cultura organizacional
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Cultura Organizacional
Christian Felipe Rodríguez Torres2011
Nada nuevo bajo el sol...
“No hay nada más difícil de llevarentre manos, ni más peligroso deconducir, ni con másincertidumbres sobre éxito, que eldirigir la introducción de un nuevoorden de las cosas”.
“Porque el innovador tiene comoenemigos a todos aquellos que lohan hecho bien durante lasituación anterior, y como tibiosdefensores a aquellos que puedenhacerlo bien bajo la nueva”.
Nicolás Maquiavelo
Conceptos generales de cultura
Clima Organizacional
Cambio Organizacional
Cultura Organizacional
¿Qué influye sobre el Clima Organizacional?
Reingeniería
Ultimas consideraciones
Contenido
Lluvia de ideas
¿Qué es la Cultura Organizacional?
VIDEO "LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA
EMPRESARIAL JAPONESA"
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA Director General de Yakult, S.A. de C.V.
PRESENTADA EN LA PRIMERA CONVENCIÓNNACIONAL DE EMPRENDEDORES UNIVERSITARIOS
Conceptos Generales
Cultura es un concepto que escuchamos de manerafrecuente. Hoy todo es problema de cultura: uso de agua,comportamientos ciudadanos y por supuesto en laorganización.
Hoy día a partir de la globalización, las organizaciones estánobligadas a cambiar para subsistir y ser competitivas.
William Ouchi
“La tradición y las condiciones prevalecientes conforman lacultura de una compañía. Es más este término implica losvalores de una empresa, tales como agresividad, defensa oagudeza, valores todos que dan lineamientos para un patrónde actividades, opiniones y acciones”.
Los valores son los cimientos de cualquiercultura corporativa. Como esencia de lafilosofía que la compañía tenga para alcanzarel éxito, los valores proporcionan un sentidode dirección común para todos los empleadosy establecen directrices para sucomportamiento diario.
De hecho creemos que las compañíasfrecuentemente tienen éxito porque susempleados pueden identificarse con losvalores de la organización y adoptarlos.
Edgar Schein, define a la cultura como:
“el patrón de supuestos básicos que el grupo hainventado, descubierto o desarrolladoaprendiendo a enfrentarse con sus problemasde adaptación externa y de integracióninterna, mismos que han funcionado losuficientemente bien para ser consideradosválidos, y por consiguiente, ser enseñados alos nuevos miembros como la forma correctade percibirse, pensar y sentir en relación consus problemas”.
Pascale y Athos, señalan que el elemento másimportante de una organización son sus valores,denominados “objetivos de orden superior”.
Estos incluyen los valores espirituales o ideassignificativas compartidas por las personas que seintegran en la empresa, haciendo referencia a lamisión, a la que se consagran la firma y supersonal.
Deal y Kennedy, establecen que los valores sonuno de los elementos constitutivos de la identidadde la organización.
Puede analizarse y comprenderse a través de susformas de vida, estructura, creencias y mediosde comunicación.
En un sentido amplio son los valores yprincipios básicos comúnmente aceptados porlos miembros del sistema cultural en cuestión.
Se transmiten a través de mitos, cuentos,anécdotas o leyendas.
Sistema Cultural
Lo que llamamos tradición, es antes que nada, elrepertorio de creencias y valores de cada gruposocial.
Las creencias se aceptan racionalmente. En losvalores se produce una identificación emocional.
Los valores, a diferencia de las creencias, operany se manifiestan en el plano emocional.
Sin embargo, rara vez son evidentes a simple vista,y cuando lo son hay que comprobar que sonauténticos, por medio de análisis cuidadosos.
Manifestaciones de la cultura
CONCEPTUAL - SIMBÓLICA
FILOSOFÍA
SÍMBOLOS
MITOS
HISTORIA
CONDUCTUALES
LENGUAJE
COMPORTAMIENTO NO VERBAL
RITUALES
FORMAS DE INTEGRACIÓN
MATERIALES
TECNOLOGÍA
INSTALACIONES
MOBILIARIO
EQUIPO
ESTRUCTURALES
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
NORMAS
SISTEMA DE STATUS INTERNO
ESTRUCTURA DE PODER
El conjunto de manifestaciones culturalesmencionadas conforman la identidad de laorganización, definida como lo que es y que lahace única y diferente a las demás.
La identidad corporativa, tiene su fundamentoen los principios y valores básicos de laorganización.
Si las manifestaciones culturales soncongruentes entre sí, y responden a lasnecesidades de adaptación externa eintegración interna de la empresa, estaremosante una cultura integrada.
Sí se produce un fuerte cambio en el sistemade valores y creencias, las manifestaciones sealterarán, en mayor o menor medida.
Si se produce un cambio significativo enalguna manifestación relevante, o en unconjunto de ellas, los valores y creencias severán afectados, tarde o temprano.
Tiene un papel de definición de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a losmiembros de la organización.
Facilita la generación de un compromiso, másgrande que el interés personal de unindividuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
Sirve como un mecanismo de control que guíay moldea las actitudes y el comportamiento delos empleados.
Funciones de la cultura
Barrera contra el cambio.
Barrera hacia la diversidad.
Barreras contra las fusiones y adquisiciones.
La cultura como desventaja
Cómo comienza una cultura
Los fundadores de una organización tradicionalmentetienen un mayor impacto en la cultura inicial de esaorganización.
Tienen una visión de cómo debería ser la organización.
No están restringidos por costumbres o ideologíasanteriores.
El tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevasorganizaciones facilita todavía más la imposición de lavisión de los fundadores sobre todos los miembros de laorganización.
Creación y sostenimiento de la cultura
Cómo mantener vivo una cultura
Selección.- La decisión final sobre quien será contratado estaráinfluida de manera significativa por el juicio que formule quien tomela decisión de que tanto se integran los candidatos a la organización.
Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamientoestablecen normas que se filtran hacia abajo a través de laorganización.
Socialización.- Los empleados cuando ingresan a la organización noestán familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar lascreencias y costumbres que ya están establecidos. Por lo tanto esnecesario que se adapten a la cultura a través del proceso desocialización.
