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CULTURA EMPRESARIAL E INNOVACIÓN EN EL
SECTOR TERCIARIO DE BAJA CALIFORNIA, 2007-2009.
Tesis presentada por
María de los Angeles Martínez Hoyos
Para obtener el grado de
MAESTRA EN ECONOMÍA APLICADA
Tijuana, B. C., México
2010
A mi familia por todo el amor y apoyo
incondicional que siempre
me ha brindado.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) por la beca otorgada
durante dos años para la realización exitosa de mis estudios, a la planta de investigadores de El
Colegio de la Frontera Norte A.C. (COLEF) por el conocimiento transmitido y la preparación
recibida, y al personal administrativo del Departamento de Estudios Económicos por las
facilidades prestadas para la realización de éste trabajo.
Expreso un reconocimiento especial al Dr. Noé Arón Fuentes Flores por la motivación para la
realización del presente trabajo, por creer en mí y por todo el apoyo, paciencia y orientación
brindada para lograr concretar la realización de ésta tesis. Agradezco también al Lic. Marco A.
Lepe Cisneros por su iniciativa en comunicarse con nosotros, así como por sus conocimientos
transmitidos que constituyeron un aliciente para continuar con la elaboración de este trabajo.
Asimismo, expreso un reconocimiento en gratitud a la Dra. Araceli Almaraz Alvarado y al Dr.
Ismael Aguilar Barajas por las observaciones y sugerencias realizadas con el objetivo de
enriquecer mi trabajo.
Doy gracias al Dr. Noé Arón Fuentes y a la Dra. Sárah Martínez Pellégrini, por haberme
permitido utilizar la base de datos sobre el cluster de comercio y servicios avanzados como
parte del proyecto que coordinan, llamado “Plan estratégico para la competitividad del sector
comercio-servicios-turismo en Baja California: un enfoque de clusters”, promovido por la
Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) y El Colegio de la Frontera Norte (COLEF).
Agradezco también, el apoyo económico brindado para la realización de mi trabajo de campo,
derivado del proyecto FOMIX titulado “Análisis de impactos de competitividad de Baja
California: actualización de la Matriz de Insumo-Producto”, coordinado por el Dr. Noé Arón
Fuentes Flores.
Gracias a todas aquellas personas que con su amistad, confianza, apoyo, consejos y regaños,
contribuyeron también a la realización exitosa de esta etapa importante de mi vida, que hoy
culmino en base a esfuerzos conjuntos. Deseo expresar un profundo agradecimiento a Carlos
Molina Mandujano por haberme permitido compartir esta etapa a su lado, demostrándome su
amor y apoyo incondicional en todo momento.
RESUMEN
CULTURA EMPRESARIAL E INNOVACIÓN EN EL SECTOR
TERCIARIO DE BAJA CALIFORNIA, 2007-2009.
El planteamiento central de la investigación es conocer cuáles son los elementos que propician
la cultura de la innovación empresarial en el cluster comercio-servicios-turismo y cómo estos
elementos dan muestra de las capacidades de innovación en Baja California. En este sentido,
se reconocen los planteamientos teóricos de la Teoría del Desarrollo Endógeno, el modelo de
la Triple Hélice y la teoría del empresario innovador de Schumpeter. Con el objetivo de
analizar un conjunto de factores externos e internos a la empresa, considerados como
determinantes de la capacidad de innovación empresarial, se estima un modelo de regresión de
decisión discreta del tipo Logit. Los resultados obtenidos muestran que la capacidad de
innovación empresarial en el cluster terciario de Baja California se ve determinada
principalmente por los siguientes factores: el tipo de sector de actividad (sectores intensivos en
conocimiento); la inversión en innovación por parte de las empresas; las relaciones con socios
externos (asociacionismo) establecidas por el empresario; y la experiencia en el sector con que
cuente el empresario. El estudio empírico realizado permitió concluir que la capacidad de
innovación empresarial no sucede de manera aislada dentro de la empresa, es decir, depende
tanto de factores externos (entorno) como internos (características del empresario) a la misma,
y por ende, los empresarios no son los únicos responsables de aceptar el reto de innovar.
Palabras clave: cultura empresarial, innovación, capacidad de innovación empresarial.
ABSTRACT
ENTREPRENEURIAL CULTURE AND INNOVATION IN THE
TERTIARY SECTOR OF BAJA CALIFORNIA, 2007-2009.
The approach of this research is to identify and analyze the elements that promote an
entrepreneurial innovation culture in the trade-service-tourism cluster, and how these elements
illustrate the innovative capabilities in Baja California. In this sense, we used the approaches
of the Endogenous Development Theory, the Triple Helix model and Schumpeter‟s theory of
the innovative entrepreneur. In order to analyze a determined number of external and internal
factors of the company, considered as determinants of entrepreneurial innovative capability,
an estimation was done with a Logit discrete decision regression model. The results show that
the entrepreneurial innovative capability in the Baja California tertiary cluster is determined
mainly by the following factors: the type of industry (knowledge intensive sectors), the
investment in innovation by enterprises, the relationship with external partners (associations)
established by the entrepreneur, and the entrepreneur´s experience in the sector. The empirical
study concluded that the entrepreneurial innovative capability does not happen in isolation
within the company, it depends on the company´s external (environment) and internal
(entrepreneur´s knowledge and skillfulness) factors, and, as a result, entrepreneurs are not
solely responsible for accepting the challenge to innovate.
Key words: entrepreneurial culture, innovation, entrepreneurial innovative capability.
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………… 1
ANTECEDENTES…………………………………………………………………………… 1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN……………………………………………………… 3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN…………………………………………………… 3 HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………… 4 METODOLOGÍA……………………………………………………………………………. 5 ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………………… 6 ALCANCES Y LIMITACIONES……………………………………………………………
8
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL…………………………………. 11 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 11 CONCEPTOS BÁSICOS……………………………………………………………….......... 12 Competitividad regional………………………………………………………………… 11 Innovación………………………………………………………………………………. 16 Cultura empresarial…………………………………………………………………….. 20 LA TEORÍA DEL DESARROLLO ENDÓGENO………………………………………….. 25 EL MODELO DE LA TRIPLE HÉLICE……………………………………………………. 31 LA TEORIA DEL EMPRESARIO INNOVADOR DE SCHUMPETER…………………… 34 REFLEXIONES FINALES……………………………………………..…………………… 37
CAPÍTULO II. MARCO CONTEXTUAL REGIONAL................................................. 39 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 39 DESARROLLO EMPRESARIAL Y VOCACIONES PRODUCTIVAS EN BAJA
CALIFORNIA………………………………………………………………………………...
40 Sectores estratégicos……………………………………………………………………………... 42 Identificación de clusters…………………………………………………………………………. 43 DESARROLLO EMPRESARIAL E INNOVACIÓN EN BAJA CALIFORNIA……………………... 46 La innovación en sectores estratégicos…………………………………………………………... 48 LOS EMPRESARIOS Y LA COMPETITIVIDAD…………………………………………………… 49 REFLEXIONES FINALES……………………………………………………………………………. 51
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO DEL CLUSTER COMERCIO-SERVICIOS-
TURISMO COMO SECTOR DINÁMICO EN BAJA CALIFORNIA……………….. 53 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 53 CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA DE EMPRESAS Y EMPRESARIOS
DEL CLUSTER………………………………………………………………………………
55 ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS DEL CLUSTER COMERCIO-SERVICIOS-
TURISMO...................................................................................................................... ...........
60 Tamaño de la empresa………………………………………………………………….. 60 Estratos de clientes……………………………………………………………………... 62 Relación con proveedores………………………………………………………………. 63 Competidores…………………………………………………………………………… 65 Innovación tecnológica…………………………………………………………………. 69
Cooperación con proveedores y clientes……………………………………………….. 72 Estrategias de inversión……………………………………………………………… 72 Servicios empresariales………………………………………………………………… 74 Papel de las instituciones oficiales……………………………………………………... 77 PERFIL DEL EMPRESARIO DEL CLUSTER COMERCIO-SERVICIOS-TURISMO… 79 Entorno personal…………………………….………………………………………... 79 Función impulsora………………………………………………….………………….. 81 Entorno local…………………………………………………………………………. 85 REFLEXIONES FINALES………………………………………………………………….. 86
CAPÍTULO IV. DETERMINANTES DE LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
EMPRESARIAL EN EL CLUSTER TERCIARIO DE BAJA CALIFORNIA………
89 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 89 METODOLOGÍA…………………………….……………………………………………… 90 Muestra………….. …………………………….………………………………………... 90 Variables e hipótesis….…………………………………………….………………….. 93
ESPECIFICACIÓN DEL MODELO LOGIT PARA LA CAPACIDAD DE
INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL CLUSTER TERCIARIO DE BAJA
CALIFORNIA, 2007-2009………………………………………………………………….. 99 ANÁLISIS DE RESULTADOS ……………..……………………………………………… 101 REFLEXIONES FINALES.….…………………….……………………………………….. 106
CONCLUSIONES FINALES……………………………………………………………. 109
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS…………………………………………………………………………………… i ANEXO 1. ESTIMACIONES Y PRUEBAS CORRESPONDIENTES AL MODELO DE
REGRESIÓN LOGIT………………………………………………………………………… i ANEXO 2. CULTURA EMPRESARIAL E INNOVACIÓN EN UNA SELECCIÓN DE
EMPRESAS INNOVADORAS DEL CLUSTER TERCIARIO EN BAJA CALIFORNIA... ix
ANEXO 3. CUESTIONARIO SOBRE INNOVACIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL…. xix
Índice de cuadros
Cuadro 3.1. Distribución de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por tamaño de empresa……………………………………………….. 55
Cuadro 3.2. Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad ………………….……………………………. 56
Cuadro 3.3. Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por municipio…………………………………………………………. 57
Cuadro 3.4. Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por tamaño de empresa ………………………………………………. 58
Cuadro 3.5. Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad………………………………………………. 59
Cuadro 3.6. Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por municipio…………………….…………………………………… 59
Cuadro 3.7. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector comercio
por municipio de Baja California según tamaño de la empresa………………..................
60
Cuadro 3.8. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector servicios por
municipio de Baja California según tamaño de la empresa.……………..……………….
61
Cuadro 3.9. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector turismo por
municipio de Baja California según tamaño de la empresa………………….……………
61
Cuadro 3.10. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por estrato de clientes y municipios de Baja California………………………………….. 62
Cuadro 3.11. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por localización de proveedores y municipios de Baja California ………………………. 66
Cuadro 3.12. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por principales competidores y municipios de Baja California…………………………... 67
Cuadro 3.13. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por estrategias de inversión y municipios de Baja California….………………………… 73
Cuadro 3.14. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por papel de las instituciones oficiales y municipios de Baja California………………… 78
Cuadro 3.15. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por nivel formativo y municipios de Baja California…………………………………… 80
Cuadro 3.16. Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por propensión a crecer y municipios de Baja California………………………………… 85
Cuadro 4.1. Variables del modelo de regresión logística (Logit) para la capacidad de
innovación empresarial en el cluster terciario de Baja California, 2007-2009…………… 98
Cuadro 4.1. Resultados de la regresión Logit para el modelo de factores determinantes
de la capacidad de innovación empresarial en Baja California, 2007-2009……………… 102
Índice de figuras
Figura 1.1. ¿Cómo se forma la cultura empresarial?............................................................ 25
Figura 1.2. Interacción entre las fuerzas del desarrollo…………………………………… 29
Figura 1.3. Esferas institucionales involucradas en el proceso de innovación…………… 32
Figura 2.1. Clusters del Estado de Baja California……………………………………..... 45
Figura 2.2. Círculo virtuoso del crecimiento económico…………………………………. 46
Figura 2.3. Articulación efectiva de los actores participes en el proceso de innovación… 48
Figura 3.1. Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad……………………………………………….. 56
Figura 3.2. Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por municipio y sector de actividad………………………………….. 58
Figura 3.3. Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario
en Tijuana…………………………………………………………..……………………... 67
Figura 3.4. Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario
en Mexicali………………………………………………………….……………..…….... 68
Figura 3.5. Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario
en Rosarito…………………………………………………………………………..……. 68
Figura 3.6. Innovación tecnológica en las empresas encuestadas del sector comercio
de Baja California por municipio…………………………………………..…….……….. 69
Figura 3.7. Innovación tecnológica en las empresas encuestadas del sector servicios
de Baja California por municipio…………………………….…………………..……...... 70
Figura 3.8. Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector comercio
de Baja California por municipio………………………………………………..…….….. 75
Figura 3.9. Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector servicios
de Baja California por municipio …………………………….…………………..………. 76
Figura 3.10. Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector turismo
de Baja California por municipio………………………………………………….……… 76
Figura 3.11. Motivación de los empresarios encuestados en el sector comercio de Baja
California………………………………………………..………………………….…….. 82
Figura 3.12. Motivación de los empresarios encuestados en el sector servicios de Baja
California …………………………………………………………………………..……... 82
Figura 3.13. Motivación de los empresarios encuestados en el sector turismo de Baja
California………………………………………………………………………………..... 83
Figura 4.1. Distribución porcentual de empresas encuestadas en el cluster terciario de
Baja California según introducción de innovaciones, 2007-2009………………..…......... 94
Listado de Siglas
Centro de Enseñanza Técnica y Superior (CETYS)
Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada (CICESE)
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI)
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)
Política de Desarrollo Empresarial (PDE)
Universidad Autónoma de Baja California (UABC)
Listado de acrónimos
Cámara Nacional de Comercio (CANACO)
Colegio de la Frontera Norte (COLEF)
Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP)
Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca (CONAPESCA)
Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX)
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT)
Micro, pequeñas y medianas empresas (MIPyMES)
Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación (PECiTI)
Programa Especial de Ciencia y Tecnología de Baja California (PECIT BC)
Programa Nacional de Fomento a la Industria y Comercio Exterior (PRONAFICE)
Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT)
INTRODUCCIÓN
________________________________________________________________
Antecedentes
Con el proceso de globalización económica acentuado específicamente a mediados de la
década de los noventa, se enfatiza la necesidad de conocer mejor el funcionamiento de la
economía a nivel territorial, considerando que el entrar a un mercado abierto con mayores
exigencias de competitividad implicó cambios significativos en la reestructuración productiva
de las regiones y con esto la redefinición del papel del empresario en el entorno económico.
El empresario como agente económico del territorio, se vio obligado a tomar decisiones que
implicaban conjugar el uso de nuevas tecnologías, nuevas formas de organización del trabajo,
asociaciones entre empresas y reestructuraciones gerenciales y administrativas, si quería ser
competitivo y hacer frente a las nuevas condiciones de mercado. En palabras de Hernández M.
(2007: 211) “los empresarios y las empresas se comenzaron a involucrar en cambios que
consideraban nuevos procesos productivos, nuevas tecnologías, nuevos modelos
organizacionales y nuevas prácticas de trabajo, que incluían a los diferentes sujetos que se
interactúan al interior de la empresa (gerencias, mandos medios y trabajadores) y sus
relaciones con el exterior (proveedores, clientes, Estado, etc.)”.
De esta manera, resulta claro que las empresas ubicadas en el territorio serán productivas y
competitivas si cuentan con capacidad de gestión de la innovación empresarial que fomente
y/o fortalezca la cultura de la innovación en la empresa. No obstante, la capacidad de
innovación empresarial se ve determinada tanto por elementos internos a la empresa como por
sus relaciones con el exterior, de manera tal que para promover el proceso de innovación en el
sistema productivo local se requiere de un entorno propicio en donde se de la interacción,
vinculación y cooperación entre las empresas, universidades y el gobierno. Del mismo modo,
el elemento clave que va a condicionar la innovación como causa del desarrollo económico en
las economías locales, es el cambio y la adaptación institucional que se ve reflejado en la
cultura de los actores en el territorio (Vázquez, 2005).
2
También se reconoce la importancia del trabajo conjunto entre los diferentes niveles de
gobierno, los organismos empresariales, instituciones académicas y centros tecnológicos y de
investigación, para lograr un entorno promotor del desarrollo. Ya que el reto consiste en lograr
una política de apoyo integral, en donde a partir de acciones concretas se atiendan las
necesidades que presenten desde el pequeño emprendedor pasando por las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPyMES) hasta llegar a los requerimientos de las grandes empresas.
En este contexto, en Baja California el enfoque de competitividad regional se ha llevado a
cabo desde el 2002, año en que se desarrolla en el estado la Política de Desarrollo Empresarial
(PDE), cuyo marco institucional se sustenta en el Plan Nacional de Desarrollo1 y el Plan
Estatal de Desarrollo de dicho periodo, como un primer esfuerzo por la creación y
conformación de clusters empresariales en el estado (Integra Internacional, 2002).
Actualmente, existe ya una segunda generación de la PDE en el estado, en donde ahora se
plantea promover una cultura de la innovación al interior de los sectores identificados como
estratégicos y dinámicos (comercio, servicios y turismo) para incrementar sus ventajas
competitivas y la competitividad de la entidad, impulsando el fortalecimiento de las relaciones
entre los actores participes dentro de los procesos de innovación (gobierno, empresas,
instituciones académicas, centros de investigación y tecnológicos).
De ahí que, en Baja California en los últimos años se percibe que las empresas necesitan de un
entorno favorable propiciado por el estado que las incite a innovar, en donde incluya un marco
normativo, una infraestructura de investigación y servicios y políticas públicas de apoyo a la
innovación.
