Cultura organizacional

Escribir un articulo acerca del concepto de cultura organi-zacional plantea un dilema porque actualmente hay pocoacuerdo acerca de 10 que hace al concepto y 10 que debesignificar, como debe ser observado y medido y como serelaciona con las teorias industriales mas tradicionales yde psicologia organizacional, y la forma en que debe serutilizado en nuestros esfuerzos por ayudar alas organi-zaciones. El uso popular del concepto ha enturbiado lasaguas al colgar la etiqueta de "cultura" en todo, desde lospatrones de comportamiento comunes hasta los nuevos'valores corporativos que la administraci6n superior deseainculcar (por ejemplo, Deal y Kennedy, 1982; Peters yWaterman, 1982).

Los estudiantes serios de la cultura organizacionalsefialan que cada investigador del tema desarrolla para-digmas explfcitos 0 implicitos que sesgan no solo las de-finiciones de los conceptos fundamentales sino todo elenfoque del estudio del fenomeno (Barley, Meyer y Gash,1988; Martin y Meyerson, 1988; Ott, 1989; Smircich yCalas, 1987; Van Maanen, 1988). Una razon probable deesta diversidad de m6todos es que la cultura, como papel,reside en la interseccion de divers as ciencias sociales yrefleja parte de los sesgos de cada una, en forma especf-fica los de antropologia, sociologia, psicologia social ycomportamiento organizacional.

Una revision completa de los diversos paradigmasy sus implicaciones esta mas alla del alcance de este ar-ticulo. En su lugar, proporcionare un panorama historicobreve que lleva a los principales enfoques que se utilizanactualmente y luego describire con mayor detalle un pa-radigma, anclado de manera firme en la psicologia y laantropologia social, que es de alguna manera una pers-pectiva integradora, puesto que permite posicionar otrosparadigm as en un espacio conceptual comun.

Esta lfnea de pensamiento nos llevara en fonna con-ceptual hacia un territorio que no esta completamente

Fuente: Edgar H. Schein, "Organizational Culture'; en American Psy-chologist 45, num. 2, febrero de 1990, pp.1 09-119. Copyright 1990 deAmerican Psychological Association. Reimpreso con autorizacion.Originalmente las tablas 1 y 2 aparecieron en Organizational Culture

and Leadership: A Dynamic View, de E.H. Schein, pp. 52, 86. Copyright© 1985 por Jossey-Bass, Inc., Publihers. Reimpreso con autorizacion.

explorado, como los conceptos de "clima", "norma" y"actitud". Muchos de los metodos de investigacion dela psicologia industrial/organizacional tienen debilida-des cuando se aplican al concepto de cultura. Si vamosa tomar la cultura en serio, primero debemos adoptar unenfoque clinico y etnogratico para identificar claramentelos tipos de dimensiones y variables que pueden prestarseen forma util para realizar una medicion empirica masprecisa y llevar a cabo una prueba de hipotesis. Aunquese conocen muchos esfuerzos que pretenden ser empiri-camente precisos acerca de los fenomenos culturales, aunno hay un respaldo suficiente de teorfa con datos observa-dos. Todavia operamos en el contexto de descubrimientoy de busqueda de hip6tesis, en lugar de probar formulasteoricas especfficas.

La cultura organizacional como concepto tiene un ori-gen bastante reciente. Aunque los conceptos de "normasde grupo" y "clima" han sido utilizados por psic610gosdurante mucho tiempo (por ejemplo, Lewin, Lippitt yWhite, 1939), el concepto de "cultura" ha sido utilizadoen forma explicita s6lo en las ultimas decadas. Katz yKahn (1978) en su segunda edicion de The Social Psy-chology of Organizations se refirieron a papeles, normasy valores, pero no presentaron el c1irna ni la cultura comoconceptos explfcitos.

El "clirna" organizacional, en virtud de ser un fenome-no cultural prominente, se presta para una observacion ymedicion directas, por 10 cual ha tenido una mayor tra-dicion de investigaci6n (Hel1riegel y Slocum, 1974; A.p.Jones y James, 1979; Litwin y Stringer, 1968; Schnei-der, 1975; Schneider y Reichers, 1983; Tagiuri y Litwin,1968). Pero el clima es solo una manifestaci6n superficialde la cultura, y por 10 tanto la investigaci6n acerca de elno nos ha pennitido ahondar en los aspectos causales masprofundos de la forma en que funcionan las organizacio-nes. Necesitamos explicaciones para variaciones en elclima y las normas y es esta necesidad la que finalmentenos lleva a estudiar conceptos "mas profundos" como lacultura.

A finales de la decada de los cuarenta los psicologossociales interesados en la "investigacion de accion" deLewin y en la capacitacion en liderazgo, utilizaron li-bremente el concepto "isla cultural" para indicar que elentorno de capacitacion era distinto en alguna forma fun-damental del entorno de los empleados al regresar de lacapacitacion. De estos estudios de capacitacion en lideraz-go de las decadas de los cuarenta y los cincuenta sabfamosque los trabajadores que cambiaron en forma significativadurante la capacitacion regresarian a sus anteriores actitu-des una vez que estuvieran de regreso en el trabajo en unentorno distinto (Bradford, Gibb y Benne, 1964; Fleish-man, 1953, 1973; Lewin, 1952 y Schein y Bennis, 1965).Pero el concepto de "normas de grupo", muy documenta-do en los estudios Hawthorne de la decada de los veinte,parecfa suficiente para explicar este fenomeno (Homans,1950; Roethlisberger y Dickson, 1939).

En las decadas de los cincuenta y IDS sesenta, el campode la psicologfa organizacional comenzo a diferenciarsede la psicologia industrial debido a que empezo a enfo-carse en unidades ID:isgrandes que los individuos (Bass,1965; Schein, 1965). En razon de la importancia crecien-te que se atribuyo a los grupos de trabajo y alas organiza-ciones completas surgio una mayor necesidad de manejarconceptos tales como "sistema" que podrian describir 10que se pensmia como un patron de normas y actitudesque atraviesan una unidad social corp.pleta. Los investi-gadores y especialistas del Tavistock Institute desarro-llaron el concepto de "sistemas sociotecnicos" (Jaques,1951; Rice, 1963; Trist, Riggin, MUlTayy Pollock, 1963),mientras que Likert (1961, 1967) dio a conocer sus "siste-mas del 1 al 4" para describir las series integradas de lasnormas y actitudes organizacionales. Katz y Kahn (1966)construyeron su amllisis completo de otganizaciones alre-dedor de la teoria de sistemas y la dimimica de sistemas,con 10 cual establecieron la base teorica mas importantepara posteriores estudios de cultura.

