cultura organizacional

PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL-EGADE

La Gestión del Cambio OrganizacionalDr. Daniel Meade Monteverde

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Revisar cada uno de los valores ideales en función de las conductas específicas que se derivan de ellos y confrontarlas con las conductas prevalentes.

Identificar las brechas más significativas que impiden la consecución de la cultura ideal.

3. Identificar las Diferencias entre la Cultura Ideal y la Existente

H. AndradeManagement Today

1992

Debe de quedar muy claro que la mera comunicación de los valores deseados, no es suficiente para lograr el cambio.

Es fundamental que se diseñe un ambicioso programa a través del cual el personal de todos los niveles adquiera los conocimientos, desarrolle las habilidades y genere las actitudes y comportamientos que demanda la nueva cultura.

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para Reducir las Diferencias Detectadas


1992

Habrá que cambiar también una serie de políticas, procedimientos, sistemas y normas que ya no corresponden a la cultura que se desea alcanzar.

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para Reducir las Diferencias Detectadas


1992



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La organización debe de pasar de la planeación a la realización y ponerse en movimiento para conseguir lo que se propuso, dentro del tiempo establecido.

Los líderes tienen que cuidar que su comportamiento refleje sus valores; en el momento en que sus acciones los contradicen, la credibilidad en el proceso se pierde y con ello viene el fracaso.

5. Implantar el Plan de Acción


1992

Recordar que el entorno cambia constantemente e impone nuevas exigencias en las organizaciones.

Se recomienda hacer un monitoreo constante de la cultura y llevar a cabo los ajustes necesarios.

La supervivencia de la organización está en función de su capacidad de cambio y por lo tanto se debe evitar la rigidez.

6. Repetir periódicamente el Proceso


1992

El Papel de los Valores en la Creación de Pautas de Conducta Específicas

Determinada manera de actuarque genera pautas.

La predisposición o inclinación (favorable o desfavorable) haciaalgo o hacia alguien.

Todo aquello que una personaconsidera importante, por lotanto digno de ser alcanzadoo preservado.

COMPORTAMIENTOS

ACTITUDES

VALORESH. Andrade

Management Today1992



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Relaciones Culturales

Cultura GlobalCultura

Local

Cultura Organizacional

Subculturas

Espectro de Subculturas en una Organización

UnificadaDiversificada

integradaDiversificadadiferenciada

Desorganizada(múltiples culturas

unificadas)

Diversificadafragmentada

Reflexión

Utilizando la taxonomía de Hofstede para las dimensiones de individualismo, poder, incertidumbre y masculinidad, genere un perfil integral del mexicano y compare su respuesta con el análisis de la editorial de Ramón de la Peña Manrique.



4

Interpretación de la Clasificación de Hofstede para los Mexicanos

De acuerdo con Hofstede, los mexicanos respetamos mucho a la autoridad, esto desde luego incluye una buena dosis de inequidad entre el que más gana y el que menos gana en una organización; los mexicanos somos poco individualistas, nos gusta más formar parte de un grupo sea este familiar, de trabajo, de amigos o de colegas; nos gusta aplicar los conceptos masculinos de autoridad, no importando si quien los aplica es una jefa o un jefe; no nos gusta la incertidumbre, ni movernos hacia un futuro incierto tal vez por eso nos gusta tener todo bajo control, todo asegurado en cuanto a trabajo, retiro, salud, educación.

El Manejo de las Diferencias

Editoriales/Ramón de la Peña Manrique, Septiembre 4, El Norte

Es un instrumento desarrollado por Human Synergistics International, para la medición de las creencias, valores y comportamientos que conforman la cultura de una organización.

Revela los comportamientos que se recompensan en la organización, qué tan motivado y satisfecho está el personal y qué tan eficientemente se desempeña.

Human Synergistics International

Organizational Culture Inventory (OCI)(Inventario Cultural de la Organización)


Aplicaciones de OCI

Obtener datos confiables de las normas de comportamiento y expectativas de la organización como sistema o como unidades administrativas.

Validar la necesidad del cambio cultural de los participantes colectiva o individualmente.

Identificar áreas con potencial de cambio.

Desarrollar una visión del cambio de cultura organizacional.

Monitorear el impacto de los esfuerzos de cambio mediante aplicaciones sucesivas.



5

Administración del OCI

El OCI se puede aplicar en grupo o individualmente en base a 120 reactivos para medir 12 diferentes patrones o “estilos” de comportamiento que la organización practica a través de las interacciones entre sus miembros, durante el desempeño de su rutina diaria de trabajo.

