.U.

Fuente: Empresa A.O.O. Ingeniería E.U. A continuación se relaciona una tabla con los empleados y trabajadores de la empresa Tabla 10. Personal A.O.O. ingeniería E.U

ADMINISTRADORA PATRICIA GARCIACONTADOR JOAQUIN CARREROAUXILIAR ADMINISTRATIVA ANGIE SANABRIASECRETARIA JEIMY MELO

GERENTE TECNICO Ing. ANDRES OBANDOGERENTE DE PROYECTOS Ing. JUAN PABLO OBANDORESIDENTE DE OBRA Ing. LILIANA HERNANDEZRESIDENTE DE OBRA Ing. RUSBELL ZARATE RESIDENTE DE OBRA Arq. VICENTE CELYINGENIERO DE CALIDAD Ing. KAREN HERNANDEZ

AYUDANTESSOLDADORESARMADORESOPERARIOS

PERSONAL  A.O.O. INGENIERIA E.U.PERSONAL ADMINISTRATIVO

PERSONAL PROYECTOS

PERSONAL OPERATIVO

50 PERSONAS

Fuente: Empresa A.O.O. Ingeniería E.U.

52

3.2 CANDIDATOS A ENTREVISTAR Del personal relacionado en el numeral anterior se identificaron siete (7) candidatos a entrevistar, que corresponden a las seis (6) personas pertenecientes al área de proyectos y la Administradora así: Gerente Técnico: Ingeniero Andrés Obando Gerente de proyectos: Ingeniero Juan Pablo Obando Residentes de Obra: Ingeniera Liliana Hernández Ingeniero Rusbell Zárate Arquitecto Vicente Cely Ingeniero de Calidad Ingeniera Karen Hernández Administradora: Dra. Patricia García Las persona seleccionadas, fueron debidamente capacitadas, en el léxico y temas relacionados con la gestión de proyectos en el marco del PMBOK y la norma ISO 21500. Finalmente se realizaron seis (6) entrevistas o encuestas a las personas relacionadas, excepto al señor identificado como residente de obra Arquitecto Vicente Cely, debido a que dio por terminado su contrato con la empresa en el periodo en el que el equipo de proyecto se encontraba ejecutando las entrevistas. 3.3 TABULACIÓN ENCUESTAS A continuación se presentan de manera organizada por sección, los cuadros de tabulación de las encuestas realizadas. • Sección 1: Datos Generales • Sección 2: Datos Organizacionales • Sección 3: Norma ISO • Sección 4: Norma ISO 21500 para la Gerencia de Proyectos • Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales • Sección 6: Procesos de Gestión de Proyectos. Las encuestas diligenciadas se incluyen en los anexos al final del documento. • Sección 1: datos generales. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información del encuestado: rol en proyectos, experiencia, certificación en dirección o gestión de proyectos. Son tres preguntas.

53

Tabla 11. Tabulación sección 1: datos generales.

1 2 3GERENTE 0 5 5 0DIRECTOR PROYECTOS 0 2 5 0ADMINISTRADORA 1 5 5 0ING. RESIDENTE 1 0 6 2 0ING. RESIDENTE 2 1 5 1 0ING.CALIDAD 1 5 1 0

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU 4290 GENERO SECCION 1

Fuente: Autores. Tabla 12. Respuestas sección 1: datos generales.

Fuente: Autores. • Sección 2: datos organizacionales. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre la organización para la que trabaja el encuestado: tipo, número de empleados, activos totales, facturación anual. Son cuatro preguntas.

GERENTE

DIRECTOR PROYECTOS

ADMINISTRADORA

ING. RESIDENTE 1

ING. RESIDENTE 2

ING.CALIDAD

A.O.O. INGENIERIA E.U. NOMBREROL QUE DESEMPEÑA EN EL ÁMBITO DE CONTROL

DE PROYECTOS

INDIQUE SI POSEE ALGÚN TÍTULO O

CERTIFICACIÓN OFICIAL EN GESTIÓN DE

PROYECTOS

AÑOS DE EXPERIENCIA EN GESTIÓN DE

PROYECTOS

ANDRÉS OBANDO ORTEGA

JUAN PABLO OBANDO O

DE 10 A MENOS DE 15 AÑOS

NINGUNA TITULACIÓN , NI CERTIFICACIÓN

DE 10 A MENOS DE 15 AÑOS

NINGUNA TITULACIÓN , NI CERTIFICACIÓN

PATRICIA GARCÍA

RUSBELL ZÁRATE

LILIANA HERNÁNDEZ

KAREN HERNÁNDEZ

LÍDER DE PROYECTOS

PMO MANAGER

LÍDER DE PROYECTOS

LÍDER DE PROYECTOS NINGUNA EXPERIENCIANINGUNA TITULACIÓN , NI 

CERTIFICACIÓN

DE 10 A MENOS DE 15 AÑOS

NINGUNA TITULACIÓN , NI CERTIFICACIÓN

MIEMBRO DEL EQUIPO MENOS DE 3 AÑOSNINGUNA TITULACIÓN , NI 

CERTIFICACIÓN

LÍDER DE PROYECTOS NINGUNA EXPERIENCIANINGUNA TITULACIÓN , NI 

CERTIFICACIÓN

54

Tabla 13. Tabulación sección 2: datos organizacionales.

4 5 6 7GERENTE 0 3 2 1 4DIRECTOR PROYECTOS 0 3 2 1 4ADMINISTRADORA 1 3 2 1 4ING. RESIDENTE 1 0 3 2 1 4ING. RESIDENTE 2 1 3 2 1 4ING.CALIDAD 1 3 2 1 4

SECCION 2A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU 4290 GENERO

Fuente: Autores. • Sección 3: norma ISO. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre las normativas ISO y la experiencia y conocimiento del encuestado: normativas ISO, factores de implementación, beneficios. Son cinco preguntas, cómo se indicó en la metodología, en la pregunta número 8, la respuesta “NO” equivale a 0, la respuesta “SI”, equivale a 1, para el caso específico, todos los encuestados respondieron “NO”, y se continúa en la pregunta 13. Tabla 14. Tabulación sección 3: norma ISO.

8 9 10 11 12GERENTE 0 0 ‐ ‐ ‐ ‐DIRECTOR PROYECTOS 0 0 ‐ ‐ ‐ ‐ADMINISTRADORA 1 0 ‐ ‐ ‐ ‐ING. RESIDENTE 1 0 0 ‐ ‐ ‐ ‐ING. RESIDENTE 2 1 0 ‐ ‐ ‐ ‐ING.CALIDAD 1 0 ‐ ‐ ‐ ‐

SECCION 3A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU 4290 GENERO

Fuente: Autores. • Sección 4: norma ISO 21500 para la gerencia de proyectos. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener la información específicamente de la normatividad ISO 21500, la opinión del encuestado respecto a estas: conoce la normativa, se puede aplicar, posibles beneficios, etc. Son seis preguntas, como se indicó en la metodología, en la pregunta número 13, la respuesta “NO” equivale a 0, la respuesta “SI”, equivale a 1, si se responde “NO”, para el caso específico, todos los encuestados respondieron “NO”, y se continúa en la pregunta 19.

55

Tabla 15. Tabulación sección 4: norma ISO 21500 para la gerencia de proyectos.

13 14 15 16 17 18GERENTE 0 0DIRECTOR PROYECTOS 0 0ADMINISTRADORA 1 0ING. RESIDENTE 1 0 0ING. RESIDENTE 2 1 0ING.CALIDAD 1 0

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU 4290 GENERO SECCION 4

Fuente: Autores. • Sección 5: habilitadores o facilitadores organizacionales. Los habilitadores o facilitadores organizacionales son mejores prácticas que generan un medio ambiente propicio para que los procesos específicos de la gestión de proyectos se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo al interior de la organización. Los habilitadores organizacionales se categorizan en estructurales, culturales, tecnológicas y de recursos humanos. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre si en la organización, en concepto del entrevistado, las Buenas Prácticas han sido implementadas y se aplican. Son 22 preguntas de contestar SI o NO, la respuesta “NO” equivale a 0, la respuesta “SI” equivale a 1.

56

Tabla 16. Tabulación sección 5: habilitadores o facilitadores organizacionales.

19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29GERENTE 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0DIRECTOR PROYECTO 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1ADMINISTRADORA 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1ING. RESIDENTE 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1ING. RESIDENTE 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1ING.CALIDAD 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40GERENTE 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0DIRECTOR PROYECTO 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0ADMINISTRADORA 1 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0ING. RESIDENTE 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0ING. RESIDENTE 2 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0ING.CALIDAD 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

SECCION 5

SECCION 5

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

Fuente: Autores. • Sección 6: procesos de gestión de proyectos. Las preguntas de esta sección están orientadas a obtener información sobre cada uno de los 39 procesos de la gestión de proyectos según la Normativa ISO 21500. Para cada uno de los procesos se marca con una “X” una de las seis (6) opciones de la escala de madurez, de 0 a 5, teniendo en cuenta que 0 es “inexistente/no se conoce”, y 5 es “optimizado” Son 39 preguntas.

57

Tabla 17. Tabulación sección 6: procesos de gestión de proyectos.

41 42 43 44 45 46 47 48 48 50GERENTE 0 0 1 2 2 1 3 1 3 3 3DIRECTOR PROYECTO 0 0 3 3 4 4 5 4 3 3 4ADMINISTRADORA 1 1 2 5 1 1 1 2 3 3 1ING. RESIDENTE 1 0 0 1 2 2 2 2 1 2 1 2ING. RESIDENTE 2 1 1 3 4 4 5 3 4 4 4 5ING.CALIDAD 1 3 2 3 3 2 3 0 2 2 3

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60GERENTE 0 0 3 4 3 1 3 3 3 3 3DIRECTOR PROYECTO 0 4 4 4 5 5 5 5 1 4 3ADMINISTRADORA 1 1 2 1 2 5 1 2 3 2 1ING. RESIDENTE 1 0 1 2 2 1 2 1 2 2 2 3ING. RESIDENTE 2 1 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3ING.CALIDAD 1 1 2 2 3 4 3 1 3 2 0

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70GERENTE 0 1 1 1 3 3 1 1 0 0 1DIRECTOR PROYECTO 0 3 5 2 3 2 2 5 5 5 5ADMINISTRADORA 1 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3ING. RESIDENTE 1 0 3 1 1 2 3 2 2 1 1 1ING. RESIDENTE 2 1 4 2 2 2 2 3 4 4 4 4ING.CALIDAD 1 3 0 0 4 3 2 1 0 2 3

71 72 73 74 75 76 77 78 79GERENTE 0 3 3 4 3 4 1 1 1 1DIRECTOR PROYECTO 0 5 5 5 0 3 3 0 0 0ADMINISTRADORA 1 2 2 2 2 5 5 5 5 5ING. RESIDENTE 1 0 4 4 4 0 3 2 2 1 1ING. RESIDENTE 2 1 4 4 3 3 4 3 3 3 3ING.CALIDAD 1 4 4 5 3 5 4 2 4 2

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

SECCION 6

SECCION 6

SECCION 6

SECCION 6

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

A.O.O. INGENIERIA E.U. CIIU GENERO

Fuente: Autores.

58

4. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA 4.1 PROCESAMIENTO DE DATOS 4.1.1 Por habilitadores organizacionales. De acuerdo con la matriz proporcionada por el Director del proyecto, ingeniero Sigifredo Arce, se realiza el procesamiento de datos referidos a la sección: habilitadores o facilitadores organizacionales. Tabla 18. Matriz 1 categorías de los habilitadores organizacionales.

Categorias Descripción BP Buena Práctica

Puntaje Total% 

Categoría

Política y Visión Gestión de Proyectos 7005, 7015 1

Alineaminto Estratégico 7405 1

Patrocinio 1450 3

Criterios de Éxito 1540 2Apoyo a comunidades para compartir mejoresprácticas

5240, 5390 6

Estructura Organizacional 7045 3

Sistema de Gestión de Proyectos 5320 1Sistema de Información para la Gestión de Proyectosy Gestión de Conocimientos

7365 0

Métricas para la Gestión de Proyectos 7315 0

Referenciamiento 2190 3

Gestión por competencias7105, 7185, 1400, 5620

13

Evaluación de desempeño individual 1530 1Entrenamiento y capacitación en Gesstión deProyectos

5200 2

Asignación de Recursos 5220 1

Metodología para la Gestión de Proyectos 5260 1

Prácticas para la Gestión de Proyectos 3550 2

Técnicas para la Gestión de Proyectos 7305 3

13

7

17

6

CULTURA

ESTRUCTURA

RECURSO HUMANO

TECNOLÓGICO

Matriz 1 Categorias de los Habilitadores Organizacionales

30,95%

23,33%

40,48%

33,33%

Fuente: Autores.

59

Figura 11. Diagrama radial matriz 1 categorías de los habilitadores organizacionales.

Fuente: Autores. 4.1.2 Por grupo de materias. Como se indicó en la metodología, se procesaron los datos de los 39 procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500, por grupos temáticos o grupos de materias, para obtener el nivel de madurez por dichos grupos así: • Integración • Partes interesadas • Alcance • Recursos • Tiempo • Costo • Riesgo • Calidad • Adquisiciones • Comunicación.

60

A continuación, se presentan los cuadros y gráficas de madurez por cada grupo temático o de materias, para cada proceso de cada grupo y para identificar de donde salen dichos resultados se incluyen los anexos del G al P. 4.1.2.1 Integración. Tabla 19. Nivel de madurez materia integración.