El campo de la psicologia organizacional se ensanch6debido al crecimiento de las escuelas de negocios y ad-ministracion. A medida que crecia el interes por entenderlas organizaciones y las relaciones interorganizacionales,los conceptos de sociologfa y antropologia comenzaron ainfluir en el campo. Desde luego, la psicologia intercultu-ral habia existido durante mucho tiempo (Werner, 1940),pero la aplicacion del concepto de cultura en las OIgani-zaciones dentro de una sociedad dada se produjo solo enforma reciente conforme mas investigadores interesadosen los fenomenos organizacionales se encontraron en lanecesidad de contar con un concepto para explicar a) lasvariaciones en patrones de comportamiento organizacio-nal y b) los niveles de estabilidad de los comportamientos

de gropo y organizacional que no habfan side resaltadaspreviamente (por ejemplo, Ouchi, 1981).

Lo que en realidad ha impulsado el.concepto hacia elfrente es el reciente interes en tratar de explicar por quelas compafiias estadounidenses no se desempefian tan biencomo algunas de sus contrapartes en otras sociedades, es-pecialmente en Japan. Al observar las diferencias, se hasefialado que la cultura nacional noes una explicacion su-ficiente (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981). Se necesitanconceptos que pelTllitan diferenciar entre las organizacio-nes dentro de una sociedad, especialmente en relacion condistintos niveles de eficacia, proposito que ha sido satisfe-cho por el concepto de cultura organizacional (pOIejemplo,O'Toole, 1979; Pettigrew, 1979; Wilkins y Ouchi, 1983).

A pesar de que mas investigadores y teoricos han co-menzado a analizar la cultura organizacional, el impul-so normative ha sido equilibrado por una investigacionmas descriptiva y clinic a (Barley, 1983; Frost, Moore,Louis, Lundberg y Martin, 1985; Louis, 1981, 1983;Martin, 1982; Martin y Powers, 1983; Martin y Siehl,1983; Schein, 1985a; Van Maanen y Barley, 1984). Ne-cesitamos averiguar 10 que real mente sucede en las OI-ganizaciones antes de que nos precipitemos a decir a losadministradores que hacer acerca de su cultura.

Resumire este panorama historico breve con la iden-tificacion de varias ramas de investigacion distintas queinfluyen actualmente en la forma en que percibimos elconcepto de cultura organizacional.

Desde esta perspectiva, la cultura ha sido vista comopropiedad de grupos que puede ser medida pOI cuestio-neirios que generan perfiles tipo Likert (Hofstede, 1980;Hofstede y Bond, 1988; Kilmann, 1984; Likert, 1967). Elproblema con este metodo es que supone un conocimien-to de las dimensiones relevantes que se van a estudiar.Incluso si estas se delivan en forma estadistica de grandesmuestras de reactivos, no queda claro si el conjunto dereactivos inicial es 10 bastante amplio 0 relevante paracapturar 10 que para cualquier organizacion pueden sertemas culturales criticos. Mas aun, no queda clm'o si algotan abstracto como la cultura puede medirse con instru-mentos de encuesta.

En este tipo de'investigacion la cultura es vista como' unconcepto para el cual se deben desarrollar medicionesempiricas, incluso si eso significa dividir el concepto enunidades mas pequefias que puedan ser analizadas y me-

didas (par ejemp10, Harris y Sutton, 1986; Martin y Siehl,1983; Schall, 1983; Trice y Beyer, 1984; Wilkins, 1983).Desde este punto de vista,Jashistorias organizacionales,rituales y ritos, manifestaciQnes simb6licas y otros ele-mentos cultura1es se consideran sustitutos validos de toda1a cu1tura. E1problema con este enfoque es que fraccionaun concepto cuya uti1idad teorica principal es llamar 1aatencion sobre e1aspecto total de 10s fenomenos grupa1esy organizaciona1es.

Segun este enfoque, 10s conceptos y metodos desarrolla-dos en socio10gia y antropo10gfa son aplicados a1estudiode 1as organizaciones con e1 fin de dar una ilustraciondescriptiva que permite proporcionar una comprensionmas rica de ciertos fenomenos arganizaciona1es quepreviamente no habfan sido documentados 10 suficiente(Barley, 1983; Van Maanen, 1988; Van Maanen y Barley,1984). Este enfoque ayuda a construir una mejor teonapero consume tiempo y es costoso. Son necesarios mu-chos mas casos antes de hacer generalizaciones entre di-versos tipos de organizaciones.

Aunque 10s historiadores rara vez han aplicado e1 con-cepto de cu1tura en su trabajo, claramente es un aspectolegftimo de una organizacion que debe ser analizado jun-to con otros factores (Chandler, 1977; Dyer, 1986; Petti"grew, 1979; Westney, 1987). Las debilidades del metodohistorico son simi1ares alas sefia1adas para el metodoetnografico, pero a menudo son compensadas por 10s co-nocimientos que 10s analisis historicos y 10ngitudinalespueden proporcionar.

Debido a1crecimiento de 1aconsu1torfa organizacional seha presentado 1a oportunidad de observar en areas de 1ascua1es 10s investigadores tradiciona1mente han estado ex-cluidos, como 10s niveles gerencia1es mas altos, en dondese originan 1as polfticas y se elaboran los sistemas de re-compensa y de control. Cuando 10s consu1tores observan10s fenomenos organizacionales como un producto de susservicios a clientes, podemos pensar su actividad comouna investigacion "clfnica" aunque e1cliente defina el do-minio de observacion (Schein, 1987a). Dicho trabajo sehace cada vez mas por consultores en grupos y organiza-ciones, pues 1espermite observar parte de 10s efectos sis-temicosde las intervenciones con e1paso del tiempo. Este

enfoque se ha concentrado en 1aforma en que reaccionan10s miembros de 1a organizacion. Podemos ver y sentirque una compania es mucho mas formal y burocnlticaque otra, pero eso no nos dice nada acerca de 1as razones .de ello 0 que significado tiene para sus miembros.