El proceso de socialización consta de tres etapas:
Prearribo.
Encuentro.
Metamorfosis.
La etapa de prearribo.- Reconoce explícitamente quecada individuo llega con un conjunto de valores,actitudes expectativas. Estas atañen tanto al trabajo queva a realizarse como a la organización.
La Etapa de encuentro.- En esta etapa el nuevoempleado ve realmente como es la organización yenfrenta la posibilidad de que sus expectativas y larealidad pudieran diferir.
La Etapa de metamorfosis.- En esta etapa el nuevoempleado ajusta su comportamiento a los valores ynormas de grupo.
El proceso de socialización: etapas
“Escoge a tus aliados y aprende a luchar acompañado”
Paulo Coelho
Clima y Cultura Organizacional
El clima como un indicador de la cultura.
Cultura organizacional: contexto en el que sedesarrollan las interacciones mediante las quese construye el clima.
Clima y Cultura Organizacional
El clima organizacional se refiere al conjunto de característicasdel ambiente de trabajo percibidas por los empleados yasumidas como factor principal de influencia en sucomportamiento.
Los factores del clima sugieren mucho sobre la manera comose desarrolla el proceso de dirección en la empresa pues es unavariable que afecta sus resultados; así la productividad, lacalidad, la creatividad y la satisfacción de la gente tiene que vercon el clima.
Clima Organizacional
Video RH Virus de la Actitud
Es la percepción o interpretación que los colaboradorestienen de las estructuras y procesos que ocurren enrealidad interna de aspectos del ambiente y del trabajoen una organización.
Las personas dan significado a esa realidad, desde supropio punto de vista (repercusiones laborales).
Clima= Organización
Estado de salud= Individuo
Definición Clima
Es una resultante de la interacciónhumana en los procesosproductivos de la organización.
Mantener un buen Clima Organizacional ...
...ES RESPONSABILIDAD DE TODOS
Por lo tanto, las acciones paramantener o mejorar son acordadasentre los Jefes y sus colaboradores.
Referente u objeto de las descripciones:
Organización.
Departamento.
Equipo de trabajo.
Referentes
Las descripciones tienen un contenido: dimensiones ofacetas del clima:
Koys y DeCotiis (1991):
1. Autonomía,
2. Confianza,
3. Cohesión,
4. Presión,
5. Apoyo,
6. Reconocimiento,
7. Justicia,
8. Innovación .
Facetas
Individual: clima psicológico.
Agregado: equipo, departamento,organización. Clima compartido.
Requisitos para obtener climas agregados(equipo, departamento, agregación):
1. Homogeneidad o acuerdo interno.
2. Discriminación.
Nivel de Operacionalización
1 2 3 4 5 6
• • •
• • •
- +
CLIMA DE APOYO
EQUIPO 1:
Media= 3’5
1 2 3 4 5 6
3'5
• • •
- +
EQUIPO 2:
Media= 3'5
• • •
3'5
•Hay acuerdo interno.
•Hay un clima compartido
•La media representa elclima del equipo
•No hay acuerdo interno.
•No existe un climacompartido. El equipo notiene clima.
•La media no esrepresentativa.
Implicaciones prácticas en estudios de clima
Video Ese no es mi Problema
¿Por qué se desarrollan percepciones compartidas en lasorganizaciones?
Enfoque estructural:
Los miembros de una misma unidad tienenpercepciones de clima similares porque están expuestosa una estructura común.
Las características estructurales pueden afectar laspercepciones de clima.
No explica por qué dentro de algunas unidadesaparecen subgrupos con percepciones de climadiferentes.
Formación del Clima
Enfoque interaccionista:
A través de la interacción social los miembrosde una unidad intercambian descripciones ysignificados atribuidos al ambiente, y de estamanera van construyendo el climacompartido.
Líderes como “modeladores del clima”.
El diseño de ambientes físicos y la manipulación de símbolos:Ornstein (1986):
Manipulación de 3 tipos de símbolos:
de autoridad (una bandera, una foto del presidente, unarecepcionista vestida de manera formal).
de empatía (plantas, trabajos de artesanía, revistas, una fotofamiliar, una recepcionista vestida de manera informal).
de recompensa (certificados, trofeos, placas, diplomas).
Resultados:
Exposición a símbolos de autoridad: + estructura y – autonomía.
Exposición a símbolos de empatía:+ autonomía y + consideraciónhacia las personas.
Exposición a símbolos de recompensa: + énfasis en lasrecompensas asociadas al rendimiento.
Intervenciones sobre el clima
El director como modelador de clima.
Kozlowski y Doherty (1989): el líder como filtrointerpretativo.
Los empleados con buena relación con su líder teníapuntuaciones de clima más similares a laspuntuaciones de sus respectivos líderes, que losempleados con relaciones de baja calidad con suslíderes.
Mañas, González-Romá y Peiró (1999):
Relación positiva entre la calidad de la relación líder-miembro y el clima psicológico de apoyo, innovación,orientación a objetivos, y formalización.
Las prácticas de recursos humanos.
¿Qué prácticas (selección, formación,motivación, dirección, liderazgo, etc.) puedeninfluir en el clima organizacional? ¿Cómo?
Condiciones físicas del lugar.
Dirección (liderazgo).
Reconocimiento.
Compromiso.
Capacitación.
Políticas y valores.
Estas variables son percibidas por el individuo ydeterminan su forma de actuar con la organización,generando el clima organizacional.
Variables de Clima Organizacional
Clima Organizacional es distinto de:
MOTIVACION
SATISFACION LABORAL
TRABAJO EN EQUIPO
Grado de interés, entusiasmo ocompromiso que una personaexperimenta en relación con susfunciones, tareas oresponsabilidades en su área detrabajo ( GANAS).
Regula y determina en compañía delconocimiento y habilidad, eldesempeño, eficiencia yproductividad laboral de unapersona.
Motivación
Reacción afectiva de agrado o complacencia quese suscita en una persona por la presencia oausencia de una situación específica de trabajo.