Los registros de cada estilo se dibujan en una gráfica circular llamada “Circumplex”, creando un perfil visual de la cultura de la organización. También se pueden evaluar las subculturas a nivel departamental. Human Synergistics International

Análisis de Brechas en OCI

El OCI se puede utilizar para crear una visión de la cultura “ideal” o deseable de la organización, respondiendo a los reactivos en términos de cómo se desea que sean las cosas; de esta manera se puede identificar la brecha entre la cultura existente y la cultura ideal. Human Synergistics International

Cambio de Cultura

En el proceso de cambio, primero “descongele” su cultura actual, entonces cámbiela, y después vuelva a “congelarla”

Doug Wesley



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Perfil de Cultura Organizacional

La cultura de su organización se refleja en los valores y creencias compartidas que guían el pensamiento y comportamiento de sus miembros. Aunque la cultura prevaleciente puede ser algo sutil y abstracta, no obstante fija las normas para las actividades de la organización y los estilos personales mostrados por sus miembros. Estos estilos pueden variar desde cooperativo y orientado a la realización en las culturas positivas, hasta competitivo y dependiente en las culturas defensivas.


El Perfil Cultural proporciona una imagen de la cultura actual de su organización. Esta se enfoca en cómo sus miembros creen que deben interrelacionarse entre ellos cuando llevan a cabo su trabajo y cumplen con las expectativas de sus superiores. El trazar sus resultados totales en el Perfil Cultural le suministra un resumen de sus impresiones de lo que se espera en su organización.

Perfil de Cultura Organizacional


Su organización puede ser analizada en términos de tres tipos generales de culturas: En organizaciones con culturas Constructivas, sus miembros son alentados a interrelacionarse con los demás y realizan sus tareas en forma tal que los ayude acumplir con sus necesidades de mayor orden. En aquellas culturas Pasivo-Defensivas, sus miembros creen que deben interrelacionarse con los demás en forma defensiva, tal que no amenacen su propia seguridad. En las culturas Agresivo-Defensivas, se espera que sus miembros realicen su trabajo en forma enérgica para proteger su estatus y posición. Los comportamientos promocionados con estas culturas defensivas, generalmente son menos efectivos que aquellos alentados por una cultura constructiva.

Estilos Culturales




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Modelo de CompetitividadVisión

Competitividad

Misión

CalidadProductividad

Satisfacción de Accionistas, Empleados

y SociedadSatisfacción del Cliente


Sistema Humano

Sistema Tecnológic

oSistema Adminis-

trativo

Centro de CalidadITESM, Campus Monterrey

Modelo de Gestión en Administración Pública

Misión -Visión

Nueva Cultura OperativaValores Compartidos

Estrategia

Sobre los Servicios

* Incorporación de la voz delciudadano en el centro de la mejora

Sobre la Organización

* Nueva gestión delos procesos ysistemas de

trabajo

Sobre los Empleados

* Nueva políticade recursos humanos

Ref. Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat (España)

Modelo de Administración del Conocimiento


Visión, Misión, Valores

Administracióndel Conocimiento

Desarrollo Ejecutivo

Capacitación y habilidades

Educación y Tecnología



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Modelo de Empresa

Trabajador Cliente Empresa

Procesos

Misión yVisión

Planes yProyectos

Objetivos

Cultura

Valores

HA TEstrategias

J.L. Apodaca

La Curva del Cambio

El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su origen en el trabajo de Elizabeth Kübler-Ross (1971), (precursora de la Tanatología), a través de seis etapas: Negación, Enojo, Depresión, Miedo, Negociación y Aceptación. Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo de la Dra. Kübler-Ross al proceso de cambio organizacional, a través de cuatro etapas: Negación, Resistencia, Exploración y Compromiso, y crearon el modelo de “La Curva del Cambio” .

Historia

HRDQ



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Objetivo

La curva del cambio es un instrumento diseñado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio.Se emplea principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la resistencia al cambio es significativa. La audiencia ideal son individuos sujetos de un cambio que ellos mismos no iniciaron.

HRDQ

Derechos fundamentales de los Seres Humanos Auténticos

Un ser humano auténtico, por el mero hecho de serlo, tiene los siguientes derechos:

Así mismo y por ello, tienen también la obligación de ¡RESPONSABILIZARSE DE SUS “DECISIONES” !