Por ejemp10, una de 1as faUas de estudiar 10s sfmbo10s,historias, mitos organizaciona1es y otros artefactos es quepodemos hacer inferencias incorrectas de eUos si no sa-bemos como se conectan con 10s supuestos subyacentes(Pondy, Boland y Thomas, 1988; Pondy, Frost, Morgany Dandridge, 1983; Wilkins, 1983). Las historias organi-zaciona1es son especia1mente problematic as en este temaporque 1a "leccion" de 1a historia no es clara si uno noentiende 10s supuestos subyacentes detras de ella.

A traves de entrevistas, cuestionarios 0 instrumentosde investigacion se pueden estudiar 10s valores, normas,ideo10gfas, acuerdos y fi10soffas aceptados y documenta-dos de una cultura. Esto es comparable con que e1 etno-grafo pregunte a "informantes especiales" por que ciertosfenomenos observados suceden de tal forma. Las entre-vistas de final abierto pueden ser muy \:itiles para llegar aeste nive1 de que sienten y piensan 1as personas; pem 10scuestionarios y 10s instrumentos de investigacion gene-ra1mente son menos uti1es, porque prejuzgan 1as dimen-siones que se van a estudiar. No hay forma de saber si 1asdimensiones acerca de 1as que se pregunta son re1evanteso prominentes en esa cu1tura hasta que se han examinado10s niveles mas profundos de la cu1tura.

A traves de una observacion mas intensa, mediantepreguntas mas enfocadas y con la participacion de miem-bros motivados del grupo en un analisis personal intensi-vo, se pueden buscar y descifrar 10s supuestos que se danpor sentados, subyacentes y por 10 general inconscientesque determinan 1as percepciones a traves de 10sprocesos,sentimientos y comportamientos. Una vez que se entien-den algunos de estos supuestos se vuelve mucho mas faci1descifrar 10s significados implicitos en 10s distintos feno-menos de comportamiento y de hechos que se observan.Mas aun, una vez que se entienden 10s supuestos subya-centes que se dan por sentados, se puede entender mejorpor que 1as culturas pueden parecer ambiguas 0 inclusocontradictoria,s(Martin y Meyerson', 1988).

Como en dos estudios de. caso que presentare masade1ante, es muy posible que un grupo tenga valor~s enconflicto que se manifiestan en un comportamiento in-congruente a1 tiempo que tienen un consenso abso1utosobre los supuestos subyacentes. Es igua1mente posib1eque un grupo llegue a un consensoen e1nivel de valoresy comportamiento y aun asf desarrolle un contlicto seriomas ade1ante debido a que no hubo consenso sobre lossupuestos subyacentes crfticos ..

Con frecuencia, este ultimo fenomeno se observa enlas fusiones 0 adcjuisiciones donde la sinergia in~cial esreemplazada de manera gradual por el conflicto, 10 quefinalmente provoca segregaciones. Cuando se analizanestos ejemplos en forma historica, se encuentraque elacuerdo sobre ciertos supuestos basicos era insuficiente0, en nuestros terminos, que las culturas estaban basica-mente en conflicto entre ellas ,

Los supuestos muy profundos a menu do surgen histo-ricamente como valores pero, mientras resisten la prue-ba del tiempo, de manera gradual se dan por sentados yluego toman el caracter de supuestos. Ya no son cuestio-nados y se cierran cada vez ala discusion. Ese compor-tamiento evasivo ocurre particularmente si el aprendizajeestuvo bas ado en experiencias traumaticas en la historiade la organizacion, 10 que lleva a la contraparte del grupoa 10 que sena represion en el individuo. Si se entiende lacultura de esta manera, se hacen evidentes las razones porlas cuales es tan dificil cambiar la cultura.

La cultura es omnipresente. Abarca todas las areas dela vida· del grupo. Una tipologia simplificadora siemprees peligrosa porque uno puede no haber incluido las va-riables correctas en ella; pero si se d~stilan de una pe-quefia teona de grupo las dimensiones que se repiten enlos estudios de grupo, se puede identificar un conjuntode tare as extern as e intemas importantes que todos losgrupos enfrentan y con los cuales deben aprender a tratar(Ancona, 1988; Bales, 1950; Bales y Cohen, 1979; Ben-ne y Sheats, 1948; Bennis y Shepard, 1956; Bion, 1959;Schein, 1988). Entonces la cultura del grupo puede servista como la respuesta aprendida 'a cada una de estas ta-reas (vea la tabla 1).

Otro enfoque para en tender el "contenido" de una cul-tura parte de las tipologias antropologicas de los temasuniversales enfrentados pOl'todas las sociedades. De nue-vo, hay un peligro de generalizar en exceso estas dimen-siones (vea la,tabla 2), pero los estudios comparativos deKluckhohn y Strodtbeck (1961) son un inicio razonableen esta dimension.

Si se desea descifrar 10 que real mente sucede en unaorganizacion en particular, se tiene que iniciar en formamas inductiva para averiguar cual de estas dimensiones esla mas adecuada con base en la historia de esa organiza-cion. Si se tiene acceso a esta, de irunediato se notaran susartefactos, pero realmente no se sabra 10 que significan. Desumo valor en este proceso sera notar anomalfas y aspectosque parecen diferentes, molestos 0 dificiles de entender.

Si se tiene acceso a los miembros de la organizacion,' "se les puede entrevistar acerca de los temas incluidos enla tabla 1 y de ese modo obtener un buen mapa de 10que sucede. Esa entrevista comenzara a revelar los .valo-res adoptados y, mientras salen a la superficie, el inves-tigador comenzara a notar incongruencias entre 10 que seafirma y 10 que se ha observado. Estas incongruencias ylas anomallas observadas 0 sentidas formaran la base dela siguiente capa de investigacion.

El etnografo puede ir mas alla de la capa de valoresadoptados hacia supuestos subyacentes una vez que laconfianza se ha establecido. Tambien puede hacerlo elespecialista si la organizacion cliente desea ser ayudada.Trabajar con los miembros motivados es basico, debidoa que solo ellos pueden sacar a la superficie sus propiossupuestos subyacentes y articular la forma en que basic a-mente perciben el mundo que los circunda.

Para resumir, si combinarnos el conocimiento internocon las preguntas extemas, los supuestos pueden salir alasuperficie; pero el proceso de investigacion tiene que serinteractivo, y la persona extema continua la investigacionhasta que los supuestos han sido probados en la realidady han generado un sentimiento de mayor comprension desu parte, asi como de los miembros de la organizacion.