1 Cabe mencionar que a nivel nacional mediante el Programa Nacional de Fomento a la Industria y Comercio
Exterior (PRONAFICE) implementado en los años ochenta, ya se habían realizado esfuerzos para articular las
diferentes ramas industriales del país y armar cadenas productivas, mediante la coordinación de acciones privadas
y estatales, con el objetivo de desarrollar el sector industrial medianamente y dar pauta a la competitividad del
país. No obstante, los resultados obtenidos no fueron del todo favorables (PRONAFICE, s.f., en
http://mx.oocities.com/gunnm_dream/pronafice.html).
3
Preguntas de investigación
En este sentido la gran pregunta que surge se refiere al propio esfuerzo empresarial: ¿Qué
papel están jugando los empresarios de Baja California en los procesos de innovación en el
cluster de comercio-servicios-turismo? ¿Su desempeño es protagónico o subordinado? ¿De
qué perfil son los empresarios que están operando en las empresas del cluster terciario?
¿Cuáles deben ser las propuestas de acción para fomentar la capacidad de innovación
empresarial en el estado?
Objetivos de la investigación
El objetivo general de esta investigación es:
Conocer cuáles son los elementos que propician la cultura de la innovación empresarial
en el cluster comercio-servicios-turismo y cómo estos elementos dan muestra de las
capacidades de innovación en Baja California.
Para lograr esto se plantean como objetivos particulares:
Realizar un diagnóstico sobre las características de la estructura productiva del clúster
comercio- servicios-turismo en Baja California.
Describir cual es el perfil del empresario dentro del sector terciario.
Establecer un modelo econométrico que permita conocer los determinantes de la
capacidad de innovación empresarial en el sector terciario de Baja California,
considerando factores externos e internos a la empresa.
Conocer la cultura empresarial e innovación (de productos, de procesos, organizacional
o de marketing) en los municipios con mayor presencia de empresas innovadoras en el
sector terciario en Baja California.
4
Hipótesis de la investigación
Ante los objetivos planteados, las hipótesis a probar son las siguientes:
Hipótesis general:
“Existen capacidades de los empresarios en Baja California para innovar, pero se requiere de
la interacción tanto de factores externos como internos a la empresa para potenciar dichas
capacidades y extenderlas a un mayor grupo”.
Hipótesis específicas:
1) “Los empresarios que cuentan con un nivel educativo superior son más innovadores en
las empresas, que los que poseen un bajo nivel educativo”.
2) “La experiencia previa en el sector por parte del empresario influye directamente sobre
la capacidad innovadora empresarial”.
3) “Las empresas medianas son más innovadoras, a diferencia de las de menor tamaño”.
4) “Las empresas de los sectores intensivos en conocimiento son más innovadoras que las
que pertenecen a otros sectores de actividad”.
5) “La inversión en innovación se relaciona positivamente con la propensión de las
empresas para innovar”.
6) “Las empresas que participan en asociaciones con socios externos cuentan con mayor
capacidad de innovación empresarial, a diferencia de aquellas que no se asocian”.
7) “Las relaciones establecidas entre las empresas y las instituciones (académicas y/o
gubernamentales) a través de la cooperación informal, influyen directamente en el
proceso emprendedor innovador”.
8) “Las empresas que se benefician de alguna clase de incentivo de los gobiernos son más
propensas a innovar, a diferencia de otras empresas”.
5
Metodología
El método para llevar a cabo esta investigación consta de tres etapas. La primera etapa
consiste en realizar un diagnóstico estratégico de una muestra de empresas encuestadas del
cluster comercio-servicios-turismo de Baja California, cuyo objetivo es conocer las
características que se observan en la estructura productiva de dichos sectores dinámicos. El
diagnóstico permitirá identificar si existen o no capacidades de innovación empresarial en el
cluster, medida a través de la introducción de algún tipo de innovación en la empresa durante
el periodo de estudio. Asimismo, en esta etapa se da pauta a la identificación de los posibles
factores relativos al entorno de la empresa que pudieran determinar la capacidad de
innovación empresarial.
Así mismo, la segunda etapa consiste en obtener las características principales del perfil del
empresario en el cluster, con el propósito de evaluar los principales factores de la calidad
empresarial e identificar elementos internos a la empresa (relativos a las características del
empresario) que pudieran determinar la capacidad de innovación empresarial.
Finalmente en una tercera etapa se procede a la especificación de un modelo de regresión de
decisión discreta del tipo Logit con el fin de identificar los principales determinantes de la
capacidad de innovación empresarial en el cluster terciario y poder comprobar las hipótesis
establecidas. De esta manera, en la presente investigación la capacidad de innovación
empresarial se mide como la introducción de innovaciones, y es considerada como la variable
respuesta. Por su parte, las variables explicativas se refieren al conjunto de factores tanto
externos como internos a la empresa, que podrían restringir o estimular dicha capacidad
innovadora. Las variables consideradas son: el tamaño de la empresa, el sector de actividad, la
inversión en innovación, mecanismos de cooperación informal e incentivo de los gobiernos
para innovación y tecnología y/o formación de recursos humanos, nivel educativo del
empresario, experiencia en el sector del empresario y asociacionismo.
La información utilizada para realizar la etapa metodológica procede de dos encuestas
aplicadas en Baja California durante el primer trimestre del 2009, como parte del proyecto
6
“Plan estratégico para la competitividad del sector comercio-servicios-turismo en Baja
California: un enfoque de clusters” promovido por la Secretaría de Desarrollo Económico
(SEDECO) y el Colegio de la Frontera Norte (COLEF). La primera es una encuesta general
sobre el clúster de comercio y servicios avanzados con una muestra de 800 empresas; y la
segunda encuesta es sobre el perfil empresarial, con una muestra de 300 empresarios.
Estructura del trabajo
El capítulo I tiene como objetivo plantear un marco teórico – conceptual que articule los
principales elementos que componen la discusión de cómo la innovación se inserta en el
contexto regional como un medio para lograr la competitividad y como la capacidad para
innovar, es a su vez influenciada por la cultura empresarial, específicamente, por la cultura de
la innovación que posean los empresarios de la región.
En este sentido, el capítulo se inicia discutiendo los conceptos básicos en los que se enmarca
la presente investigación, comenzando por el término de competitividad regional, innovación
y cultura empresarial, de manera tal que permita determinar la forma en que surgen las
interacciones entre dichos elementos. Posteriormente, se aborda a la innovación en su
interrelación con tres elementos que se considera son fundamentales para que se materialicen
los procesos de innovación: en un primer apartado se aborda a la innovación y su relación con
el territorio partiendo de la teoría del desarrollo endógeno; en seguida se aborda la relación
entre la innovación y las instituciones partiendo del modelo de la triple hélice; y finalmente, en
el tercer apartado se estudia la relación entre la innovación y los empresarios, en donde se
enfatiza el papel de la cultura empresarial referente a la innovación.
En el capítulo II se presenta el contexto regional del tema de investigación, es decir, el
objetivo del capítulo es dar a conocer las acciones que se han tomado en Baja California para
lograr una economía más competitiva en base a los recursos, capacidades y potencialidades de
la región, y que se vea reflejado en un incremento en el valor agregado de la misma. De
manera implícita, se aborda la situación actual de la entidad en materia de innovación
empresarial y por ende, la acción del empresario dentro de dicho contexto.
7
Una vez presentado el marco teórico y contextual en el que se enmarca el tema de
investigación, se procede a realizar la metodología propuesta para poder analizar las hipótesis
establecidas. De esta manera, el capítulo III tiene como objetivo realizar un diagnóstico
estratégico del cluster de comercio-servicios-turismo, con la finalidad de articular toda la
información necesaria para dar respuesta a las especificidades estructurales de este conjunto de
actividades en cada uno de los municipios de Baja California (Tijuana, Ensenada, Mexicali,
Playas de Rosarito y Tecate). Asimismo, se delinea el perfil del empresario en el cluster con la
intención de evaluar los factores de la calidad empresarial, cuyo desempeño implica una serie
de iniciativas empresariales para que el negocio no sólo subsista sino pueda expandirse. Cabe
mencionar que este capítulo es considerado como la primera etapa metodológica debido a que
permite reconocer la existencia de capacidades de innovación empresarial en el clúster a través
de la introducción de innovaciones (en producto, en procesos, en mercadotecnia u
organizacionales) en la empresa. Del mismo modo, da pauta para identificar algunos posibles
elementos tanto externos (entorno) como internos (características del empresario) a la empresa
que puedan ser considerados como determinantes de la capacidad de innovación empresarial
en el sector comercio-servicios-turismo.
Finalmente en el capítulo IV se construyó un modelo de regresión de decisión discreta con el
objetivo de analizar un conjunto de factores externos e internos a la empresa, considerados
como determinantes de la capacidad de innovación empresarial. Posteriormente, se probaron
los hechos estilizados y no estilizados en torno a la innovación tomando como base las
hipótesis formuladas de acuerdo con la revisión de la literatura. El estudio empírico realizado
permitió concluir que la capacidad de innovación empresarial no sucede de manera aislada
dentro de la empresa, es decir, depende tanto de factores externos (entorno) como internos
(características del empresario) a la misma, y por ende, los empresarios no son los únicos
responsables de aceptar el reto de innovar. Finalmente se presenta un apartado de conclusiones
finales de la investigación, con los alcances de los resultados y recomendaciones para futuras
investigaciones.
8
Alcances y limitaciones
El presente trabajo hace un diagnóstico estratégico del cluster de comercio-servicios-turismo
con la finalidad de articular toda la información necesaria para dar respuesta a las
especificidades estructurales relacionadas con la innovación de este conjunto de actividades en
cada uno de los municipios de Baja California (Tijuana, Ensenada, Mexicali, Playas de
Rosarito y Tecate). Para ello se identifica y presenta información sobre las características
principales de la estructura productiva y del perfil del empresario del cluster comercio-
servicios-turismo, relacionados con el planteamiento teórico de la teoría del empresario
innovador de Schumpeter y del modelo de la Triple Hélice. Es importante no dejar de
mencionar la falta de acceso a información sobre aspectos de gran importancia en el tema de la
innovación como la vinculación entre las empresas con las universidades (centros tecnológicos
y de investigación) y el gobierno, elemento comúnmente referenciado en el estudio de los
procesos de innovación y las políticas de desarrollo integral.
Resulta necesario precisar que el objetivo de la presente investigación fue conocer cuáles son
los elementos que propician la cultura de la innovación empresarial en el cluster comercio-
servicios-turismo, y cómo estos elementos dan muestra de las capacidades de innovación en
Baja California. Lo cual permitió reconocer la necesidad de estudios empíricos sobre la cultura
de la innovación empresarial, con el objetivo de brindar a las empresas una mejor orientación
emprendedora.
La información primaria obtenida de la encuesta sobre el clúster de comercio y servicios
avanzados y la encuesta sobre el perfil empresarial en el cluster, aplicadas en Baja California
como parte del proyecto “Plan estratégico para la competitividad del sector comercio-
servicios-turismo en Baja California: un enfoque de clusters” promovido por la Secretaría de
Desarrollo Económico (SEDECO) y el Colegio de la Frontera Norte (COLEF), permitió hacer
una aplicación del modelo de factores determinantes de la capacidad de innovación
empresarial, para analizar al conjunto de factores externos e internos a la empresa
considerados como determinantes significativos de la capacidad de innovación empresarial en
el cluster terciario del estado. La limitante principal de este apartado fue la no aplicación de
9
una metodología más rigurosa para analizar la acción del empresario en los procesos de
innovación. No obstante, los resultados obtenidos y el hecho de haber incorporado evidencia
empírica de una selección de empresas innovadoras en el cluster terciario en los principales
municipios de Baja California, permitieron la realización de un trabajo que se considera un
avance en el tema con vistas a incorporar en futuras investigaciones las trayectorias
empresariales que permitan en el mejor de los casos, hacer una tipología de las capacidades de
innovación empresarial en el estado de Baja California.
11
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL
________________________________________________________________ “Los recursos económicos básicos ya no son el capital, los recursos naturales o
el trabajo. Los recursos básicos son y serán el conocimiento. […] el valor es
ahora creado por la productividad y la innovación, ambos generados como
consecuencia de la aplicación del conocimiento al trabajo.”
Drucker, Peter F., 1993.
Introducción
El proceso de globalización que se manifiesta con toda su amplitud particularmente desde
mediados de la década de los ochenta se ha caracterizado indiscutiblemente por un aumento de
la competencia en los mercados, lo que ha implicado un ajuste en los sistemas productivos de
los países, regiones y las ciudades inmersas en la globalización. A su vez, las mayores
exigencias de competitividad han acentuado la necesidad de conocer mejor el funcionamiento
de la economía a nivel territorial, considerando que las empresas no compiten aisladamente,
sino que lo hacen junto con el entorno productivo e institucional del que forman parte. De ahí
que en este contexto de competencia creciente los procesos de acumulación de capital y
desarrollo estén condicionados por la sinergia de un conjunto de factores claves: la difusión de
las innovaciones entre las empresas y organizaciones, la flexibilidad en la organización de la
producción, el desarrollo de las economías urbanas y el tejido institucional (Vázquez, 2000).
De esta manera, la innovación constituye un elemento clave para que los sistemas productivos
de una región sean más competitivos dada la producción de bienes y servicios con alto valor
agregado. Además, la innovación no se da como un suceso aislado en el territorio, sino en el
marco de ciertas redes de actores locales (agentes económicos, sociales y políticos) que tienen
una cultura propia y generan, a su vez, una dinámica de aprendizaje colectivo en las relaciones
que configura el sistema productivo (Vázquez, 2005). No obstante, resalta el papel del líder
empresarial para lograr capitalizar dichos procesos de innovación, ya que finalmente es el
empresario, como agente económico, quien propicia el proceso de innovación en la empresa.
Y tal como menciona Mintzberg (citado en Rodeiro y López, 2007: 4), es la gestión del
propietario lo que convierte a la empresa en una entidad innovadora. Es así que se habla de
12
una influencia positiva del espíritu emprendedor – manifestado principalmente en la actitud y
acción del empresario - sobre el comportamiento innovador de las empresas en el territorio.
En este contexto, el presente capítulo tiene como objetivo plantear un marco teórico –
conceptual que articule los principales elementos que componen la discusión de cómo la
innovación se inserta en el contexto regional como un medio para obtener una mayor
competitividad y desarrollo, y como la capacidad para innovar, es a su vez influenciada por la
cultura empresarial, específicamente, por la cultura de la innovación que posean los
empresarios de la región.
El capítulo inicia discutiendo los conceptos básicos en que se basa la investigación,
comenzando por el término de competitividad regional, innovación y cultura empresarial, ello
permitirá determinar la forma en que surgen las interacciones entre dichos conceptos.
Posteriormente, se estudia a la innovación en su interrelación con tres elementos que se
considera son fundamentales para que se materialicen los procesos innovativos. En un primer
apartado se aborda a la innovación y su relación con el territorio, partiendo de la teoría del
desarrollo endógeno en dónde se destaca el papel de la nueva política de desarrollo regional.
En seguida, se aborda la relación entre la innovación y las instituciones, que si bien, tiene una
relación directa con la teoría del desarrollo endógeno, en esta parte se enfatiza el modelo de la
triple hélice. Y finalmente, en el tercer apartado se estudia la relación que hay entre la
innovación y los empresarios, en donde se enfatiza el papel de la cultura empresarial referente
a la innovación, y se destaca el papel del empresario innovador, tal como lo llama Schumpeter
en su teoría del desarrollo económico.
1.1. Conceptos básicos
1.1.1. Competitividad regional
Aunque no existe un consenso sobre la definición de competitividad, existen diversas
aproximaciones con elementos comunes que intentan definir a dicho término. Anteriormente,
el concepto de competitividad evocaba principalmente a lo que se le ha llamado “ventajas
13
comparativas”, término empleado por vez primera por David Ricardo. Entendiendo como tal,
la especialización de un país o región en las actividades con abundancia de recursos para
producir con costos y precios menores que sus competidores, llevándole a participar en el
mercado (Miguel y Heredia, 2004).
En la actualidad la competitividad ya no sólo se basa en los clásicos factores de la producción
que conforman los recursos tangibles. El proceso de globalización que se ha venido dando a
nivel mundial particularmente desde mediados de la década de los noventa, ha generado entre
muchas otras cosas, nuevos patrones de consumo, una mayor conciencia sobre los recursos
naturales, el uso de tecnología avanzada, el reconocimiento del papel central de la innovación
como factor determinante de la competitividad y por ende, una reconceptualización del
término competitividad dónde las ventajas comparativas evolucionan hacia las ventajas
competitivas, las cuales derivan fundamentalmente de los conocimientos, habilidades, recursos
y cualidades del entorno territorial, convirtiéndose así en el motor de desarrollo por ser únicas
de cada región (Rodeiro y López, 2007; y Rojas, 19992).
En base a lo anterior, la competitividad se define cada vez más a nivel de un espacio como un
todo, en donde lo esencial son las estrategias que los propios espacios sean capaces de
articular desde su interior, con los actores y los recursos potenciales (tangibles e intangibles)
que posean para afrontar la competencia y lograr un crecimiento armónico base de un
desarrollo sostenido y sustentable (Montero y Morris, 1996; Furió, 1994). Desde esta
perspectiva, el término de competitividad se inscribe en una visión del desarrollo como un
proceso endógeno y se habla de una competitividad regional, en donde el papel central es de
los actores y las instituciones presentes y participes en el territorio, mientras que el nuevo rol
del Estado es el de agente facilitador y promotor3.
2 Rojas (1999) afirma que las ventajas competitivas se crean a partir de factores especializados que conllevan a
una diferenciación del producto y reducción de costos. Los factores especializados hacen referencia a las
habilidades específicas de un espacio, derivadas del sistema educativo, del “know-how” (“saber-cómo”)
tecnológico, de la infraestructura especializada, de la investigación, de la capacitación del capital humano y de
mercados de capitales desarrollados, entre otros. Para Indacochea (2003: 12) “las ventajas competitivas se
generan mediante la innovación y la creatividad, para lo cual requerimos de una gran inversión en capital
humano, formación profesional, investigación y desarrollo”.