A actuar de modo diferente a como los demás desearían que actuase.A hacer las cosas de manera imperfecta.A equivocarse alguna vez.A pensar de manera propia y diferente.A cambiar sus opiniones.A aceptar y rechazar críticas o quejas.

A decidir la importancia que tienen las cosas.A no saber algo.A no entender algo.A hacer peticiones.A rechazar una petición.A expresar sus sentimientos (estar alegre, triste, enfadado,...)A elogiar y recibir elogios.

Principios del Cambio

El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

Existe una secuencia progresiva de comportamientos que deben de ser experimentados y dominados para poder administrar el cambio adecuadamente.

Comportamientos aparentemente dañinos tales como la negación, aprensión, disgusto, y resistencia son elementos normales y adaptivos del proceso de cambio.

HRDQ



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Principios del Cambio

Hay estrategias específicas para administrar el proceso de cambio.

La progresión a través de las etapas del cambio representa una nueva oportunidad de crecimiento y manejo del riesgo con responsabilidad.

HRDQ

Posibles Consecuencias del Cambio

Desorientación

Confusión

Incertidumbre

Estrés

Transtorno

DesorganizaciónHRDQ

Estrés del Cambio

SEÑALESFISICAS

SEÑALESEMOCIONALES

SEÑALESMENTALES

dolores levesjaquecaenergíavitalidadcomezóngripamales mayores

ansiedadenojomiedofrustraciónexitación

preocupaciónconfusióndistracciónfalta de concentracióncuestionamientoplan de vida

HRDQ



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Reduciendo el Estrés

Entendiendo las etapas naturales del cambio ayuda a las personas a reconocer sus propias reacciones y sobreponerse a sus temores, venciendo así la resistencia al cambio.

A medida que se avanza en la Curva del Cambio, se adquiere una sensación de control y realización durante el proceso de cambio.

HRDQ

La Curva del Cambio

La curva del cambio consiste en cuatro etapas: Negación, Resistencia, Exploración y Compromiso, que normalmente se dan en secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambien que el orden se altere e incluso que se de un retroceso, asimismo la velocidad del cambio puede variar, siendo el objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso. HRDQ

Proceso de Creación de Cultura

Carlo Morales CuellarConductores Monterrey, S.A. de C.V.

Compromiso

Exploración

Resistencia

Negación

Repetir300 veces

Disciplina

Hábito

Cultura

0 1 2 3 años



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Etapas de la Curva del Cambio

Ref. D:T: Jaffe y C.D. Scott HRDQ

PERCATESE DE SU NEGACION

√ Buscar información

√ Enfrentar la realidad

RECONOZCA SU COMPROMISO

√ Celebrar el éxito

√ Mantener la Guardia

ACEPTE SU RESISTENCIA

√ Expresar sus sentimientos

√ Iniciar el camino

APRENDA A TRAVES DE LA EXPLORACION

√ Crear una Visión

√ Buscar oportunidades de aprendizaje

Negación

Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de una iniciativa de cambio en la organización, frecuentemente como consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado.

La Negación constituye una defensa contra el cambio, ignorandolo o remembrando épocas pasadas de confort y seguridad.

El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando por un comportamiento de serenidad y racionalidad, pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecerá; por el contrario el posponerlo solo agravara la situación.

HRDQ

Comportamientos de Negación

Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.Actuar como si nada estuviera pasando.Realizar solamente el trabajo rutinario.Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de su área de trabajo.Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.Cuestionar métodos y datos relacionados con el proceso de cambio. HRDQ



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Consecuencias de la Negación

Posponer lo inevitable.

Pérdida de oportunidades.

Planeación deficiente.

Socabar los cambios requeridos.HRDQ

¿Por qué es inconveniente este cambio?

¿Por qué no desea que suceda?

¿Qué aspectos de su comportamiento revelan sus deseos de que el cambio no suceda?

¿Cuáles serán las consecuencias para Usted, si no cambia?

¿Qué puede hacer, en este mismo instante, para adoptar al cambio?

Reflexión Negación

HRDQ

Resistencia

Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Característico de esta etapa es la sensación de perdida de poder, estatus, confort, territorio, relaciones, antiguedad y experiencia……¡se pisa sobre terreno frágil!