No es posible proporcionar descripciones culturales com-pIetas en un articulo breve, pero pueden resumirse algu-nos extractos de casos para ilustrar particularmente lasdistinciones entre los artefactos, valores y supuestos. Lallamada "Compania de Accion" es una empresa de ma-nufactllra de alta tecnologia de rapido crecimiento aunadministrado por su fundador casi 30 anos despues de sufundacion. Debido a su baja rotacion e historia intensa,se esperaria encontrar una cultura organizacional general,asi como subculturas funcionales y geograficas.

Un visitante de la compafiia notana la arquitectura depanorama abierto; un alto grade de informalidad; activi-dad frenetic a en toda ella; un alto grade de confrontacion,conflicto y luchas en reuniones; una evidente falta desimbolos de estatus, tal como espacios de estacionamien-to 0 comedores ejecutivos y un sentido de alta energia yparticipacion emocional de personas que trabajan hastatarde y que sienten emocion acerca de la importancia desu trabajo.

Si uno pregunta sobre estos divers os comportarnien-tos, se Ie contesta que la compania esta en un campo dealta tecnologia de rapido crecirniento donde el trabajoduro y la innovacion y las soluciones rapidas de todas las

Nota: Adaptado de Organizational Culture and Leadership, pp. 52, 56, por E.H. Schein, 1985, San Francisco, Jossey-Bass. Copyright 1985 por Jossey-Bass. Adaptado conautorizaci6n.

cuestiones son importantes, por 10 cual es esencial quetodos contribuyan con su capacidad maxima. Los nuevosemP.1eados son vigilados con mucho cuidado y cuandouno de ellos fracasa, simplemente se Ie asigna una tareadistinta, es decir, no se Ie despide ni se Ie castiga de nin-guna manera.

Si se analiza mas profundamente y se dilige la aten-cion hacia el nivel de supuestos, se obtiene un patron 0paradigma como el que se muestra en la figura 1. En ra-zon de este tipo de tecnologfa la compania opera de ciertamanera y debido alas creencias sostenidas fuertemente ylos valores de su fundador, 10 hace con base en diversos

supuestos cnticos y coordinados: a) Se supone que 10sindividuos son la fuente de toda la innovaci6n y la pro-dl1ctividad. b) Se sup one que la verdad pl1ede ser determi-nada unicamente al enfrentar entre ellos a individuos contotal participacion para debatir ideas hasta que solo unaidea sobreviva; posteriormente, se supone que las ideasno seran implementadas a menos que todos 10s que par-ticipen en su implementacion hayan sido convencidos atraves del debate de la validez de la idea. c) En formaparadojica, tambien se Sl1pone que cada individuo debepensar pOl' sf mismo y "hacer 10 correcto" incluso si esosignifica desobedecer al jefe 0 violar una politi ca. d) Lo

':~.'2:.'':,;:!iA·~rr~~r~ta~~~{~~*d,i~;~/';'r~~;~?~~~~'i~·~/,'~.~·;t{t~?··.j·~;~Ii~:I·:.r1;t:~§iu~r"f'··";,f;/~"1,:.;; ! "iL~ ~rganizaci6r;~e p;ercib~ ~-~f';n:isn;ilcomo.aoml~api~,·£~;;';is~C\,~tm~~i(;sa, en' ,~.,~

""l~"-''':' 5')~~~ca de un nicho? 'e,,<, i"'~'i,' . tJ;J' .~;~i~;: Y:,?';>r~~~.·;;,:- ;·ey_.' . lL1forma "correcta" de que los huma.nos se cornporten~~set dOfTliha'lte/i"

. proactivo, armonioso 0 pasivo/fatalista? ••.. ',. ,.,.:.•~~\", IlL ;r~}~i'fg~,.. ,' •.. >_".~ . _, '." • . , " ''''.''- ~,., ~~ f •. _!" .~, ,.." ••....1 ." ''''1

lC6mo qefinimos 10que es verdad y 10que n,o10e~iy.c6mo.~e'8~r.qniflC\{'~ ':'"/;G~';.,f[nalrn~nte Ii!verdi!q tanto en terminos fisicoscarno socia1es? ,PPr' rueba ~ ,i;

pr~gmaticq, confianz~"enla sabidurfa'0'COn~er1~·6"sod~I?;)i~jir~\,.·i ,'(',';1,;<"

"leua! es nuestra 'orient~cf6n ba;ic~en terminosde pasa'dd, p'r~~eAte utu;6 y,W';

que tipos de;~f)i9ades de tiempq SODIT!asre!evantes paraJa reCl!iz~l<;:I?f)d~J~~',ji:, ,j

asuntos cotidianos? ':. ,': . ~,",,,1:::·~'h'"';;-"':"'i' ..LLossere~ hurri~n~s son basica~~~t~ tluenos,;'eutr"I~~ 0 mal~~,y I"b~ti,rir~f:~:c ,:

. ,._- ..... '':-. .,'" - . "'r' - -~_i..I:.. _~ _rllt?'~-'" , ',to .•..~r· '- ..•-hL!mana es perfecc!~nabl~ 0 inrnut~ple? -' ,.. ' . ;~ '''':''ii.. ';,::;\~:~}.~i·.'

, ,Cual es la forma "correcta:' de que:l~sp.erson.~s se relC\cioneri~entr~eMsp~r,~~'1';:;'~'i\dis~ripL!ir el poqe~y ejafeqq? ,Li!'!l9fl,eS s~rppemiV9 p ce,qRefeti~~?~it~.rr(~jor;" .:...

forma de organizar a Lasociedad ~s sobre Ii:!ba~e <;Iein<;livid!Jo~.o~e ~r!:lp8.~1l E! rnejor sistema de autoridad es el autocrati~o/pate;-na'istq 0 colegiall.' ,:" , .

.. participativo? .': ," ,j. .-". :, .. ,,"t'>- ,'; K"':·':r'L,5e desempeiia mejor el grupo si es altamente'diverso 0 sl es altarneftte ...

, homogeneo? l5us integrantes debeo ser a!eDtados a innoyaro a conforrnarse?