La reacción afectiva de desagrado o disgusto sedenomina insatisfacción y tiene como efectos:
Ausentismo
Quejas
Reclamos
Acción Colectiva
Satisfacción Laboral
Percepción del grado de APOYO EN LAACTIVIDAD PRODUCTIVA en equipos yDISPOSICIÓN AL trabajo solidario.
Trabajo en Equipo
Las Siete Variables
CLA
RID
AD
RELACIONESINTERPERSONALES
TRABAJO ENEQUIPO
POSIBILIDADESDE DESARROLLO
L I D E R A Z G O
ES
TILO
DE
DIR
EC
CIÓ
N
CO
HE
RE
NC
IAD
E M
AN
DO
Físicas (lugar).
Estructurales (autoritarismo).
Sociales (comunicación).
Personales (personalidad).
Del Comportamiento Organizacional.
Estas Variables son percibidas por el individuoy determinan su forma de actuar con laOrganización, generando el Clima.
Variables que influyen en el Clima Organizacional
El Clima tiene repercusiones en elcomportamiento laboral.
Influye tanto en el sistema organizacionalcomo en el comportamiento individual.
El Administrador buscará las formas degenerar un Clima Positivo (motivaciones).
La Cultura Organizacional es determinanteen el Clima.
Un buen clima organizacional sirve comoexcelente base para la implementación deprogramas y/o sistemas tales como:
ISO 9000
ISO 14000
CMI
Programas de Productividad
Servicio al Cliente
Ventajas y Beneficios
Cultura Organizacional
Video Presentación Cultura Organizacional
"La mayor dificultad se encuentra no tanto en motivar a la gente de
aceptar las nuevas ideas, como en persuadirlos de abandonar las
antiguas“
John Maynard Keynes
Creencias normativas, valores, y supuestosbásicos que caracterizan a una organización(“Los empleados son nuestro principalrecurso”).
Del Latín
cults = cultivado
ura = acción, resultado de una acción
Definición Cultura
La cultura a través del tiempo ha sido unamezcla de rasgos y distintivos espirituales yafectivos, que caracterizan a una sociedad ogrupo social en un período determinado.
Las organizaciones poseen una cultura que le espropia: un sistema de creencias y valorescompartidos al que se apega el elementohumano que las conforma.
¿Qué es la Cultura?
"... la forma característica de pensar y hacer lascosas en una empresa... por analogía esequivalente al concepto de personalidad aescala individual...".
Personalidad = Individuo
Cultura = Organización
García y Dolan (1997)
La Cultura Organizacional
Todo aquello que identifica a una organizacióny la diferencia de otra.
¿Cómo se logra?
Haciendo que sus miembros se sientan parte deella compartiendo la misma cultura.
La Cultura Organizacional es:
Creencias normativas, valores, y supuestosbásicos compartidos por los miembros de unaorganización.
Fenómeno con varios niveles de significadosinterrelacionados:
Artefactos y patrones de conducta
Valores y creencias normativas
Supuestos básicos subyacentes
OBSERVABLE
INOBSERVABLE
Ella propone 3 tipos de cultura (para unasociedad): la que se aprende desde variasgeneraciones atrás (los abuelos son importantespara transmitir cultura), la que se aprende delos padres, y la que se desarrolla entre pares(coétaneos) por en su presente las ideas de lasgeneraciones mayores son para la “edad depiedra”.
La cultura para Margaret Mead
Un clásico: La adolescencia y la cultura en Samoa. M.Mead.
Innovación y asunción de riesgos
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a las personas
Orientación al Equipo
Energía
Estabilidad
¿Qué características incluye la Cultura Organizacional
Muchísima - Mucha - Regular – Poca – Muy poca
Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
¿Por qué es importante la cultura en una organización?
“La cultura tiende aser estable y es unode los aspecto másdifíciles de cambiaren una organización”.
¿Cómo se desarrolla una determinada
cultura..?
Definición de valores
Adopción por la superioridad
Sistema de premios
Comunicación
El ambiente físico.
La forma de vestir.
Slogans, jergas, dichos.
Mitos, leyendas, historias.
Artefactos
La manera de tratarse y dirigirse a otros.
Ceremonias, rituales, conductas regladas.
Prácticas de recursos humanos.
Problema con los artefactos y los patrones deconductas:
Son fáciles de observar pero difíciles deinterpretar adecuadamente sin conocer los otrosniveles.
Patrones de Conducta
Creencias normativas:
Ofrecen perspectivas sobre la realidad (cómo deberían ser lascosas).
Conscientes.
Ofrecen una justificación cognitiva, racional, a los patrones deconducta.
Ejemplo: "centrase en el servicio al cliente, hará a nuestraorganización más competitiva".
Valores:
Ofrecen la motivación para poner en marcha los patrones deconducta.
Ejemplos: "el cliente siempre tiene razón" , "lo primero es elrespeto de las reglas”.
Valores y Creencias Normativas
Los códigos morales y éticos, y la filosofía dela organización son sistemas de valores ycreencias.
Códigos morales y éticos : determinan lo queestá bien y está mal desde la perspectiva de laorganización .
Filosofía: creencias y valores más importantessegún la dirección. Ofrecen un marco dereferencia para la conducta de los sujetos.
Se trata de creencias y valores fundamentales que:
Se dan por supuesto.
Son potentes y comprehensivos.
Pero pueden no ser conscientes.
Ejemplos:
"Somos una gran familia que se preocupa por el bienestar de todos”.
“La investigación es fuente de buena ideas”.
"La persona es una fuente inagotable de buenas ideas" .
“Somos una gran familia, pero los empleados tienen que obedecer"
Supuestos básicos subyacentes
Dimensiones y Tipos
FLEXIBILIDAD
CONTROL
ORIENTACIÓN INTERNA
ORIENTACIÓN EXTERNA
APOYO INNOVACION
REGLAS OBJETIVOS
Cultura de grupo:
Énfasis en los miembros de la organización.
Desarrollar un sentido de familia y lealtad.
Proteger los recursos humanos.
Desarrollar el compromiso de las personas.