PROCESO QUE COMPONE EL AREA DE INTEGRACION NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto 1.Se ejecuta 17,0Desarrollar los Planes del Proyecto 2.Repetible 40,0

Dirigir el trabajo del proyecto 3.Definido 63,0Controlar el trabajo del proyecto 3.Definido 53,0

Controlar los cambios 2.Repetible 50,0Cerrar la fase del proyecto 3.Definido 57,0

Recopilar las lecciones aprendidas 2.Repetible 40,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 2.Repetible 45,7

Fuente: Autores. Figura 12. Diagrama radial área de integración.

Fuente: Autores.

61

4.1.2.2 Partes interesadas. Tabla 20. Nivel de madurez partes interesadas.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE PARTES INTERESADAS NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Identificar las partes interesadas 3.Definido 57,00Gestionar las partes interesadas 3.Definido 53,00

NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 3.Definido 55,0 Fuente: Autores. Figura 13. Diagrama de bloques partes interesadas.

Fuente: Autores.

62

4.1.2.3 Alcance. Tabla 21. Nivel de madurez alcance.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE ALCANCE NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Definir el alcance 3.Definido 60,0Crear la estructura de desglose del trabajo 1.Se ejecuta 30,0

Definir las actividades 3.Definido 53,0Controlar el alcance 3.Definido 53,0

NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 2.Repetible 49,0 Fuente: Autores. Figura 14. Diagrama radial alcance.

Fuente: Autores.

63

4.1.2.4 Recurso. Tabla 22. Nivel de madurez recurso.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE RECURSO NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Establecer el equipo del proyecto 3.Definido 57,0Estimar los recursos 3.Definido 63,0

Definir la organización del proyecto 3.Definido 53,0Desarrollar el equipo del proyecto 3.Definido 57,0

Controlar los recursos 2.Repetible 50,0Gestionar el equipo del proyecto 3.Definido 53,0

NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 3.Definido 55,5 Fuente: Autores. Figura 15. Diagrama radial recurso.

Fuente: Autores.

64

4.1.2.5 Tiempo. Tabla 23. Nivel de madurez tiempo.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE TIEMPO NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Secuenciar las actividades 2.Repetible 43,0Estimar la duración de las actividades 2.Repetible 50,0

Desarrollar el cronograma 1.Se ejecuta 33,0Controlar el cronograma 1.Se ejecuta 23,0

NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 1.Repetible 37,3 Fuente: Autores. Figura 16. Diagrama radial tiempo.

Fuente: Autores.

65

4.1.2.6 Costo. Tabla 24. Nivel de madurez costo.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE COSTO NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Estimar los costos 2.Repetible 50,0Desarrollar el presupuesto 2.Repetible 50,0

Controlar los costos 2.Repetible 37,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 2.Repetible 45,7

Fuente: Autores. Figura 17. Diagrama radial costo.

Fuente: Autores.

66

4.1.2.7 Riesgo. Tabla 25. Nivel de madurez riesgo.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE RIESGOS NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Identificar los riesgos 3.Definido 53,0Evaluar los riesgos 2.Repetible 43,0Tratar los riesgos 2.Repetible 50,0

Controlar los riesgos 3.Definido 57,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 3.Definido 51,0

Fuente: Autores. Figura 18. Diagrama radial riesgo.

Fuente: Autores.

67

4.1.2.8 Calidad. Tabla 26. Nivel de madurez calidad.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE CALIDAD NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Planificar la calidad 4.Administrado 73,0Realizar el seguimiento de la calidad 4.Administrado 73,0

Realizar el control de la calidad 4.Administrado 77,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 4.Administrado 74,3

Fuente: Autores. Figura 19. Diagrama radial calidad.

Fuente: Autores.

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4.1.2.9 Adquisiciones. Tabla 27. Nivel de madurez adquisiciones.

PROCESOS QUE COMPONE EL AREA DE ADQUISICIONES NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Planificar las adquisiciones 2.Repetible 37,0Seleccionar los provedores 4.Administrado 80,0

Administrar los contratos 3.Definido 60,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 3.Definido 59,0

Fuente: Autores. Figura 20. Diagrama radial adquisiciones.

Fuente: Autores.

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4.1.2.10 Comunicación. Tabla 28. Nivel de madurez comunicaciones.

PROCESOS QUE COMPONEN EL AREA DE COMUNICACIONES NIVEL DE MADUREZ PUNTAJE OBTENIDO

Planificar las comunicaciones 2.Repetible 43,0Distribuir la información 2.Repetible 47,0

Gestionar las comunicaciones 2.Repetible 40,0NIVEL DE MADUREZ X AREA DE PROCESO 2.Repetible 43,3

Fuente: Autores. Figura 21. Diagrama radial comunicaciones.

Fuente: Autores.

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Figura 22. Diagrama radial grupos de materia.

Fuente: Autores. 4.1.3 Por grupo de procesos. Como se indicó en la metodología, se procesaron los datos de los 39 procesos de gestión de proyectos según el estándar ISO 21500, por grupos de procesos, para obtener el nivel de madurez por dichos grupos así: • Inicio • Planeación • Implementación • Control • Cierre.

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Tabla 29. Nivel de madurez por grupo de procesos.

Inicio Planeación Implementación Control CierreNIVEL DE MADUREZ

POR GRUPOS DE MATERIA

Integracion 17,0 40,0 63,0 51,5 48,5 45,7Partes Interesadas 57,0 53 55,0

Alcance 47,7 53,0 49,0Recurso 57,0 58,0 57,0 51,5 55,5Tiempo 42,0 23,0 37,3Costo 50,0 37,0 45,7Riesgo 48,0 50,0 57,0 51,0Calidad 73,0 73,0 77,0 74,3

Adquisiciones 37,0 80,0 60,0 59,0Comunicaciones 43,0 47,0 40,0 43,3

Total General 43,7 48,7 60,4 50,0 48,5

NIVEL DE MADUREZ POR GRUPOS DE

PROCESOS2.Repetible 2.Repetible 3.Definido 2.Repetible 2.Repetible

GRUPO DE PROCESOS

GRUPOS DE MATERIA

Fuente: Autores. Figura 23. Diagrama radial por grupos de proceso.

Fuente: Autores.

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4.2 DIAGNÓSTICO EMPRESA Como se ha indicado anteriormente, la presente investigación se ha emprendido con el ánimo de determinar los niveles de madurez en la Gestión de Proyectos en las empresas de construcción Bogotanas, y para el caso en específico, de la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U. El Project Management Institute PMI, define la gestión de proyectos como la "Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo".4 Igualmente la Norma ISO 21500, indica: “La Gestión de Proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un proyecto. ….incluye la integración de las distintas fases del ciclo de vida del proyecto….la Gestión de Proyectos se lleva a cabo a través de procesos”.5 Como primera medida y de acuerdo con las entrevistas efectuadas y los resultados obtenidos de la tabulación y procesamiento de datos, se ha encontrado que la empresa estudiada A.O.O. INGENIERÍA E.U., no posee una cultura de Gestión de Proyectos, por cuanto no aplica, métodos, herramientas, técnicas o competencias a los proyectos que ejecuta, no es posible identificar al interior de la organización procesos implementados que apoyen la Gestión de Proyectos. 4.2.1 Diagnóstico secciones 1 a 4: datos generales, organizacionales y normas ISO, conocimiento de la empresa. De acuerdo a lo respondido por los entrevistados en las secciones 1 a 4 (Tablas 12 a 15) se puede concluir que: • La mayoría de los encuestados se consideró como un líder de proyectos, pese a no tener mayor conocimiento acerca de lo que ello implica, una persona (residente de obra) se consideró miembro del equipo y otra persona PMO Manager. • El 50% del equipo entrevistado considera tener una experiencia en Gestión de Proyectos entre 10 y 15 años. • Ningún entrevistado posee títulos o certificación oficial en Gestión de Proyectos. • Todos los encuestados conocen el tipo de empresa en la que laboran, el número total de empleados, valor de activos totales (Unipersonal, entre 50 y 200

4 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. p. 16. 5 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. Numeral 3.3.

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empleados y entre 501 y menos de 5000 SMMLV respectivamente, con un volumen de facturación de más de 2500 millones al año.) • La organización no tiene implementado ninguna norma ISO y no tienen conocimiento de la norma ISO 21500. 4.2.2 Diagnóstico sobre habilitadores o facilitadores organizacionales. Este diagnóstico se realiza conforme a lo obtenido en la Tabla 16. Tabulación Sección 5: Habilitadores o Facilitadores Organizacionales, Tabla 18. Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales y Figura 11. Diagrama radial Matriz 1 Categorías de los Habilitadores Organizacionales. Con respecto a los habilitadores o facilitadores organizacionales, se puede concluir que la empresa en el área de Gestión de proyectos se encuentra en un nivel regular a deficiente, para cada uno de los habilitadores se expresa lo siguiente: • Cultura. No existe una política y visión documentada sobre Gestión de Proyectos, que defina las directrices gerenciales o que se halle alineada con la visión, misión u objetivos estratégicos, y enmarcada o con lineamientos del PMBOK, ISO 21500, ni algún otro estándar internacional. Hay confusión con respecto a si existe patrocinio para las iniciativas de gestión de proyectos, igual al apoyo y criterios de éxito, ya que el 50% de los encuestados dice si, el otro 50% expresa que no. Este habilitador se encuentra en el 30.95%, generando dudas por lo anteriormente descrito. • Estructura. La organización no cuenta con una estructura organizacional o sistema de gestión para apoyar la Gestión de Proyectos. La organización no usa métricas de gestión de proyectos, no usa un sistema de información de gestión de proyectos y la mitad de las personas entrevistadas consideran que la organización usa referenciamiento o Benchmarking. Es necesario clarificar con quien se están comparando si lo están haciendo con ellos mismos con respecto a otros proyectos. Este habilitador se encuentra en un 23.33%. • Tecnológico. La organización no cuenta con metodología implementada para la Gestión de Proyectos.

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La organización no da apoyo a las prácticas de Gestión de proyectos a nivel de programa, por cuanto se evidencia que ni aun está organizada a nivel de proyectos. Este habilitador se encuentra en un 33.33%. • Recurso humano. No cuentan con estructuras para apoyar la gestión por competencias, con respecto a conocimiento y desempeño para el entorno de la gestión de proyectos. No hay claridad acerca de que la organización cuente con estructuras para apoyar la gestión de las competencias de habilidades sociales en el entorno de la gestión de proyectos. Todos los entrevistados se encuentran de acuerdo en que tienen una fuerza de trabajo con el nivel adecuado de competencias para apoyar el entorno de la gestión de proyectos. Todos los encuestados con excepción del gerente, consideran que la organización cuenta con una trayectoria profesional en el lugar para apoyar las funciones necesarias que soportan el entorno de la gestión de proyectos. La organización no cuenta con un proceso para evaluar la competencia y evaluaciones formales de desempeño y no proporciona formación para la función de la gestión de proyectos. No se evidencia una estrategia con respecto a recurso humano, que tenga en cuenta competencias, conocimiento (el Gerente debe estar fundamentado en las 10 áreas de conocimiento), desempeño (Grupo de procesos Inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre) y Personal (negocia, comunica, delega, coordina y motiva). Este habilitador se encuentra en un 40,48%. 4.2.3 Diagnóstico procesos de gestión de proyectos. Los procesos de la Gestión de Proyectos pueden estudiarse bajo la perspectiva de grupos de procesos o de grupos temáticos Los grupos de procesos de gestión de proyectos son: • Inicio • Planificación • Implementación • Control • Cierre.

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Cada proceso de la Gestión de Proyectos, agrupado o incluido dentro de uno de estos grupos, a su vez pertenece a un Grupo Temático o Materia. Las materias son: • Integración • Partes Interesadas • Alcance • Recursos • Tiempo • Costo • Riesgo • Calidad • Adquisiciones • Comunicación. Con respecto a los grupos de procesos se encuentran la mayoría en un rango repetible lo cual indica que se siguen procedimientos similares por los gerentes, esto debe ser basado en la experiencia de muchos años de las personas que integran los proyectos. No existe claridad en los “miembros del equipo de proyectos” sobre su rol y responsabilidad frente al proyecto. NO existe un departamento o área que administre y mida la gestión de cada uno de los proyectos para que estos se mantengan dentro del alcance, tiempo en los costos estimados dentro de la calidad esperada, a todos los proyectos de toda la organización. Por tal motivo la sostenibilidad de los proyectos se puede ver afectada. 4.2.3.1 Grupo de procesos de inicio. El grupo de procesos de Inicio incluye los siguientes: • Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto (Integración) • Identificar las partes interesadas (Partes Interesadas) • Establecer el equipo de proyecto (Recursos). Los procesos incluidos en la etapa de inicio son utilizados para comenzar y definir el propósito del proyecto; así como para especificar los objetivos y para autorizar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto.6 En esta organización se encontró que el grupo de procesos inicio, se encuentra en un Nivel de Madurez 2.Repetible.