2. N~turaleza de la actividad h'umana .i>~~; .~ -r~'-; .

Nota: Adaptado de Organizational Culture and Leadership, p. 86, por E.H. Schein. 1985, San Francisco, Jossey·Bass. Copyright 198,5 por Jossey-Bass. Adaptado conautorizaci6n. . ., "

Figura 1Paradigma de la Compaiiia de Acdon

EI individuo es una fuentede buenas ideas

La verdad se descubrea traves del debate

y las pruebas (compra)

/Cada persona debe

pensar por ellamisma y

"hacer 10correcto"

Somos una familiacuyos miembros

se cuidanln entre sf

que hace posible que la gente viva en este ambiente deelevada conflictividad es el supuesto de que los miembrosde la compania son una gran familia que se cuidaran yprotegeran entre ellos incluso cuando algunos cometanerrores 0 sustenten ideas equivocadas.

Una vez que se entiende este paradigma, se pueden en-tender todos los distintos artefactos observados, tal comola capacidad de la organizacion para tolerar altos grad osde conflicto sin que, al parecer, sus empleados se des-tmyan 0 se desmotiven. EI valor del analisis cultural esque proporciona conocimiento, comprension y un mapapara una accion futura. Por ejemplo, a medida que cre-ce la compafifa, el proceso de decision puede demostrarque es demasiado lento, la autonomia individual que seespera que los miembros ejerzan puede convertirse enun elemento destructivo y tiene que se reemplazado porun comportamiento mas disciplinado y la nocion de unafamilia puede dividirse porque muchas personas ya nopueden conocerse entre ellas de manera personal. De estaforma, el am'ilisis cultural perrnite enfocarse en esas areasen las que la organizacion experimenta estres y tensionesmientras continua creciendo y en las cuales ocuniran laevolucion cultural y el cambio.

En contraste, en la "Compania Multiple", una empresaquimicamultidivisional y multinacional de 100 anos deantigliedad, a nivel artefacto se encuentra un alto gradede fOlmalidad; una arquitecturaque otorga gran impor-tancia a la plivacidad; una proliferacion de simbolos deestatus y lituales de deferencia, tal como abordar alaspersonas por su titulo; un alto grade de amabilidad en susreuniones de grupo; hincapie en pensar las cosas con cui-dado y luego implementarlas de manera finne a traves dela jerarquia; un codigo formal de vestimenta y relevanciade las horas de trabajo, puntualidad y demas. Tambiense encuentra una ausencia total de reuniones interdivisio-nales e interfuncionales y una falta casi absoluta de co-

municacion lateral. ·En los departamentos, la memorandadejada por un consultor externo para. dar instmcciones alos demas, nunca es entregada.

El paradigma que sobresale, si uno trabaja COIl per-sonal interno para tratar de descifrar 10 que sucede, pue-de ser explicado mejor con base en los supuestos que sepresentan en la figura 2. La compafua esta basada en laciencia y siempre ha derivado su exito de su investigaciony actividades de desarrollo. Mientras que la "verdad" enla Compania de Accion se deriva del debate y el conflictoy se espera que los empleados de linea piensen por ellosmismos, en la Compafua Multiple la verdad se deriva decabezas m:is sabias y se espera que los empleados perma-nezcan como buenos sold ados una vez que se llega a unadecision.

La Compania Multiple tambien se ve a si misma comouna familia, pero su concepto de familia es completamen-te diferente. Mientras que en la Compania de Accion, lafamilia es un tipo de red de seguridad y una seguridadde peltenencia, en la Compafifa Multiple es un sistemaautoritario/patemalista para provocar lealtad y cumpli-

Figura 2Paradigma de la Compaiiia Multiple

La investigaci6n cientfficaes fuente de verdady de buenas ideas

La misi6n es hacer unmundo mejor a travesde la ciencia y de los "

productos "importantes"

/I

La verdad y la sabidurfaresiden en aquellos que

tienen mayor informaci6ny experiencia

La fuerza de laorganizaci6n radicaen la experiencia de

cada ocupante de puesto.Un puesto es el territorio

personal de cada empleado

/Somos una familia y nos cuidamos entre

nosotros, pero una familia es una jerarqufay los hijos tienen que obedecer

/Hay tiempo suticiente;la calidad, la precisi6n

y la verdad son masimportantes que

la velocidad

La autonornfa individualy organizacion"al es la clavedel exito siempre y cuandopermanezcan q:rcanamente"vinculados a los "padres" "

miento a cambio de seguridad economica. La paradojicaausenciade comunicacion lateral se explica por el su-

. puesto profundamente arraigado de que un trabajo es elterritorio privado de una persona y que proporcionar in-formacion no solicitada a esa persona es una invasion desu privacidad y una amenaza potencial a su autoestima.Los administradores de la Compania Multiple estan muyconcentrados en sus puestos y se enorgullecen de ello. Sipiden informacion, la obtienen, pero rara vez se les ofreceen forma voluntaria por parte de sus compaiieros.

Este analisis cultural resalta 10 que para la CompaiiiaMultiple es un problema potencial. Su exito futuro pue-de depender mucho mas de su capacidad de incrementarsu eficacia en marketing y manufactura, pero trata a lainvestigacion y al desarrollo como vaca sagrada y supo-ne que los nuevos productos seran la clave de su exitofuturo. Cada vez mas, la compaiiia se encuentra en unmundo que requiere una toma de decisiones rapida, perosus sistemas y procedimientos son lentos y torpes. Paraser mas innovadores en marketing se necesita compartirmas ideas, 10 cual deteriora la comunicacion lateral.

Ambas companias reflejan culturas mas gran des den-tro de las cuales existen, debido a que la Compania deAccion es estadounidense y la Compania Multiple es eu-ropea; pero tambien cada una es diferente de sus competi-dores dentro del mismo pais, 10que resalta la importanciade entender la cultura organizacional.

Dimi.mica cultural:l,c6mo se crea la cultura?

La cultura se aprende; en consecuencia, los modelos deaprendizaje deben ayudarnos a entender la creacion de cul-tura. Desafortunadamente, no hay muchos buenos modelosque expliquen como aprenden los grupos, ni como surgenlas normas, creencias y supuestos. Una vez que existen,podemos ver con claridad como los lideres y miembros po-derosos los inculcaron en las actividades de grupo, pero elproceso de aprender algo que se convierte en un elementocompartido solo se entiende en forma parcial.