3 De acuerdo con Indacochea (2003) la competitividad regional alude a la verdadera descentralización del país en
donde la toma de decisiones se gesta en la base misma de la población de cada una de las regiones (y no vienen
14
Ahora bien, diversos autores han brindado una serie de aproximaciones al término de
competitividad regional, aunque a veces pareciera ser que se le exige mucho al concepto e
incluso se llega a sobredimensionar el potencial local. Así por ejemplo, para Fuentes (2008:
154) la competitividad regional es entendida como la capacidad de una región para mantener o
incrementar su participación en el mercado, sirviéndose del incremento de la eficiencia
(productividad) y eficacia (calidad y dinámica del producto, capacidad de acceso a los
mercados y adaptabilidad y creatividad de la organización) y haciéndolo compatible con el
aumento del ingreso real y el mejoramiento de las condiciones de vida y trabajo de los actores
participes en el proceso productivo. Por su parte, Cordero et al. (2003) argumenta que un
territorio es competitivo si es capaz de afrontar la competitividad del mercado, garantizando al
mismo tiempo la viabilidad medioambiental, económica, social y cultural del entorno. Es
decir, “la competitividad territorial supone la toma en cuenta de los recursos del territorio en la
búsqueda de la coherencia global, la incorporación de los agentes e instituciones, la
integración de los sectores de actividad a una lógica de innovación, la cooperación de los otros
territorios y la articulación con las políticas regionales, nacionales y con el contexto global”
(Cordero et al., 2003: 7).
Otros autores tratan de dar una aproximación más precisa de lo que significa la competitividad
regional, tal como Miguel y Heredia (2004) quienes definen a la competitividad regional como
la capacidad que tiene una región para aumentar su cuota de mercado mediante el acceso de
conocimiento y la tecnología, lo que le permitirá mejorar su posición en el mercado y tener un
mejor acceso a los recursos públicos y privados, obteniendo nuevas ventajas antes sus
competidores y volcando hacia un desarrollo económico y social en un mediano plazo4.
impuestas verticalmente), para posteriormente ser ejecutadas por los líderes. En este sentido, el surgimiento de
visiones compartidas y el esfuerzo conjunto de los actores del desarrollo regional, junto con el nuevo papel del
Estado, es lo que constituye el verdadero reto de la competitividad para poder mantenerse en una economía
fuertemente globalizada.
4 Es evidente, sin embargo, que la cuota de mercado podría mantenerse, e incluso ampliarse mediante la presión
de los precios de los factores, en especial, los salarios. O bien, mediante la eficiencia en la producción. Esto da
pauta para hacer una diferenciación en cuanto a la competitividad espuria y la competitividad auténtica. De
acuerdo a Hernández (2004) y Rojas (1999), la competitividad espuria o ilegítima se basa en la sobreexplotación
de los recursos naturales y de la mano de obra, la depreciación de la tasa de cambio, o a la disminución de costos
debido al subsidio a los factores de la producción (conformando las llamadas “ventajas artificiales”). Mientras
que la competitividad auténtica o real se logra a través de las ventajas adquiridas (ventajas competitivas) por la
incorporación de conocimiento tecnológico en los procesos de producción y por la habilidad y actitud del capital
humano, así como en los precios de equilibrio.
15
Asimismo, López, Méndez y Dones (2009: 126) afirman que una “entidad territorial será
competitiva en la medida en que sus actividades productivas, así como sus habitantes y
organizaciones públicas, sociales y privadas, sean en conjunto eficaces, eficientes,
emprendedores e innovadores”, argumentando que eso implica que existan las condiciones
necesarias tales como: los soportes de infraestructuras, equipamientos, capital humano e
instituciones, para aprovechar sus ventajas comparativas, constituyéndolas en competitivas. En
esta concepción de competitividad regional destaca el papel central de la innovación en la
adquisición de ventajas competitivas, por lo tanto, es la que más se adecua al marco contextual
en el que se está abordando el presente trabajo. No obstante, los diferentes acercamientos al
término competitividad regional que se han desarrollado hasta este punto sirven para conocer
de mejor manera el entorno local con todos sus condicionantes y sus relaciones con el exterior.
Finalmente, resulta claro que es en el territorio en donde se detecta claramente la interacción
entre el conjunto de factores (desde un punto de vista sistémico) que determinan la
competitividad, dentro de los cuales resalta la innovación como pilar clave de la misma. Por
consiguiente, el entorno regional es especialmente propicio para impulsar políticas públicas de
apoyo a la innovación, por la proximidad de autoridades locales para detectar la cultura y
demanda empresarial en materia de innovación y por la capacidad de sumar y coordinar
esfuerzos entre empresarios, controlar organismos tecnológicos y la autoridad pública, con el
fin de definir las políticas de promoción a la innovación acorde a la realidad específica.
Llegados a este punto es menester recordar que anteriormente la innovación se relacionaba
directamente con el desarrollo tecnológico, es decir, dicho término aludía al uso de tecnología
avanzada en los procesos de producción. No obstante, actualmente la innovación tiene un
alcance mayor, ya no sólo hace referencia a la tecnología implementada en los procesos y los
productos, que aplicaba principalmente al sector industrial, sino que ahora también se
considera como innovación la introducción de nuevos o notablemente mejorados métodos
organizacionales e incluso comerciales. En este sentido, el siguiente apartado tiene como
objetivo brindar una definición más precisa de lo que abarca el término de innovación.
16
1.1.2. Innovación
Las ventajas competitivas dependen de las competencias de empresas y territorios, y dichas
competencias dependen del talento empresarial, y por ende de la capacidad de innovar. Es así,
que la innovación, tal como lo señala la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), es un componente fundamental para el desarrollo de la competitividad y
un facilitador de los procesos de endogeneización del desarrollo.
Con el paso del tiempo la naturaleza y el contexto de la innovación han ido evolucionando,
anteriormente se consideraba que la innovación sólo se refería al uso de tecnología de punta en
las empresas (especialmente en el sector manufacturero), e incluso sólo se manejaban dos
tipos de innovación: en producto y en proceso. Sin embargo, esa concepción tan limitada de la
innovación no reflejaba de manera adecuada gran parte de la innovación (“no tecnológica”)
que se da en el sector servicios, limitando la actuación de las políticas económicas
implementadas por los países. En este sentido, la OCDE brinda una definición mejorada y más
precisa de la innovación, presentada en la última edición del Manual de Oslo5, la cual ha sido
aceptada ampliamente en el panorama internacional para llevar a cabo encuestas encaminadas
a conocer la situación de la innovación, y la cual se retoma en este trabajo dados los alcances
de la investigación.
“Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto
(bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo
método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de
trabajo o las relaciones exteriores” (OCDE, 2005: 56).
Este concepto, a su vez, engloba cuatro tipos de innovaciones principales; los dos primeros
referentes a la capacidad para innovar en productos y en procesos en términos científicos e
5 Con el objetivo de contar con los indicadores necesarios para estudiar la evolución de la innovación y
proporcionar a los hacedores de política económica unas convenientes herramientas de análisis, la OCDE publica
en el 2005 la tercera edición del Manual de Oslo, que trata de la innovación tecnológica y no tecnológica tanto en
el sector industrial como en el sector servicios. Así mismo, aborda a la innovación desde una dimensión sistémica
haciendo un notable énfasis en los vínculos entre los actores que participan de los procesos de innovación.
17
ingenieriles, mientras que los dos últimos se refieren a la capacidad para innovar en términos
organizacionales:
Innovación de producto: se refiere a la introducción de un bien o servicio nuevo, o
significativamente mejorado, en cuanto a sus características o en cuanto al uso al que
se destina. Incluye las mejoras significativas de las características técnicas, de los
componentes y los materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras
características funcionales. Las innovaciones de producto en los servicios pueden
incluir mejoras significativas en la manera en que estos servicios se prestan, por
ejemplo, en términos de eficiencia o rapidez (tal como los servicios bancarios mediante
internet).
Innovación de proceso: es la introducción de un nuevo o significativamente mejorado
proceso de producción o de distribución. Implicando cambios significativos en las
técnicas, los materiales y/o los programas informáticos. Este tipo de innovaciones
pueden tener por objeto la disminución de costes unitarios de producción o de
distribución. Los métodos de distribución están vinculados a la logística de la empresa
y engloban los equipos, los programas informáticos y las técnicas para el
abastecimiento de insumos, la asignación de suministros en el seno de la empresa o la
distribución de productos finales.
Las innovaciones en proceso implican también la introducción de cambios
significativos en los equipos y los programas informáticos utilizados por las empresas
prestadoras de servicios o en los procedimientos o técnicas empleados para prestar
dichos servicios (por ejemplo, los dispositivos de localización GPS para los servicios
de transporte o el desarrollo de nuevas técnicas de gestión de proyectos en una empresa
de consultoría).
Innovación de mercadotecnia: es la aplicación de un nuevo método de
comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado de un
producto, su posicionamiento, su promoción o su tarificación. Este tipo de
18
innovaciones tratan de satisfacer mejor las necesidades de los consumidores, de abrir
nuevos mercados o de posicionar en el mercado de una nueva manera un producto de
la empresa con el fin de aumentar las ventas.
Innovación de organización: es la introducción de un nuevo método organizativo en
las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la
empresa. Este tipo de innovación puede tener por objeto mejorar los resultados de una
empresa reduciendo los costes administrativos o de transacción, mejorando el nivel de
satisfacción en el trabajo (teniendo un efecto positivo en la productividad), facilitando
el acceso a bienes no comercializados (como el conocimiento externo no catalogado) o
reduciendo los costes de los suministros.
La innovación de organización resulta de decisiones estratégicas tomadas por la
dirección. De esta manera, las innovaciones de organización en las prácticas
empresariales implican la introducción de nuevos métodos para organizar las rutinas y
los procedimientos de gestión de los trabajos (tal como la introducción de nuevas
prácticas para mejorar el aprendizaje y la distribución del conocimiento en la empresa).
Las innovaciones en la organización del lugar de trabajo implican la introducción de
nuevos métodos de atribución de responsabilidades y del poder de decisión entre los
empleados para la división del trabajo en el seno de los servicios y entre las unidades
organizativas de la empresa, así como nuevos conceptos de estructuración, en
particular la integración de distintas actividades.
Los nuevos métodos de organización en materia de relaciones exteriores de una
empresa implica la introducción de nuevas maneras de organizar las relaciones con las
otras empresas o instituciones públicas, así como el establecimiento de nuevas formas
de colaboración con organismos de investigación o clientes, de nuevos métodos de
integración con los proveedores, y la externalidad o la subcontratación, por vez
primera, de actividades consustanciales a una empresa (producción, compras,
distribución, contratación y servicios auxiliares).
19
Los diferentes tipos de innovación desarrollados anteriormente de acuerdo a la OCDE, han
servido de gran ayuda para la recolección de datos sobre innovación y poder entender mejor su
relación con el desarrollo económico. Actualmente, no sólo se aplica innovación tecnológica
(de productos y de procesos) en las empresas, las innovaciones organizacionales han tenido un
impacto positivo directo en los resultados de las mismas, ya que además de mejorar la calidad
y la eficiencia del trabajo, favorecen el intercambio de información y dotan a las empresas con
una mayor capacidad de aprendizaje y de utilización de nuevos conocimientos y tecnologías.
Dicho lo anterior, se considera que la innovación organizacional es una condición previa y
necesaria para las innovaciones tecnológicas. Al respecto, Molina et al. (2009) afirma que
cuando existe un proceso de innovación organizacional y tecnológica en las empresas, hay una
gestión en investigación y desarrollo, se incrementa la productividad y se promueve una
cultura de calidad al interior de las empresas.
Ahora bien, la innovación también puede clasificarse de acuerdo al grado de novedad. Al
respecto, podemos encontrar dos tipos de innovación: innovación incremental, que se refiere a
la creación de valor agregado sobre un producto ya existente; y la innovación radical, que es la
introducción o cambio de un nuevo producto (bien o servicio) o proceso que no se conocía
anteriormente.
Conforme a las diferentes clasificaciones de la innovación es que se puede caer en cuenta de
que cada actividad económica responde a mercados y demandas distintas, por lo que tienen
comportamientos y formas de innovar diferentes que dependen de las características propias
de la cadena de valor6 de cada sector. Es por ello, que un territorio no puede medir sus
actividades de innovación en su economía solamente en base a los desarrollos tecnológicos, ya
que hay sectores que basan sus ventajas competitivas en otros tipos de innovación.
De acuerdo con Malerba (2005), los procesos de innovación difieren en gran medida de un
sector a otro, tanto en términos de desarrollo, de su nivel de progreso tecnológico, de los
6 De acuerdo con Michael Porter, la cadena de valor se refiere a las principales actividades en una empresa, que
van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.
20
vínculos y acceso al conocimiento entre los actores involucrados, así como en términos de su
estructura organizativa y factores institucionales. De manera que algunos sectores se
caracterizan por tener innovaciones radicales, mientras que otros innovan de manera
progresiva a través de cambios pequeños.
En este sentido, la OCDE argumenta que específicamente en el sector servicios, la innovación
es un proceso a menudo continuo, menos tecnológico y más de tipo incremental. Y resalta el
hecho de que en dicho sector es más difícil distinguir entre el producto (servicio) y el proceso,
ya que generalmente la producción y el consumo ocurren al mismo tiempo. Sin embargo,
aunque haya sectores en dónde la innovación carezca de gran contenido tecnológico, no se
deben de desatender, ya que presentan otro tipo de innovación donde se da el cambio
organizativo (aspecto primordial de los procesos de innovación tecnológica) que finalmente
tiene un gran impacto en la economía.
Es evidente, que la innovación en cualquiera de sus variantes, es fuertemente dependiente del
capital humano y la experiencia de la organización empresarial. Pero el capital humano no es
independiente de la cultura empresarial.
1.1.3. Cultura empresarial
En los apartados anteriores se explico claramente como un territorio a través de ventajas
competitivas puede mantener e incrementar su participación en el mercado incrementando su
competitividad. Y como la innovación juega un papel esencial en la adquisición de dichas
ventajas competitivas. En este sentido, cabe preguntarse ¿qué es lo que determina, entre
muchos otros factores, la capacidad de innovación en las empresas? Ante dicha interrogante,
diversos estudios han destacado el papel primordial de la cultura empresarial para lograr
capitalizar dichos procesos de innovación. Es así que en este apartado se pretende desarrollar
de manera somera algunas aproximaciones que se le han dado a la expresión cultura
21
empresarial7, para poder así entender la relación que guarda con dos elementos clave en esta
investigación: la innovación y la competitividad.
La cultura empresarial no es algo nuevo dentro de los estudios económicos, si bien, no existe
consenso alguno sobre su definición, dicho concepto comienza a tener relevancia
especialmente en las últimas décadas del siglo XX, periodo en el que acontecen toda una serie
de cambios estructurales en el país, debido a la apertura comercial y a la competitividad
internacional8. De acuerdo con Gómez G. (2006), en la década de los ochenta la empresa se
convierte en el principal centro de atención, sobre todo en la sociedad norteamericana,
destacando el papel de la cultura empresarial como una variable asociada con la productividad,
eficiencia, calidad e internacionalización, por lo que a partir de entonces se le comienza a dar
una orientación hacia la competitividad.
Ahora bien, ¿qué se entiende por cultura empresarial?, la cultura empresarial es un concepto la
mayoría de las veces difícil de entender, debido a la pluralidad de significados que tiene en sí
el término cultura. Sin embargo, tal como lo señala Gómez P. (2009) cuando se utiliza la
expresión “cultura empresarial” se hace referencia implícitamente a una empresa económica
gestionada de forma privada. Por lo tanto, dicha expresión también es sinónimo de “cultura
corporativa” o de “cultura organizacional”, en vista de que la empresa es un tipo de
corporación, pero antes que nada se ve como una organización. Es así, que dicho autor afirma
que la cultura empresarial es un término polisémico, el cual ciertamente puede aludir al estilo,
la filosofía, el carácter, la personalidad, el espíritu de la empresa, el clima organizacional; pero
7 La cultura empresarial es un término muy amplio que incluso no se llega a un consenso sobre la definición de la
misma, debido a las múltiples aproximaciones que se le hacen. Sin embargo, es importante retomar algunos de
los principales aportes de los estudiosos del tema para tener una visión más amplia de lo que implica dicho
término, resaltando el hecho de que en la presente investigación sólo se retoma la cultura empresarial referente a
la innovación, es decir, la cultura de la innovación empresarial.
8 Un primer acercamiento al tema nos remite al trabajo de Hernández Romo M. (2007) quien tratan de llamar la
atención sobre la historia de las empresas y empresarios por su poder explicativo para entender la dinámica
económica en su conjunto. Dicha autora presenta una serie de contradicciones y afirmaciones acerca de los
estudios de cultura empresarial en México, en donde se percibe un uso indeterminado del término “cultura”.
Asimismo la autora afirma que los estudios de empresarios relacionados con los procesos productivos son muy
incipientes y parten de la sociología.
22
también se refiere al modo en que se gestionan los recursos materiales, además de los
símbolos.
En un estudio que realiza Vargas (2007) sobre la cultura organizacional, plantea que la cultura
empresarial comprende las reglas y normas efectivas de conducta profesional, la aplicación de
los códigos de conducta en las negociaciones y el comportamiento competitivo de la empresa.