Cultura de desarrollo:
Énfasis en la innovación y la creatividad.
Dinamismo en la provisión de servicios/producción.
Adaptabilidad.
Reconocimiento externo.
Cultura racional:
Énfasis en el logro de objetivos y la realización de tareas.
Énfasis en la producción y su control.
Recompensas económicas.
Objetivos claros.
Cultura jerárquica:
Énfasis en el orden.
Importancia de las reglas y normas.
Formalización.
Estabilidad y seguridad en el puesto.
Documentación.
Roles claros.
Academia
Club
Equipo de Béisbol
Fortaleza
Tipos de Cultura(Modelo Norteamericano )
A estas organizaciones les gusta reclutarprofesionales recién graduados,proporcionarles capacitación especial, y luegoconducirlos pasando cuidadosamente porpuestos especializados.
Ejemplos: Proter, Price Waterhouse, IBM...
Academia
Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Ejemplos: Dependencias del gobierno, Delta Airlines, Fuerzas Armadas...
Club
Innovadores y tomadores de riesgo.
Diversidad de edad y de experiencias.
Grandes incentivos por la creatividad y resultados.
Ejemplos: Despachos contables, creadores de software, agencias de publicidad...
Equipo de Béisbol
Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
Ejemplos: grandes minoristas, compañías de explotación de gas...
Fortaleza
Este modelo se establece por la relación que puede darseentre dos dimensiones las sociabilidad y la solidaridad.
Sociabilidad.- Esta dimensión se caracteriza por el gradode amistad entre miembros de una organización.
Solidaridad.- Esta dimensión se caracteriza por el gradoen el cual la gente comparte un entendimiento común delas metas y tareas de su organización.
En base a la relación de estas dos dimensiones se puedenestablecer cuatro tipos de culturas: redes, mercenaria,comunal y fragmentada.
Modelo de la doble “s”(Fuente: Greenberg y Baron)
Cultura de redes.- Un tipo de culturaorganizacional caracterizada por una altasociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.- Un tipo de culturaorganizacional caracterizada por una bajasociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.- Un tipo de culturaorganizacional caracterizada por una bajasociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.- Un tipo de culturaorganizacional caracterizada por una altasociabilidad y una alta solidaridad.
Una empresa de Clasificación de Riesgo.
Una empresa que ofrece Seminarios.
Un laboratorio que comercializamedicamentos.
Según la clasificación anterior
¿Dentro de qué categoría estarían?
Muchas organizaciones no son adscribiblesclaramente a una clasificación, ya sea por quetienen una combinación o porque están entransición.
Ojo
Dimensiones que captan la esencia de la cultura de una organización
1. Innovación y aceptación de riesgos – gradoen el cual se alienta a los empleados a serinnovadores y asumir riesgos.
2. Atención a los detalles – grado en el cual seespera que los empleados demuestrenprecisión, análisis y atención a los detalles.
3. Orientación hacia los resultados – grado en elcual los gerentes enfocan su atención en losresultados o efectos, y no en las técnicas yprocesos mediante los cuales se logró obteneresos resultados.
4. Orientación hacia las personas – grado en elcual las decisiones administrativas toman enconsideración el efecto de los resultados sobrelas personas que están dentro de laorganización.
5. Orientación hacia el equipo – grado en el cuallas actividades de trabajo están organizadasen torno de equipos, no de individuos.
6. Agresividad – grado en el cual las personasson agresivas y competitivas, en lugar demostrarse accesibles y serviciales.
7. Estabilidad – grado en el cual las actividadesde la organización ponen énfasis en mantenerel status quo, en oposición al crecimiento.
No.
Hay una cultura dominante, que expresa losvalores centrales que comparten la mayorparte de los miembros.
También hay subculturas que generalmentese dan por departamento o por separacionesgeográficas
La cultura dominante o las subculturaspueden ser fuertes o débiles.
¿Tienen las organizaciones culturas uniformes?
Culturas fuertes vs. Culturas débiles
Débil
Poca intensidad
Diversidad de valores
Menor influencia sobre los miembros
No es el eje de la identidad
Fuerte
Intensa
Valores centrales
Gran influencia sobre los miembros
Eje de la identidad
Cultura Fuerte
Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
Una barrera para el cambio
Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
Un contra ejemplo es el caso de lacultura en el Sillycon Valley. Hayabundante información sobre lamisma en Revistas, internet, inclusoen la TV. Es importante revisarla.
Cultura Fuerte y Formalización
Una cultura fuerte puede actuar como sustitutode la formalización.
La cultura fuerte no necesita de documentaciónescrita para influir sobre sus miembros o parasaber que es lo que se les pide. Hay unatradición fuerte y un flujo de información quellega a todos los niveles.
Formalización = Patrones escritos de comportamiento, funciones,reglas, etcétera.
Una cultura será fuerte, intermedia o débil endependencia de diferentes factores como son:
Tamaño de la organización.
Tiempo de operación de la compañía.
Magnitud de la rotación de los empleados.
Intensidad con la cual se estableció la cultura.
Los empleados en las culturas fuertes están mascomprometidos con su empresa que los de lasculturas débiles.
Personalidades fuertes que aceptanriesgos – son culturas que alientan a susempleados a aceptar riesgos( Intel corp., Etc.)
Personalidades fuertes cuidadosas de losdetalles – en este tipo de cultura, el enfoquede la organización se centra con insistencia enlos detalles de los negocios. Estas son lasorganizaciones que han hecho de la calidad suprincipal tema(ideal steel fabricante de hacerestuctural).
“Personalidades” de las diferentes organizaciones
Personalidades fuertes orientadas a losresultados – son culturas que alientan a laorganización a enfocarse en los resultados,como puede ser el servicio al cliente(cadenas detiendas Nordstrom). Los empleados de estacadena saben que se espera de ellos y esasexpectativas ayudan a configurar elcomportamiento de los mismos.
Personalidades fuertes orientadas hacialas personas – organizaciones que han hechode sus empleados una parte fundamental de susrespectivas culturas (Hewlett Packard,Southwest Airlines, etc.).