La formaci6n de normas alrededorde incidentes criticos

Una linea de analisis proviene del estudio de grupos deentrenarniento (Bennis y Shepard, 1956; Bion, 1959;Schein,198Sa). Se puede ver en dichos grupos como sur-gen las normas y creencias· alrededor de la forma en quelos .ririembros responden a los incidentes criticos. Pue-de suceder algun evento que contenga una fuerte carga

emocional 0 ansiedad, como un ataque por parte de unrniembro sobre el lider. Como todos 10 presencian y de-bido a que la tension es alta cuando ocurren los ataques,el siguiente conjunto de comportamientos tiende a crearla norma.

Por ejemplo, supongamos que ellider contraataca, quelos rniembros del grupo "estan de acuerdo" con permane-cer en silencio 0 con dar su aprobacion y que el rniembroofens or indica con una disculpa que acepta su "error". Enesos pocos momentos ha comenzado a crearse un poco decultura: la norma naciente de "no atacar al lider en estegrupo; la autoridad es sagrada". Eventualmente, la'normapuede transformarse en una creencia y luego en un su-puesto si vuelve a ocurrir el rnismo patron. Si permanen-temente ellider y el grupo responden en forma distinta a.los ataques, surgira una nonna diferente. Al reconstruirla historia de incidentes criticos en el grupo y como losrniembros los resolvieron, se puede obtener una buenaindicacion de los elementos culturales importantes queoperan en ese grupo.

Un segundo mecanismo de creacion de cultura es la elabo-raci6n de modelos por parte de figuras lideres que perrni-.ten que los rniembros del grupo los identifiquen y asumansus valores y supuestos. Cuando los grupos 0 las organi-zaciones se forman, par 10general son las creencias, valo-res y supuestos de las figuras dominantes 0 "fundadores"las que proporcionan un modelo visible y articulado queindica la forma en que el grupo debe estructurarse y comodebe funcionar (Schein, 1983). Cuando estas creencias seponen en practica, algunas funcionan y otras no. En con-secuencia, el grupo aprende de su propia experiencia quepartes del sistema de creencias del "fundador" funcionanpara el grupo como un todo. Entonces, en forma gradualel aprendizaje conjunto erea supuestos compartidos.

Los fundadares y lideres subsecuentes continuan in-tentando insertar sus propios supuestos, pero encuentranque cada vez mas otras partes de la organizacion tienen.sus propias experiencias en las cuales basarse que no sepueden cambiar: Cada vez mas se comparte el proceso deaprendizaje y los supuestos culturales resultantes reflejanla experiencia total del grupo, no solo los supuestos ini-ciales del lider. Pero estos continuan intentando insertarsus propios plmtos·de vista de como deben ser y hacerselas cosas y, sl: son 10 suficientemente poderosos, conti-nuanin ejerciendo una influencia dorninante en la culturaen surgirniento.

Los mecanismos de insercion primarios son a) a 10quelos lideres prestan atencion, miden y controlan; b) la for-

ma en que 10s lfderes reaccionan ante incidentes criticos ycrisis organizaciona1es; c) 1aelabbraci6n de modelos a se-guir y coaching; d) criterios operativos para Iii asignaci6nde recompensas y estatus; y e) criterios operativos parareclutamiento, selecci6n, promoci6n, retiro y exclusi6n.Los mecanismos de articulaci6n y refuerzo secundariosson a) el disefio y estructura de la orgahizaci6n; b) siste-mas y procedimientos organizacionales; c) el disefio delespacio fisico, fachadas y edificios; d) historias, leyendas,mitos y simbolos; y e) declaraciones formales de filosofiaorganizacional, credo y acuerdos. -

Una hip6tesis sostiene que, a medida que la culturaevoluciona y crece, ocurrinin dos procesos en forma si-multanea: un proceso de diferenciaci6n en diversos tiposde subculturas que crearan diversidad y un proceso deintegracion 0 tendencia entre 10s divers os elementos masprofundos de cultura para adquirir mayor congruenciaentre ellos debido a la necesidad humana de existenciade solidez.

Din3.micacultural: preservaci6na traves de la socializaci6n

La cultura se perpetua y se reproduce a traves de la so-cializaci6n de nuevos miembros que ingresan al grupo.En realidad, el proceso de socializaci6n comienza con e1reclutamiento y seleccion debido a que la organizaci6ntiene probabilidad de buscar miembros nuevos que yaposean el conjunto "correcto" de supuestos, creencias yvalores. Si la organizaci6n puede encontrar estos miem-bros ya socializados, necesitara gastar menos energia enun proceso de socializaci6n formal. Sin embargo, por 10general los miembros nuevos no estan "familiarizados"10 suficiente para ser capaces de tomar y' desempefiarsus funciones organizacionales, por 10 cual necesitan sercapacitados y "familiarizados con la cultura" (Feldman,1988; Ritti y Funkhouser, 1987; Schein, 1968, 1978; VanMaanen, 1976, 1977).

El proceso de socializacion ha sido analizado .desdeuna diversidad de perspectivas y puede ser mejor con-ceptuado en terrninos de un conjunto de dimensiones queresaltan las variaciones en la forma en que los distintosorganismos enfocan el proceso (Van Maanen, 1978; VanMaanen y Schein, 1979). Van Maanen identific6 sietedimensiones en las cuales los procesos de socializaci6npueden variar:

1. Grupo 0 individuo: el grado en el que la organizaci6nrealiza la recluta en lotes, como en un campamentomilitar, 0 en forma individual, como en oficinas profe-sionales.

2. Formal 0 informal: e1 grado hasta e1 que se formalizael proceso, esto es, como se estableci6 en los progra-

.mas de capacitaci6n, 0 se maneja de manera informal atraves de aprendices, asesoria (coaching) por parte delsuperior inmediato, etcetera.

3. Autodestructivo y reconstructivo 0 de automejora-miento: el grado hasta e1 cual e1 proceso destruye 10saspectos del yo y los reemplaza como en un campa-mento militar, 0 resalta los matices de la personalidad,como en 10s prograinas de desarrollo profesional.

4. En serie 0 al azar: el grado hasta el cual se proporcio-nan los modelos a seguir, como en el caso de progra-mas de aprendices 0 dementores, 0 cuando se retienende manera deliberada como en los tipos de iniciacio-nes de "hundirse 0 nadar" en las que se espera que elrecluta descifre sus propias soluciones.