6 Ibíd., numeral 4.2.1.2.

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El nivel insuficiente de madurez en este grupo de procesos es debido, inicialmente a la falta de desarrollar el acta de constitución de los proyectos, lo cual es un indicio de que no se está autorizando formalmente un proyecto, no se está identificando el gerente del proyecto y por ende, no se le están asignando sus responsabilidades y autoridades. Es claro que por falta de desarrollar el acta de constitución, en esta organización no es posible vincular los proyectos con los objetivos estratégicos de la misma. Por otro lado, encontramos que en cuanto a la identificación de las partes interesadas, la organización tiene un nivel de madurez definido, sin embargo, las buenas prácticas en gestión de proyectos buscan que las organizaciones logren un nivel optimizado en cuanto a la determinación de los individuos, grupos u organizaciones que impactan y que son impactados por un proyecto. Es claro que la falta de madurez en este proceso es ocasionada por no tener definida un acta de constitución y un organigrama del proyecto que faciliten la generación de una lista de partes interesadas. Finalmente, es importante resaltar que para iniciar un proyecto se debe tener claridad sobre los recursos humanos necesarios para completar el proyecto; siendo esta la causa principal de la falta de madurez a la hora de establecer el equipo del proyecto, ya que por la ausencia de un organigrama del proyecto, de una descripción de roles y de unos planes de proyectos; se está dificultando la asignación de personal a los proyectos de la organización. • Desarrollar el acta de constitución del proyecto (integración). De acuerdo con los resultados, se encontró que el proceso " Desarrollar el Acta de Constitución" Anexo G - Tabla 31, se encuentra en el Nivel de Madurez 1. Se ejecuta, esto debido a un puntaje obtenido de 17; con estos datos se puede concluir que aunque el nivel se denomina “se ejecuta”, la organización no ha implementado formalmente la ejecución de un Acta de Constitución de proyecto y por tanto no está autorizando formalmente un proyecto, identificando su alcance, los involucrados y sus responsabilidades; lo que conlleva a que no sea posible vincular los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización. • Identificar las partes interesadas (partes interesadas). En la organización, el proceso " Identificar las Partes Interesadas" Anexo H - Tabla 38, obtuvo un puntaje de 57, lo cual indica un Nivel de madurez 3.Definido; se encontró que esta definición se ha realizado de manera intuitiva y aunque presenta un nivel “definido”, no se está documentando cuáles son los individuos, grupos u organizaciones que impactan y que son impactados por los proyectos realizados. Y siendo así, menos se entienden sus expectativas, se atienden sus preocupaciones o se resuelven sus problemas.

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• Establecer el equipo de proyecto (recursos). En la organización, el proceso "Establecer el equipo del proyecto", Anexo J - Tabla 44, obtuvo un puntaje de 57, lo cual indica un Nivel de Madurez 3.Definido. Al igual que ocurre con el proceso de Identificar las partes interesadas, el establecimiento del equipo de proyecto, y los tiempos de vinculación se realizan de forma intuitiva y sobre la marcha, no hay planeación acerca de este proceso, no se crea organigrama del proyecto o descripción de roles y competencias que faciliten la asignación de personal a los proyectos que ejecuta la organización. 4.2.3.2 Grupo de procesos de planificación. El grupo de procesos de planificación incluye los siguientes: • Desarrollar planes de proyecto (Integración) • Definir Alcance (Alcance) • Crear la estructura de desglose de trabajos (Alcance) • Definir Actividades (Alcance) • Estimar Recursos (Recursos) • Definir la organización del proyecto (Recursos) • Establecer la secuencia de actividades (Tiempo) • Estimar la duración de actividades (Tiempo) • Desarrollar el cronograma(Tiempo) • Estimar costos (Costo) • Desarrollar el presupuesto (Costo) • Identificar los riegos (Riesgo) • Evaluar los riesgos (Riesgos) • Planificar la calidad (Calidad) • Planificar las adquisiciones (Adquisiciones) • Planificar las comunicaciones (Comunicaciones). Los procesos de planificación se utilizan para la planificación detallada del proyecto y para establecer las líneas de base contra las cuales se debería realizar la implementación y se debería medir el desempeño del proyecto.7 El Grupo de Procesos de Planificación, obtuvo un Nivel de Madurez 2. Repetible, este bajo nivel deja en evidencia que no se están delimitando los proyectos, ni se están estableciendo líneas base en el desarrollo de los mismos. La organización no define objetivos básicos o alcances que delimiten el norte para trabajar bajo el ámbito de proyectos Si bien la calificación en el Nivel de madurez no es la más baja, la organización se encuentra en el grupo de procesos de Planificación en un límite bajo por cuanto algunos de los procesos se desarrollan intuitivamente por ser necesarios a la 7 Ibíd., numeral 4.2.1.3.

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consecución de los objetivos empresariales, no existe una cultura de Gestión de Proyectos y planificación de los mismos. Para algunos los proyectos se crea estructura de desglose de trabajos y se definen actividades, pero esto no ocurre en todos los casos. Las duraciones y secuencias de las actividades no están documentadas sino que son empíricas y obedecen a la experiencia de quienes desarrollan las tareas. No se evalúan o identifican riesgos. Pero si recientemente, los encuestados consideran que se ha comenzado a planificar la calidad, proceso que jalona el resultado para el caso de este grupo de procesos. • Desarrollar planes de proyecto (Integración). En la organización, el proceso “Desarrollar planes de proyecto”, Anexo G - Tabla 32, obtuvo un puntaje de 40, lo cual indica un Nivel de Madurez 2. Repetible. Este proceso trae falencia desde el proceso de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, pues esta es una entrada necesaria para la ejecución del mismo. Se evidencia la inexistencia de documentación que indique por qué, por quiénes y para qué se desarrollan los proyectos. Por tanto se pierde la identificación de una línea base y posibilidad de controlar el proyecto a futuro • Definir Alcance (Alcance). En la organización, el proceso “Definir Alcance”, Anexo I - Tabla 40, obtuvo un puntaje de 60, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Los proyectos se ejecutan sin definir de manera documentada el alcance de los mismos. De manera empírica se conoce el alcance de los proyectos por cuanto se basan en actividades repetitivas que el gerente conoce de manera técnica. Los residentes conocen el alcance de las actividades que ejecuta pero el proceso no se encuentra documentado. • Crear la estructura de desglose de trabajos (Alcance). En la organización, el proceso “Crear la estructura de desglose de trabajos”, Anexo I - Tabla 41, obtuvo un puntaje de 30, lo cual indica un Nivel de Madurez de 1. Se ejecuta.

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Se pudo identificar que sólo para algunos proyectos se crea estructura de desglose del trabajo, los restantes se ejecutan conforme a lo que dicta la experiencia en el área, a sus residentes de obra y gerente. • Definir Actividades (Alcance). En la organización, el proceso “Definir Actividades”, Anexo I - Tabla 42, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Al igual que con la estructura de desglose de trabajos, la definición de actividades sólo es ejecutada para aquellos proyectos que se consideran más complejos, cuando no existe estructura de desglose del trabajo es imposible alimentar el desglose de actividades • Estimar Recursos (Recursos). En la organización, el proceso “Estimar Recursos”, Anexo J - Tabla 45, obtuvo un puntaje de 63, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Aunque los entrevistados consideran que se estiman los recursos, la evidencia en campo permite identificar que en la organización No se trabaja por proyectos en la estimación de los recursos necesarios. Los recursos, ya sean humanos, o de equipos y materiales son compartidos entre proyectos, y pese a que por experiencia se definen los recursos para determinadas actividades, en la práctica estos son compartidos dependiendo de las urgencias como entregas o cumplimiento de hitos o fechas clave. Sin planes de proyecto es complicado para la organización planear recursos, para proyectos • Definir la organización del proyecto (Recursos). En la organización, el proceso “Definir la organización del proyecto”, Anexo J - Tabla 46, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. La empresa define la organización del proyecto de manera verbal y asignan responsabilidades a sus ejecutores, se realizan reuniones con las partes involucradas para definir roles, pero el proceso no se encuentra documentado, no se producen de allí insumos que permitan efectuar control al proceso en una siguiente etapa. • Establecer la secuencia de actividades (Tiempo). En la organización, el proceso “Establecer la secuencia de actividades”, Anexo K - Tabla 50, obtuvo un puntaje de 43, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible.

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Como no existe para los proyectos una definición o desglose de la estructura de trabajo o desglose de actividades no es posible establecer con claridad la secuencia de actividades. Esta secuencia de actividades se maneja independientemente de los proyectos y más conforme a cronogramas de entrega generales. • Estimar la duración de actividades (Tiempo). En la organización, el proceso “Estimar la duración de actividades”, Anexo K - Tabla 51, obtuvo un puntaje de 50, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Sin definición o desglose de la estructura de trabajo o desglose de actividades, ni secuencia de las mismas, no es posible establecer con claridad la duración de las mismas. Estas se manejan con rendimientos empíricos que conocen los encargados por su trayectoria en el campo, pero no se documentan ni controlan. • Desarrollar el cronograma(Tiempo). En la organización, el proceso “Desarrollar el cronograma”, Anexo K - Tabla 52, obtuvo un puntaje de 33, lo cual indica un Nivel de Madurez de 1. Se Ejecuta. Los cronogramas no se encuentran ligados a proyectos, se realizan cronogramas para producción y compra de materiales, que no tienen que ver con los proyectos que se encuentran en ejecución. • Estimar costos (Costo). En la organización, el proceso “Estimar Costos”,Anexo L - Tabla 54, obtuvo un puntaje de 50, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Los costos son conocidos por gerencia y director de proyectos quienes transmiten sus requerimientos a la parte administrativa. No existe base de datos de costos tanto para compras ni para venta. No se realizan cotizaciones, las estimaciones no documentadas obedecen a la experiencia de la gerencia. • Desarrollar el presupuesto (Costo). En la organización, el proceso “Desarrollar el presupuesto”, Anexo L - Tabla 55, obtuvo un puntaje de 50, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. De la misma manera como ocurre con los costos, los presupuestos son conocidos por gerencia y director de proyectos quienes transmiten sus requerimientos a la parte administrativa. No existe base de datos de presupuestos tanto para compras ni para venta. No se realizan cotizaciones, las estimaciones no documentadas obedecen a la experiencia de la gerencia.

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• Identificar los riegos (Riesgo). En la organización, el proceso “Identificar los riegos”, Anexo M - Tabla 57, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Los encuestados consideran que se identifican los riesgos, pero en la práctica este es un proceso no documentado que no permite ser controlado, medido o realizado el seguimiento. • Evaluar los riesgos (Riesgos). En la organización, el proceso “Evaluar los riesgos”, Anexo M - Tabla 58, obtuvo un puntaje de 43, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Con una identificación de riesgos no documentada, se dificulta la evaluación de los mismos • Planificar la calidad (Calidad). En la organización, el proceso “Planificar la calidad”, Anexo N - Tabla 61, obtuvo un puntaje de 73, lo cual indica un Nivel de Madurez de 4. Administrado. Los entrevistados consideran que se realiza una adecuada planificación de la calidad, pero estos enfocan el tema hacia calidad de materiales y trabajos. Pero en una lectura exacta de la norma , se encuentra que la calidad no se halla en la práctica en el nivel que arrojan las encuestas por cuanto al interior de la organización no se han establecido , herramientas o procedimientos, técnicas, recursos etc., para alcanzar las normas de calidad o estándares como en este caso la ISO21500. No hay seguimiento, revisiones, responsables. • Planificar las adquisiciones (Adquisiciones). En la organización, el proceso “Planificar las adquisiciones”, Anexo O - Tabla 64, obtuvo un puntaje de 37, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. No existe una planeación documentada de adquisiciones ni un histórico organizado de las mismas. • Planificar las comunicaciones (Comunicaciones). En la organización, el proceso “Planificar las comunicaciones”, Anexo P - Tabla 67, obtuvo un puntaje de 43, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. No existe una planeación documentada de comunicaciones ni un histórico organizado de las mismas. 4.2.3.3 Grupo de procesos de implementación. El grupo de procesos de implementación, incluye los siguientes:

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• Dirigir las tareas del proyecto (Integración) • Gestionar las partes interesadas (Partes interesadas) • Desarrollar el equipo de proyecto (Recursos) • Tratar los riesgos (Riesgos) • Realizar el aseguramiento de la calidad (Calidad) • Seleccionar los proveedores (Adquisiciones) • Distribuir la información (Comunicación). Los procesos de implementación se emplean para llevar a cabo las actividades de gestión de proyectos, dando soporte a la producción de los entregables de acuerdo con los planes de proyecto.8 En la organización se encontró que el grupo de procesos correspondientes a la etapa de implementación se encuentran en un Nivel de Madurez 3.Definido, esto se ve reflejado en la existencia de una aceptable interfase gerencial entre el patrocinador, el gerente y el equipo del proyecto. A pesar de esto, en la organización no se realizan planes de proyectos que faciliten la ejecución de procesos para cumplir con los entregables, siendo esta la causal de la carencia de un nivel de madurez optimizado de acuerdo con las buenas prácticas en la gestión de proyectos implementadas a nivel mundial. Por otro lado, en la organización se están identificando las partes interesadas, pero no se está prestando una apropiada atención a estas, lo cual se debe a la falta de realizar actividades que permitan resolver problemas y que minimicen el impacto que las partes interesadas están teniendo sobre los proyectos. En cuanto al equipo del proyecto, es claro que hay una aceptable interacción entre los miembros del equipo que se está viendo reflejada en la motivación y el desempeño de este en el proyecto. Cuando nos referimos a los riesgos, encontramos que estos están siendo tratados de manera insuficiente, principalmente por no tenerlos plenamente identificados; lo que hace difícil el trabajo de analizarlos en función de su impacto y por ende, considerar recursos y actividades dentro del presupuesto y del cronograma que permitan tratarlos de manera adecuada. Por su parte, encontramos que se está llevando a cabo un buen aseguramiento de la calidad, sin embargo, el proceso no se encuentra optimizado debido a que se cuenta con un plan de calidad pero no con un plan de gestión de la calidad. No se está asegurando que los objetivos y estándares sean comunicados, comprendidos, aceptados y adheridos por los miembros adecuados.