A diferencia de la etapa de Negación, aquí es fácilmente reconocible la actitud de resistencia al cambio, sin embargo una situación peligrosa se presenta cuando se combate el cambio “tras bamblinas” con una actitud pasivo-agresiva. HRDQ



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Comportamientos de Resistencia

¿Por qué yo?¿Qué va a pasar conmigo?Enojo contra la situación.Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.Quejarse permanentemente.Pensar que es imposible.Sentirse abrumado y deprimido.Rehusar seguir el camino.Volverse apático y pasivo.Sentirse imposibilitado.“Esto no va a funcionar; no saben lo que están haciendo”¡No es justo! HRDQ

Ya lo tratamos y no funcionó.

Estamos muy ocupados.

Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.

Necesitamos más información.

Estamos esperando una iniciativa.

Por supuesto que sí lo haremos.

Comportamientos Indirectos de Resistencia

HRDQ

No iniciar un proyecto.Esperar directrices.No tomar iniciativas.Argumentar nuevas ideas.Crítica destructiva.Caricaturizar a la organización.Hablar de fracasos del pasado.Cuestionar las habilidades de la dirección.Manifestar baja moral en el trabajo.Deseos de no hacer nada.

Comportamientos de Grupo - Resistencia

HRDQ



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Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos negativos sobre transtornos e incomodidades.

Da tiempo para recuperar el balance psicológico y la sensación de control.

Crea visibilidad.

Cuestiona el sistema.

Desaceleración del proceso de cambio.

Consecuencias de la Resistencia

HRDQ

Influencia los resultados.

Evita exponerse ante la nueva situación.

Evita ser auditados.

Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo orden de las cosas.

Consecuencias de la Resistencia

HRDQ

Reflexión Resistencia

¿Por qué se siente cómodo con la situación actual?¿Cualés son sus más grandes preocupaciones sobre el futuro?¿Qué es lo peor que puede suceder? ¿Cuál es la posibilidad de que esto ocurrierra? (“El efecto Carrier”).¿Qué es para usted lo más difícil de lograr en este proceso de cambio?

HRDQ



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Exploración

Las personas entran en la etapa de Exploración cuando reconocen y aceptan que el cambio es necesario e importante, y están preparados para llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la transición.

Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que aprender.

La Exploración es una transición entre sentir el cambio como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad. En esta etapa se libera mucha energía que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la contemplación personal al análisis del entorno. HRDQ

Comportamientos de Exploración

Perfil energético.Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.Deseos de resolver problemas.Crear una visión del futuro probable.Tomar riesgos y probar nuevas cosas.Generar ideas en abundancia.

HRDQ

Comportamientos de Exploración

Promover el trabajo colaborativo.

Tener dificultad para enfocarse.

“Dejenme ver que puedo hacer acerca de esto…”

“Tengo algunas ideas sobre el asunto…”

“Quizá exista una forma de hacer esto correctamente…”

“Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo…”HRDQ



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Las personas están realmente preparadas para aprender y planificar seriamente para el futuro.Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que ellos pueden contribuir.Las personas están convencidas de que es posible el cambio.Se libera mucha energía.

Consecuencias de la Exploración

HRDQ

Reflexión Exploración

¿Qué necesita aprender? ¿Qué nuevas habilidades y comportamientos deberá adquirir?¿Qué clase de asistencia necesita de sus compañeros?¿Cuál es su visión más optimista del resultado del cambio?Qué tiene que dejar de hacer para incursionar en la nueva situación? HRDQ

Compromiso

Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, después de haber pasado por un proceso de aprendizaje en base a experimentación y, habiendo logrado una capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.

Se incrementa la productividad, se adquiere una sensación se dominio, alivio, logro y crecimiento a través del cambio, no se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el “status quo”.

HRDQ



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Compromiso

La forma de celebrar el éxito varía desde la aceptación sin emociones, hasta una sensación de orgullo y entusiasmo… el cambio es ahora la norma y se siente fortalecido para hacer frente a la próxima iniciativa de cambio.

HRDQ

Comportamientos del Compromiso

Sensación de confianza y control.Se siente confortable ante el cambio.Se adquieren rápidamente nuevas habilidades técnicas.Conciencia del proceso de cambio.Involucramiento para alcanzar las metas.Trabajo eficaz y eficiente.Se siente parte de los resultados.Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.Sensación de dominio y disminución del estrés.

HRDQ

Cultura de alto desempeño.

Alcanzar los resultados organizacionales.

Enfoque en la mejora continua.

Consecuencias del Compromiso

HRDQ



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Reflexión Compromiso

¿Qué desea festejar?

¿Qué ha dominado?

¿Cualés áreas necesita atender para continuar mejorando?

HRDQ

Evaluación

En las siguientes filminas se presentan 24 comentarios que describen reacciones ante un cambio que usted haya identificado.