Desde esta perspectiva, dicho autor visualiza a la cultura empresarial como un
comportamiento empresarial, que va a determinar las estrategias y límites de las acciones de la
empresa. Así mismo, argumenta que los líderes u hombres de negocios (tal como les llama)
tienen una forma diferente de proceder para tratar de maximizar sus ganancias y sus
satisfacciones, ello debido a que cuentan con una cultura empresarial distinta.
Hellriegel y Slocum (2004: 378) tienen una concepción más amplia de lo que significa
cultura empresarial y la definen como “un complejo de creencias, expectativas, ideas, valores,
actitudes y creencias compartidas por los integrantes de una organización que evolución con el
paso del tiempo”. Afirman que la cultura empresarial se conforma de un conjunto de
elementos, los cuales por sí solo no representan nada. Dichos elementos incluyen:
Formas rutinarias de comunicarse;
Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización;
Los valores dominantes que mantiene la organización (como la calidad,
responsabilidad, motivación, honestidad, unidad, creatividad, equidad, superación,
respeto, justicia, tolerancia, etcétera);
La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización;
Las reglas del juego para llevarse bien en la organización; y
El clima o sentimiento que se transmite en la organización por la disposición física y la
forma en que los integrantes interactúan con los clientes, proveedores y otras instancias
externas.
Por consiguiente, dichos autores argumentan que mientras más relacionados se encuentren los
elementos anteriores mas fuerte será la cultura organizacional en la empresa, reflejándose en
23
un mejor desempeño de la misma, dado que una cultura fuerte concilia una estrategia a seguir,
conduce a la coincidencia de metas entre los empleados y al mismo tiempo, fomenta el
compromiso y la motivación hacia el trabajo, dando como resultado una mayor eficiencia y
productividad en la empresa.
Otro de los autores que con más detalle ha tratado a la cultura empresarial y que brinda un
papel central al líder de la organización es Schein (2004), quien afirma que la palabra cultura
solo muestra una óptica superficial e incorrecta, y a menudo conlleva a muchos errores al
sugerir que hay culturas correctas para las organizaciones, ya que el que una cultura sea
funcionalmente efectiva o no, depende de la relación que tenga con su entorno, no solo de sí
misma. Por ello argumenta que la cultura es resultado de la experiencia y el aprendizaje, por lo
que no puede ser impuesta o creada, sólo aprendida.
En este sentido, Schein (2004: 17) define a la cultura empresarial como “el patrón de
supuestos básicos que un determinado grupo desarrollo en el proceso de aprender a resolver
sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron
suficientemente bien al punto de ser consideradas válidas, y por ende, de ser enseñadas a
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos
problemas”.
Entendiendo por adaptación externa al modo en que la organización encontrará un nicho de
mercado y como hará frente a su ambiente externo en cambio constante, incluyendo resolver
aspectos como:
Misión y estrategias;
Metas;
Medios y criterios de medición de resultados.
Mientras que por integración interna se refiere al establecimiento y el mantenimiento de
relaciones de trabajo efectivas entre los integrantes de la organización, resolviendo aspectos
como:
Lenguaje y conceptos, desarrollando un significado común para conceptos importante;
24
Limite de grupos y de equipos, estableciendo criterios de pertenencia a grupos y
equipos;
Poder y estatus, determinando las reglas para adquirir, mantener y perder poder y/o
posición; y
Recompensas y castigos, desarrollando sistemas para estimular comportamientos
deseables y desanimar los indeseables.
Teniendo en cuenta que la cultura puede emerger principalmente de 3 fuentes:
1. Las creencias, los valores y los supuestos de lo fundadores de las organizaciones;
2. Las experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo en la evolución de la
organización; y
3. Las nuevas creencias, valores y supuestos traídos por los miembros y líderes nuevos.
Schein (2004: 45) considera que el elemento más importante es el impacto que el líder
fundador tiene sobre la organización, ya que a final de cuentas él es la fuente de ideas y el
espíritu emprendedor que tiene la visión de cómo los esfuerzos concertados de las personas
correctas pueden crear un nuevo bien o servicio para el mercado, estableciendo la misión de la
empresa y el contexto en el que operará.
Al respecto, Fuà (citado en Vázquez, 2005: 27) afirma que “el empresario (tanto individual
como colectivo) desempeña un papel singular en los procesos de desarrollo que lo convierten
en el principal motor del crecimiento y cambio estructural, debido a su capacidad creadora y
carácter innovador”. Conforme a dicha afirmación, se puede vislumbrar que la cultura y el
liderazgo son dos caras de la misma moneda, por lo que la cultura empresarial vendría
formada por la dinámica existente entre ambos elementos (Schein, 2004). El siguiente
esquema muestra la manera en que se forma la cultura empresarial y cómo influye el líder
fundador.
25
Figura 1.1
¿Cómo se forma la cultura empresarial?
Fuente: Elaboración propia con base a Schein (2004: 15-16).
Finalmente, es importante resaltar el hecho de que si bien la cultura empresarial va a
determinar en gran parte la capacidad de innovación en las empresas, será el líder con visión
empresarial quien logre materializar dichos procesos de innovación. Hasta este punto del
capítulo, se han discutido los diferentes acercamientos de los conceptos centrales en los que se
basa la presente investigación: competitividad regional, innovación y cultura empresarial. De
manera tal, que ha permitido determinar la forma en que surgen las interacciones entre dichos
elementos. Ahora bien, resulta necesario abordar a la innovación desde un punto de vista
teórico, en su interrelación con tres elementos: el territorio, las instituciones y los empresarios,
que se considera son fundamentales para que se materialicen los procesos de innovación.
1.2. La Teoría del Desarrollo Endógeno
La teoría del desarrollo endógeno, en términos concretos, establece que el desarrollo
económico de las regiones debe apoyarse en los recursos (económicos, humanos, políticos,
institucionales y culturales) existentes en su territorio que tienen ciertas potencialidades, con el
2 . Interacción espontánea
P atrones y normas de comportamiento que gradualmente se convierten en la cultura del grupo .
1 . Líder fundador
V isión O bjetivos C reencias V alores S uposiciones
Éxito
Logro de tareas
Sentirse bien en las
relaciones
interpersonales.
C onfirmación y reconocimiento de la visión del líder fundador.
L a manera correcta de: P ensar S entir A ctuar
26
fin de lograr mejores niveles de vida para la población total, basándose en el esfuerzo propio
de sus empresas, actores e instituciones para mejorar su posición competitiva.
Desde este punto de vista, el territorio se presenta como una configuración de agentes y
elementos económicos, socioculturales e institucionales, que poseen modos de organización y
regulación específica. Por lo tanto, pasa a ser un factor estratégico activo, dado que se
considera como un agente de transformación social con oportunidades de desarrollo en
función de sus características específicas9.
Ahora bien, el término de endogeneidad se ha aplicado precisamente por referirse a aspectos
muy puntuales dentro del desarrollo. Así por ejemplo, Boisier (citado en Vázquez, 2005: 28)
hace referencia a los diversos aspectos a que se refiere la endogeneidad. En primer lugar,
afirma que la endogeneidad del desarrollo significa que el territorio es capaz de estimular e
impulsar el progreso tecnológico del tejido productivo a partir del sistema territorial de
innovación. Por otra parte, también plantea que la endogeneidad se entiende como la
capacidad del territorio para ahorrar e invertir los beneficios generados por su actividad
productiva en el propio territorio y promover el desarrollo diversificado de la economía. Pero
sobre todo, para dicho autor la endogeneidad se entiende como la capacidad de las ciudades y
regiones para adoptar su propia estrategia de desarrollo y llevar a cabo las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos que la sociedad se plantee, lo cual relaciona directamente a los
procesos de descentralización.
De esta manera, Boisier (1999: 15) sostiene que la endogeneidad del desarrollo se plantea en
cuatro planos: en el plano político, referente a la descentralización (tanto en el ámbito
institucional o gubernamental y en la segmentación funcional y territorial de los procesos
9 Cordero et al. (2003: 1) define al territorio como “una unidad espacial compuesta por un tejido social propio,
con una base de recursos naturales particular, que presenta ciertas formas de producción, consumo e intercambio,
y que está regida por instituciones y formas de organización, también particulares”. Desde esta perspectiva, dicho
autor desprende cuatro ventajas del territorio:
1. Permite gestionar el desarrollo de manera más eficiente;
2. Explica mejor las relaciones intersectoriales y posibilita al trabajo multidisciplinario;
3. Permite integrar los ejes fundamentales del desarrollo sostenible; organización económica, relación con el
medio ambiente, organización sociopolítica, y elementos culturales;
4. Posibilita la integración del conocimiento acumulado por la sociedad, con fines a lograr un desarrollo
armónico y democrático.
27
productivos) como estructura de organización de la sociedad; en el plano económico,
relacionado a la retención local y reinversión del excedente; en el plano científico/tecnológico
referente a la capacidad de innovación; y finalmente, en el plano cultural, que se asocia a la
identidad territorial, la cual a partir de los activos intangibles potenciará la competitividad
territorial10
.
Así mismo, Garofoli (1995: 117) se refiere al término endógeno como al hecho de que las
estrategias competitivas son emprendidas por los agentes individuales y colectivos que
desarrollan su actividad en el ámbito físico del sistema productivo. Es así, que el desarrollo
endógeno se refiere a la capacidad de transformar el sistema socioeconómico; la habilidad
para reaccionar a los desafíos externos; la promoción del aprendizaje social; y la habilidad
para introducir formas específicas de regulación social a nivel local que favorezcan el
desarrollo de las anteriores. En otras palabras, para dicho autor el desarrollo endógeno es
simplemente la habilidad para innovar a nivel local.
Por su parte, Vázquez Barquero (2005) plantea a la endogeneidad del territorio como un
desarrollo desde abajo, en donde participan actores con iniciativas locales y acción ciudadana.
En este sentido, afirma que el desarrollo endógeno se refiere a procesos de acumulación de
capital en localidades y territorios concretos, y que los procesos de desarrollo son impulsados
a partir de los recursos existentes (tangibles e intangibles) en el territorio, tales como, una
determinada estructura productiva, mercado de trabajo, capacidad empresarial y conocimiento
tecnológico, recursos naturales, infraestructuras, sistema político y social, tradición y cultura.
De esta manera, el desarrollo endógeno concede un papel central a las empresas y
organizaciones, así como a la propia sociedad civil, dentro de los procesos de crecimiento y
cambio estructural.
10
Respecto al papel de los activos intangibles en la endogeneidad del desarrollo, Tkachuk (s.f.; 3) habla de un
proceso de construcción del territorio en donde se interrelacionan la economía y la sociedad, como resultado de
las estrategias que implementan los actores locales y del aprendizaje colectivo que se origina. Ello a su vez,
favorece la generación de factores cualitativos específicos que le permiten al territorio adquirir ventajas
competitivas dinámicas. Tales factores pueden ser, por ejemplo, un determinado espíritu empresarial, trabajo
especializado, una cultura industrial, conocimientos, saber-hacer, etcétera.
28
Ahora bien, mucho se ha hablado de lo que implica la endogeneización del desarrollo, las
diferentes aproximaciones brindadas por los estudiosos del tema, reúnen un conjunto de
características que le dan una configuración específica. El desarrollo endógeno tiene como
punto de partida al espacio (ciudad, región o país) que potencializa su desarrollo a través del
uso eficiente de los recursos propios (económicos, humanos, institucionales y culturales) por
parte de las instituciones y mecanismos de regulación que caracterizan a cada territorio.
Dicho lo anterior, Borbón et al. (2009: 9), identifica tres dimensiones del desarrollo endógeno:
Dimensión económica: caracterizada por un sistema específico de producción, lo que
permite que los empresarios aprovechen eficientemente los factores productivos,
teniendo mayores niveles de productividad que los hacen más competitivos en el
mercado;
Dimensión sociocultural: en la que los actores económicos y sociales se entrelazan con
las instituciones locales para formar una red de interrelaciones que incorporan los
valores sociales de la región en el proceso de desarrollo social;
Dimensión política: que se instrumenta a través de las iniciativas locales para la
creación de un entorno local que estimule la producción y favorezca el desarrollo
sostenible.
Dichas dimensiones, argumenta el autor, conducirán a las empresas en el territorio a adquirir
mejores condiciones de competitividad, permitiéndoles reforzar sus capacidades productivas.
Así mismo, Borbón considera que dentro de la teoría del desarrollo endógeno, el principal
factor de competitividad es la propia organización de la producción. Si las empresas se
organizan en redes empresariales especializadas dentro del sistema productivo local, habrá una
mayor capacidad para introducir y adaptar tecnologías e innovación, otorgándoles ventajas
competitivas en los mercados internacionales.
29
Al respecto, y de manera mejor articulada, Vázquez (2005: 38-41) realiza un análisis
minucioso de lo que él denomina las fuerzas del desarrollo, y afirma que la interacción de las
fuerzas del desarrollo (ver figura 1.2) y la sinergia que se da entre ellas es lo que multiplica los
efectos de cada una de ellas, lo que mantiene el desarrollo económico a largo plazo11
. Así
mismo, enfatiza el papel de las políticas públicas orientadas a promover el desarrollo.
Figura 1.2
Interacción entre las fuerzas del desarrollo
Fuente: Vázquez (2005: 154).
Dicho autor se refiere a cada una de las fuerzas del desarrollo de la siguiente manera:
Organización flexible de la producción.- las formas más flexibles de la producción
hace a las empresas o al agrupamiento de empresas (como los clusters o distritos
industriales) más eficientes y competitivas, dada la división del trabajo que se da al
11
Para Cuadrado Roura (1995) el éxito de las economías locales en los procesos de desarrollo, depende de cuatro
aspectos (que asemejarían las fuerzas del desarrollo planteadas por Vázquez): el talento empresarial, un sistema
productivo flexible, economías generadas en los distritos industriales y la existencia de un agente individual o
colectivo que funja como catalizador de los recursos potenciales.
C ambio y adaptación
institucional
D ifusión de las innovaciones y
del conoci m iento
D esarrollo urbano del territorio
O rganización flexible de la producción
P olítica de desarrollo
30
interior de las mismas y dados los intercambios locales que conllevan a un aumento de
la productividad y de las ventajas competitivas en los mercados.
Difusión de las innovaciones y del conocimiento.- tal como lo indicó Schumpeter a
principios del siglo XX, la innovación impulsa la transformación y renovación del
sistema productivo. Las empresas innovadoras son económicamente más eficientes y
refuerzan a las economías internas de escala, dado que tienen una diversificación de la
producción y pueden definir estrategias que les permita incursionar en nuevos nichos
de mercado. Por otra parte, también se crean economías externas dado el derrame de
conocimiento en el sistema productivo. En síntesis, la innovación estimula el
crecimiento sostenido de la productividad y mejora la competitividad de las empresas y
de las economías locales.
Desarrollo urbano del territorio.- la ciudad es el espacio predilecto del desarrollo
endógeno, dado que precisan la proximidad entre las empresas y los actores, favorecen
una producción diversificada que potencia la dinámica económica, desarrolla nuevos
espacios industriales y de servicios debido a las externalidades, estimulan la
interacción y la formación de redes, y por lo anterior, estimulan los procesos de
innovación y de aprendizaje de las empresas dada la difusión del conocimiento. Y
como una más de las fuerzas del desarrollo, permite una mayor competitividad a nivel
empresa y a nivel regional.
Finalmente, el cambio y adaptación institucional.- se ve reflejado en la cultura de los
actores en el territorio y condiciona el comportamiento del proceso de desarrollo
económico. Dado que las instituciones permite reducir los costos de transacción y
producción, aumenta la confianza entre los actores económicos, estimula la capacidad
empresarial, estimula el fortalecimiento de redes y la cooperación entre los actores y
estimula los mecanismos de aprendizaje e interacción.
Con el planteamiento anterior, Vázquez (2005) justifica el cambio que se da en la política de
desarrollo durante las últimas décadas del siglo XX, la cual mediante una visión de demanda
se plantea como objetivo satisfacer las necesidades de los ciudadanos y de las empresas
31
fomentando el desarrollo de los territorios con potencialidades de desarrollo competitivo. Por
lo consiguiente, argumenta que el reto de la nueva política de desarrollo que se implemente en
las regiones será conseguir que las economías locales estén más integradas en la economía
internacional y lograr que sus sistemas productivos sean más competitivos, y dadas las
experiencias exitosas de desarrollo en las economías locales se vislumbra que el punto clave
está en definir y ejecutar una estrategia de desarrollo empresarial, que tal como menciona
dicho autor, se instrumente a través de acciones que persigan tanto los objetivos económicos
como los de equidad y sostenibilidad.
En este apartado se ha abordado la interrelación existente entre la innovación y el territorio a
través de la teoría del desarrollo endógeno, la cual plantea al espacio como un agente de
transformación social con recursos propios para potencializar el desarrollo al interior del
mismo, reconociendo la participación de los actores en el territorio. A continuación, resulta
necesario retomar de manera particular la interrelación que hay entre la innovación, como
elemento clave en la endogeneidad del desarrollo, y las instituciones, como parte de los
actores en el territorio.
1.3. El Modelo de la Triple Hélice
La capacidad de innovación que haya dentro del sistema productivo local es parte esencial
para lograr los objetivos que se plantea el desarrollo endógeno. Sin embargo, la innovación no
se da de manera aislada dentro del territorio, debe de haber un entorno propicio para
promoverla dentro del sistema productivo local, a través de la vinculación, interacción y
cooperación entre lo que se le ha llamado las esferas institucionales que promueven los
procesos de innovación (ver figura 1.3).