8 Ibíd., numeral 4.2.1.4.

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La selección de proveedores se está llevando a cabo de forma adecuada, esto debido a que por la actividad comercial de la organización, el número de proveedores es pequeño, por lo cual se tienen bien identificados. Sin embargo, se carece de un plan de adquisiciones que facilite la selección del proveedor. Finalmente, la distribución de la información se está realizando de forma insuficiente, ya que no se está logrando que la información requerida esté disponible para las partes interesadas del proyecto. Por otro lado, la organización carece de un plan de comunicación. • Dirigir las tareas del proyecto (Integración). En la organización, el proceso "Dirigir el trabajo del proyecto" Anexo G - Tabla 33, se encuentra en un nivel de madurez 3. Definido, se refleja que hay una aceptable interrelación gerencial entre el patrocinador, el gerente y el equipo del proyecto. A pesar de esto, en la organización no se realizan planes de proyectos que faciliten la ejecución de procesos para cumplir con los entregables, siendo esta la causal de la carencia de un nivel de madurez optimizado de acuerdo con las buenas prácticas en la gestión de proyectos implementadas a nivel mundial. • Gestionar las partes interesadas (Partes interesadas). El proceso "Gestionar las partes interesadas" Anexo H - Tabla 39, se encuentra en un nivel de madurez 3. Definido, lo cual es un indicio de que en la organización se están identificando las partes interesadas, pero no se está prestando una apropiada atención a estas, lo cual se debe a falta de realizar actividades que permitan resolver problemas y que minimicen el impacto que las partes interesadas están teniendo sobre los proyectos. • Desarrollar el equipo de proyecto (Recursos). El proceso “Desarrollar el equipo de proyecto” Anexo J - Tabla 47, se encuentra en un nivel de madurez 3. Definido, esto refleja que hay una aceptable interacción entre los miembros del equipo que se está viendo reflejada en la motivación y el desempeño de este en el proyecto. • Tratar los riesgos (Riesgos). El proceso "Tratar los riesgos" Anexo M - Tabla 59, se encuentra en un nivel de madurez 2.Repetible; esto indica que en la organización los riesgos están siendo tratados de manera insuficiente, principalmente por no tenerlos plenamente identificados; lo que hace difícil el trabajo de analizarlos en función de su impacto y por ende, considerar recursos y actividades dentro del presupuesto y del cronograma que permitan tratarlos de manera adecuada. • Realizar el aseguramiento de la calidad (Calidad). El proceso "Realizar el seguimiento de la calidad" Anexo N - Tabla 62, se encuentra en un nivel de madurez 4. Administrado, esto indica que se está haciendo un buen aseguramiento de la calidad. Pero no se encuentra optimizado debido a que se

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cuenta con un plan de calidad pero no con un plan de gestión de la calidad. No se está asegurando que los objetivos y estándares sean comunicados, comprendidos, aceptados y adheridos por los miembros adecuados. • Seleccionar los proveedores (Adquisiciones). El proceso "Seleccionar los proveedores", Anexo O - Tabla 65, se encuentra en un nivel de madurez 4. Administrado, lo cual indica que se está llevando a cabo de forma adecuada, esto debido a que por la actividad comercial de la organización, el número de proveedores es pequeño, por lo cual se tienen bien identificados. Sin embargo, se carece de un plan de adquisiciones que facilite la selección del proveedor. • Distribuir la información (Comunicación). El proceso " Distribuir la información" Anexo P - Tabla 68, cuenta con un nivel de madurez 2. Repetible, lo cual significa que este se está llevando a cabo de forma insuficiente, ya que no se está logrando que la información requerida esté disponible para las partes interesadas del proyecto. Por otro lado, la organización carece de un plan de comunicación. 4.2.3.3 Grupo de procesos de control. El grupo de procesos de control, incluye los siguientes: • Controlar las tareas del proyecto (Integración) • Controlar los cambios (-Integración) • Controlar el alcance (Alcance) • Controlar los recursos (recursos) • Gestionar el equipo de proyecto (recursos) • Controlar el cronograma (tiempo) • Controlar los costos (costo) • Controlarlos riesgos (riesgo) • Realizar el control de calidad (calidad) • Administrar los contratos (Adquisiciones) • Gestionar la comunicación (Comunicación). Los procesos de control se emplean, para monitorear, medir y controlar el desempeño del proyecto contra el plan de proyecto, de modo tal que se puedan tomar acciones correctivas y preventivas y se puedan realizar las solicitudes de cambios cuando sean necesarios para asegurar el logro de los objetivos del proyecto.9 En la empresa en estudio A.O.O INGENIERÍA E.U., el proceso control se encuentra deficiente ya que no existen planes del proyecto desde el punto de vista de la gestión de proyectos, los cuales permitan monitorear, medir y controlar el

9 Ibíd., numeral 4.2.1.5.

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proyecto, teniendo en cuenta que el control debe generar interacción con los otros grupos de procesos (iniciación, planificación, implementación y cierre). Al no existir un plan del proyecto documentado es difícil el control desde los diferentes puntos de las buenas prácticas gerenciales, ya que esta es una entrada fundamental para esto. A continuación se tienen en cuenta los diferentes aspectos dentro del control. • Controlar las tareas del proyecto (Integración). En la organización, el proceso “Controlar las tareas del proyecto”, Anexo G - Tabla 34, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Controlar el trabajo del proyecto a fin mejorar el desempeño de este, en esta compañía no se controla el trabajo del proyecto desde el punto de vista del desempeño, medición ni tendencias. • Controlar los cambios (Integración). En la organización, el proceso “Controlar los cambios”, Anexo G - Tabla 35, obtuvo un puntaje de 50, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Controlar los cambios, es necesario controlar los cambios ya que estos pueden modificar todas los grupos temáticos que afectan los proyectos (Alcance, tiempo, costo, recursos, calidad), sin embargo en A.O.O INGENIERÍA E.U. No llevan un control de cambios por proyectos, que permitan identificar si estos fueron aprobados antes de su implementación o ejecución • Controlar el alcance (Alcance). En la organización, el proceso “Controlar el alcance”, Anexo I - Tabla 43, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Controlar el alcance, determinar cualquier variación que pueda tener el proyecto, en la empresa se puede modificar muy fácil el alcance ya que no se controlan los cambios de forma óptima dejando documentado y aprobado estos de tal forma que se modifique el alcance de una forma controlada. • Controlar los recursos (Recursos). En la organización, el proceso “Controlar los recursos”, Anexo J - Tabla 48, obtuvo un puntaje de 50, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Control de recursos se deben controlar de tal forma que estos estén disponibles y asignados cando se requieran para llevar a cabo el proyecto, En A.O.O INGENIERÍA E.U. no llevan un control de los recursos documentado especialmente con respecto al personal requerido para cada proyecto lo que

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conlleva a mover recursos de forma inmediata para poder cumplir con los tiempos de entrega contractuales. • Gestionar el equipo de proyecto (Recursos). En la organización, el proceso “Gestionar el equipo de proyecto”, Anexo J - Tabla 49, obtuvo un puntaje de 53, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Pese a que se indica un nivel “definido”, se encuentra en la práctica que como no se cuenta con las entradas adecuadas como la descripción de roles u organigrama del proyecto, no se efectúa una adecuada administración del equipo de proyecto, para optimizar su rendimiento o coordinar cambios que redunden en bienestar para el proyecto. • Controlar el cronograma (Tiempo). En la organización, el proceso “Controlar el cronograma”, Anexo K - Tabla 53, obtuvo un puntaje de 23, lo cual indica un Nivel de Madurez de 1. Se Ejecuta. Controlar el cronograma, en A.O.O INGENIERÍA E.U., no se controla el cronograma porque en muchos de sus proyectos no desarrolla cronograma, teniendo en cuenta que todas las actividades sean incluidas. • Controlar los costos (Costo). En la organización, el proceso “Controlar los costos”, Anexo L - Tabla 56, obtuvo un puntaje de 37, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Controlar costos, se deben realizar control a los costos para identificar las variaciones en estos para poder tomar acciones a tiempo, en la empresa al no tener bien controlados los recursos estos hacen modificar los costos de forma significativa para poder cumplir con el tiempo de entrega contractual. • Controlarlos riesgos (Riesgo). En la organización, el proceso “Controlarlos riesgos”, Anexo M - Tabla 60, obtuvo un puntaje de 57, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Control de riesgos, con respecto a los riesgos estos deben haber sido identificados, para poder mantenerlos en observación si en la empresa no se identifican y no se dejan documentados es difícil realizar control a estos ya que con el tiempo se olvidan. • Realizar el control de calidad (calidad). En la organización, el proceso “Realizar el control de calidad”, Anexo N - Tabla 63, obtuvo un puntaje de 77, lo cual indica un Nivel de Madurez de 4. Administrado.

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Se realiza un control de calidad, ya que se ejecutan ensayos y pruebas en todas las etapas del proyecto, sin embargo este control está basado en la experiencia del personal directivo quienes tienen buena educación técnica respecto al tema, más no porque la tengan documentada en un plan de calidad de cada proyecto teniendo en cuenta los diferentes tipos de proyectos y sus diferentes características, lo que conlleva a que no sea sostenible en el tiempo puesto que si se vincula un nuevo miembro al equipo que no se encuentre totalmente apoyado por las dirección en cuanto a la parte técnica, no cuenta con un plan documentado que permita saber que pruebas y en qué momento hacerlas y revisarlas bajo que parámetros. • Administrar los contratos (Adquisiciones). En la organización, el proceso “Administrar los contratos”,Anexo O - Tabla 66, obtuvo un puntaje de 60, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Se tiene la percepción que este proceso se ejecuta ya que el indicador esta por el 60%, sin embargo al no existir plan del proyecto ni control de cambios los cuales son básicos como entrada de este proceso es notorio que falta seguimiento, revisión y control desde el punto de vista de la gestión de proyectos. • Gestionar la comunicación (Comunicación). En la organización, el proceso “Gestionar la comunicación”, Anexo P - Tabla 69, obtuvo un puntaje de 40, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Gestionar las comunicaciones, es de vital importancia en la gerencia de proyectos ya que todos los miembros del equipo y partes interesadas se deben comunicar entre sí, adicionalmente la información debe ser oportuna, exacta e imparcial al igual que se debe tener claridad de que cargo pueda dar qué tipo de información a las diferentes partes interesadas. En A.O.O INGENIERÍA E.U., no existe un procedimiento documentado de como puedan ser las comunicaciones. 4.2.3.4 Grupo de procesos de cierre. El grupo de procesos de cierre, incluye los siguientes: • Cierre de la fase de proyecto o del proyecto (Integración) • Recolectar las lecciones aprendidas (Integración). Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que el proyecto o la fase del proyecto está terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado.10

10 Ibíd., numeral 4.2.1.6.

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• Cierre de la fase de proyecto o del proyecto (Integración). En la organización, el proceso “Cierre de la fase de proyecto o del proyecto”, Anexo G - Tabla 36, obtuvo un puntaje de 57, lo cual indica un Nivel de Madurez de 3. Definido. Todos los procesos deben ser verificados para corroborar que los resultados sean los esperados en cuanto a la gestión de Proyectos, y todos los documentos deben ser archivados según el control de la documentación del Sistema de Gestión de Calidad. Sin embargo en A.O.O INGENIERÍA E.U., no se archiva la documentación del proyecto según estos Estándares lo que puede llevar a ocasionar algunos problemas en caso que se requiera recopilar la información. • Recolectar las lecciones aprendidas (Integración). En la organización, el proceso “Recolectar las lecciones aprendidas”, Anexo G - Tabla 37, obtuvo un puntaje de 40, lo cual indica un Nivel de Madurez de 2. Repetible. Recolectar las lecciones aprendidas deben ser con respecto al área Técnica, de gestión y procesos de tal forma que sirvan para realizar planes futuros utilizando la mejora continua, sin embargo en A.O.O INGENIERÍA E.U., no se realiza compilación de lecciones aprendidas. 4.2.3.5 Consideraciones adicionales. Como se aprecia en las encuestas es posible que las repuestas dadas por el Gerente de Proyecto, no sean del todo objetivas, lo que hace subir los porcentajes de las áreas y procesos por esto se procede a realizar la tabulación sin este encuestado. Se evidencia que quitando los resultados de este encuestado las áreas Alcance, recurso, riesgo y calidad se ven gravemente disminuidas en más del 10%, y en cuanto a grupos de procesos se ven grandemente disminuidas los grupos planeación, implementación, control y cierre también en más del 10%, porcentaje muy alto si tenemos en cuenta que la mayoría se encontraba en el 40%. Por las tabulaciones anteriores y teniendo en cuenta esta en cuenta y sin tenerla (la del gerente de proyectos) se evidencia que la empresa posee un nivel muy deficiente en gestión de proyectos, evidenciado en la falta de habilitadores organizacionales, desde sus inicios, como es tener una política y visión escrita con respecto a gestión de proyectos dada a conocer, no poseen una matriz de responsabilidad donde se aprecie quien está encargado de cada cosa y hasta dónde puede llegar su gestión, que cada cual tenga clara su función y cuál es la función de su personal a cargo, en cuanto a competencias, conocimiento, desempeño y personales. Igualmente con respecto a áreas y grupos de procesos se encuentra que no se está controlando la triple restricción costo, tiempo, alcance enmarcados en la calidad. Todo esto conlleva a que para poder cumplir con el tiempo estimado

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recurren a sobrecostos muy importantes que deben reducir significativamente las utilidades de coda proyecto. Tabla 30. Nivel de madurez por grupo de procesos sin gerente de proyectos

GRUPO DE PROCESOS SIN GERENTE DE PROYECTOS

GRUPO MATERIA INICIO PLANEACIÓN IMPLEMEN-TACIÓN CONTROL CIERRE

NIVEL DE MADUREZ

ÁREA Integración 16.67 30 53.33 38.335 33.335 34.33

Partes Interesadas. 46.67 43.33 45

Alcance 34.45 40 37.23

Recurso 40 41.67 40 43.335 41.25

Tiempo 30 16.67 23.34

Costo 41.67 30 35.84

Riesgo 31.67 33.33 40 35

Calidad 56.67 56.67 56.67 56.67

Adquisiciones 36.67 70 50 52.22

Comunicación 43.33 46.67 40 43.33

Total general 34.45 38.46 49.05 39.45 33.34

Fuente: Autores. Figura 24. Diagrama Radial por Grupos de proceso sin gerente de proyectos

Fuente: Autores.