El proceso de cambio en el que estoy involucrado es ...

Sus respuestas estarán basadas en su propia experiencia, por lo que es importante contestar en función de lo que usted realmentepiensa y siente, y no de lo que usted cree que debería de haber sido idealmente su reacción.Este ejercicio le ayudaría a mejorar su actitud ante el cambio para poderse mover más rápido, integral y efectivamente a través del proceso de cambio. Mastering the Change Curve

Dennis T. Jaffe and Cynthia D. ScottHRDQ

1. Este cambio no me afecta.2. Prefiero las cosas como eran antes.3. Estoy emocionado por las nuevas posibilidades que ofrece el

cambio.4. He logrado mucho con este cambio.5. El cambio aún no se ha manifestado totalmente.6. No se si pueda hacer lo que se espera de mi con este cambio.7. Todo está en el aire, yo hago cosas que tienen que ver con la

realidad.8. No voy a retroceder al estado de cosas anterior.9. No pierdo mi tiempo al preocuparme por el cambio.10. Considero que este cambio no es bueno para la organización.11. Constantemente pienso en nuevas formas de hacer las cosas.12. He dominado lo que se necesita hacer para impulsar con éxito

el cambio.

Changeworks Solutions HRDQ

Evaluación



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13. Estoy seguro de que todo esto desaparecerá pronto.14. Me siento enojado con este cambio.15. Recientemente me he sentido con más energía para enfrentar el

cambio.16. Me siento confortable en el nuevo ambiente de trabajo.17. No tengo ningún sentimiento contra el cambio.18. No me puedo concentrar en mi trabajo.19. Estoy impresionado con la cantidad de cosas que estoy aprendiendo

gracias Al cambio.20. Me siento bien por lo que he logrado en el cumplimiento con las

demandas del cambio.21. Sólo trato de cumplir con lo indispensable de mi rutina diaria.22. Estoy disgustado por la forma en que se han manejado las cosas.23. Siento que lo peor ya pasó.24. Con este cambio he aprendido cosas que me servirán para iniciar el

siguiente cambio.

Changeworks Solutions HRDQ

Evaluación

Hoja de Respuesta

Instrucciones: Utilice las claves para indicar la situación que más se aproxima a su reacción actual ante el cambio.

Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

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1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24

Claves de respuesta:ATT = Totalmente ciertoMT = Aproximadamente

ST = Pudiera ser ciertoMU = Prácticamente falsoATU = Totalmente falso

Hoja de RegistroRef. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Negación Resistencia Exploración Compromiso

5 432 1

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14 15 16

17 18 19 20

21 22 23 24

5 432 1

5 432 1

5 432 1

5 432 1

5 432 1

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5 432 1

5 432 1

5 432 1

Instrucciones: Responda a las preguntas planteadas y añada los valores por columna.



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Etapa deNegación

Etapa deCompromiso

Etapa deResistencia

Etapa deExploración

Creando una Imagen de Transición (ejemplo)D.T. Jaffe y C.D. Scott

Negación Resistencia Exploración Compromiso23 20 8 6

Puntuación superior a 15




La Curva del CambioD.T. Jaffe y C.D. Scott

EstadoActual FASE 1

NegaciónFASE 4

Compromiso

FASE 2Resistencia

FASE 3Exploración

EstadoDeseable

Análisis de Campo de Fuerzas



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Historia

El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en la Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin en 1951; El Planteamiento original consistía en un “Modelo de Cambio”. Lewin propuso que cualquier situación se podía representar en términos de campos de fuerza permanentemente activas. Estas fuerzas continuamente se oponen entre sí y el cambio ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando alteraciones del sistema en equilibrio.

Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.

Análisis de Campo de Fuerzas

Permite visualizar una situación problemática, ilustrando la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan.

Facilita la estratificación de un problema para concentrarse en las fuerzas que lo provocan.

Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad.

Es un método de diagnóstico eficiente que elimina juicios subjetivos basados en la intuición.

Proporciona un marco de referencia sistémico.

Consiste en un proceso estructurado que incluye un plan de acción.

El Participante Aprenderá...

Habilidades básicas para la solución de problemas.

Identificar las fuerzas que afectan el problema.

Diferenciar entre Fuerzas Conducentes y Fuerzas

Restrictivas y su impacto relativo.

Determinar las fuerzas más relevantes.

Estrategias para modificar las fuerzas.

Diseñar un plan de acción estructurado.

cultura organizacional

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