Personalidades fuertes orientadas hacia elequipo – organizaciones que configuran sucultura en torno al trabajo en equipo.
Personalidades fuertes agresivas – estas sonlas organizaciones que valoran la agresividadsobre todas las cosas (Telmex, Tv Azteca,Microsoft, etc.).
Personalidades fuertes no afectas a laestabilidad – organizaciones cuyas culturas sedefinen por su éxito abrumador en el crecimiento(Intel, otras empresas de la nueva economía,Daewoo, etc.)
Valores
Creencias
Reglas
Procedimientos
Normas
Lenguaje
Ritual
Ceremonias.
Deben Compartir:
Fundadores:
Definen los valores y creencias iníciales (ideario, filosofía).
Seleccionan empleados.
Socialización.
Ambiente externo:
El sector del mercado en el que opera una organización puederesaltar unos valores sobre otros: Calidad vs. precio, Rapidez vs.Atención.
Tipo de negocio y personal relaciones:
I+D vs Burocracia: dinamismo, rapidez, informal vs. líneajerárquica, formal, procedimiento.
¿Cómo se forma la cultura organizacional?
Formación.
Prácticas de RR.HH.
Métodos cualitativos:
Entrevistas.
Discusiones de grupo.
Test de las 20 frases.
Métodos cuantitativos:
Cuestionarios.
¿Cómo se estudia la cultura organizacional?
La cultura se transmite en el tiempo y se vaadaptando de acuerdo a las influenciasexternas y a las presiones internas productode la dinámica organizacional.
¿Cómo se Transmite la Cultura Organizacional?
Relatos – los “relatos” de la organización consisten deordinario en la narración de acontecimientos o sobrepersonas importantes, e incluyen temas como losfundadores de la organización, la violación de reglas, loséxitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo,reubicaciones de empleados, reacciones ante errores delpasado, y la resolución de problemas de la organización.
Estos relatos anclan el presente en el pasado, proveenexplicaciones sobre las prácticas actuales y les impartenlegitimidad, y muestran por medio de ejemplos todoaquello que es importante para la organización.
¿COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA?
Ejm: Un día llego un cliente a Nordstrom yexigió que le devolvieran el dinero por losneumáticos que había comprado y con loscuales no estaba satisfecho. Justo paso elSr.Nordstrom y aprobo inmediatamente ladevolución para sorpresa del vendedor.
La cadena Nordstrom no vende neumáticos.
Esta historia se la cuentan siempre a losempleados nuevos.
Rituales – los rituales son secuencias repetitivasde actividades con las cuales se expresan yrefuerzan los valores claves de la organización ylas metas mas importantes, y se define ademásquienes son las personas prescindibles eimprescindibles(rituales de titularidad,premiaciones, etc.).
Ejm: La premiación anual de Mary Kay(cosméticos) es un ritual en el cual se pueden very sentir los valores de la empresa. Es casi undesfile de modas y los premios son lujosos (jamásdarán como premio un electrodoméstico o unartefacto de línea blanca... eso sería un insulto).
Símbolos materiales – son los símbolosmateriales que indican al trabajador quien esimportante, el grado de igualitarismo que desea laalta gerencia y los tipos de comportamiento que laempresa espera y considera apropiados. Ejm:trabajar en NIKE.
No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayansido o sean grandes atletas. Las instalaciones estánrodeadas de espacios para practicar el deporte(gimnasios, canchas de basket, volley, etcétera.)
Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizanen bicicleta.
Lenguaje – con el tiempo las organizaciones desarrollanexpresiones peculiares para describir el equipo, el personal clave,los proveedores, los clientes o los productos relacionados con susnegocios.
Este léxico una vez que se asimila es como un denominador comúnque une a los miembros de una determinada cultura.
Ejm:
Charlie 26 30 en Cancha Limón 35
(operadores de tráfico aéreo)
¿Ha traído su 504?
Banco de la Nación
¿Cuánto subió el ICA?
Índice creado por el Grupo Apoyo.
Wiliams, Dobson y Walters (1989): principales estrategias de modificación dela cultura en organizaciones del UK:
Cambios en creencias y valores:
Formación.
Métodos de participación grupales (círculos de calidad, grupos de mejora,etc.).(Valores congruentes).
Role playing.
Cambios en patrones de conducta:
Formación.
Nuevos sistemas de recompensas.
Cambios de personal: las nuevas personas pueden traer nuevas ideas quepueden resultar en cambios en los valores y creencias dominantes.
Recolocaciones internas: provoca nuevos aprendizajes y experienciasque pueden producir cambios en los valores.
¿Cómo modificar la cultura organizacional?
La de Generaciones Anteriores (Historia,Abuelos).
La que se Aprende de los Padres (Valores yCreencias).
La que se desarrolla entre pares e Inducción(rituales, símbolos materiales y lenguaje).
Margaret Mead
Tres tipos de Transmisión de Cultura
Es un proceso por medio del cual las personaslogran concebir un principio o valor que sederiva lógicamente de unos datos o hechosparticulares.
La Inducción
Es el Administrador, quien modela la cultura ypara ello deberá:
Liderar con el Ejemplo
Otorgar Recompensas
Otorgar Castigos
¿Quién es el Responsable de la Cultura Organizacional?
Declaraciones formales de la filosofía organizacional.
Diseño de espacios físicos.
Sistema explícito de premios y castigos.
Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre temasimportantes.
Que miden y controlan los líderes.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis .
Cómo está diseñada y estructurada la organización.
Sistemas y procedimientos organizacionales.
www.rrpp.net
Creación y Sostenimiento de la Cultura Organizacional
Mediante la selección de nuevos candidatos(que se adaptan mejor a la cultura de laorganización).
Por ejemplo: Disney contrata a personas con unperfil definido: jóvenes, solteros (as), sindefectos físicos visibles, más delgados que elpromedio, más altos que el promedio,etcétera.
¿Cómo se mantiene viva una cultura?
En los Procesos de Inducción (PI) de personal.
En un PI se explica al personal cómo estaorganizada la empresa, cuales son las reglas,que se espera de ellos, se les explica detalles desalarios, etcétera.