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Figura 25. Diagrama radial por grupos de materias sin gerente de proyectos.

Fuente: Autores.

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5. PROPUESTA DE CONSULTORÍA: PLAN DE MEJORAMIENTO AOO INGENIERÍA E.U.

5.1 DIAGNÓSTICO: GRADO DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS A.O.O. INGENIERÍA E.U. De acuerdo con el estudio y análisis efectuado, a la empresa A.O.O INGENIERÍA E.U., con el objeto de identificar su grado de madurez en Gestión de Proyectos, se ha encontrado que esta organización posee un nivel de madurez muy deficiente en Gestión de Proyectos, situación, que se evidenció a través del análisis de dos (2) aspectos importantes dentro de la estructura de la empresa, como lo son su organización conforme a la cultura, estructura, tecnología y recursos humanos, denominados estos como habilitadores o facilitadores organizacionales; y a la tecnología o procesos que debiera implementar la organización, agrupados por procesos de la Gestión de Proyectos o grupos temáticos. En la época que transcurrimos, frente a los innumerables retos que la modernidad ha traído consigo, como la innovación tecnológica, la globalización, la pluralidad de competidores, hemos de comprender que si no se construye una organización con un enfoque estructurado hacia la Gestión de Proyectos, las empresas se encontraran a la deriva y presentando serias incapacidades para cumplir con los objetivos propuestos dentro de las limitaciones de tiempo, el alcance, costos y calidad, entre otros. Por tanto se hace indispensable que las empresas de ingeniería puedan confiarse a enfoques o influencias organizacionales orientadas a proyectos, permitiendo a su vez que los procesos de Gestión de Proyectos, estén alineados con la Planeación Estratégica de la organización. Conforme con los datos arrojados por la investigación realizada, se ha encontrado que el nivel en los habilitadores organizacionales de la empresa es bajo, no se han implementado estas buenas prácticas en la cultura, tecnología, estructura o recurso humano; como contribución al alcance de las metas estratégicas de la organización. Es notoria la carencia de habilitadores organizacionales desde lo básico como sucede con la cultura de la organización, puesto que no posee una política y visión escrita con respecto a gestión de proyectos, y mucho menos se encuentra alineada con el objetivo estratégico de la organización, hablando de la estructura y la tecnología, no existen Métricas para la Gestión de Proyectos, ni Metodología, Prácticas o Técnicas para la Gestión de Proyectos, estos temas se han tratado de manera intuitiva y no ha sido posible medir sus resultados por la carencia de indicadores, en cuanto al recurso humano, la situación que se aprecia es similar, no se posee una matriz de responsabilidad donde se identifique quien está encargado de cada proyecto o tema y hasta dónde puede llegar su gestión, no se ha implementado la manera deque cada integrante del grupo de trabajo tenga

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clara su función y cuál es la de su personal a cargo, en cuanto a competencias, conocimiento, desempeño y personales. Igualmente con respecto a áreas y grupos de procesos se encuentra que no se está controlando la triple restricción costo, tiempo, alcance enmarcados en la calidad. Todo esto conlleva a que para poder cumplir con el tiempo estimado en un proyecto, se recurra a sobrecostos y/o sobre tiempos muy importantes que reducen significativamente las utilidades de cada proyecto. No se aplican, métodos, herramientas, técnicas o competencias a los proyectos que ejecuta, no es posible identificar al interior de la organización procesos implementados que apoyen la Gestión de Proyectos. La organización no usa métricas de gestión de proyectos, no usa un sistema de información de gestión de proyectos y la mitad de las personas entrevistadas consideran que la organización usa referenciamiento Benchmarking. La organización no da apoyo a las prácticas de Gestión de proyectos a nivel de programa, en cuanto a capacitación, educación y entrenamiento. No cuentan con estructuras para apoyar la gestión por competencias (como personas que negocian, comunican, delegan, coordinan, motivan), para el entorno de la gestión de proyectos. No hay claridad que cuenten con estructuras para apoyar la gestión de las competencias de habilidades sociales en el entorno de la gestión de proyectos.

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Figura 26. Estado Actual de la empresa.

Fuente: Autores. 5.2 PROPUESTA TÉCNICA 5.2.1 Introducción. La gestión de proyectos es la disciplina que mediante la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a los proyectos que ejecuta una organización, y la alineación con la estrategia organizacional, implementa el control de la triple restricción, costo, alcance y tiempo, con el objeto de crear y mantener organizaciones sostenibles. Teniendo en cuenta que las organizaciones en estos tiempos cambiantes, dinámicos, formulan y establecen su Estrategia Organizacional y que los proyectos son los medios para lograr los objetivos estratégicos; la Gestión de Proyectos se convierte en un requisito para poseer una ventaja competitiva, y brindar satisfacción a los clientes mediante el cumplimiento en el desempeño técnico, la entrega a tiempo del producto contratado y un buen desempeño en costos, al brindar un marco de referencia por el cual la organización se dirige y controla. La Gestión de proyectos se organiza y alcanza a través de la implementación de procesos, para el caso, la norma ISO 21500, define 39 procesos de la Gestión de Proyectos, los cuales deberán ser seleccionados conforme lo requiera la empresa a través de su gerente de proyecto y equipo de proyecto.

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Teniendo en cuenta, lo establecido por el PMI, en el PMBOK y el OPM3, en el marco de los conceptos de “Administración de Proyectos Organizacional”, es decir administración de tres dominios, Programas, Portafolios y Proyectos en línea con los objetivos estratégicos de la empresa; es preciso aplicar modelos para identificar el estado o grado de madurez de las empresas en materia de Gestión de proyectos, e identificar los elementos y niveles, para que empezando desde el dominio de proyecto se pueda ir madurando, mediante le mejoramiento continuo. 5.2.2 Problemática A.O.O. Ingeniería E.U. Conforme a la investigación sobre el grado de madurez en la Gestión de Proyectos de A.O.O. Ingeniería E.U., y el diagnóstico resultado de la misma, se pudo clarificar, como se ha mencionado, que la empresa posee un grado de madurez en Gestión de Proyectos bajo, lo que se traduce en una Deficiente Gestión de Proyectos. Este estado problemático ha llevado a la pérdida de ventaja competitiva de la empresa, situación que con el paso del tiempo sino se corrige acentuará está pérdida pudiendo llevar la organización a la desaparición por inexistencia de sostenibilidad. La problemática central de la empresa radica en la existencia de un enfoque organizacional funcional, empírico e intuitivo, que funciono mientras la empresa tuvo pocos años de creada, pero al paso del tiempo y al reconocer los entornos cambiantes, identificar la competencia y los retos del momento, la empresa ha de mudar a un enfoque organizacional por proyectos. Por el tipo de enfoque sostenido durante estos años, no se ha dado importancia a la Gestión por proyectos y los procesos que nos brinda la norma ISO 21500, cuando se han ejecutado, ha sido de forma empírica y con desconocimiento de requerimientos de entrada, salida y beneficios. Igualmente aquellas mejores prácticas en la cultura, tecnología, estructura y recursos humanos de los proyectos, programas o portafolios de la organización, y que también señalan a contribuir con alcance de las metas estratégicas de la organización; se han hallado casi nulos dentro de la organización por desconocimiento de la importancia de implementación de los mismos. 5.2.3 Metodología. Se realizará un trabajo de sensibilización, capacitación, inducción, acompañamiento y guía, con el cual se pretende involucrar a la organización dentro de la cultura de la Gestión de Proyectos, y mudar así todas sus prácticas y procesos de manera que asciendan en su nivel de madurez y se comiencen a palpar resultados medibles. La metodología teniendo en cuenta el enfoque del PMI y lo establecido en OPM3, se sustentará en tres (3) elementos básicos, que con el tiempo se aprenderán a

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iterar para que la organización continúe mejorando: Conocimiento, Evaluación y Mejora. Teniendo en cuenta los niveles del modelo a implementar, y por encontrarse la empresa en un nivel muy bajo y ser tan poco el conocimiento que sus miembros poseen acerca del tema, la implementación de mejoras en la empresa se deberá desarrollar en dos etapas: • Etapa1:

Nivel 1 - Lenguaje común Nivel 2 - Procesos comunes

• Etapa 2:

Nivel 3 - Metodología única Nivel 4 - Referenciamiento Nivel 5 - Mejora continua.

La presente consultoría corresponderá a la Etapa 1 por cuanto se brindarán las herramientas para alcanzar un Nivel 2 de Procesos Comunes y posterior a esto se generaran los lineamientos base de la oficina de proyectos (PMO), el cual combinado con un proceso de Aprendizaje, Evaluación y Mejora probado dentro de un tiempo prudente, permitirá obtener el campo adecuado para pasar a la Etapa 2. 5.2.3.1 Actividades de la etapa 1. • Sensibilización. Corresponde a una etapa de comunicación y motivación e introducción, la cual se manejará básicamente con capacitaciones presenciales. • Gobernanza. Corresponde a la definición de la estructura de Gestión de Proyectos. • Documentación. Corresponde a la orientación en toda la producción documental relacionada y necesaria para alcanzar el Nivel 2 deseado. • Implementación documentación. Corresponde a la divulgación, entendimiento y aplicación de los documentos desarrollados. • Capacitación. Corresponde a brindar las herramientas, para realimentar el proceso, conceptos de la Gerencia de Proyectos, implementación de la documentación. • Revisión. Corresponde a la revisión por la dirección general tendientes a controlar la documentación incluida su correcta implementación.

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• Dirección general lineamientos de la PMO. Corresponde a los parámetros iniciales para iniciar una oficina de proyectos (PMO). Para el desarrollo de estas actividades, se utilizará una metodología basada en el ciclo de vida de los proyectos y en los procesos de gerencia de proyectos. A continuación se ilustra dicha metodología Figura 27. Fases de la consultoría.

Fuente: Autores. • Fase de análisis y diseño. Al dar inicio a la fase de análisis, previamente se ha realizado la planeación del proyecto, su alcance, tiempos y recursos, y se ha puesto en consideración del contratante, quien ha aprobado considerando que se han tomado las decisiones acerca de cómo encajará la solución dentro del negocio de la organización y su estrategia. Todo lo anterior estará plasmado en los documentos contractuales. • Fase de diseño. En la fase de diseño se definirán todos los componentes de la solución y sus dependencias. De manera simultánea con la parte final de esta fase se dará inicio a la fase de construcción en la actividad de sensibilización. • Fase de construcción. En el proceso de construcción o implementación se desarrollará la política y visión en cuanto a gestión de proyectos alineada al cumplimiento de la estrategia organizacional. A esta fase corresponden las actividades de: Sensibilización, Gobernanza, Documentación, Lineamientos PMO. En compañía del personal designado en A.O.O. INGENIERÍA E.U., se definirán responsables, se realizara listado de documentos, manuales, procedimientos, procesos, instructivo, creación de indicadores.

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• Fase de puesta en producción. En esta fase se pone toda la documentación y estrategias en manos de los gerentes de proyectos, con el objeto de que se comience a implementar el control; en la futura Etapa 2 (la cual no corresponde a la presente consultoría) se integrará a la oficina de proyectos. • Fase de operación. Esta fase representa el uso de la solución implementada. La fase de operación es responsabilidad del cliente, a menos que se suscriba con ORL ingeniería un contrato de acompañamiento o de operación. La operación incluye tareas de mantenimiento y puntos de chequeo después de poner la solución en operación, lo cual facilita un uso exitoso y preserva su estado de funcionamiento. 5.2.3.2 Actividades de gerencia de proyecto. La Gerencia de Proyecto se realizará durante todas las fases de ejecución mediante la aplicación de los procesos definidos por los estándares internacionales para este propósito, definidos por el PMI (Project Management Institute). Estos procesos se aplicarán de acuerdo con las necesidades particulares del proyecto, y en el presente documento se incluyen únicamente como marco de referencia, con una breve descripción de las principales actividades y objetivos asociados a cada uno. • Inicio. Partiendo de documentos como la propuesta del proyecto, propuesta económica, los objetivos de este proceso son:

Asegurar que el patrocinador avala la definición, objetivos, alcance y recursos del proyecto.

Movilizar y comprometer el equipo de proyecto Realizar el lanzamiento del proyecto. Aprobar el plan de proyecto Aprobar el manejo financiero del proyecto Aprobar el comienzo de los trabajos de Implementación.

• Planeación. Las actividades de planeación se inician con la definición del proyecto, antes de iniciar su ejecución, y se realizan durante la ejecución del proyecto con mayor dedicación al comienzo. La planeación para la ejecución del proyecto parte de la existencia de los siguientes insumos:

Propuesta para el proyecto. Las actividades de planeación incluyen, entre otras las siguientes:

Asignar y comprometer el equipo de trabajo inicial

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Revisión y validación y detalle conjunto del alcance y el plan de trabajo, el cronograma del proyecto y validar la asignación de recursos, de acuerdo con las fases de la metodología.