5. Secuencialo disyuntivo: el grado hasta el que 10s pro-cesos consisten en guiar al recluta a traves de una serie

. de pasos y funciones discretos, 0 son de terrninaci6nabierta que nunca perrniten a1 personal de nuevo in-greso pronosticar que funci6n organizacional vendradespues.

6. Fijo 0 variable: el grado hasta el cual cada una de 1asetapas del proceso de capacitaci6n tienen programasfijos, como en las academias militares, campos de en-trenamiento 0 programas de capacitaci6n rotativos, 0son de terminaci6n abierta, como en 10s sistemas depromoci6n tipicos donde no se avanza a la siguienteetapa hasta que no se esta "listo".

7. Tomeo 0 competencia: el grado hasta e1cual cada eta-pa es un "tomeo de eliminaci6n" donde uno esta fuerade la organizaci6n si fracas a, 0 una "competencia" enla que el aspirante construye un registro de pista y unpromedio de bateo.

Aunque la meta de la socializaci6n es perpetuar la cultu-ra, queda claro que el proceso no tiene efectos uniformes.Los individuos responden en forma diferente al mismotratarniento y, aun mas importante, se pueden hacer hip6-tesis de distintas combinaciones de tacticas de socializa-cion para producir de alguna forma resultados diferentespara 1a organizaci6n (Van Maanen y Schein, 1979).

Por ejemplo, desde el punto de vista de la organiza-ci6n, se pueden especificar tres tipos de resultados: a)una orientaci6n de custodia '0 total conforrnidad con to-das las nOlmas y un aprendizaje completo de todos lossupuestos; b) individualismo creativo, que implica que elempleado en capacitaci6n aprende todo de 10s supuestos

centrales y cnticos de la cultura pero rechaza todos losperifericos, 10 que Ie permite ser creativo tanto con res-pecto alas tareas de la organizacion como en la formaen que esta las realiza (motiv.aciones de papeles); y c)rebeli6n, 0 el rechazo total de todos los supuestos. Si elindividuo rebelde es obligado por circunstancias extemasa dejar la organizacion, la minara, saboteara y finalmentefomentara una revolucion.

Podemos plantear la hipotesis de que, la combinacion.de tecnicas de socializaci6n con mas probabilidades deproducir una orientaci6n de custodia es 1) Jormal, 2) deautoconstruccion, 3) serial, 4) secuencial, 5) variable y 6)estilo tomeo. Por 10 tanto, si se desea que los miembrosnuevos sean mas creativos en el uso de sus talentos, sedeben utilizar tecnicas de socializacion informales, de au-tomejoramiento, aleatorias, disyuntivas, fijas en terminosde programas y de tipo competencia.

Lo individual 0 la dimension de grupo puede ir encualquier direccion en la que los metodos de sociali-zacion puedan producir grupos leales orientados hacia lacustodia 0 generar rebeldes desleales si surgen normascontraculturales durante el proceso de socializaci6n. Enforma similar, en el caso de cada aprendiz, la direcci6n dela socializacion dependera de la orientacion del mentor 0

del asesor.Se han hecho esfuerzos por medir estas dimensiones

de socializacion y se ha encontrado cierto respaldo preli-minar para Ias hip6tesisanteriores (Feldman, 1976, 1988;G.R. Jones, 1986). Es especialmente importante la lfneade investigaci6n que sostiene que la evolucion cultural.es una funcion de esfuerzos innovadores y creativos porparte de los nuevos miembros.

Cada grupo y organizaci6n es un sistema abierto queexiste en multiples ambientes. Los cambios en el ambien-te produciran estres y tensiones dentro del grupo, 10 queobliga a un nuevo aprendizaje y adaptacion. Al mismotiempo, los nuevos miembros que Heg~n a~grupo traerannuevas creencias y supuestos que influiran en los supues-tos vigentes. Hasta cierto grado, entonces, hay una presionconstante en una cultura dada para evolucionar y crecer,Perotal como los individuos no ceden con facilidad loselementos de su identidad 0 sus mecanisl1).os de defensa,de igual forma los grupos no ceden de manera expeditaparte de sus supuestos basicos subyacentes solo porquesucesos extemos 0 nuevos nuembros los desmienten.

Una'ilustracion de evolucio~ "forzada" puede ser vistaen el caso de una compafiia aeromlutica Clue se enorgu~

Hecia de su alto nivel de confianza en sus empleados, 10que se reflej6 en horas de trabajo flexibles, sistemas devigilancia personal, control personal y ausencia de relo-jes para control de entrada y salida. Cuando se descubri6 .que algunas otras compafiias de la industria habian cobra-do un precio excesivo a algunos organismos oficiales, elgobiemo impuso un sistema de con troles para todos suscontratistas, 10 que forz6 a esta compafiia a instalar relo-jes y otros mecanismos de control que deterioraron el cli-ma de confianza que se habia construido durante 30 anos.Aun esta por verse si el supuesto basico de la companiade que se puede confiar en las personas cambiara de ma-nera gradual 0 si encontrara una forma de disminuir losefectos de un artefac to que esta en conflicto fun<;iamentalcon uno de sus supuestos basicos.

A medida que las organizaciones crecen y evolucionandividen el trabajo y forman unidades funcionales, geognl-ficas y de otros tipos, cada una de las cuales existe en supropio ambiente especifico. De esta forma, las organiza-ciones comienzan a construir sus propias subculturas. Por10 tanto, un mecanismo evolutivo natural es la diferencia~cion que inevitablemente ocurre con la edad y el tama-fio. Una vez que un grupo tiene muchas subculturas, sucultura total se convierte, cada vez mas, en un resultadonegociado de la interacci6n de sus subgrupos. En conse-cuencia, las organizaciones evolucionan ya sea por esfuer-zos especiales para imponer su cultura general 0 permitenla existencia de subculturas dominantes que pueden sermas adaptables para cambiar las circunstancias ambienta-les y convertirse en las tendencias mas influyentes.

La dinamica cultural: evalu'ci6n guiaday administraci6n del cambia

Una de las principales funciones del campo del DO hasido ayudar alas organizaciones a guiar la direccion desu evolucion; es decir, a mejorar los.elementos culturalesque son considerados criticos .para mantener la identidady promover el "desaprendizaje" de los elementos cultu-rales que son vistos como cada vez mas disfuncionales(Argyris, Putnam y Sl1)ith,1985; Argyris y Sch.on, 1978;Beckhard y Harris, 1987; Hanna 1988; Lippitt, 1982;Walton, 1987). Este proceso en las organizaciones esanalogo al proceso de terapia en individuos, aunque lastactlcas actuales son mas complicadas cuando participanclientes multiples y cuando algun.os de los clientes songrupos y subsistemas.