Por socialización.
En las culturas fuertes la socialización(interacciones con los demás) es fundamental ycrítica, sea esta adecuada o inadecuada.
Fuertes o débiles.
Concentradas o fragmentadas.
Tendientes al cierre o hacia la apertura.
Autónomas o reflejas.
Categorías de Sistemas Culturales
Video Como Nace un Paradigma
Cambio Organizacional
¿Qué es un cambio organizacional?
Un conjunto coordinado de cambiosde comportamiento.
Cambio generalizado decomportamientos es “cambiocultural”.
Rutina
Paradigmaactual
“Nueva“ rutina
Paradigmadeseado
Cambio+Rutina = “CAOS”
“Paradigm Shift”
El cambio como “salto de paradigma”
mediano/largo plazo
Zona de“turbulencia”
En aguas calmas todos los barcos tienen un buen
capitán...Proverbio Sueco
El cambio y la transición...
El proceso de cambio
???
El cambio y la transición...
ORDEN - CAOS - ORDEN
Orden inicial Orden final
CAOS!!
Cambio material
La necesidad de pasar por un estado de caos para crear algo nuevo...
creación
Creación vs. estructura
Las dos dimensiones antagónicas einseparables de la evolución:
ORDEN
CAOS
Metanoia – cambio mental
Proceso de “cambio mental”
CAOS! Orden 2Orden 1
¿Qué es mejor..? ¿Orden o caos..?
Explotación de un paradigma
Ciclo de vida de un “Paradigma”
tiempo
Problemasresueltos
Tel. CelularChip silicioMotor exp.Cámara videoCDReloj cuarzoFoto elect.PCTelevisión
AtenciónCAMBIOinminente!
Foto digitalHDTVRCDAuto eléct.NetPC
Foto conv.?Cassette?
Internet
Introducción Apogeo Extinción
Fundamental: acá ya comienzan a aparecer las ideas del próximo paradigma
¿Qué es “changemanagement”?
El manejo coordinado detodas las accionesrequeridas para desarrollarun cambio en unaorganización compleja.
Administración del cambio
Disciplina técnico-política.
Fundamentada en principiosde:
Psicología
Comunicación
Marketing
Política
Project Management
Las 7 etapas del Cambio Organizacional:
1. Cambio personal (arranque)
2. Asociación (cambio grupal)
3. Diseño del cambio (clarificación)
4. Apoyo político (fortalecimiento)
5. Implementación (cambio general)
6. Afianzamiento (internalización)
7. Monitoreo (control)
Etapa I: Cambio personal
1. Toma de conciencia personal(despertar)
2. Desarrollo de la visiónpersonal (pensar)
3. Toma de iniciativa (actuar)
Etapa II: Asociación (cambio grupal inicial)
1. Contactos
2. Premura localizada
3. Coalición
El cambio estratégico
Cambio
Reactivo - “De afuera hacia adentro”
Proactivo - “De adentro hacia afuera”
Cambio estratégico = ESENCIALMENTE PROACTIVO
contexto
cambio reactivo cambio proactivo
Etapa III: Diseño del cambio
1. Visión y estrategia
2. Plan detallado
Etapa IV: Gestión de apoyo político para
el cambio
1. Premura superior
2. Venta interna
3. Aprobación superior
Etapa V: Implementación del cambio (cambio general)
1. Premura general
2. Comunicación
3. Flexibilización
4. Victorias rápidas
5. Consolidación y avance
Etapa VI: Afianzamiento
1. Incorporación a cultura
2. Evaluación
3. Cierre
Etapa VII: Monitoreo
1. Control continuo
2. Ajustes
Video La Actitud Causa - Efecto
El Líder y la Cultura
El líder impregna a la organización de susvalores y su estilo.
Es fundamental el comportamiento del líderpara modelar la cultura.
¿Qué influye sobre el Clima
Organizacional?
Pueden haber cambios positivos y negativos.
Alteración de las condiciones económicas.
Competencia.
Cambio de líderes.
Restructuración, reducción, capacitación...
Días de pago, problemas con algúnempleado...
La cultura es importante para losadministradores porque impone límites sobrelo que se puede y lo que no se puede hacer.
Las restricciones de este tipo rara vez están porescrito pero están ahí. Ejemplo de ello es queen ningún lugar aparecerán los siguientesvalores, pero existen:
Influencia sobre la práctica de la administración
Siempre aparente que está ocupado aunqueno lo esté.
Si tomas riesgos y fracasas estarás enproblemas.
Todo las decisiones consúltalas con tu jefe.
El nivel de nuestra calidad será aquel que nosobligue a alcanzar la competencia.
Entre otros.
Instituciones o fuerzas externas que puedenafectar el rendimientos de una organización.
Ambiente General
Todo lo que está fuera de la organización.
Ambiente
Es la parte del ambiente que resulta directamentenecesario para que una organización alcancesus metas(tenedores de acciones por ejemplo).
Es único y cambia al mismo tiempo que lascondiciones circundantes e incluye aproveedores, clientes, grupos públicos depresión, gobierno y competidores.
El ambiente específico cambia en dependenciadel nicho que se halla creado la organización.
Ambiente Especifico
Si se producen cambios (impredecibles) en elambiente con frecuencia se dice que elambiente es dinámico y si no se dice queestable.
Ambientes dinámicos y estables
Clientes
Competidores
Proveedores
Gobierno
Grupos públicos de presión (ecologistas, etc.)
Factores del ambiente específico
Economía
Tecnología
Entorno político
Entorno social
Entorno global(globalización)
Factores del ambiente general
Inflación
Tasas de interés
Tipos de cambio
Reservas internacionales
Balanza comercial
Cuenta corriente
Balanza de pagos
Desempleo
Variables macroeconómicas mas importantes a tener en cuenta
Transformar una organización implica un replanteo y unaredefinición de las pautas fundacionales. Si hay un procesoque no agrega valor, debemos eliminarlo de la organización.