Actualizar el plan de proyecto y el plan de manejo financiero del proyecto Aprobar la iniciación de los trabajos de implementación Definir el plan de comunicaciones Revisión de plan de manejo riesgos.

• Ejecución. Las actividades de ejecución del proyecto cubren los siguientes aspectos de la conducción del proyecto:

Dirigir y manejar la ejecución del proyecto Aprobar los resultados de la fase de análisis y diseño Confirmar el comienzo de implementación. Distribuir información. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto de acuerdo con el plan del

proyecto. Verificar y controlar el alcance Controlar el cronograma y el uso de recursos Monitoreo y control de riesgos Planear y ejecutar las reuniones de trabajo y de seguimiento.

• Cierre. Las actividades de cierre del proyecto cubren los aspectos relacionados con la terminación de un proyecto, los cuales se concentran en lo siguiente:

Verificar la terminación de todas las actividades Obtener acuerdo de que los objetivos del proyecto se han logrado Recopilar y organizar la documentación del proyecto. Recopilar las lecciones aprendidas y conclusiones para futuros proyectos. Liberar los recursos del Proyecto Suscribir y formalizar el acta de cierre Analizar internamente el proyecto y las lecciones aprendidas.

• Procedimiento de Control de Cambios. En caso de presentarse cualquier cambio en los términos del presente documento, este será manejado de acuerdo con el siguiente procedimiento:

Entrega y recepción de solicitudes de cambio Revisión y registro de solicitudes de cambio Determinación de la viabilidad de las solicitudes de cambio y el impacto en el

proyecto Aprobación de las solicitudes de cambio Implementación y cierre de las solicitudes de cambio aprobadas Rechazo y notificación de solicitudes de cambio no aprobadas

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Diferir, notificar y registrar las solicitudes de cambio diferidas Generar y entregar una solicitud de cambio.

Este proceso provee la posibilidad de que cualquier miembro del equipo de proyecto pueda generar una solicitud para un cambio en el proyecto, pero todas las solicitudes deberán ser canalizadas a través de los correspondientes Gerentes de Proyecto. 5.2.4 Alcance. Por medio de la consultoría realizada, la empresa A.O.O. INGENIERÍA E.U., alcanzará un nivel de madurez de Procesos comunes es decir que estos son repetibles ya que están definidos, documentados y puestos en funcionamiento, de tal forma que en una segunda etapa o futuro cercano se pueda implementar el nivel de Metodología, ya que se han dejado sentadas las bases para continuar hacia este paso. El alcance incluye: • Talento humano capacitado, motivado, conocedor del lenguaje común y de los conceptos básicos de la Gestión de Proyectos. • Lineamientos de la oficina de gestión de proyectos PMO • Acompañamiento en la asignación de recursos para la Gestión de proyectos • Definición de la estructura de Gestión de Proyectos • Definición de Política, Misión, Visión de Gestión de proyectos, alienada con la estrategia organizacional. • Definición de responsables • Listado de documentos • Manuales, procedimientos, procesos, instructivo • Creación de indicadores • Definición de perfiles de cargos • Capacitación sobre lo implementado y creado

Alcance específico lineamientos PMO. Figura 28. Lineamientos de PMO

Fuente: GUEVARA IDARRAGA, Dagoberto y DÍAZ LÓPEZ, Ruben Darío. Modelo para implementar oficina de gerencia de proyectos en áreas de TI. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://hdl.handle.net/10906/68024>. [Citado: 15 de noviembre de 2013].

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Para generar unos lineamientos es necesario tener claro que esta PMO va a gerenciar a las personas que gerencian los proyectos, es por esta razón que se debe definir: • Misión, visión y valores de la PMO • Objetivos de la PMO • Alcance y propósitos de la PMO • Seleccionar el tipo de PMO que mejor se integren en esta empresa. Todo lo anterior será tendiente a cumplir con la planeación estratégica de la empresa, ya que las políticas de gerencia de proyectos, como se ha mencionado, deben estar alineadas con los objetivos estratégicos. Figura 29. Estrategia empresarial.

Fuente: Autores.

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5.2.5 Tareas y actividades a ejecutar. Tabla 70. Tareas y actividades.

ITEM OBSERVACIONESCOMUNICAR ACERCA DE LA IMPLEMENTACIÓN  NORMA ISO 21500

´´ lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos¨

MOTIVARLOS A FORMAR PARTE DEL PROYECTO

Entendida la norma ISO 21500 motivar a la organización a formar parte integral de la implementación, ya que entiende la importancia de la gerencia de proyectos.

LENGUAJE COMÚN

Conocimientos básicos de la gerencia de proyectos centrados en el lenguaje.

INTRODUCIRLOS EN EL CONCEPTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Entendimientos de la gestión de proyectos (El cuerpo del conocimiento de la gestión de proyectos).

DEFINIR ESTRUCTURA DE GESTIÓN

Definir como los proyectos, programas y portafolios direccionan el rumbo de la organización, para poder generar una estrategia que garantice las sustentabilidad de la compañía.

DEFINIR POLITICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, EN COMPAÑÍA DE GERENTE GENERAL Y GERENTES DE PROYECTOS

Crear política y visión escrita que defina las directrices gerenciales. Que este alineada con las buenas practicas gerenciales.

DEFINIR LIMITES DE AUTORIDAD PARA TOMA DE DECISIONES

Definir límites de autoridad en cuanto a que decisiones puede tomar el patrocinador, gerente de proyecto y el equipo del proyecto, dejar esto documentado.

DEFINIR PARTES INTERESADASRealizar  identificación de los actores involucrados, en los procesos de la gestión de proyectos de la organización

DEFINIR RESPONSABILIDADES Y RENDICION DE CUENTAS A PARTES INTERESADAS

Determinar que individuos o grupos impactan los proyectos.

LISTA DE DOCUMENTOS A PREPARAListado de documentos, necesarios para la implementación

MANUALESManuales de direccionamiento gerencial en cuanto a proyectos.

PROCEDIMIENTOS Documentar los procesos de gestión

CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS

Caracterizar los procesos para identificar las entradas, salidas, responsables, colaboradores.

INSTRUCTIVOS, REGISTROSCreación de instructivos y registros tendientes a cumplir con el direccionamiento estratégico.

CREACIÓN DE INDICADORES DE GESTION

Creación de indicadores de gestión, alineados desde el punto de vista de la estrategia  .                 

PERFILES DE CARGOPerfiles de cargo desde el punto de vista de las competencias, alineados con la estrategia.

ELABORACION DE DOCUMENTACIÓN

3

SENSIBILIZACIÓN

ACTIVIDADES

CONCEPTOS DE LA DIRECCIÓN , GOBERNANZA

2

1

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DIVULGAR Y DISTRIBUIR DOCUMENTOS

Realizar entrenamiento en cuanto a la divulgación y distribución de documentos controlados de la organización.

ASEGURAR ENTENDIMIENTO

Realizar revisión para garantizar el buen entendimiento de toda la implementación

APLICACIÓN DE DOCUMENTOSImplementar la adecuada distribución y utilización de documentos.

CONCEPTOS BASICOSCapacitar en cuanto a conceptos básicos de la gestión de proyectos.

POLITICACapacitar en cuanto a política  que se entienda que define las directrices gerenciales.

DOCUMENTACIÓNCapacitar en cuanto a la implementación de la documentación.

6 REVISIÓN REVISION POR LA DIRECCION

Controlar toda la implementación por parte de la dirección para realizar mejora continua y aplicación de lecciones aprendidas.

DEFINIR ESTRUCTURA DE GESTIÓNGenerar estrategia de direccionamiento de proyectos, programas y portafolios

DEFINIR POLITICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS, EN COMPAÑÍA DE GERENTE GENERAL Y GERENTES DE PROYECTOS

Crear política, visión  Y valores  que definan las directrices gerenciales.

DEFINIR OBJETIVOS ESTRATEGICOSCrear objetivos específicos, que sean medibles, realizables y limitados.

ALCANCE Y PROPOSITOMejorar la calidad, reduciendo plazos  por medio del resultado y análisis de los objetivos estratégicos

SELECCIÓN DEL TIPO DE PMOSeleccionar que tipo de PMO conviene más a la empresa teniendo en cuenta todo lo anterior.

7LINEAMIENTOS  DE LA PMO ALCANCE

CAPACITACION

IMPLEMENTAR LA DOCUMENTACIÓN

4

5

Fuente: Autores. En el momento en que las actividades de Gerencia de Proyectos sean repetibles, se dará inicio a la actividad No 6 Lineamientos de la PMO en AOO Ingeniería E.U, hasta llegar a seleccionar el tipo de PMO que más se ajuste a la empresa. Todo lo anterior tendiente a cumplir con la planeación estratégica de la empresa, ya que las políticas de gerencia de proyectos serán alineadas con los objetivos estratégicos de AOO Ingeniería E.U. 5.2.6 Beneficios. El resultado de la aplicación de las herramientas que la presente consultoría le ofrece a la empresa, será la mejora o aumentodel nivel de madurez en la Gestión de Proyectoshacia aquel en el que la organización esté preparada para tratar exitosamente sus proyectos, trabajando con un enfoque de Administración de Proyectos Organizacional, generando así que AOO INGENIERIA E.U, sea más productiva y mejore su rentabilidad al asignar recursos que permitan que se cumpla con el alcance, en el tiempo estimado y con los costos presupuestados dentro de la calidad. De manera que los proyectos inicien a cumplir con costo alcance, tiempo, calidad minimizando riesgos, generando de esta forma satisfacción del cliente; conllevando que AOO INGENIERÍA E.U., sea sostenible en el tiempo ya que cuente con procesos sistematizados en cuanto a la gestión de proyectos.

103

Por medio de la consultoría que OLR Ingeniería realizará, se pretende llegar a lo siguiente: Figura 30. Estado que alcanzará la empresa

Fuente: Autores. 5.3 PROPUESTA ADMINISTRATIVA 5.3.1 Entregables. • Política y visión escrita que defina las directrices gerenciales tendientes a lograr que los proyectos, programas y portafolios estén dirigidos al cumplimiento de la estrategia que garantice la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. • Indicadores de gestión gerencial orientados a cumplir con los objetivos de política y visión de AOO INGENIERÍA E.U.

104

• Entrega de procedimientos, caracterización de procesos, manuales, guías. • Registros de capacitación en cuanto a Gestión de proyectos. • AOO INGENIERÍA E.U., en un nivel de madurez de procesos comunes, repetibles ya que están documentados, entendidos y puestos en marcha. • Lineamientos básicos de implementación de Oficina de Proyectos (PMO). 5.3.2 Cronograma. A continuación se presenta el cronograma resumido de alto nivel, y anexo el cronograma detallado de la ejecución del proyecto. Figura 31. Cronograma de consultoría resumido.

Fuente: Autores. 5.3.3 Equipo de trabajo consultoría. A continuación se definen los roles que típicamente conforman el equipo de trabajo del proyecto. Cada rol puede ser ejecutado por una o más personas, y cada persona puede ejecutar uno o más roles dentro del proyecto. 5.3.3.1 Gerente de proyecto. Está a cargo de la planeación, dirección, administración y control de las actividades previstas, incluyendo coordinación de recursos, monitoreo del estado del proyecto y comunicación sobre el avance del mismo y de sus temas principales. Responde por la entrega de productos con calidad, dentro del tiempo y presupuesto acordados. Debe trabajar en estrecha colaboración con el Director de Proyecto del Cliente y su asignación será de tiempo parcial. Es el encargado de mantener una adecuada integración de todos los elementos del proyecto y es responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto en alcance, tiempos y costos. Las funciones del Gerente de Proyecto son las siguientes: • Es responsable por la gestión y control total del proyecto. • Anticipar proactivamente desviaciones del proyecto y es responsable por tomar acciones correctivas inmediatas. • Proveer dirección administrativa al equipo de proyecto.

105

• Establecer estándares de proyecto e hitos y monitorear el trabajo contra estos estándares para asegurar la terminación a tiempo. • Monitorear los costos del proyecto contra el presupuesto y tomar acciones correctivas para asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto. • Identificar problemas claves y comunicar las decisiones claves al equipo, razonando en una forma oportuna. • Responder a las preocupaciones de los miembros del equipo de proyecto y manejar problemas de recursos • Manejar y comunicar el alcance y cambios potenciales de alcance • Manejar, monitorear y comunicar. 5.3.3.2 Líder técnico. Es el responsable de la dirección técnica del proyecto, en las fases de Construcción e Implantación. Las funciones del líder técnico son las siguientes: • Asesorar y supervisar a los consultores encargados de realizar la implementación del sistema. • Velar por el cumplimiento de los estándares de desarrollo definidos dentro de la metodología de trabajo. 5.3.3.3 Consultores - auxiliar técnico. Son los responsables del desarrollo de la consultoría y su funcionamiento, trabajando bajo la supervisión del Líder Técnico de ORL INGENIERIA.

106

Figura 32. Equipo de trabajo consultoría.

Fuente: Autores. 5.3.4 Equipo de trabajo de AOO INGENIERÍA E.U. • Director de proyecto. Está a cargo de la coordinación y control de las actividades previstas, incluyendo coordinación de recursos, monitoreo del estado del proyecto y comunicación sobre el avance del mismo y de sus temas principales. Trabajará coordinadamente con el gerente de proyecto de ORL ingeniería para asegurar que el proyecto se desarrolle de acuerdo con el plan de trabajo. Su asignación será de tiempo parcial. Tiene a su cargo la dirección y coordinación

107

general del proyecto al interior de la organización del Cliente, en especial en los niveles directivos y en relación con los aspectos estratégicos del proyecto. Trabajará coordinadamente con el gerente de proyecto de ORL ingeniería para asegurar que el proyecto se desarrolle de acuerdo con los planes definidos y acordados entre las partes. Su dedicación podrá ser de tiempo parcial, según los requerimientos del proyecto. Las funciones del director de proyecto son las siguientes:

Asignar los recursos que le corresponden al Cliente dentro del grupo del proyecto y resolver los conflictos de asignación.

