Cultura organizacional

Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las

experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de

una organización.

El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que

evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que

caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una

nación, un Estado, etc. (Bretones y Mañas, 2009).

Según esta definición podemos encontrar referencias culturales en toda

una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la

comida. Así desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente

abordada desde campos como la antropología o la sociología. Sin

embargo, más recientemente, a partir de la década de los 70, otras

disciplinas y áreas del conocimiento empezaron a interesarse por esta

ampliando su campo de aplicación a otros aspectos sociales y

económicos asociados a valores y creencias específicas que influirían en

nuestro comportamiento y nos diferencia a personas de distintas

procedencias y territorios, especialmente en el campo de las

organizaciones.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de

valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una

organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros

y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales

son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en

que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan

normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos

apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del

comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros"

(Hill y Jones, 2001).

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa.

Pueden incluso desear imponer unos valores y estándares de

comportamiento que reflejen los objetivos de la organización, sin

embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos

estándar, pues trae consigo el peso de la historia de la organización y las

decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter

simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí

son observables. En este sentido, la cultura de una organización está

constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan,

en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y,

sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos

simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la

organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las

normas de contabilización (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977).

Mediante los elementos simbólicos de la cultura, la organización y sus

miembros establecen procesos de identidad y exclusión.

En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos

implícitos y explícitos que los miembros tienen respecto de cuál es el

comportamiento legitimo dentro de la organización" (Jay, W. Lorsch,

1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo

dentro de la organización que manifiestan su propia cultura (subcultura)

que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de

procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas

subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden

competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder

tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones.

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de

sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atracción y selección,

lo que perpetua aun más la cultura existente (Díaz y Rodríguez, 2003).

También tendrá efectos sobre los procesos de retención y rotación

voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una

mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura

organizacional, mayor será el compromiso del trabajador hacia la

organización, y menor la tasa de rotación o abandono voluntario

(Bretones y González, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de

decisiones se verán también afectados por contingencias culturales

(Schramm-Nielsen, 2001) así como las conductas emprendedoras

(Bretones y Silva, 2009).

Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es

permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay

cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo (Mercado).

Modelos teóricos

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y

repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los

trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusión han

tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyo su modelo a partir

de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en

delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM.

Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores

compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada

uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro

grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la

independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que

enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes

aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas

que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la

asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado

y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre es el grado en el que la cultura

nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad

al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre

trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una

representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la

agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara

las diferencias que existen entre países.

Tipos

▪ Cultura fuerte Es todo el personal de la Empresa se encuentra

convencido de los valores y creencias de la Organización; es

compartida por todos sus miembros.

▪ actual hay poco convencimiento con los valores organizacionales

y el control se ha de ejercer a través de exhaustivos

procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los

valores son impuestos.

Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. El

"Pensamiento grupal" ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis

como "... la manera de pensar fácil y rápida en un grupo muy

cohesionado dónde las personas están profundamente envueltas y se

esfuerzan para que la unanimidad anule su motivación para informarse

sobre alternativas reales de acción." Éste es un estado en el cual la

gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafía al pensamiento

organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al

pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte

confianza en una figura central y carismática, o cuando hay en la base de

la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando

conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los

miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia

negativa para el resto del grupo porqué sus ideas entran en conflicto y

alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, ésta es vista como

etnocéntrica (Barone, Switzer, J.Y.) o culturocéntrica, significando que

tendemos a pensar que nuestra cultura/subcultura es la mejor. La cultura

fuerte

Funciones de la cultura organizacional

Función de la cultura Organizacional (Chica, 2008):

• Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de

las políticas de una organización pública. Guy Peters (1999) – Cultura

Administrativa -

• Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Toca

(2005) – Cultura Corporativa –

• Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de

garantizar utilidades para la empresa. Toca (2005) – Cultura Corporativa

–

• Tiene cómo propósito el controlar y modelar a los empleados de una

empresa. (Urrea: 2000). – Cultura Empresarial –

• Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los

funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la

“administración apropiada” (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento

de sus organizaciones públicas. (Peters 1999). – Cultura Política –

• Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los

limites de la acción administrativa de las organizaciones públicas. (Peters

1999). – Cultura Política –

• permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor

desempeño – de las organizaciones – en lo social (Peters) – Cultura

Social –

• Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las

organizaciones. (Schein 1988).

• Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s)

correcto (s) de percibir, pensar y sentir… problemas relevantes a la

organización. (Schein 1988).

• Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la

organización o al entrar en relación con esta.

• Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.

(Etkin y Schvarstein 1992)

• Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.