Hay procesos que sí agregan valor, pero tienen incluidas tareas oactividades que no agregan valor. Un proceso que podría tenercuatro o cinco etapas, tiene de siete a diez etapas.
Debemos trabajar con equipos multidisciplinarios de variasáreas para que estudien y mejoren un proceso. Por lo que lainterrelación entre las áreas administrativas, de operación yde informática debe hacerse mas estrecha.
Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radicalde procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas criticas ycontemporáneas de rendimiento, tales comocostos, calidad, servicio y rapidez
Los procesos, y no las organizaciones, son elobjeto de reingeniería.
Las compañías no rediseñan sus departamentossino que rediseñan el trabajo que realizan laspersonas empleadas en esas dependencias.
Objeto de Reingeniería
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan de forma natural.
Los procesos tienen múltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y controles.
La conciliación se minimiza.
Un gerente de caso ofrece un solo punto decontacto.
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas –descentralizadas.
Características comunes de la Reingeniería de Procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentosfuncionales a equipos de proceso.
Los oficios cambian de tareas simples a trabajomultidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento aeducación(enseñar el porqué).
El enfoque de medidas de desempeño y compensación sedesplaza : de actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento ahabilidad( pagar por desempeño, ascender por habilidad).
Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos
Los valores cambian de proteccionistas aproductivos( los empleados deben entenderque trabajan para sus clientes no para susjefes).
Las estructuras organizacionales cambian dejerárquicas a planas.
Los ejecutivos cambian de anotadores detantos a líderes.
La bio-reingeniería o transformación empresarial es un nuevo conceptoaportado por Francis Gouillart y James Kelly en su obra"Transforming the organization".
La tesis central de estos autores es que si las empresas quierenmantener o asumir una posición de liderazgo tienen quetransformarse y no simplemente modificar sus procesos o su gestiónempresarial.
Es el viraje del simple cambio a la transformación lo que brinda uninteresante valor agregado a las tesis sobre reingeniería. Este valoragregado consiste en colocar el cambio dentro del contexto culturalde la empresa, constituyéndose en una transformación empresarialintegralmente considerada.
Bio-Reingeniería
Video David Harvey - The Crises of Capitalism (La Crisis del Capitalismo)
1. En busca de la excelencia
Visión retrospectiva y análisis para el nuevosiglo.
La imprescindible revisión del libro querevolucionó la gestión empresarial. El "gurúde gurús" establece la estrategia para elfuturo, para un mundo sin reglas.
EL MANIFIESTO DE TOM PETERS O COMO TRIUNFAR EN UN MUNDO SIN
REGLAS
2. El Meollo del «Branding»
La Clave del Marketing Mix.
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra historia?¿Por qué estamos aquí? ¿Qué es lo que noshace únicos? ¿Supone eso una grandiferencia? ¿A quién le importa?
En una era de competencia despiadada sólo losque marcan una auténtica e inimitablediferencia pueden sobrevivir, ése es el meollodel Branding y el meollo del Marketing.
3. Las mujeres arrasan en el mundoempresarial
Las facultades de la mujer para el liderazgo.
Un breve tratado en el cual el autor argumentaapasionadamente que las habilidades para elliderazgo y el poder de mercado de lasmujeres son las fuerzas más importantes queestán redefiniendo la Economía.
4. La inevitable revolución de internet.
Estamos en el MUNDO WEB.
Internet no sólo no ha fracasado, prometeprovocar la mayor transformación de lahistoria en todas las áreas de la empresa.Entra en el Mundo Web antes de que lacompetencia lo haga.
5. Obsesión por el diseño.
¿Soporte del Espíritu Corporativo y fundamentode la Ventaja Competitiva?
El diseño es la principal razón por la que unproducto nos produce apego o rechazo, y unode los principales valores de la ventajacompetitiva de una empresa. Ponlo enprimera línea de tu estrategia.
6. Triunfar sin que tu Jefe te estorbe
Planifica tu carrera profesional.
En todas las empresas suele haber unimpedimento a nuestra capacidad: los quesiempre dicen no.
Peters nos explica la manera de vencer a esosjefecillos evitando sus trabas.
7. Reinventando el trabajo
Las claves de la productividad.
Nuestro trabajo tal como lo conocemos hoydía... va a ser reinventado en los próximos 10años. Es tan sencillo y tan profundo como eso.
El trabajo de “oficina”, al que estamosacostumbrados en la actualidad, estácondenado prácticamente a desaparecer.Conozcamos las claves.
8. El Talento.
Cómo identificarlo y mantenerlo.El talento se ha convertido en la base de laproductividad de la empresa.
Durante las próximas décadas todo lo que hacemosy el modo en que lo hacemos va a ser reinventadocomo resultado de la revolución de las tecnologíasde la información.
Quienes sepan aprovecharse mejor de este cambiose convertirán en los MAESTROS DEL TALENTO
9. La Formación y la Empresa del IIIMilenio...
Lo estamos haciendo PELIGROSAMENTEMAL.
Nos encontramos en un punto de inflexiónhistórico donde todo se está reinventando: elcomercio, la economía, la sanidad, lapolítica... todo excepto la educación que, enteoría, es la base de todo lo demás.
10. Ser y Permanecer Excepcional
Cómo crear y mantener una empresa con AltaDesviación Estándar.
Hagamos una cruzada que consiga inyectar entodo nuestro entorno esa gran pasión por elGran Reto de la Creación de unPosicionamiento de Marca Genial que consigaDiferenciarnos y hacernos Únicos.
11. La Victoria (Total) de la Empresa deServicios Profesionales (E.S.P.)
Un Terremoto sacude el Mundo Empresarial.
Hay que enfrentarse al reto que suponereorganizar el modo en el que operan lasunidades de la empresa... dentro del contextode todo este Sorprendente y AceleradoCambio que estamos viviendo en la empresa yla sociedad.
12. El Fracaso de lo ordinario
Buscando la diferenciación.
La consolidación de mercados B2B online es lomejor que le puede pasar a un sectorindustrial. A menos que las cosas que producetu empresa NO sean excepcionales.
CLARAMENTE competitivas y excelentes.