Establecer, en conjunto con el Gerente de proyecto de ORL ingeniería, los procedimientos para comunicaciones internas del equipo del proyecto y externas a él.

Revisar los planes de trabajo de acuerdo con los compromisos que se establezcan entre las diferentes áreas.

Administrar los recursos del Cliente. Asegurar la correcta integración entre los diferentes componentes que hacen

parte de la solución. Velar por que los asuntos pendientes por parte del Cliente, externos al grupo de

trabajo, se resuelvan o definan con la debida oportunidad. Motivar y coordinar las reuniones de seguimiento y evaluación. Aprobar las actas de avance, de aceptación y entregables del proyecto.

108

5.4 PROPUESTA ECONÓMICA - COSTOS Tabla 71. Propuesta económica.

OBJETO: FORMULACIÓN, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE MEJORAMIENTO EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA A.O.O. INGENIERÍA E.U.

CANT. CARGO/OFICIO ASIGNACIÓN

MENSUAL PROPUESTA

DEDICACIÓN MÍNIMA (%)

PARTICIPACIÓN TOTAL (H-MES)

VALOR PARCIAL ($)

COSTOS DIRECTOS DE PERSONAL   

PERSONAL PROFESIONAL   

1 GERENTE DE PROYECTO $ 2,500,000 50% 10  $      12,500,000.00  

1 PROFESIONAL LÍDER TÉCNICO $ 2,000,000 100% 10  $      20,000,000.00  

1 PROFESIONAL CONSULTOR- CONFERENCISTA

$ 2,000,000 70% 10  $      14,000,000.00  

1 AUXILIAR TÉCNICO $ 1,000,000 100% 10  $      10,000,000.00  

SUBTOTAL COSTOS DE PERSONAL  $      56,500,000.00  

FACTOR MULTIPLICADOR (***) 2.1 

SUBTOTAL COSTOS DE PERSONAL  $   118,650,000.00  

CANT. CONCEPTO UNIDAD VALOR TIEMPO DE UTILIZACIÓN VALOR PARCIAL

OTROS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

COSTOS ALQUILER DE EQUIPOS

1

PAPELERÍA, FOTOCOPIAS, IMPRESIONES - MATERIAL CAPACITACIONES

UND $ 200,000 10 $ 2,000,000.00

EQUIPOS DE COMUNICACIONES MÓVILES , DE MEDICIÓN, CÁMARAS FOTOGRÁFIAS ETC

2 EQUIPOS DE C0MUNICACIONES MÓVILES

UND $ 50,000 10 $ 1,000,000.00

VIAJES, TRASLADOS, VIÁTICOS

1 GASTOS DE TRASLADOS, PEAJES, OTROS RELACIONADOS

GLB $ 500,000 1 $ 500,000.00

SUBTOTAL COSTOS $ 3,500,000.00

109

OBJETO: FORMULACIÓN, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE PLAN DE MEJORAMIENTO EN GESTIÓN DE PROYECTOS PARA A.O.O. INGENIERÍA E.U. DIRECTOS E INDIRECTOS

SUBTOTAL COSTOS DE PERSONAL+ OTROS COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

$ 122,150,000.00

IVA(16%) $ 19,544,000.00

COSTO TOTAL DEL CONTRATO $ 141,694,000.00

VALOR MENSUAL CONSULTORÍA $ 14,169,400.00

Fuente: Autores. 5.5 TÉRMINOS Y CONDICIONES 5.5.1 Criterios generales. De acuerdo con los requerimientos de A.O.O. INGENIERIA E.U, ORL Ingeniería prestará los servicios de la siguiente forma: • Las labores definidas se prestarán en el Rosal Cundinamarca, en las instalaciones de A.O.O. INGENIERÍA E.U. • El horario de trabajo será de dos tardes a la semana previo acuerdo con el cliente. 5.5.2 Acuerdo de confidencialidad. A.O.O. INGENIERÍA E.U., se obliga a que toda la información contenida en la presente propuesta no sea de acceso público. Por parte de ORL INGENIERIA., la información será mantenida en forma estrictamente confidencial y utilizada exclusivamente para el desarrollo del objeto de las actividades descritas por ORL ingeniería en esta propuesta. Son responsabilidades de AOO INGENIERIA E.U: • Proveer el sitio de trabajo para los consultores asignados por ORL INGENIERIA. • Proveer:

Acceso a Internet Acceso a los orígenes de fuentes de donde se va a extraer la información. Acceso telefónico. Microsoft Office.

• Proveer acceso a sus instalaciones y autorización para acceder a los sistemas y datos que se requiera para desarrollar el trabajo descrito. • Suministrar toda la información, en contenido y formato, que le solicite ORL INGENIERIA para el desarrollo de sus actividades.

110

• Suministrar oportunamente la información necesaria para la ejecución de cada fase. • Designar oportunamente los funcionarios responsables por la revisión, validación, y aprobación de los resultados parciales y/o finales del proyecto, los cuales deberán ser parte del proyecto y tener una autoridad delegada tal que no se requiera de otra instancia para la aprobación. 5.5.3 Plan de calidad y de documentación. El plan de calidad es una herramienta de trabajo que sirve para monitorear las actividades, comunicar el estado y tomar acciones. El objetivo de la monitorización y control de los proyectos es proporcionar una compresión del estado del proyecto para que se puedan tomar acciones preventivas y correctivas cuando la ejecución de proyecto se desvíe del plan. El plan de calidad es propio y único para cada proyecto y la creación del mismo hace parte de las labores del inicio del proyecto. Toda la documentación que se entrega esta en Idioma Español.

111

6. CONCLUSIONES • Los modelos de madurez son una herramienta útil a la hora de evaluar el comportamiento de una organización frente al gerenciamiento de proyectos; permitiendo determinar el nivel de madurez en el que se encuentra dicha organización; así como identificar los beneficios que tiene cada uno de estos niveles y las medidas que se pueden implementar para alcanzar las buenas prácticas y lograr ascender de nivel. • De acuerdo con la información investigada acerca de los modelos de madurez, notamos que las organizaciones para las cuales trabajamos carecen de metodologías estandarizadas para el gerenciamiento de proyectos y que se encuentran distantes de las buenas prácticas llevadas a cabo a nivel mundial. • Es importante tener conocimiento acerca de metodologías internacionales en cuanto al gerenciamiento de proyectos, ya que esto nos permitirá crecer como profesionales y manejar un lenguaje universal que nos permita gerenciar proyectos en cualquier lugar del mundo • Conclusión: El modelo de Kerzner, muestra cómo es posible la implementación de modelos de madurez, en períodos de tiempo más cortos y de manera efectiva. La capitalización del conocimiento, el giro hacia una cultura de gestión de proyectos dentro de las compañías, así como la implementación de metodologías y oficinas de apoyo debidamente administradas, para promover el cambio mientras permite ir avanzando en estos 5 niveles, siendo posible trabajar simultáneamente (es decir con traslapo de niveles) y avanzando hacia la deseada madurez empresarial, el nivel último o de mejora continúa. • De de acuerdo con las entrevistas efectuadas y los resultados obtenidos de la tabulación y procesamiento de datos, se ha encontrado que la empresa estudiada AOO INGENIERÍA E.U., posee una deficiente a inexistente cultura de Gestión de Proyectos, por cuanto no aplica, métodos, herramientas, técnicas o competencias a los proyectos que ejecuta, no es posible identificar al interior de la organización procesos implementados que apoyen la Gestión de Proyectos. • Con respecto a los habilitadores o facilitadores organizacionales, se puede concluir que la empresa en el área de Gestión de proyectos se encuentra en un nivel regular a deficiente. La organización no cuenta con una política y visión documentada sobre Gestión de Proyectos, que defina las directrices gerenciales o que se halle alineada con la Visión, misión u objetivos estratégicos, y enmarcada o con lineamientos del PMBOK, ISO 21500, ni ningún otro estándar internacional.

112

La organización no cuenta con una estructura organizacional o sistema de gestión para apoyar la Gestión de Proyectos. La organización no usa métricas de gestión de proyectos, no usa un sistema de información de gestión de proyectos y la mitad de las personas entrevistadas consideran que la organización usa referenciamientoBechmarking. La organización no cuenta con metodología implementada para la Gestión de Proyectos. La organización no da apoyo a las prácticas de Gestión de proyectos a nivel de programa, por cuanto se evidencia que ni aun está organizada a nivel de proyectos. No cuentan con estructuras para apoyar la gestión por competencias, con respecto a conocimiento desempeño para el entorno de la gestión de proyectos y ciclo de vida. No hay claridad que cuenten con estructuras para apoyar la gestión de las competencias de habilidades sociales en el entorno de la gestión de proyectos.

113

BIBLIOGRAFÍA ARCE LABRADA, Sigifredo, LÓPEZ SIERRA, Hermes A. Valoración de la gestión de proyectos en empresas de Bogotá. Nivel de madurez en gestión de proyectos. En: Revista EAN, no. 69, jul.-dic., 2010. p. 23-59. BARRIOS MÉNDEZ, María Elizabeth. Aplicación de un modelo de madurez de gerencia de proyectos para una institución bancaria. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ1770.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. BRAZILIAN PM MATURITY RESEARCH. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. GIDO, Jack y CLEMENTS, James P. Administración exitosa de proyectos. 5 ed. Sydney: Cengage Learning, 2012. 492 p. GUEVARA IDARRAGA, Dagoberto y DÍAZ LÓPEZ, Ruben Darío. Modelo para implementar oficina de gerencia de proyectos en áreas de TI. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://hdl.handle.net/10906/68024>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN. IRAM-ISO 21500: directrices para la dirección y gestión de proyectos. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.iram.org.ar/carritoiram/NormaCD.asp?HIDNOR=2123>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. International Standard ISO 21500:2012. Guidance on project management. Genova: International Organization for Standardization, 2012. 36p. ISO 21500. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://pmicolombia.org/>. [Citado: 13, febrero, 2014]. KERZNER, Harold. Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. New York, USA: Jhon Wiley & Sons, 2001. 408 p. KHAWAM GÓMEZ, Pierre. Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos en la Unidad Objeto de Estudio de CVG VENALUM. [En línea].

114

Disponible en Internet: <URL: biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAQ9473.pdf>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. LÓPEZ OCAMPO, Sandra Paulina y MURIEL AGUDELO, Juan José. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/handle/10906/67927>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. MADUREZ. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://buscon.rae.es/drae/srv/search?val=madurez>. [Citado: 13, febrero, 2014]. NÍVEIS, DIMENSÕES E SUCESSO. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/mmgp_v2.gif>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. NORIEGA SANTOS, Jorge. Trayectoria crítica. 5 ed. Bogotá: Bhandar Editores, 2001, 210 p. PACHÓN, Andrea y USECHE, Julián. Grado de madurez en la gestión de proyectos de las empresas constructoras de Bogotá. Trabajo de Grado (Especialista en Gerencia de Obra). Bogotá: Universidad Católica de Colombia. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Civil. Especialización en Gerencia de Obra, 2001. 106 p. PEARSON EDUCATION. CMMI: guía para la integración de procesos y la mejora de productos, Madrid: Pearson, 2009. 506 p. PIRÁMIDE DE EJEMPLO ORGANIZACIONAL. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://americalatina.pmi.org/latam/ChaptersAndCOP/ListOfLatinAmericanChapters/Mexico.aspx>. [Citado: 13, febrero, 2014]. PLATAFORMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com/novosite/imagens/templo.jpg>. [Citado: 15 de noviembre de 2013]. PM SOLUTIONS. Project Management Maturity Model. [En línea]. Disponible en Internet: <www.pmsolutions.com/.../site/PMM_large.gif>. [Citado: 18 de noviembre de 2013]. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: guía del PMBOK®. Ed. Standard PMI. 4 ed. New York: Prentice-Hall, 2008. 488 p.

115

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE USA. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 2 ed. Newton Square (Pensylvania): Knowledge Foundation, 2003. 175 p. QUÉ SON LOS MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS. [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/que_son_los_modelos_de_madurez.pdf>. [Citado: 01, nov., 2014]. RELACIÓN DE NIVELES Y DIMENSIONES. [En línea]. Disponible en Internet: <URL: http://www.maturityresearch.com>. [Citado: 13, febrero, 2014]. UNIVERSIDAD DEL VALLE. Project Management Maturity Model (Cp3m©). [En línea]. Disponible en Internet: <http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_espana_10_congreso_internde_ing_de_proy_malaga_e.pdf>. [Citado: 13, febrero, 2014].

116

ANEXO A.

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

117

118

119

120

121

122

123

ANEXO B.

CERTIFICADOS REGISTRO CÁMARA DE COMERCIO EMPRESA SELECCIONADA

124

125

126

127

ANEXO C.

FORMULARIO REGISTRO ÚNICO TRIBUTARIO EMPRESA SELECCIONADA

128

129

ANEXO D.

COMUNICACIONES SURTIDAS CON LA ORGANIZACIÓN, EVIDENCIA DE LA PREPARACIÓN DE LOS CANDIDATOS

A ENCUESTAR

130

131

132

ANEXO E.