El modelo de la triple hélice (TH), desarrollado por Loet Leydesdorff y Henry Etzkowitz, se
centra en el análisis de las relaciones e interacciones mutuas entre las universidades y los
entornos científico como una primer hélice, las empresas e industrias como una segunda hélice
y las administraciones o gobiernos como la tercera hélice, pues asume que la innovación surge
de las interacciones mutuas entre ellas (González, 2009: 740).
32
Figura 1.3
Esferas institucionales involucradas en el proceso de innovación
Fuente: Etzkowitz y Leydesdorff (2001: 12).
El planteamiento de dicha teoría es que la interacción entre esas tres grandes esferas (o
hélices) institucionales, se da con el objetivo de la creación de empresas de base tecnológica
inmersas dentro de procesos de innovación en donde los riesgos se comparten dada la
cooperación y la articulación existente entre dichos actores, minimizando así el ambiente de
incertidumbre y al mismo tiempo, distribuyendo los beneficios generados. Razón por la cual la
innovación se convierte en un elemento central en la adquisición de ventajas competitivas, y el
progreso tecnológico se convierte en la base para la generación de riqueza y desarrollo
económico.
El modelo de la TH no se concentra en el estudio del entorno de las innovaciones de manera
aislada, sino en los sistemas de innovación que se consideran como dinámicas de cambio en
los sistemas productivos, y se desarrollan en las economías basadas en conocimiento. De
acuerdo con Etzkowitz (2002: 2), la TH es un modelo en espiral de la innovación (análogo a la
composición del ADN) que capta las múltiples relaciones recíprocas en diferentes etapas del
proceso de innovación. Dicho modelo presenta tres dimensiones:
Redes trilaterales y
organizaciones híbridas
33
1. La primera dimensión consiste en la transformación interna en cada una de las hélices,
es decir, el cambio de un modo de operación contenido en sí mismo.
2. La segunda dimensión implica la influencia de una hélice sobre otra, al haber
interdependencia entre las tres esferas institucionales, necesariamente las acciones que
implemente una esfera afectarán obligadamente a las otras dos.
3. La tercera dimensión es la creación de una nueva superposición de redes trilaterales y
organizaciones derivadas de la interacción de las tres grandes hélices.
Las interacciones entre universidad – empresa – gobierno conforman el motor de la
innovación. En donde las empresas se conciben como generadoras de recursos y fines,
mientras que las instituciones (académicas y gubernamentales) proporcionan valores y
normas.
Ahora bien, el modelo de la TH ha pasado por diferentes etapas para poder identificar el grado
de desarrollo alcanzado por el mismo. De acuerdo con González (2009), dichas etapas
suponen que dentro de un contexto local en específico, las universidades, el gobierno y la
industria aprenden a fomentar el crecimiento económico a través de relaciones recíprocas y
vinculadas, así como de iniciativas conjuntas que se mantienen a lo largo del tiempo y que
provocan cambios en la manera en que los agentes locales perciben y actúan dentro de su
entorno. Leydesdorff y Etzkowitz (1998) describen el proceso que se da en cada etapa, las
cuales se presentan a continuación:
1. Triple hélice I: las tres esferas se definen institucionalmente (universidad, industria y
gobierno). La interacción entre ellas está mediada por organizaciones tales como, de
enlace industrial, de transferencia de tecnología, y las oficinas contractuales.
2. Triple hélice II: las esferas institucionales se definen como diferentes sistemas de
comunicación que consisten en el funcionamiento de los mercados, las innovaciones
tecnológicas y el control de las interfaces, produciendo nuevas formas de
comunicación.
34
3. Tiple hélice III: las esferas institucionales universidad – industria – gobierno, además
de desempeñar sus funciones tradicionales, cada una de ellas asumen las funciones de
las otras.
Finalmente, la TH es un modelo especialmente utilizado para analizar a la innovación en una
economía basada en el conocimiento, es así que dicho modelo nos ayuda a entender cómo el
sistema de innovación se basa en las expectativas de los actores locales. Al mismo tiempo,
este modelo es una propuesta más que justifica la toma de decisiones políticas en materia de
innovación y gestión del conocimiento en la sociedad para lograr un desarrollo económico y
social.
1.4. La teoría del empresario innovador de Schumpeter
A lo largo del presente capítulo se ha vislumbrado a la innovación como un elemento central
en la adquisición de ventajas competitivas y más aún en los procesos de desarrollo endógeno.
También mucho se ha hablado sobre el entorno propicio y la interacción entre universidad –
empresa – gobierno, como actores del territorio que juegan un papel central dentro de los
procesos de innovación. No obstante, aún queda por abordar la interrelación entre la
innovación y los empresarios, ya que en las empresas innovadoras resalta el rol del líder
emprendedor, quien a través de mecanismos de gestión permite fomentar y/o fortalecer una
cultura de la innovación dentro de la organización que la diferencie de sus competidores.
Las empresas son consideradas entidades de aprendizaje, en donde se gestiona la información
y se generan conocimientos que se ven reflejados en los productos y en los procesos nuevos o
mejorados. En este sentido, el éxito de una empresa va a depender en gran medida del
aprovechamiento de conocimientos y habilidades, de la creatividad innovadora y de la
motivación de todos aquellos participes en la cadena de valor de la organización: el personal,
los proveedores, los clientes o usuarios del servicio, etcétera. Además conforme el mercado se
vuelve más competitivo y dinámico, una actitud negativa hacia el cambio resulta inadecuada
porque además de provocar una menor participación de la empresa en el mercado, incluso
35
puede desaparecer por no poder responder al nuevo contexto económico (Mathison et al.,
2007; Rodeiro, 2007).
Dicho lo anterior, es clara la influencia positiva del espíritu emprendedor en una organización,
el cual se manifiesta principalmente en la actitud del líder en la dirección, sobre el
comportamiento innovador de la misma12
. En este contexto, Schumpeter (1997) es quien
introduce por vez primera la teoría del empresario innovador en el marco de la teoría del
desarrollo económico. Además, él construye su propia teoría del desarrollo económico
sustentada en los procesos de innovación, desarrollo tecnológico y en el cambio socio-cultural.
Para Schumpeter, todos los procesos económicos son orgánicos y el desarrollo surge dentro
del sistema (endógeno), no desde fuera. Además, considera al proceso de producción como
una combinación de fuerzas productivas, que a su vez se componen por fuerzas materiales e
inmateriales. Las primeras las componen los factores originales de la producción -tierra,
trabajo y capital-, mientras que las fuerzas inmateriales se conforman por los hechos técnicos
y los hechos de organización social -tecnología, innovación y ambientes socio-cultural.
En este sentido, hace una diferenciación entre “crecimiento económico” y “desarrollo
económico”. Argumentando que cuando se incrementa la fuerza de trabajo o cualquiera de los
clásicos factores de la producción, no se generan transformaciones socio-culturales y el
resultado es un lento crecimiento de la producción, teniendo un impacto cuantitativo y no
cualitativo en la sociedad. Ahora bien, si además de las fuerzas materiales intervienen las
fuerzas inmateriales, generando un proceso de transformación dinámica en la economía, entonces
12
Un primer acercamiento al tema nos remite a los trabajos de Hernández R. Marcela (2003) sobre la
Subjetividad y cultura en la toma de decisiones empresariales: Tres estudios de caso en Aguascalientes, dentro
del cual hace una serie de reflexiones acerca del riesgo y la innovación como parte del actuar de los empresarios
exitosos. Entonces, considerando que toda innovación conlleva riesgo se plantea las siguientes preguntas ¿El
riesgo, la innovación, son requisitos para ser un buen empresario? ¿De dónde vienen los contenidos que dan
sentido a la toma de decisiones? ¿Cuál es el papel de la información en la toma de decisiones? Su estudio
concluye afirmando que el poder de decisión en la implementación de una nueva estrategia en la empresa recae
en el sujeto principal, que en su caso seria el director ejecutivo, influyendo tres elementos subjetivos en la toma
de decisiones: 1)el estilo de liderazgo del empresario basado en su autoridad para decidir; 2) un estilo de poder en
las decisiones, enmarcadas dentro de un individualismo autoritario; y 3) la visión de un sueño, en donde ellos
mismos son los que determina el propio futuro de la empresa. Estos factores permitieron, entre otras cosas,
delimitar la personalidad del empresario.
36
se estará hablando de desarrollo económico, ya que éste se encuentra en gran parte determinado
por el progreso tecnológico y los factores socio-culturales, provocando incrementos en la
producción pero también un mejor nivel de vida de la sociedad (Montoya, 2004).
Entonces, para Schumpeter el proceso de innovación es la causa fundamental del desarrollo
económico. Sin embargo, éste no se da de manera espontánea, sino que es promovido dentro
del sistema, por lo que él denomina el empresario innovador, al que hace referencia como un
agente activo y creador que no se adapta a las circunstancias del exterior, sino que actúa para
cambiarlas. Para Schumpeter, el empresario innovador es aquella persona que tiene la
capacidad e iniciativa de proponer e implementar nuevas combinaciones de los recursos
tangibles e intangibles con que se cuentan. Por ende, no todos los hombres de negocios son
empresarios innovadores, ya que deben de contar con un perfil gerencial determinado y una
capacidad eficaz para lograr desarrollar un excedente económico13
.
Es así que Schumpeter introduce en su acepción de desarrollo económico dos conceptos de
gran impacto; el primero es la innovación como causa del desarrollo y el segundo, y más
importante para que se de el primero, es el de empresario innovador con espíritu y liderazgo
empresarial para propiciar los procesos de innovación. Argumentando que el proceso de
innovación debe ser liderado por la iniciativa privada, ya que esta será la única manera en que
se logre un crecimiento dinámico en la economía y se desarrollen las ventajas competitivas. El
punto central es que los líderes empresariales animarán la competitividad entre las empresas al
darse una destrucción creadora porque las antiguas combinaciones productivas (ventajas
comparativas) serán reemplazadas por las nuevas (ventajas competitivas). En consecuencia, si
la economía logra mantener su posición competitiva, a largo plazo se tendrán efectos positivos
en el bienestar de la sociedad.
13
De acuerdo con Montoya (2004), para Schumpeter solamente se le puede llamar empresario a la persona que
realiza o introduce innovaciones, y a su vez afirma que los empresarios innovadores son hombres con facultades
excepcionales (liderazgo) que aprovechan oportunidades que otros no perciben o que crean oportunidades en base
a su propia imaginación.
37
Reflexiones finales
Resulta claro que la difusión de innovaciones y conocimiento en el territorio, estimula el
crecimiento sostenido de la productividad y mejora la competitividad de las empresas y de las
economías locales, constituyendo la causa fundamental del desarrollo económico. No
obstante, para promover la innovación en los sistemas productivos locales se requiere de un
entorno propicio en donde se de la interacción, vinculación y cooperación entre las empresas,
universidades y el gobierno. De esta manera, el elemento que condiciona el comportamiento
del proceso de desarrollo económico es el cambio y adaptación institucional, que se ve
reflejado en la cultura de los actores en el territorio (también denominados en la TH como
esferas institucionales).
En concordancia con lo anterior, la acción del empresario como agente económico del
territorio, destaca por el rol de líder emprendedor que se le adjudica en los procesos de
innovación. Ya que finalmente será él mediante su capacidad de gestión de la innovación
quien logre fomentar o fortalecer una cultura de la innovación empresarial que permita
diferenciar a las empresas de un territorio frente a sus competidores. Es así, como Schumpeter
introduce en su teoría del desenvolvimiento económico al empresario innovador con espíritu y
liderazgo empresarial, planteando que serán ello quienes animen la competitividad entre las
empresas.
Finalmente, en base a los planteamientos interrelacionados de la teoría del desarrollo
endógeno, el modelo de la triple hélice y la teoría del empresario innovador de Schumpeter, se
puede concluir que las empresas ubicadas en el territorio serán productivas y competitivas si
logran hacer un uso eficiente de los activos intangibles de los que disponen, y poder así poner
en práctica el proceso emprendedor innovador. Asimismo, las instituciones académicas y
gubernamentales juegan un papel esencial en los procesos de innovación, no obstante, tal
como lo afirma Jeannot (2002), mientras no se configure una masa crítica de empresarios
innovadores en la economía, las interrelaciones entre las instituciones y las empresas no harán
más que reciclar los incentivos propios del atraso manteniéndose rezagados competitivamente.
39
CAPITULO II. MARCO CONTEXTUAL REGIONAL
________________________________________________________________
Introducción
El fundamento de la competencia regional ha cambiado pasando de un paradigma de costos a
uno de innovación. Razón por la cual las regiones comienzan a poner su atención en cuáles
serían las acciones estratégicas a seguir para lograr tener una economía competitiva, logrando
permanecer y/o aumentar la participación en el mercado compitiendo con éxito en la economía
global, y logrando a largo plazo una mejoría en el bienestar de la sociedad.
En Baja California el enfoque de competitividad se ha llevado a cabo desde el 2002, año en
que se desarrolla en el estado la Política de Desarrollo Empresarial (PDE), cuyo marco
institucional se sustenta principalmente en el Plan Nacional de Desarrollo14
y el Plan Estatal
de Desarrollo de dicho periodo, como un primer esfuerzo por la creación y conformación de
clusters empresariales. Dentro del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, uno de los ejes
rectores era y continúa siendo en el plan actual, lograr una economía más competitiva y
generadora de empleos. En este sentido, la premisa básica planteaba que para alcanzar un nivel
de crecimiento alto en donde los beneficios se vieran reflejados en el mejoramiento del nivel
de vida de la población, se requería fortalecer e impulsar el desarrollo de las empresas
nacionales, de manera tal, que fueran más competitivas tanto en los mercados locales como en
los externos, y se promoviera su crecimiento a partir de las vocaciones productivas propias de
las diferentes regiones del país haciendo un uso eficiente de los activos tangibles e intangibles
con los que se cuenta.
14
Anteriormente, ya se habían realizado esfuerzos a nivel nacional mediante el Programa Nacional de Fomento a
la Industria y Comercio Exterior (PRONAFICE) durante los años ochenta, para articular las diferentes ramas
industriales con el objetivo de desarrollar medianamente el sector industrial para hacer competitivo al país en el
ámbito internacional, y lograr un crecimiento autosostenido. El punto central del desarrollo industrial consistió en
armar cadenas productivas y el propósito del programa fue coordinar acciones privadas y estatales con la promesa
de alcanzar un país con desarrollo industrial medio a finales del siglo XX. Fue entonces que a nivel nacional se
tuvo como única política de industrialización la sustitución de importaciones, que si bien en un principio
funcionó, fue la misma sobreprotección estatal al mercado, la que llevo al fracaso dicha estrategia de desarrollo.
Los problemas presentados fueron una mala inserción industrial al mercado exterior cuando ni siquiera se había
desarrollado al interior, mal desarrollo tecnológico, producción de bienes con escaso valor agregado y poca
coordinación entre productores. Todo ello aunado a la sobreprotección, volvió a los empresarios ineficientes y no
los preparó frente a la competencia externa (PRONAFICE, s.f., en
http://mx.oocities.com/gunnm_dream/pronafice.html).
40
Es entonces que se reconoce la importancia del trabajo conjunto entre los diferentes niveles de
gobierno, los organismos empresariales, instituciones académicas y centros tecnológicos y de
investigación, para lograr un entorno promotor del desarrollo. Ya que el reto consiste en lograr
una política de apoyo integral, en donde a partir de acciones concretas se atiendan las
necesidades que presenten desde el pequeño emprendedor pasando por las micro, pequeñas y
medianas empresas (MIPyMES) hasta llegar a las grandes empresas.
En este sentido, el objetivo del presente capítulo es dar a conocer las acciones que se han
tomado en Baja California para lograr una economía más competitiva en base a los recursos,
capacidades y potencialidades de la región, y que se vea reflejado en un incremento en el valor
agregado de la misma. Así como los logros obtenidos hasta el momento. De manera implícita,
dentro de dicho capítulo se abordara la situación actual de la entidad en materia de innovación
empresarial y por ende, la acción del empresario dentro de dicho contexto.
El desarrollo del capítulo se construye tomando principalmente como referencia: la PDE de
Baja California que se implementa como una estrategia de conformación de clusters
empresariales para fortalecer de manera organizada y cooperativamente a algunos de los
sectores más importantes de la entidad; y la PDE 2ª. Generación, la cual bajo el marco
institucional del Programa Especial de Ciencia y Tecnología de Baja California (PECIT BC) y
el Programa de Ciencia, Tecnología e Innovación (PECiTI) nacional, se impulsa el
fortalecimiento de las relaciones entre los centros de investigación y tecnológicos con las
empresas para promover la innovación dentro de las mismas.
2.1. Desarrollo empresarial y vocaciones productivas de Baja California
En el estado de Baja California, los clusters15
(o agrupaciones empresariales) se han
convertido en un elemento central de la política de competitividad que se implementa en el
15 Se entiende por clusters empresariales a un grupo de empresas de la misma actividad que tienen una estrategia
en común, que se vinculan con los sectores soporte y mantienen entre sí lazos de proveeduría y prestación de
servicios, las cuales están organizadas en redes verticales y horizontales con el propósito de elevar sus niveles de
productividad, competitividad y rentabilidad (Programa Especial de Ciencia e Innovación Tecnológica de Baja
California, 2008-2013).
41
estado desde la vertiente del desarrollo regional, lo que implica a su vez considerar políticas de
cooperación institucional y la conexión con los planes de desarrollo regional y nacional. A
través de los clusters se pretende potenciar los tejidos productivos de las pequeñas y medianas
empresas, y apoyar la aparición de núcleos empresariales integrados con fuerte capacidad de
expansión, y con un alto grado de división social del trabajo (Fuentes, 2008).