(Etkin y Schvarstein 1992)

• Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los

objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e

individuales en la organización. (Etkin y Schvarstein 1992)

• Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental. (Etkin y

Schvarstein 1992)

Un caso relacionado: Cultura Ciudadana y Administrativa pública en Colombia

Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008

El profesor Paul Brombert , quien se desempeñó como alcalde de la

ciudad de Bogotá, en el periodo comprendido de 1995 a 1997 y quien fue

un actor determinante en la política pública de cultura ciudadana y

administrativa de la administración del alcalde Antanas Mockus (1995 –

1997 y 2000 – 2004), plantea como la cultura es todo aquello que se

transmite de una generación a otra por medios no genéticos. Desde este

concepto podemos inferir que la reproducción cultural es un problema

educacional en el que se proyectan principalmente los valores, las

creencias, los sentimientos, las costumbres, las tradiciones, los Mitos, los

rituales, los artefactos culturales de una sociedad (lenguaje, Jergas,

dichos, historias, rituales, símbolos, etc.), sus representaciones

simbólicas (Materiales e inmateriales), sus modos de vida, los

pensamientos comunes, las experiencias compartidas, el aprendizaje

común y las expectativas del individuo frente a la sociedad y viceversa.

La cultura entendida como una relación ínter subjetiva sociedad –

individuo, se plantea como una representación que configura, por un lado

el deseo de reconocimiento o visibilidad social positiva, el prestigio, y por

otro, el temor a la sanción social o a la visibilidad negativa, la vergüenza.

La cultura se define desde una construcción social de sentido que

fundamenta la acción situacional de los actores sociales. La cultura

ciudadana como producto social, se relaciona con los supuestos y

creencias que tienen en común los actores sociales y que, son útiles para

aprender a dar respuesta a situaciones problema (como lo fue la crisis

del agua de Bogotá en la administración de Antanas Mockus). La cultura

ciudadana se evidencia en la acción situacional, entendiendo por esta,

los comportamientos observables en la relación entre los actores en un

determinado contexto social.

Para el profesor Brombert la cultura administrativa, es propia de los

actores organizacionales del aparato de Estado, quienes también se

juegan como ciudadanos. En este sentido cultura ciudadana y cultura

administrativa van de la mano, siendo la primera contenedora de la

segunda.

Brombert parte de un discurso de modernidad, expuesto por Mockus, que

delimita las relaciones de cultura, moral y ley desde la pregunta por el

individuo. Tanto la ley, la moral y la cultura castigan y premian. La

primera, la ley, castiga con la sanción explícita como cárcel, detención o

multas y premia con derechos desprendidos de su cumplimiento. La

segunda, la moral, castiga con el remordimiento, con el malestar o con la

culpa individual y premia con la auto satisfacción. Y por ultimo, la cultura,

premia con el reconocimiento, con el prestigio y castiga y sanciona con la

exclusión, la sanción social, la censura, el rechazo y la vergüenza.

La ley, la moral y la cultura, son tres sistemas regulatorios que funcionan

con relativa independencia. Encontrando que el más exigente de todos

es la moral, seguido por la cultura y finalmente la ley. En este sentido,

conforme a los planteamientos de Mockus, solo se debe aplicar la ley

cuando fallan las barreras de la moral o de la cultura. Las personas

tienden a ser limitadas, reguladas y disuadidas más por su propia moral y

por las reglas culturales de su comunidad referencial que por el temor a

las sanciones legales. Lo cual aplica en el Estado para el funcionario –

ciudadano, según Brombert y Mockus.

Retornando el asunto de la cultura ciudadana - administrativa, Brombert

plantea que la cultura ciudadana y la administrativa son cambios de

rutinas, un proceso de ingeniería. El plantea que su visión de cultura

ciudadana se diferencia de la de Mockus en que él ve la ciudad y la

administración como un laboratorio, por ser Físico de formación y que

Mockus las ve como un aula por ser matemático. Para él los elementos

de la cultura se construyen, se miden, se evalúan, se intervienen y se

regulan.

Si la cultura ciudadana y la administrativa son un cambio de rutinas en la

vida cotidiana de la ciudad y la organización estatal, entonces la acción

de gobierno, según Brombert, será romper con la rutina que sea contraria

a los objetivos de la ciudad y la organización estatal, como lo fue el

ahorro de agua en la primera administración Mockus, que tenia como fin

evitar el racionamiento de agua producto del derrumbe de uno de los

túneles principales que irriga del preciado liquido a Bogotá.

El cambio de rutinas ante una crisis y la creación de nuevas rutinas que

persisten superada la crisis, son el valor real que construye la cultura

ciudadana y administrativa. Brombert atribuye que fue gracias a esta

crisis que se evidencio el cambio cultural y administrativo de la ciudad y

sus utilidades prácticas.

El programa de Cultura Ciudadana y administrativa, entendido por

Brombert como un sub conjunto de la primera, liderado por el alcalde

Mockus y el profesor Brombert desde el Instituto de Cultura y turismo, es

un caso exitoso de gestión en la medida que incidió en la construcción de

un imaginario compartido de ciudad y de administración, planteo

supuestos y convenciones sociales también compartidas que han hecho

de Bogotá una ciudad mucho más fértil en todas sus dimensiones

(Campos, 1998).

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