Una cultura excelente es un recurso, un activoque ayuda en la implantación de la estrategiacorporativa. Por último, todo lo anterior darálugar a la constitución de un nuevo manejo deinformación que permita a las organizacionesrecuperar el conocimiento tácito y explicito.
Organizaciones Inteligentes
Dando lugar al aprendizaje permanente de lasorganizaciones para saber enfrentar el nuevoentorno y los nuevos retos que implica laglobalización. Caso Mitsubishi y Shell.
Video Sir Ken Robinson - Changing EducationParadigms (Cambiando los Paradigmas de laEducación)
Ultimas Consideraciones
Mientras más arraigados estén los valores de unaorganización entre sus integrantes, menos necesidadhabrá de orientar explícitamente sus pautas deconducta. Ouchi dice al respecto:
“La cultura organizacional se desarrolla cuando losempleados tienen una amplia gama de experienciascomunes como si fueran piedras de toque a través delas cuales pudieran comunicar infinidad de sutilezas… éste denominador común les proporciona unaforma abreviada de comunicación”.
Influencia de la cultura
De este modo, la cultura común crea unambiente de coordinación que facilitaconsiderablemente el proceso de toma dedecisiones y la planeación de asuntosespecíficos”.
Peter y Waterman, comprobaron que:
“Sin excepción el predominio y coherencia de lacultura ha demostrado ser una cualidadesencial de las empresas sobresalientes”
Además, cuanto más fuerte fuera esa cultura ymás orientada estuviera hacia el mercado,menos necesidad había de manuales ynormas, organigramas o procedimientos yreglas detalladas.
En estas empresas, todos saben lo que tienenque hacer en la mayoría de las situacionesporque el corto número de valoresorientativos está más claro que el agua…
Las empresas sobresalientes parecen comprender quetodo hombre busca significados… sí las empresascarecen de ideas sólidas acerca de sí mismas,plasmadas en sus valores, mitos y leyendas, la únicaseguridad de su gente procede del lugar que ocupa en elorganigrama”.
La búsqueda de significado para la actividad que elindividuo desarrolla en la organización es unanecesidad clave que puede satisfacer, en gran medida,la existencia de valores compartidos.
En los textos, que tratan el tema con frecuencia sehabla de la “fuerza” o el “vigor” de la cultura de lasorganizaciones. No está por demás, entonces, averiguarqué puede entenderse por fuerza de la cultura.
Vijay Sathe, nos ha hecho ver que no todas lasculturas influyen en la conducta con la mismafuerza. Las diferencias se debenfundamentalmente, a las tres condiciones quese explican a continuación:
Primero, “las culturas con más valores ycreencias compartidos influyen con mayorfuerza en la conducta, porque implican unamayor cantidad de supuestos básicossirviendo como guías del comportamiento.
Segundo, “las culturas cuyos valores y creenciasson más ampliamente compartidos tienen unimpacto más poderoso, porque un mayornúmero de personas actúan bajo la dirección delos mismos”.
Tercero, las culturas cuya jerarquía de valores ycreencias es clara, o sea, aquellas en las que laimportancia relativa de los diferentes supuestosbásicos es bien conocida, tienen un efecto másprofundo en el comportamiento, porque sereduce la ambigüedad con relación a los valoresy creencias que deben prevalecer en caso deconflicto”.
Para Denison “una cultura sólida tiene un potencialmucho más grande para la coordinación implícita ycontrol de conducta.
Una cultura sólida, con miembros bien adaptados a laorganización, mejora la efectividad porque facilita elintercambio de información y coordinación delcomportamiento”.
Hickman y Silvan van al grano cuando dicen que: “unacultura fuerte, exitosa, es algo más que la forma comose hacen las cosas, es también la manera única,distintiva como la gente se une en torno a un propósitocomún, logra un desempeño superior y transmitehabilidades a otros”.
Las creencias son lo que las personas pertenecientes a ungrupo determinado toman como cierto. Situándose en elplano de lo racional (aunque a veces no nos parezcanrazonables).
Abordan concepciones sobre el hombre, sobre el mundo, sobrela divinidad, sobre el trabajo, etc.
Los valores son ideales que comparten y aceptan, explícita oimplícitamente, los integrantes de un sistema cultural, y queinfluyen en su comportamiento. (historia americana X)
Se refieren a las pautas deseables de conducta individual ycolectiva, y proporcionan parámetros que determinan queconductas son premiadas y cuales son castigadas, ej.:honradez, lealtad, justicia, equidad, responsabilidad.
Acceso a los documentos: 01 de agosto de 2011.
NARANJO ARANGO, Rodrigo. Clima y Cultura Organizacional.PowerPoint. Disponible en internet.
HERNANDEZ CABRERA, José Luis. Cultura y ClimaOrganizacional. Noviembre, 2003. PowerPoint. Disponible eninternet.
TEMA 10. Clima y Cultura Organizacional. UNED, Tomo II, pp.503-511, apuntes. PowerPoint. Disponible en Internet.
Huber, Ladislao. Administración de laCultura y el Cambio Organizacional. Visión Holística. Mayo 2003.PowerPoint. Disponible en Internet.
Cultura Organizacional y el Ambiente. PowerPoint. Disponible enInternet.
Cultura y Clima Organizacional. PowerPoint. Disponible enInternet.
MOCTEZUMA PÉREZ, José Ángel. Diagnóstico de la CulturaOrganizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
La Cultura Organizacional. PowerPoint. Disponible en Internet.
Cybergrafía Consultada
“Los que son demasiado perezosos o comodones para pensar por sí mismos y sersus propios jueces, obedecen las leyes. Otros sienten sus propias leyes dentro deellos mismos; estas les prohíben cosas que cualquier hombre honesto haríacualquier día del año y les permiten otras cosas que suelen considerarsedespreciables. Cada persona debe pararse sobre sus propios pies”.
Hermann Hesse, Demian.
Felipe Rodríguez Torres
Tecnólogo en Administración de Empresas Agropecuarias
http://es-la.facebook.com/felipetorres69
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http://www.wix.com/felipetorres9169/inicio