La PDE tiene como premisa que “LA EMPRESA es una de la más valiosas instituciones capaz
de producir riqueza y bienestar para la comunidad” (Integra internacional, 2002: 6), es por esto
que originalmente se constituye como parte de una estrategia estatal que visualiza al sector
empresarial y su consenso como factor clave para el impulso estratégico de Baja California,
logrando así un desarrollo económico armónico sustentable del estado.
Tal como se manejó en el Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006 (como parte de las
estrategias del Plan Nacional de Desarrollo de dicho periodo), la empresa es el pilar
fundamental de la economía, sustento del desarrollo y generadora de riqueza, razón por la cual
requiere de una atención especial para aumentar la competitividad y productividad de la
misma, no sólo por los empleos que genera, sino como instrumento de la sociedad para la
distribución del ingreso.
La PDE se encuentra integrada principalmente por dos estrategias básicas: el estimulo de las
vocaciones productivas de la entidad; y el fomento y el desarrollo de clusters. Es a través de
dicha política que se comienza a impulsar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas
empresas (ya que éstas representan el 99 por ciento de las unidades productivas en el estado y
concentran el 68 por ciento del personal ocupado - según datos de la Secretaría de Desarrollo
Económico) con el fin de ofrecerles las condiciones favorables para que se consoliden como
fuentes productivas formales.
En este sentido, la PDE presenta dos grandes retos: en primer lugar, se requiere transformar
competitivamente a las empresas más rezagadas, sobre todo a las MIPyMES; y en segundo
término, resulta indispensable identificar las oportunidades de desarrollo productivo con
42
potencial en la región, con la finalidad de reposicionar las vocaciones productivas del estado
(Plan Estatal de Desarrollo, 2008-2012).
Los objetivos que se persiguen dentro de dicha política son: el incremento de la
competitividad empresarial (acorde a la Política Industrial Federal), elevar el nivel de calidad
de vida en el estado, promover los valores para garantizar un comportamiento ético en las
empresas y en la sociedad, rediseñar la cadena de valor, desarrollar un encadenamiento
productivo e incrementar el valor agregado de los productos. Con las consideraciones
anteriores, en el año 2002 comienza el estudio e identificación de las vocaciones productivas16
de cada municipio para encaminar un crecimiento planeado del estado, centrado a ellas y
orientado por los objetivos estratégicos.
2.1.1. Sectores estratégicos
Las actividades económicas en el estado de Baja California se han desarrollado principalmente
en 61,812 unidades económicas, englobando tanto pequeños como grandes establecimientos.
La parte comercial constituye casi la mitad de las unidades económicas de la entidad, con un
48 por ciento del total. Mientras que el sector servicios está conformado por el 41 por ciento
de las unidades económicas (INEGI, 2004).
Las áreas de mayor potencial de desarrollo identificadas en el estado son: pesca, industria de
plásticos, servicios de comercialización, industria automotriz, productos lácteos, industria
hotelera y servicios de hospedaje temporal, turismo, industria de las bebidas, servicios de
transporte, almacenamiento y distribución, industria electrónica, productos cárnicos e industria
eléctrica (Integra Internacional, 2002: 24).
De esta manera, las estrategias de desarrollo enfocadas al apoyo de dicho conjunto de sectores
fueron las siguientes (Fuentes, 2008: 159):
16 Son aquellas que, o bien han crecido en su nivel de empleo por arriba de la media nacional o constituyen una
identidad del estado o requieren de un impulso por representar un área importante para la entidad (Integra
Internacional, 2002: 3).
43
Apoyar la posición competitiva de los sectores clave;
Integración y desarrollo de clusters;
Promoción de exportaciones;
Atracción de inversión extranjera;
Generación de nuevas empresas; y
Desarrollo de infraestructura económica.
Asimismo, las vocaciones productivas de la entidad se clasificaron en: vocaciones razonables,
que son aquellas que presentan un crecimiento por arriba de la media nacional; vocaciones por
impulsar, son aquellas que tienen una baja participación en el valor agregado censal del
estado; y vocaciones por incubar aquellas que tienen una evolución incipiente en el valor
agregado. Cabe mencionar, sin embargo, que los dos últimos tipos de vocaciones cuentan con
un amplio potencial de desarrollo para la entidad.
En este sentido, las ramas con un crecimiento relevante en el estado son: fabricación y/o
ensamble de equipo electrónico de radio, televisión, comunicaciones y de uso médico;
comercio de productos no alimenticios y alimenticios al por mayor; fabricación de otros
productos metálicos (excluye maquinaria y equipo); restaurantes, bares y centros nocturnos;
industria de las bebidas; elaboración de productos de plástico e industria automotriz. Las
vocaciones productivas por impulsar son: turismo, pesca y servicios médicos. Mientras que las
vocaciones por incubar son: minería, actividad agropecuaria, farmacias, comercio de
artesanías, industria aeronáutica, fabricación y comercialización de productos y tejas de barro,
y logística de importación y exportación (Integra Internacional, 2002: 28-29). Como puede
observarse, dentro de las vocaciones productivas se destacan las actividades del sector
comercio, servicios y turismo.
2.1.2. Identificación de clusters
Las ventajas competitivas difícilmente se dan por sectores aislados, ya que las regiones
tienden a tener éxito en clusters o agrupamientos de sectores conectados por medio de
relaciones verticales y horizontales (Porter, 1991: 113). Por ello, es necesario identificar los
44
clusters actuales y potenciales, así como encontrar los encadenamientos intersectoriales para
tener conocimiento del grado de interrelación existente entre los diversos sectores (Ibíd., 33).
Anteriormente, se ha definido al cluster como un grupo de empresas de la misma actividad que
tienen una estrategia en común, que se vinculan con los sectores soporte y mantienen entre sí
lazos de proveeduría y prestación de servicios, las cuales están organizadas en redes verticales
y horizontales con el propósito de elevar sus niveles de productividad, competitividad y
rentabilidad (Programa Especial de Ciencia e Innovación Tecnológica de Baja California -
PECIT, 2008-2013).
En el estado se identificaron diez clusters - tanto agropecuarios, industriales y de servicios-
dichos clusters son (ver figura 2.1):
1. Productos hortícolas 6. Salud
2. Vino 7. Equipos médicos
3. Turismo 8. Equipo electrónico
4. Pesca 9. Equipo de computo
5. Automotriz 10. Aeroespacial
45
Figura 2.1
Clusters del Estado de Baja California
Fuente: Fuentes (2008: 165).
Hay que mencionar que dichos clusters se consideran estratégicos en el desarrollo industrial
del estado y en la generación de empleo. Además los clusters identificados se encuentran
integrados ya sea por sectores tradicionales como cultivos hortícolas, muebles y cerveza, que
presentan fuertes interrelaciones internas en el estado; sectores emblemáticos como la
vitivinicultura; sectores modernos y estratégicos tales como servicios médicos, eléctrico,
electrónico y automotriz, con fuertes niveles de subcontratación internacional, incorporación
de innovaciones en sus productos, fuerte contenido tecnológico en los procesos productivos, y
con una fuerte capacidad exportadora; y sectores dinámicos como el turístico, que presenta
mayores ventajas comparativas para el desarrollo del estado (Fuentes, 2008: 164).
Cabe mencionar, que los clusters identificados presentan algunas debilidades, que se
relacionan con aspectos tales como: la calificación de la mano de obra, el acceso a
información sobre tecnología, mercados y productos, la cooperación con otras empresas, los
apoyos institucionales, las estrategias de mercado, el acceso a créditos y el nivel tecnológico
(Fuentes, 2008). Las cuales han limitado en gran parte uno de los objetivos primordiales de la
46
PDE, que es el incremento del valor agregado en la economía (aunque se hallan obtenido
resultados favorables en la generación de empleos). En este sentido, es que se transita a una
PDE 2ª. Generación, la cual gira en torno a los sistemas de innovación regional.
2.2. Desarrollo empresarial e innovación en Baja California
Tanto a nivel nacional como estatal se han sumado esfuerzos por construir un ambiente de
innovación que permita avanzar hacia un desarrollo económico armónico, y que fomente las
ventajas competitivas de cada región. A nivel nacional, es en el Plan Nacional de Desarrollo
que se destaca la importancia de impulsar a las actividades científicas, tecnológicas y de
innovación, de manera que se vean reflejadas en una mejora competitiva del país. Además,
dentro del mismo se considera que la innovación es una de las fuerzas motrices del
crecimiento económico y del bienestar en la sociedad, generando un circulo virtuoso del
crecimiento (ver figura 2.2), y que las empresas desempeñan un papel fundamental para
impulsar a la innovación y facilitar la transición hacia una sociedad del conocimiento.
Figura 2.2
Circulo virtuoso del crecimiento económico
Fuente: PECIT (2009: 8).
47
En el caso de Baja California se reconoce también la importancia de impulsar la innovación,
investigación y desarrollo tecnológico como un aspecto clave para incrementar la
productividad y la competitividad en el estado, así como para potenciar las capacidades,
vocaciones productivas y ventajas competitivas, que coadyuven a un mejoramiento continuo
del nivel de vida de su población (Plan Estatal de Desarrollo de Baja California, 2008-2013).
Asimismo, se reconoce que son las empresas quienes logran materializar los procesos de
innovación, por lo que se requiere de un entorno promotor de empresas innovadoras, en donde
se promuevan los esquemas de organización, colaboración y vinculación entre empresas y
clusters empresariales, instituciones de educación superior y centros de investigación. Ello
sólo se puede crear mediante la instrumentación de políticas públicas apropiadas para tal
efecto.
En así que surge la PDE 2ª. Generación teniendo como antecedente la creación del PECiTI
Nacional y el PECIT de Baja California, como agente articulador del sistema de ciencia y
tecnología y como un instrumento de política de gobierno que impulsa el fortalecimiento de
las relaciones de los agentes científico tecnológicos con las empresas para incrementar el
capital tecnológico de las propias instituciones y dotar a las empresas organizadas de mejores
recursos y servicios tecnológicos y de innovación17
. El fundamento principal del PECiTI y del
PECIT es fortalecer la apropiación social del conocimiento y la innovación, y reconocer su
carácter estratégico para el desarrollo integral del país, así como la articulación efectiva de
todos los agentes (gobierno, empresas, instituciones académicas, centros de investigación y
tecnológicos) involucrados para alcanzar ese fin (ver figura 2.3).
17 La OCDE señala que sólo unas cuantas políticas empresariales se han desarrollado de manera conjunta con los
estados tomando en cuenta las especificidades regionales, en este sentido, el estado de Baja California fue el
primero en contar con una Política de Desarrollo Empresarial y trabajar en la detención de agrupaciones
empresariales (PECIT, 2009: 45).
48
Figura 2.3
Articulación efectiva de los actores participes en el proceso de innovación
Fuente: PECIT (2009: 47).
En este sentido, la PDE 2da. Generación tiene como estrategia fundamental la atracción de
empresas de alto valor agregado que impulsen el desarrollo local de la innovación, así como el
financiamiento y vinculación del desarrollo empresarial y tecnológico. Teniendo como
objetivos primordiales: la transformación de la estructura industrial, comercial y de servicios
del estado para la producción de bienes con mayor valor agregado; construir un entorno
regional de competitividad para que el estado se vea beneficiado de las exportaciones con
contenido tecnológico y de la inversión extranjera directa en la formación y acumulación de
innovación; y desarrollar una economía del conocimiento, altamente competitiva e incluyente,
con un enfoque social.
2.2.1. La innovación en sectores estratégicos
Como ya se mencionó anteriormente, en Baja California una de las principales fuentes de
competitividad regional es la articulación para la cooperación y competencia al interior de los
clusters. Sin embargo, deben de incentivarse a dichas agrupaciones empresariales para que
avancen hacia etapas de desarrollo superiores, considerando que la principal debilidad que se
49
presenta en los clusters de la entidad es la escasa relación que presentan con instituciones de
investigación, centros tecnológicos e instituciones gubernamentales. De esta manera, resulta
de vital importancia redefinirlos a través de programas estratégicos para promover la
innovación y la competitividad de los mismos mediante acciones conjuntas entre agrupaciones
e instituciones.
Tal como se menciona en el PECIT, el reto para los clusters así como para los sectores
estratégicos, no sólo radica en incrementar la difusión de conocimiento tecnológico. Antes de
ello se tiene un problema de innovación que no tiene que ver con los aspectos tecnológicos,
sino más bien con las barreras organizativas y de mercado que impiden una coordinación
efectiva en la cadena de valor.
Por otra parte, cabe mencionar que el cluster de comercio, servicios y turismo (sector terciario)
es el que más contribuye a la actividad económica del estado. En los últimos años dicho sector
ha aportado alrededor del 70 por ciento de la actividad económica en la entidad (Sistema de
Cuentas Nacionales de México, INEGI), por ello y por las tasas de crecimiento que presenta es
considerado como el sector más dinámico de la economía de Baja California18
. En este
sentido, el impulso de la innovación en dicho sector resulta de vital importancia para fomentar
y/o fortalecer la competitividad, sobre todo entre las MIPyMES.
2.3. Los empresarios y la competitividad
La política orientada a la conformación de clusters constituye el marco institucional donde se
sustenta la competitividad y las ventajas competitivas de Baja California. No obstante, son los
empresarios quienes con sus actitudes y concepciones, constituyen los activadores y
orientadores de la misma. Los empresarios también tienen una gran responsabilidad para hacer
competitivas a las empresas, es decir, no sólo basta con tener identificados a los sectores
económicos con mayor potencialidad y mayores ventajas competitivas en la región, el
18
Asimismo, dentro del PECIT el sector servicios es considerado como un catalizador para el cambio y la
competitividad en otros sectores a través de la consultoría, mercadotecnia, servicios legales y contables.
50
desarrollo de la competitividad regional implica también un cambio en la filosofía empresarial
y en la forma de hacer negocios (Pérez, 2002).
Sin duda alguna, la escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales limitan en gran
parte la efectividad de las políticas orientadas a favorecer la competitividad empresarial. En el
estado de Baja California, así como a nivel nacional, la mayoría de las empresas
(particularmente pequeñas y medianas) que inician actividades surgen como negocios de
subsistencia sin mayor conocimiento de los conceptos básicos de administración de negocios, o
de los beneficios que se pueden obtener mediante la adquisición de habilidades empresariales a
través de diferentes instrumentos, tales como: la consultoría empresarial y la cooperación con
instituciones académicas y centros tecnológicos y de investigación, entre otros.
Por lo tanto, se hace expresa la necesidad de instrumentar medidas que permitan orientar la
cultura empresarial hacia la competitividad, e incrementar las capacidades y desarrollo de
habilidades empresariales en el sector productivo. Teniendo en cuenta que el fortalecimiento
de la formación empresarial permitirá a los empresarios contar con una visión de largo alcance
dentro de un entorno económico global y con niveles mayores de competitividad, que los
motive y comprometa a generar y dirigir empresas productivas, fortalecidas, permanentes,
sustentables y con responsabilidad social (Programa de Desarrollo Empresarial, 2001-2006).
Dicho lo anterior, uno de los grandes retos que presenta la PDE del estado, además del hecho
de promover la gestión, la innovación y el desarrollo tecnológico en las empresas, es
promover la formación empresarial, las habilidades administrativas, laborales y productivas
orientadas a mejorar la competitividad de las empresas. Si bien, un objetivo particular dentro
de la PDE es el consolidar una cultura que contribuya al desarrollo científico, tecnológico y la
innovación en el estado, también se deben de enfatizar las líneas de acción dirigidas a:
Fortalecimiento de la capacitación y formación empresarial,
Impulso a la asesoría y consultoría de empresas, y
Facilitamiento del acceso a la información por parte de las MIPyMES.
51
Deseo subrayar que en Baja California a través de la Secretaría de Desarrollo Económico
(SEDECO), se han realizado esfuerzos considerables para impulsar las líneas de acción antes
mencionadas. Como ejemplo de ello, se encuentra el Centro de Atención Empresarial de la
SEDECO que se integra en una red de apoyos a las MIPyMES donde participan los programas de
capacitación, asesoría, consultoría y asistencia técnica que existen en las instituciones públicas y
privadas. Lo cual constituyen herramientas valiosas para fortalecer y hacer crecer a las empresas.
Reflexiones finales
En el estado de Baja California se ha llevado a cabo un cambio en la orientación de la política
de desarrollo económico e industrial del estado, para lograr una economía más competitiva
capaz de responder de manera eficaz y rápida a las mayores exigencias que se presentan en el
contexto económico mundial, y sobre todo que permita además de la generación de empleos,
lograr un senda de crecimiento con calidad que conlleve a un mejoramiento del nivel de vida
de la población.
Actualmente, el énfasis de la política estatal de desarrollo económico se coloca sobre los
activos intangibles dentro del territorio, que son los que crean cada vez más valor en la
economía y los cuales son capaces de lograr un desarrollo armónico en la misma. Dichos
aspectos cualitativos son tales como: las habilidades y desarrollo empresarial, la organización
flexible del sistema empresarial, el acceso a la información nueva, la difusión tecnológica, la
capacitación de la mano de obra, entre otros.
Por consiguiente, el estado de Baja California se ha dado a la tarea de promover la
competencia de las empresas y el territorio en base a los activos tangibles e intangibles y las
vocaciones económicas regionales. No obstante, aún se debe trabajar sobre la débil
articulación de sus sectores más dinámicos con el mercado interno. En este sentido, el
siguiente capítulo intenta presentar un diagnóstico estratégico del sector más dinámico de Baja
California, el sector comercio-servicios-turismo. Con el objetivo de conocer las principales
características estructurales de este conjunto de actividades en cada uno de los municipios del
estado.