ACTAS DE REUNIÓN, PREPARACIÓN DE PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS TÉRMINOS DE LA NORMA

ISO 21500 Y GESTIÓN DE PROYECTOS

133

134

ANEXO F.

ENCUESTAS DILIGENCIADAS.

138

ANEXO G

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA DE INTEGRACIÓN

139

INTEGRACIÓN Tabla 31. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

# PREGUNTA AREA

41 NIVEL DE MADUREZ RANGOSDesarrollar el Acta de

Constitucion del Proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 3 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 1 35 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 565305

17,001.Se ejecuta

NIVEL DE MADUREZ MATERIA: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Desarrollar el Acta de Constitucion del Proyecto

Tabla 32. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Desarrollar los Planes del Proyecto

# PREGUNTA AREA

42 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Desarrollar los Planes del Proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 2 44 3 51-67 2 65 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 12653012

40,002.Repetible

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Desarrollar los Planes del Proyecto

140

Tabla 33. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Dirigir el trabajo del proyecto

# PREGUNTA AREA

43 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Dirigir el trabajo del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 2 44 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 19653019

63,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Dirigir el trabajo del proyecto

Tabla 34. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Controlar el trabajo del proyecto

# PREGUNTA AREA

44 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar el trabajo del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 1 35 4 68-84 2 86 5 85-100 0 0

6 16653016

53,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTOControlar el trabajo del proyecto

141

Tabla 35. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Controlar los cambios

# PREGUNTA AREA

45 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar los cambiosNUMERO DE

DATOS NIVEL DE MADUREZ

1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 2 44 3 51-67 0 05 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 15653015

50,002.Repetible

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Controlar los cambios

Tabla 36. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Cerrar la fase del proyecto

# PREGUNTA AREA

46 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Cerrar la fase del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 3 95 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 17653017

57,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTOCerrar la fase del proyecto

142

Tabla 37. Nivel de Madurez Materia Integración – Proceso Recopilar las lecciones aprendidas

# PREGUNTA AREA

47 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Recopilar las lecciones aprendidas

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 2 23 2 34-50 1 24 3 51-67 0 05 4 68-84 2 86 5 85-100 0 0

6 12653012

40,002.Repetible

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Recopilar las lecciones aprendidas

NIVEL DE MADUREZ: INTEGRACIÓN

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

143

ANEXO H.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA PARTES INTERESADAS

144

PARTES INTERESADAS Tabla 38. Nivel de Madurez Partes Interesadas – Proceso Identificar las partes interesadas Tabla 39. Nivel de Madurez Partes Interesadas – Proceso Gestionar las partes interesadas

# PREGUNTA

AREA

49 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Gestionar las partes interesadas

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 3 95 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 16653016

53,003.Definido

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Gestionar las partes interesadas

NIVEL DE MADUREZ PARTES INTERESADAS

# PREGUNTA

AREA

48 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Identificar las partes interesadas

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 2 44 3 51-67 3 95 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 17653017

57,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ PARTES INTERESADAS

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Identificar las partes interesadas

145

ANEXO I

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA ALCANCE

146

ALCANCE Tabla 40. Nivel de Madurez Alcance – Proceso Definir el Alcance

# PREGUNTA

AREA

50 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Definir el alcance

NUMERO DE DATOS* NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 18653018

60,003.Definido

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Definir el alcance

NIVEL DE MADUREZ ALCANCE

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 41. Nivel de Madurez Alcance – Proceso Crear la estructura de desglose del trabajo

# PREGUNTA

AREA

51 NIVEL DE MADUREZ RANGOS

Crear la estructura de desglose del

trabajo

NUMERO DE DATOS* NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 3 33 2 34-50 1 24 3 51-67 0 05 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 965309

30,001.Se ejecuta

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Crear la estructura de desglose del trabajo

NIVEL DE MADUREZ ALCANCE

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

147

Tabla 42. Nivel de Madurez Alcance – Proceso Definir las Actividades

# PREGUNTA

AREA

52 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Definir las

actividades

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 3 64 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 16653016

53,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ ALCANCE

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Definir las actividades

Tabla 43. Nivel de Madurez Alcance – Proceso Controlar el Alcance

# PREGUNTA

AREA

53 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar el

alcance

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 1 35 4 68-84 2 86 5 85-100 0 0

6 16653016

53,003.Definido

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Controlar el alcance

NIVEL DE MADUREZ ALCANCE

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

148

ANEXO J.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA RECURSO

149

RECURSO Tabla 44. Nivel de Madurez Recurso –Proceso Establecer el equipo del proyecto

# PREGUNTA

AREA

54 NIVEL DE MADUREZ RANGOS

Establecer el equipo del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 3 95 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 17653017

57,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Establecer el equipo del proyecto

Tabla 45. Nivel de Madurez Recurso –Proceso Estimar los recursos

# PREGUNTA

AREA

55 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Estimar los

recursos

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 0 05 4 68-84 1 46 5 85-100 2 10

6 19653019

63,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Estimar los recursos

150

Tabla 46. Nivel de Madurez Recurso – Proceso Definir la organización del proyecto

# PREGUNTA

AREA

56 NIVEL DE MADUREZ RANGOS

Definir la organización del

proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 3 95 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 16653016

53,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Definir la organización del proyecto

Tabla 47. Nivel de Madurez Recurso –Proceso Desarrollar el equipo del proyecto

# PREGUNTA

AREA

57 NIVEL DE MADUREZ RANGOS

Desarrollar el equipo del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 1 35 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 17653017

57,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Desarrollar el equipo del proyecto

151

Tabla 48. Nivel de Madurez Recurso –Proceso Controlar los recursos

# PREGUNTA

AREA

58 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar los

recursos

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 4 125 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 15653015

50,002.Repetible

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO Controlar los recursos

Tabla 49. Nivel de Madurez Recurso –Proceso Gestionar el equipo del proyecto

# PREGUNTA

AREA

59 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Gestionar el equipo

del proyecto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 3 64 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 16653016

53,003.Definido

NIVEL DE MADUREZ RECURSO

Gestionar el equipo del proyecto

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

152

ANEXO K.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA TIEMPO

153

TIEMPO Tabla 50. Nivel de Madurez Tiempo – Proceso Secuenciar las actividades

# PREGUNTA

AREA

60 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Secuenciar las

actividades

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 1 13 2 34-50 0 04 3 51-67 4 125 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 13653013

43,002.Repetible

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Secuenciar las actividades

NIVEL DE MADUREZ TIEMPO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 51. Nivel de Madurez Tiempo – Proceso estimar la duración de las actividades

# PREGUNTA

AREA

61 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Estimar la duración

de las actividades

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 3 95 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 15653015

50,002.Repetible

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Estimar la duración de las actividades

NIVEL DE MADUREZ TIEMPO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

154

Tabla 52. Nivel de Madurez Tiempo – Proceso Desarrollar el Cronograma

# PREGUNTA

AREA

62 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Desarrollar el

cronograma

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 3 33 2 34-50 1 24 3 51-67 0 05 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 10653010

33,001.Se ejecutaDesarrollar el cronograma

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ TIEMPO

Tabla 53. Nivel de Madurez Tiempo – Proceso Controlar el cronograma

# PREGUNTA

AREA

63 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar el

cronograma

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 3 33 2 34-50 2 44 3 51-67 0 05 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 765307

23,001.Se ejecuta

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Controlar el cronograma

NIVEL DE MADUREZ TIEMPO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

155

ANEXO L.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA COSTO

156

COSTO Tabla 54. Nivel de Madurez Costo – Proceso Estimar los costos

# PREGUNTA

AREA

64 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Estimar los costos

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 0 0

6 15653015

50,002.Repetible

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Estimar los costos

NIVEL DE MADUREZ COSTO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 55. Nivel de Madurez Costo – Proceso Desarrollar el presupuesto

# PREGUNTA

AREA

65 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Desarrollar el

presupuesto

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 3 64 3 51-67 3 95 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 15653015

50,002.Repetible

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Desarrollar el presupuesto

NIVEL DE MADUREZ COSTO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

157

Tabla 56. Nivel de Madurez Costo – Proceso Controlar los Costos

# PREGUNTA

AREA

66 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar los

costos

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 3 64 3 51-67 1 35 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 11653011

37,002.RepetibleControlar los costos

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ COSTO

158

ANEXO M.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA RIESGO

159

RIESGO Tabla 57. Nivel de Madurez Riesgo – Proceso Identificarlos riesgos

# PREGUNTA

AREA

67 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Identificar los

riesgos

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 16653016

53,003.Definido

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Identificar los riesgos

NIVEL DE MADUREZ RIESGO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 58. Nivel de Madurez Riesgo – Proceso Evaluar los riesgos

# PREGUNTA

AREA

68 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Evaluar los riesgos

NUMERO DE DATOS* NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 2 02 1 17-33 1 13 2 34-50 0 04 3 51-67 1 35 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 13653013

43,002.Repetible

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Evaluar los riesgos

NIVEL DE MADUREZ RIESGO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

160

Tabla 59. Nivel de Madurez Riesgo – Proceso Tratar los riesgos

# PREGUNTA

AREA

69 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Tratar los riesgos

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 15653015

50,002.RepetibleTratar los riesgos

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ RIESGO

Tabla 60. Nivel de Madurez Riesgo – Proceso Controlar los riesgos

# PREGUNTA

AREA

70 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Controlar los

riesgos

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 17653017

57,003.Definido

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Controlar los riesgos

NIVEL DE MADUREZ RIESGO

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

161

ANEXO N.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA CALIDAD

162

CALIDAD Tabla 61. Nivel de Madurez Calidad – Proceso Planificar la calidad

# PREGUNTA

AREA

71 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Planificar la calidad

NUMERO DE DATOS* NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 3 126 5 85-100 1 5

6 22653022

73,004.Administrado

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Planificar la calidad

NIVEL DE MADUREZ CALIDAD

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 62. Nivel de Madurez Calidad – Proceso Realizar el seguimiento de la calidad

# PREGUNTA

AREA

72 NIVEL DE MADUREZ RANGOS

Realizar el seguimiento de la

calidad

NUMERO DE DATOS* NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 3 126 5 85-100 1 5

6 22653022

73,004.Administrado

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Realizar el seguimiento de la calidad

NIVEL DE MADUREZ CALIDAD

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

163

Tabla 63. Nivel de Madurez Calidad – Proceso Realizar el control de la calidad

# PREGUNTA

AREA

73 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Realizar el control

de la calidad

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 2 86 5 85-100 2 10

6 23653023

77,004.AdministradoRealizar el control de la calidad

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ CALIDAD

164

ANEXO O.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA ADQUISICIONES

165

ADQUISICIONES Tabla 64. Nivel de Madurez Adquisiciones – Proceso Planificar adquisiciones

# PREGUNTA

AREA

74 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Planificar las

adquisiciones

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 2 02 1 17-33 0 03 2 34-50 1 24 3 51-67 3 95 4 68-84 0 06 5 85-100 0 0

6 11653011

37,002.Repetible

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Planificar las adquisiciones

NIVEL DE MADUREZ ADQUISICIONES

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 65. Nivel de Madurez Adquisiciones – Proceso Seleccionar los proveedores

# PREGUNTA

AREA

75 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Seleccionar los

provedores

NUMERO DE DATOS *NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 0 03 2 34-50 0 04 3 51-67 2 65 4 68-84 2 86 5 85-100 2 10

6 24653024

80,004.Administrado

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Seleccionar los provedores

NIVEL DE MADUREZ ADQUISICIONES

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

166

Tabla 66. Nivel de Madurez Adquisiciones – Administrar los contratos

# PREGUNTA

AREA

76 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Administrar los

contratos

NUMERO DE DATOS*NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 0 02 1 17-33 1 13 2 34-50 1 24 3 51-67 2 65 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 18653018

60,003.DefinidoAdministrar los contratos

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ ADQUISICIONES

167

ANEXO P.

TABLAS NIVEL DE MADUREZ PROCESOS MATERIA COMUNICACIÓN

168

COMUNICACIÓN Tabla 67. Nivel de Madurez Comunicaciones – Proceso Planificar las comunicaciones

# PREGUNTA

AREA

77 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Planificar las

comunicaciones

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 1 13 2 34-50 2 44 3 51-67 1 35 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 13653013

43,002.Repetible

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Planificar las comunicaciones

NIVEL DE MADUREZ COMUNICACIONES

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMO

Tabla 68. Nivel de Madurez Comunicaciones – Proceso Distribuir la información

# PREGUNTA

AREA

78 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Distribuir la

información

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 2 23 2 34-50 0 04 3 51-67 1 35 4 68-84 1 46 5 85-100 1 5

6 14653014

47,002.Repetible

NIVEL OPTIMO DE MADUREZPUNTAJE OPTIMO

PUNTAJE OBTENIDONIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

Distribuir la información

NIVEL DE MADUREZ COMUNICACIONES

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADAS

169

Tabla 69. Nivel de Madurez Comunicaciones – Proceso Gestionar las comunicaciones

# PREGUNTA

AREA

79 NIVEL DE MADUREZ RANGOS Gestionar las

comunicaciones

NUMERO DE DATOS NIVEL DE

MADUREZ1 0 0-16 1 02 1 17-33 2 23 2 34-50 1 24 3 51-67 1 35 4 68-84 0 06 5 85-100 1 5

6 12653012

40,002.RepetibleGestionar las comunicaciones

NUMERO DE PERSONAS ENTREVISTADASNIVEL OPTIMO DE MADUREZ

PUNTAJE OPTIMOPUNTAJE OBTENIDO

NIVEL DE MADUREZ FINAL DEL PROCESO

NIVEL DE MADUREZ COMUNICACIONES