A veces, los lideres de las organizaciones pueden supe-rar sus propios sesgos culturales y percibir que los elemen-tos de la cultura de una organi~acion son disfuncionalespara la supervivencia y el crecirniento en un ambientecambiante. Pueden sentir ya sea que no tienen el tiempode perrnitir que ocurra la evolucion en forma natural 0 queesta dirige a la organizacion en una direccion equivocada.En esa situacion se puede observar a los lideres hacer co-sas distintas, por 10 general combinadas, para producir loscambios culturales deseados.

1. Los lfderes pueden descongelar el sistema actual re-saltando las amenazas a la organizacion si no ocurreun cambio y, al rnismo tiempo, alentarla a creer que elcambio es posible y deseable.

2. Pueden articular una nueva direccion y un nuevo con-junto de supuestos, mediante la elaboracion de un nue-vo y claro modelo a seguir.

3. Los puestos clave de la organizacion pueden ser ocu-pados por nuevos participantes que sostengan los nue-vos supuestos porque son hibridos, mutantes 0 que hansido traidos desde fuera.

4. En forma sistematica, los lideres pueden recompensarla adopcion de nuevos comportarnientos y castigar laadhesion a la antigua direccion.

S. Los rniembros de la organizacion pueden ser seduci-dos u obligados a adoptar nuevos comportarnientosque sean mas consistentes con los nuevos supuestos.

6. Pueden fraguarse notables escandalos para desacredi-tar alas vacas sagradas, explotar mitos que preservantradiciones disfuncionales y destruir en forma simb6-lica los artefactos asociados con ellos.

7. Los lfderes pueden crear nuevos rituales cargadosemocionalmente y desarrollar nuevos sfmbolos y ar-tefactos alrededor de los nuevos supuestos que seranaceptados, al utilizar la implantacion de mecanismosdescritos anteriormente.

Dichos esfuerzos de cambio cultural generalmente sonmas caracteristicos en organizaciones de "mediana edad"que se han vuelto mas complacientes y estan mal adap-tadas a las condiciones ambientales de cambio rapido(Schein, 1985a). Ayuda al proceso de cambio el hecho deque esas organizaciones tengan fuertes subculturas, en lasque se pueden obtener los nuevos lfderes que mas repre-sentan la direccion en la que la organizacion necesita ir.

En los casos donde las organizaciones se adaptan cadavez peor, se ven mas esfuerzos de cambio severo. Estospueden tomar forma de destruir el grupo que ha sido el

principal generador de cultura y reconstruirlo alrededor denuevas personas, 10 que perrnite que se desarrolle un nue-vo proceso de aprendizaje y que se forme una nueva cul-tura. Cuando las organizaciones se declaran en bancarrotao son entregadas a "adrninistradores del cambio", con fre-cuencia se aplican ese tipo de medidas extremas. Acercade esos casos es importante seiialar que invariablementeincluyen el reemplazo de gran des numeros de personas,porque los rniembros que han crecido en la organizacionencuentran diffcil cambiar sus supuestos basicos.

Una de las mas evidentes fuerzas que impulsa el cambiode cultura es unir dos 0 mas de estas. Desafortunadamen-te, en much as fusiones y adquisiciones, el tema de com-patibilidad cultural no surge hasta despues de que el tratoha sido consumado, 10 que lleva, en muchos casos, a una"indigestion" cultural y la eventual destruccion de unida-qes que no pueden integrarse en el nuevo ambito.

Para evitar dichos problemas, las organizaciones de-ben participar en un diagnostico previo a la fusion paradetenninar la compatibilidad cultural 0 realizar talleresde integracion y capacitacion que faciliten el proceso demezcla. Esos talleres tienen que considerar las capas masprofundas de supuestos culturales para evitar la tramp ade llegar a un consenso a ni vel de artefactos y de valoresrnientras permanecen en conflicto a nivel de supuestossubyacentes.

La cultura se convertira en un concepto cada vez masimportante para la psicologfa organizacional. Sin eseconcepto no podemos realmente entender el cambio 0

la resistenciaal cambio. Entre mas participemos con lasorganizaciones de ayuda para diseiiar sus estrategias fun-damentales, en particular en el area de recurs os humanos,mas importante sera poder ayudar alas organizaciones adescifrar sus propias culturas.

Todas las actividades que giran alrededor del recluta-rniento, seleccion, capacitacion, socializaci6n, diseiio desistemas de recompensa, diseiio y descripcion de puestosy temas mas amplios de diseiio organizacional requierencomprender las formas en que la cultura organizacionalinfluye en su funcionarniento. Muchos programas decambio organizacional que fracasaron probablemente 10hicieron porque ignoraron las fuerzas culturales en las or-ganizaciones en las que pretendfan aplicarse.

En vista de que la ~ultura es un proceso dimimico den-tro de las organizaciones, probablemente es mejor estu-diado por metodos de investigaci6n de acci6n, es decir,metodos que hacen que la gente de "dentro" participe enla investigaci6n y que trabaje a traves de intentos de "in-tervenci6n" (Argyris et ai., 1985; French y Bell, 1984;Lewin, 1952; Schein, 1987b). Hasta que tengamos unamejor comprensi6n de c6mo funciona la cultura, proba-blemente sea mejor trabajar con metodos de investiga-ci6n cualitativos que combinan los metodos de trabajo decampo de etnograffa con los de entrevista y observaci6nde trabajo cHnico y de consultoria (Schein, 1987a).

No veo una funci6n unica para el psic610go industrial/organizacional tradicional, pero visualizo un gran poten-cial para aquel que trabaja como rniembro del equipo concolegas que son mas orientados etnograficamente. Laparticular capacidad que se requerira del psic610go serael conocimiento de las organizaciones y de c6mo trabajarcon elIas, especialmente en una relaci6n de consultoria.La cultura organizacional es un fen6meno complejo y nodebemos apresuramos a medir cosas hasta que entend a-mos mejor 10 que estamos rnidiendo.

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