53
CAPITULO III. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL CLUSTER DE
COMERCIO-SERVICIOS-TURISMO DE BAJA CALIFORNIA
________________________________________________________________
Introducción
El sector comercio-servicios-turismo es el que más contribuye a la actividad económica del
estado de Baja California, representando más del 70 por ciento del producto interno bruto de la
entidad. Es considerado dentro del PECIT como un sector estratégico y dinámico en el que el
desarrollo tecnológico y la innovación tienen un gran impacto para la competitividad de otros
sectores y de la entidad. Por ende, juega un papel importante en el desarrollo económico de
Baja California.
Considerando lo anterior, el presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico
estratégico del cluster de comercio-servicios-turismo, con la finalidad de articular toda la
información necesaria para dar respuesta a las especificidades estructurales de este conjunto de
actividades en cada uno de los municipios de Baja California (Tijuana, Ensenada, Mexicali,
Playas de Rosarito y Tecate). Asimismo, se pretende delinear el perfil empresarial del cluster
con la intención de evaluar los factores de la calidad empresarial, cuyo desempeño implica la
asunción de una serie de iniciativas primordiales para que el negocio no sólo subsista sino
pueda expandirse.
La información utilizada para realizar dicho diagnóstico procede de dos encuestas aplicadas en
Baja California durante el primer trimestre del 2009, como parte del proyecto “Plan
estratégico para la competitividad del sector comercio-servicios-turismo en Baja California:
un enfoque de clusters”, promovido por la Secretaría de Desarrollo Económico (SEDECO) y
el Colegio de la Frontera Norte (COLEF). La primera es una encuesta general sobre el clúster
de comercio y servicios avanzados con una muestra de 800 empresas; y la segunda encuesta es
sobre el perfil de la empresa, con una muestra de 300 empresarios. Ambas muestras estimadas
a partir del listado de la Cámara Nacional de Comercio (CANACO).
54
El diagnóstico estratégico del cluster considera las siguientes dimensiones19
de las empresas
de comercio, servicios y turismo encuestadas:
1. Tamaño de la empresa: micro, pequeña, mediana y grande
2. Clientes: estrato de clientes, principales clientes, porcentaje de clientes y estrategias
para retener clientes.
3. Relación con proveedores: localización de proveedores servicios, localización de
proveedores de materias primas y problemas básicos.
4. Competidores: localización de competidores, principales competidores y factores de
competitividad.
5. Innovación tecnológica: introducción de innovaciones y fuentes de la innovación.
6. Cooperación con proveedores y clientes: cooperación con un mismo segmento de
mercado, cooperación con diferente segmento de mercado, cooperación tecnológica y
cooperación comercial.
7. Estrategias de inversión: desarrollo tecnológico / de ptos., marketing / publicidad,
introducción de innovaciones tecnológicas y mejoras de empresa.
8. Servicios empresariales: estrategia tecnológica, estrategia empresarial, estrategia
publicitaria y asistencia contable.
9. Papel de las instituciones oficiales: asistencia legal y/o laboral, asistencia tecnológica,
asistencia contable, asistencia fiscal y formación de directivos.
Respecto a los factores de la calidad empresarial para determinar el perfil del empresario, se
consideran:
1. Función impulsora: vocación empresarial, motivación empresarial, conocimiento
previo del sector y propensión a crecer.
2. Entorno personal: nivel formativo y preferencia al trabajo propio.
3. Entorno local: tipo de asociacionismo.
19
Las dimensiones del diagnóstico del cluster terciario se seleccionaron en base a dos criterios: 1) Identificar si
en la empresa existen capacidades de innovación empresarial o no, medida como la introducción de algún tipo de
innovación durante el periodo de estudio; y 2) Identificar los posibles elementos o factores externos (relativos al
entorno) e internos (relativos a las características del empresario) que estén determinando dicha capacidad de
innovación empresarial.
55
3.1. Características de la muestra de empresas y empresarios del cluster
Para caracterizar a las empresas incluidas en el cluster terciario se hizo una estratificación por
tamaño de empresa (micro, pequeña, mediana y grande), por sectores (comercio, servicios y
turismo) y distribuidos por municipio (Tijuana, Mexicali, Ensenada, Playas de Rosarito y
Tecate). Como se observa en el cuadro 3.1, las empresas con mayor presencia en la muestra
son las micro (79.7 %) y, bastante más atrás, la pequeña (10.7 %), la mediana (1.7 %) y la
gran empresa (0.5 %).
Cuadro 3.1
Distribución de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por tamaño de empresa.
Tamaño de
empresa Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Micro 641 80 86 86
Pequeña 86 11 12 98
Mediana 14 2 2 100
Grande 4 1 1 100
Fuente: SEDECO-COLEF, Encuestas sobre el cluster de comercio y servicios avanzados, 2009.
Del mismo modo, en el cuadro 3.2 se muestra que las empresas por sector de actividad se
ubican principalmente en el sector servicios (47 %), a continuación están las empresas
ubicadas en el sector turístico (29 %) y finalmente, se encuentran las empresas en el sector
comercio (25 %).
56
Cuadro 3.2
Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad.
Tipo de
sector Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Comercio 200 25 25 25
Servicios 375 47 47 72
Turismo 229 29 29 100
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
Ahora bien, la distribución de empresas según tamaño y sector de actividad se muestra en la
figura 3.1. Como puede observarse, en el sector comercio la mayor concentración de empresas
son micro (83 %), las empresas pequeñas constituyen 15 por ciento y las medianas
representan nula participación. En el caso del sector servicios la proporción de empresas por
tamaño es como sigue; 1 por ciento son grandes, 3 por ciento son medianas, 14 por ciento son
pequeñas, y finalmente 82 por ciento son micro. Por su parte, el sector turismo concentra 82
por ciento de empresas micro, 15 por ciento de empresas pequeñas, 3 por ciento de empresas
medianas y sólo 1 por ciento de empresas grandes.
Figura 3.1
Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
57
A continuación, el cuadro 3.3 exhibe que la proporción de cada municipio en la muestra de
empresas es constante para los municipios más grandes de la entidad como Tijuana, Mexicali
y Ensenada (25 %), mientras que en los municipios más pequeños como Playas de Rosarito y
Tecate, la proporción en la muestra de empresas es menor (12 %).
Cuadro 3.3
Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por municipio.
Municipio del
estado Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Tijuana 200 25 25 25
Mexicali 200 25 25 50
Ensenada 200 25 25 75
Rosarito 100 12 12 88
Tecate 100 12 12 100
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
Al observar la distribución de las empresas por municipio y sector de actividad se observan
cambios (figura 3.2). En Tijuana la mayor concentración de empresas se ubica en el sector
servicios (50 %). Mientras que en Mexicali el sector turismo representa a la mayoría de las
empresas (39 %), seguido por el sector servicios (37%) y en menor proporción el sector
comercio (24 %). En el caso de Ensenada destaca la proporción de empresas en el sector
servicios (50 %), seguida por el sector comercio (25 %) y turismo (25 %).
58
Figura 3.2
Distribución porcentual de las empresas encuestadas en el cluster terciario
de Baja California por municipio y sector de actividad.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF, Ídem.
Para conocer el perfil del empresario se fijó una muestra de 300 empresarios. A partir de la
información recabada se pretende evaluar la calidad empresarial en el cluster de comercio-
servicios-turismo, y destacar el papel que desempeñan los empresarios emprendedores como
agentes dinamizadores de la economía del estado. Al igual que las empresas incluidas en el
cluster terciario, se hizo una estratificación de los empresarios por tamaño de empresa, por
sector y por municipio. En este sentido, el cuadro 3.4 nos permite ver la composición de los
empresarios en la estructura productiva, destacando la fuerte presencia de micro y pequeños
empresarios en el tejido productivo (99 %).
Cuadro 3.4
Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por tamaño de empresa.
Tamaño de
empresa Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Micro 229 76 85 85
Pequeña 31 12 13 99
Mediana 6 0 0 99
Grande 3 1 1 100
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
59
Otro aspecto relevante en cuanto al perfil del empresario es su orientación sectorial. Es así que
en el cuadro 3.5 se comprueba el indiscutible peso de los empresarios en el sector servicios
(36 %), turismo (34 %) y comercio (29 %).
Cuadro 3.5
Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por sector de actividad.
Tipo de
sector Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Comercio 88 29 29 29
Servicios 110 36 36 66
Turismo 104 34 34 100
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, en el cuadro 3.6 se muestra como el entorno geográfico constituye un
determinante de la actividad empresarial. En este sentido, es indiscutible la mayor presencia
de empresarios en los municipios más grandes de Baja California (Mexicali, Ensenada y
Tijuana), los cuales en conjunto representan un 88 por ciento de la muestra de empresarios. Y
el resto, se localizan en los municipios más pequeños, Tecate y Playas de Rosarito.
Cuadro 3.6
Distribución porcentual de empresarios encuestados en el cluster terciario
de Baja California por municipio
Municipio
del estado Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Ensenada 49 16 16 16
Mexicali 198 66 66 82
Tijuana 18 6 6 88
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
60
3.2. Análisis de las empresas del cluster comercio-servicios-turismo
Para las diferentes dimensiones del análisis empresarial, se presenta la información por
municipio y por cada uno de los subsectores que integran al cluster: comercio, servicios y
turismo.
3.2.1. Tamaño de la empresa
La distribución de las empresas del sector comercio en cada uno de los municipios de Baja
California se presenta en el cuadro 3.7. Como se muestra, en cada una de las ciudades
predominan las empresas de tamaño micro (sobre todo en las ciudades más pequeñas),
representando arriba del 80 por ciento respecto a las demás (pequeña, mediana y grande
empresa).
Cuadro 3.7
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector comercio por municipio de
Baja California según tamaño de la empresa.
Tamaño
empresa Tijuana Mexicali Ensenada Rosarito
Micro 81 81 87 92
Pequeña 18 18 11 8
Mediana 1 0 2 0
Grande 1 0 0 0
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
Asimismo, en el sector servicios la mayor concentración de empresas micro se obtuvo por
parte de Rosarito (100 %), Ensenada (97 %) y Mexicali (90%), y en menor proporción de
Tijuana (63%), siendo ésta última ciudad la que proporciona 27 por ciento de las empresas
pequeñas, 7 por ciento de las medianas y 3 por ciento de las empresas grandes en el sector
servicios (ver cuadro 3.8).
61
Cuadro 3.8
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector servicios
por municipio de Baja California según tamaño de la empresa.
Tamaño
empresa Tijuana Mexicali Ensenada Rosarito
Micro 63 90 97 100
Pequeña 27 10 3 0
Mediana 7 0 0 0
Grande 3 0. 0 0
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, en el cuadro 3.9 se observa que de mayor a menor proporción, las empresas
grandes del sector turismo se concentran en Mexicali (1 %); las empresas medianas en Tijuana
(8 %) y Mexicali (1 %); las empresas pequeñas en Tijuana (20 %), Mexicali (19 %) y
Ensenada (2 %); y las empresas micro en Rosarito (100 %), Ensenada (98%), Mexicali (79 %)
y Tijuana (72%).
Cuadro 3.9
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector turismo
por municipio de Baja California según tamaño de la empresa.
Tamaño
empresa Tijuana Mexicali Ensenada Rosarito
Micro 72 79 98 100
Pequeña 20 19 2 0
Mediana 8 1 0 0
Grande 0 1 0 0
Fuente: SEDECO-COLEF: Ídem.
De lo anterior se puede inferir, tal como se mencionó en un inicio, que en su mayoría la
muestra de empresas que integran el cluster comercio-servicios-turismo a nivel estatal son de
tamaño micro y pequeñas.
62
3.2.2. Estratos de clientes
Los clientes dentro del cluster pueden ser tanto locales, como nacionales o extranjeros. Así la
distribución de clientes por sector varía en cada municipio. En el cuadro 3.10 se muestra que
tanto Mexicali como Ensenada tienen una distribución de clientes en el sector comercio muy
desigual. Así por ejemplo, en Mexicali 56 por ciento de los clientes comerciales son locales,
siguiéndole en importancia la proporción de clientes extranjeros (36 %) y los clientes
nacionales representan sólo 8 por ciento del total. Asimismo, Ensenada pareciera seguir el
mismo patrón, con clientes locales (50 %), extranjeros (45 %) y nacionales (5 %). Por otro
lado, en Tijuana y Rosarito el sector comercio tiene una distribución de clientes más equitativa
entre el mercado local, nacional e internacional, lo cual implica que a diferencia de Mexicali y
Ensenada, en Tijuana y Rosarito se tiene un importante porcentaje de clientes nacionales (23
% y 35 %, respectivamente) además de los locales y extranjeros.
Cuadro 3.10
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por estrato de clientes y municipios de Baja California.
Principales
Clientes
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Local
Tijuana 40 55 49
Mexicali 56 61 65
Ensenada 50 53 55
Rosarito 35 32 34
Nacional
Tijuana 23 17 20
Mexicali 8 18 14
Ensenada 5 7 10
Rosarito 35 41 47
Extranjero
Tijuana 37 28 31
Mexicali 36 20 22
Ensenada 45 40 35
Rosarito 29 27 19
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
63
Por su parte, respecto al sector servicios en Mexicali, Tijuana y Ensenada los principales
clientes son locales (61 %, 55 % y 53 %, respectivamente). Mientras que en Rosarito resaltan
los clientes nacionales (41 %), locales (32%) y extranjeros (27 %). Análogamente, la mayor
proporción de clientes extranjeros acude a los servicios de Ensenada (ver cuadro 3.4). En
relación, con los principales clientes del sector turístico por municipio no varía mucho
respecto a los demás sectores. Ensenada y Tijuana concentran la mayor proporción de clientes
extranjeros en turismo (siendo de 35 % y 31 % respectivamente). Mexicali sigue concentrando
la mayoría de clientes locales (65 %) y Rosarito representa la mayor proporción de clientes
nacionales (47 %). Finalmente, se observa como el mercado local parece ser el que constituye
el área actual de desarrollo del sector.
3.2.3. Relación con proveedores
Respecto a la localización de proveedores de materias primas y servicios por sector en cada
municipio, resaltan los siguientes resultados. En el cuadro 3.11 se muestra como para los cinco
municipios de Baja California la mayor proporción de proveedores del sector comercio son
locales, incluso en las ciudades más grandes Tijuana (82 %), Mexicali (81 %) y Ensenada (69
%), las cuales también cuentan con una proporción aunque pequeña de proveedores nacionales
(10 %, 11 % y 26 %, respectivamente), y marginalmente los proveedores extranjeros en
Tijuana (8 %), Mexicali (7 %) y Ensenada (5 %) representan un participación menor.
Asimismo, en las ciudades más pequeñas como Rosarito y Tecate, casi la mitad de los
proveedores del sector se encuentran en el mismo municipio, mientras que la parte restante la
constituyen los proveedores nacionales, y no cuentan con proveedores extranjeros.
En este sentido, el principal problema básico que surge con los proveedores del sector
comercio en casi todos los municipios (excepto Rosarito) es relativo a las mercancías. Aunque
en Mexicali, Tijuana y Ensenada (éste último en menor proporción) los problemas de equipo
informático, embalajes y mobiliario, también se presentan. Esto tiene que ver con el hecho de
que el proveedor de servicios y/o materias primas, no se ubique en el mismo municipio.
64
Por su parte, la información de las encuestas referentes a la localización de proveedores del
sector servicios en cada municipio, refleja que en Mexicali y Tijuana la mayoría de los
proveedores son locales (teniendo un proporción de 68 % y 48 %, respectivamente). Mientras
que en Ensenada poco más de 50 por ciento de los proveedores de dicho sector son nacionales.
En Rosarito, destaca el importante papel de los proveedores nacionales (43 %) y extranjeros
(20 %) en el sector servicios, a diferencia de los proveedores del sector comercio en dicha
ciudad, los cuales en su mayoría son locales. Así también, cabe mencionar que a diferencia del
sector comercio, en el sector servicios hay una mayor proporción de proveedores extranjeros
en casi todos los municipios.
Cuadro 3.11
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por localización de proveedores y municipios de Baja California.
Principal
Proveedor
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Local
Tijuana 82 48 64
Mexicali 81 68 75
Ensenada 69 27 50
Rosarito 55 37 54
Nacional
Tijuana 10 32 17
Mexicali 11 14 9
Ensenada 26 55 33
Rosarito 45 43 40
Extranjero
Tijuana 8 20 19
Mexicali 7 18 15
Ensenada 5 18 17
Rosarito 0 20 6
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
De esta manera, el principal problema con los proveedores que presenta el sector servicios en
los municipios grandes como Tijuana (40 %) y Ensenada (81 %), es relativo a la distribución
de mercancías. En Ensenada las empresas del sector servicios presentan problemas con los
65
proveedores de manera casi proporcional en la distribución de mercancías (25 %), mobiliario
(25 %) y equipo informático (20 %). Mientras que en Rosarito el único problema que se
presenta con los proveedores del sector servicios, es relativo al mobiliario.
Finalmente, la localización de proveedores de materias primas y servicios en las empresas del
sector turismo se distribuye como sigue: los proveedores locales en Mexicali (75 %), Tijuana
(64 %), Rosarito (54 %) y Ensenada (50 %) predominan respecto a los demás proveedores
fuera del municipio. Sin embargo, cabe mencionar que en Rosarito y Ensenada hay una
importante participación de proveedores nacionales (40 % y 33 %, respectivamente). Y al
igual que en el sector servicios, en los municipios grandes una quinta parte de los proveedores
en el sector turismo son de otros países. A su vez, el principal problema que se manifestó tener
respecto a los proveedores de dicho sector en Tijuana, Mexicali y Ensenada es tanto en
mercancías como en mobiliario, mientras que en Rosarito uno de los problemas básicos con
los proveedores que se presentan frecuentemente es sobre embalajes.
3.2.4. Competidores
Los resultados de las encuestas muestran que en el cluster comercio-servicios-turismo de los
cinco municipios del estado, casi la totalidad de los competidores se encuentran en el mercado
local. Sin embargo, la proporción de competidores nacionales y extranjeros en cada sector
varía notablemente. Por ejemplo, en el sector comercio sólo Tijuana y Ensenada, cuentan con
competidores nacionales (2 %) aunque representan una proporción muy pequeña. Mientras
que los competidores extranjeros sólo se presentan en el sector comercio de Rosarito (5 %) y
Tijuana (2 %) (Ver cuadro 3.12).
Por su parte, el sector servicios es el que cuentan con una proporción mayor de competidores
nacionales y extranjeros, aunque sólo en las ciudades más grandes, Tijuana (18 %
competidores nacionales y 11 % competidores extranjeros), Mexicali (8 % competidores
nacionales y 11 % competidores extranjeros) y Ensenada (5 % competidores nacionales y 2 %
competidores extranjeros). En Rosarito y Tecate la totalidad de competidores son locales.
66
Asimismo, en turismo se presenta un comportamiento similar que en los servicios, resaltando
Tijuana como el municipio con mayor participación de competidores nacionales (12 %) y
extranjeros (6 %). Mientras que en Mexicali los competidores nacionales (5 %) y extranjeros
(4 %), al igual que en Ensenada (4 % nacionales y 2 % extranjeros) constituyen una parte
pequeña dentro del ámbito competitivo del turismo en dichos municipios. En Rosarito sólo 4
por ciento de los competidores son nacionales.
Cuadro 3.12
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por principales competidores y municipios de Baja California.
Principal
Competidor
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Local
Tijuana 96 97 94
Mexicali 100 96 96
Ensenada 98 95 94
Rosarito 95 96 4
Nacional
Tijuana 2 18 12
Mexicali 0 8 5
Ensenada 2 5 4
Rosarito 0 0 4
Extranjero
Tijuana 2 11 6
Mexicali 0 11 4
Ensenada 0 2 2
Rosarito 5 0 0
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Ahora bien, entre los factores de competitividad más mencionados dentro de las encuestas
realizadas se encuentran: el precio, la calidad, la variedad de productos y los servicios
postventa. En la figura 3.3, se muestra cómo en Tijuana el precio es el principal factor de
competitividad en servicios (68 %), turismo (60%) y comercio (53 %). Asimismo, la calidad
no resulto ser un factor de competitividad primordial dentro los sectores. Por su parte,
67
Ensenada presenta resultados similares, el precio como el factor de competitividad
mencionado en primer lugar en servicios (70 %), comercio (60 %) y turismo (49 %). En
cuanto a los servicios de postventa, en servicios represento 15 por ciento, en turismo 14 por
ciento y en comercio 4 por ciento. Por lo que respecta a la calidad, éste es considerado como
un factor importante de competitividad sobre todo en turismo (16 %) y comercio (10 %),
aunque como se observa no es tan relevante como el factor de los precios.
Figura 3.3
Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario en Tijuana
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF, Ídem.
Por otra parte, en la figura 3.4 se muestra cómo en Mexicali la situación es diferente. En
comercio y servicios los factores de competitividad más importantes son tanto el precio como
la calidad. A diferencia de Tijuana y Ensenada, en donde por mucha diferencia respecto a los
demás factores, el precio resalta como principal factor de competitividad. Por lo que se puede
decir que en Mexicali la calidad ha sido un aspecto clave a considerar para ser más
competitivos. Aunque en el turismo no se refuerce mucho esa idea (en donde la calidad
representa apenas 11 %).
68
Figura 3.4
Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario en Mexicali.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, Rosarito ocupa el lugar numero uno entre los municipios que consideran al precio
como el principal factor de competitividad en todos los sectores (figura 3.5). Aunque cabe
resaltar el hecho de que en dicha ciudad la variedad de productos que haya en el comercio (25
%) ocupa el segundo lugar entre los factores de competitividad más mencionados. Sin
embargo, la calidad es un factor de competitividad que no es tan relevante dentro de los
sectores.
Figura 3.5
Factores de competitividad de las empresas encuestadas del cluster terciario en Rosarito.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF, 2009.
69
Es así que se vislumbra como a pesar del esfuerzo por adquirir ventajas competitivas derivadas
del conocimiento y habilidades, en donde la calidad y diversificación de productos, así como
la innovación sea lo que vuelva a una región más competitiva, el factor precio sigue siendo
determinante en el entorno competitivo.
3.2.5. Innovación tecnológica
Tal como se menciono en el párrafo anterior, ahora la innovación se ha convertido en el factor
principal para adquirir mayores ventajas competitivas. Sin embargo, las empresas aún están
incursionando de manera lenta en los procesos de innovación, aunque ello no quiera decir que
no se tengan resultados. La información reflejada en las encuestas muestra si las empresas han
introducido o no algún tipo innovación y si lo han hecho cuál ha sido la principal. En este
sentido, los resultados obtenidos muestran:
Figura 3.6
Innovación tecnológica en las empresas encuestadas del sector comercio
de Baja California por municipio.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
En el comercio, la proporción de empresas en la muestra que no han introducido ningún tipo
de innovación, es mayor incluso que en los demás sectores. Siendo los municipios pequeños
como Rosarito en los que los que los procesos de innovación aún son muy incipientes. Sin
embargo, si se analiza dicha información por municipio observamos que Tijuana es el
70
municipio más innovador (al menos en el comercio) respecto a los demás. A pesar de que 71
por ciento de la proporción de empresas comerciales en Tijuana mencionaron no haber
introducido ningún tipo de innovación, 24 por ciento de ellas manifestaron tener innovaciones
en sistemas de gestión (en Ensenada dicha proporción fue de 18 %, mientras que en Rosarito
el porcentaje fue nulo). Por su parte, Mexicali que representado por 9 por ciento en las
innovaciones en productos y procesos, Tijuana con 6 por ciento, y en el resto de los
municipios la proporción fue de 5 por ciento.
Por su parte, en la figura 3.7 se muestra como en los servicios la proporción de empresas con
algún tipo de innovación es mayor respecto al sector comercio. Sobresale la innovación en
sistemas de gestión en Tijuana (31 %), Rosarito (19 %), Mexicali (17 %) y Ensenada (16 %).
Mientras que la innovación en productos y procesos en Mexicali (1 %), Rosarito (7 %) y
Ensenada (7 %) es mayor en servicios que en comercio. En Tijuana sucede lo contrario.
Figura 3.7
Innovación tecnológica en las empresas encuestadas del sector servicios
de Baja California por municipio.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Ahora bien, el turismo es el sector que reflejó haber tenido más innovaciones a diferencia de
los demás (ello aplica para los cinco municipios). Revisando la información por municipio se
muestra como en Rosarito el turismo es el sector con mayores innovaciones en sistemas de
gestión (32 %) y menor proporción de empresas sin ningún tipo de innovación (64 %),
71
respecto a comercio y servicios en tal ciudad. En Mexicali y Ensenada las empresas con
innovaciones en sistemas de gestión quedan representadas con 27 por ciento, y en Tijuana con
22 por ciento. En cuanto a las innovaciones en productos y procesos no son tan destacadas en
el turismo de los municipios.
Es indiscutible el hecho de que Baja California es un estado que ha logrado avances
importantes en materia de innovación (a pesar de que se encuentra en una etapa inicial),
aunque aún puede estar mejor. Asimismo, como pudo observarse las innovaciones
organizacionales (sistemas de gestión) han destacado en la mayoría de los sectores, quedando
en segundo lugar la innovación en productos y procesos. Lo cual no es algo inesperado, ya que
la misma dinámica del cluster ha determinado el tipo de innovación predominante.
3.2.6. Cooperación con proveedores y clientes
Un aspecto importante para fundamentar el cluster comercio-servicios-turismo, es determinar
los mecanismos de cooperación entre los participantes de la cadena productiva. La
información de las encuestas muestra que los mecanismos de cooperación entre los
proveedores y los clientes son aún muy débiles, e incluso en los municipios pequeños aún no
se desarrollan dichos mecanismos de cooperación.
Dentro de la muestra del sector comercio, únicamente 2 por ciento de las empresas
encuestadas en Mexicali indicaron que cooperan dentro del mismo sector, en Tijuana ese
mismo porcentaje indico que cooperan comercialmente, mientras que en Ensenada existe
cooperación en el mismo segmento de mercado (2 %), en otros sectores (2 %), cooperación
tecnológica (2 %) y comercial (2 %).
En servicios, la cooperación entre proveedores y clientes es un poco mayor sobre todo en
Mexicali, dónde 11 por ciento de las empresas de servicios indicaron cooperar
comercialmente. Ensenada es el único municipio en donde la muestra señalo que sólo
cooperan tecnológicamente (1 %) aunque el porcentaje es mínimo. Mientras que en Tijuana
existe poca cooperación en el mismo sector (4 %), en otros segmentos del mercado (2 %) y
72
comercialmente (4 %). Por lo que respecta al turismo, los mecanismos de cooperación entre
proveedores y clientes son también mínimos aunque existen. Sobre todo en Ensenada, en
donde sólo existe cooperación con otro sector (4 %). En Tijuana, la cooperación tecnológica (6
%) y comercial (4 %) no representan un porcentaje importante todavía. A pesar de que los
mecanismos de cooperación no son muy fuertes dentro de los sectores, existen posibilidades
para iniciar la articulación del cluster.
3.2.7. Estrategias de inversión
Respecto a las estrategias de inversión en cada uno de los subsectores del cluster en Baja
California, destacan entre las más mencionadas aquellas destinadas a la introducción de
innovaciones tecnológicas, marketing, mejoras en la empresa y servicios.
En el cuadro 3.13 se observan las principales estrategias de inversión en el sector comercio de
cada municipio. Dentro de los resultados se obtuvo que en Tijuana y Mexicali las estrategias
de inversión se enfocan principalmente a las mejoras en la empresa (con 40 % y 51 %,
respectivamente). Mientras que en Rosarito 50 por ciento de esas estrategias de inversión se
destinan a la introducción de innovaciones tecnológicas. Por su parte, el comercio en Ensenada
indico tener estrategias de inversión orientadas a la tecnología (31 %) y al marketing (15 %).
Por otra parte, en los servicios destacan las estrategias de inversión orientadas al marketing en
Rosarito (77 %) y Ensenada (53 %). En Mexicali 40 por ciento de las estrategias de inversión
se orientan a las mejoras en la empresa, y en Tijuana destacan casi a la par las estrategias de
inversión orientadas a innovaciones tecnológicas (28 %) y mejoras en la empresa (25 %).
73
Cuadro 3.13
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario por estrategias de
inversión y municipios de Baja California.
Estrategias de Inversión Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Tecnología
Tijuana 27 28 31
Mexicali 14 22 51
Ensenada 31 15 39
Rosarito 50 8 18
Mejoras en la empresa
Tijuana 40 25 20
Mexicali 51 40 15
Ensenada - - -
Rosarito - - -
Marketing
Tijuana - - -
Mexicali 19 20 20
Ensenada 15 53 18
Rosarito 0 77 27
Servicios
Tijuana 23 15 24
Mexicali - - -
Ensenada 8 29 29
Rosarito 0 15 36
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, las estrategias de inversión destinadas a la tecnología en el sector turismo,
destacan sobre todo en Mexicali (51 %), Ensenada (39 %) y Tijuana (31 %), ocupando el
primer lugar. Aquellas estrategias orientadas a servicios ocupan el segundo lugar entre las más
mencionadas, destacando principalmente en Rosarito (36 %) y Ensenada (29 %), lo cual es de
esperarse por la misma dinámica del sector. Asimismo, es en los dos últimos municipios
mencionados, que existe un porcentaje significativo de estrategias de inversión destinadas a
marketing (27 % en Rosarito y 18 % en Ensenada).
74
Es así que se vislumbra la diversidad en las estrategias de inversión de los sectores en cada
municipio. Sobresaliendo aquellas orientadas a la tecnología y a mejoras en la empresa, lo cual
contribuye de manera importante en la adquisición de ventajas competitivas del cluster.
3.2.8. Servicios empresariales
Los servicios empresariales que puedan proporcionarse en el cluster son de mucha importancia
para la actividad empresarial, sobre todo para las MIPyMES. Los servicios empresariales más
mencionados en las encuestas fueron sobre estrategia tecnológica, estrategia empresarial,
estrategia publicitaria y asistencia contable.
En la figura 3.8 se muestran los principales servicios empresariales proporcionados en el
sector comercio en cada uno de los municipios. Si se analiza al cluster de comercio a nivel
entidad, destaca la asistencia contable como el principal servicio empresarial brindado. Ahora
bien, enfocándose específicamente por municipio se tiene que la asistencia contable ocupa el
primer lugar entre los servicios empresariales más mencionados en Rosarito (90 %), Tijuana
(59 %) y Ensenada (52 %), y quedando en segundo lugar los servicios de estrategia
empresarial en los mismos municipios (representando 10 %, 13 % y 33 %, respectivamente).
Mientras que en Mexicali los servicios empresariales brindados en el comercio están
orientados a estrategias tecnológicas (63 %), y en segundo lugar se encuentran los servicios
de estrategia empresarial (13 %) y por último la asistencia contable (13 %). En general, en
todos los municipios los servicios empresariales destinados a estrategias publicitarias no
representan un porcentaje importante.
75
Figura 3.8
Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector comercio
de Baja California por municipio.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Respecto a los servicios empresariales brindados en el sector servicios destacan a nivel general
la asistencia contable y estrategias empresariales. Sin embargo, al analizar por ciudad destaca
Mexicali nuevamente como el principal municipio en el que 48 por ciento de los servicios
empresariales en servicios son orientados a estrategias tecnológicas. La asistencia contable en
Rosarito (75 %), Ensenada (71 %) y Tijuana (45 %) ocupa el primer lugar entre los servicios
empresariales provistos en el sector servicios. Y los servicios sobre estrategias empresariales
conforman un porcentaje importante en Mexicali (34 %), Tijuana (33 %) y Rosarito (26 %),
ocupando el segundo lugar entre los principales servicios empresariales provistos en el sector.
Por su parte, aquellos servicios orientados a estrategias publicitarias y tecnológicas (ésta
última excepto en Mexicali), no representaron una proporción tan importante (figura 3.9).
76
Figura 3.9
Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector servicios
de Baja California por municipio.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, el comportamiento en el sector turismo es similar a los demás, destacando la
asistencia contable como el principal servicio empresarial provisto en el sector (ver figura
3.10).
Figura 3.10
Servicios empresariales de las empresas encuestadas en el sector turismo
de Baja California por municipio.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
77
3.2.9. Papel de las instituciones oficiales
La última dimensión a considerar en el presente análisis de las empresas del cluster comercio-
servicios-turismo en los municipios de Baja California, es la importancia del papel de las
instituciones oficiales dentro del cluster, mediante la asistencia legal o laboral, tecnológica,
contable, fiscal o de formación de directivos (siendo ésta última de mayor impacto).
En el cuadro 3.14, se observan los diferentes tipos de asistencia otorgada por las instituciones
oficiales en el comercio (únicamente para los municipios de mayor tamaño, ya que en los
demás no se presentó ningún tipo de asistencia por parte de las instituciones oficiales). La
formación de directivos en Ensenada (33 %), Mexicali (29 %) y Tijuana (24 %) resalta como
primer lugar mas mencionado entre la asistencia provista por parte de las instituciones
oficiales. Por su parte, la asistencia legal, contable y fiscal también constituyen un porcentaje
importante entre los diferentes tipos de asistencia brindados en el comercio de los tres
municipios. Sin embargo, únicamente en Tijuana (16 %) y Mexicali (14 %) se brinda
asistencia tecnológica por parte de las instituciones oficiales.
Por su parte, resalta la participación de las instituciones oficiales en el sector servicios de
Rosarito brindando asesoría contable (33 %), fiscal (33 %) y capacitación (33 %). En
Mexicali, en primer lugar se brinda asistencia legal (33 %), seguida de la asistencia fiscal (29
%) y en tercer lugar, la asistencia tecnológica (18 %). En Ensenada se ofrecen todos los tipos
de asistencia representando 22 por ciento cada tipo, a excepción de la asistencia fiscal (11 %).
Mientras que en Tijuana, la asistencia legal (22 %) y tecnológica (22 %) ocupan los primeros
lugares indicados por las empresas encuestadas, y el resto representa 19 por ciento
respectivamente (asistencia tecnológica, contable y fiscal).
78
Cuadro 3.14
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario por papel de las
instituciones oficiales y municipios de Baja California.
Papel de las
instituciones oficiales
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Legal
Tijuana 24 22 14
Mexicali 18 33 17
Ensenada 22 22 30
Rosarito 0 0 0
Tecnológica
Tijuana 16 19 22
Mexicali 14 18 21
Ensenada 0 22 20
Rosarito 0 0 0
Capacitación
Tijuana 24 22 32
Mexicali 29 10 31
Ensenada 33 22 10
Rosarito 0 33 0
Contable
Tijuana 19 19 18
Mexicali 24 10 12
Ensenada 22 22 20
Rosarito 0 33 0
Fiscal
Tijuana 18 19 14
Mexicali 16 29 1
Ensenada 22 11 20
Rosarito 0 33 0
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Finalmente, los resultados muestran el tipo de asistencia brindada al sector turismo, sólo en
los municipios más grandes. Destacando la formación de directivos en Tijuana (32 %) y
Mexicali (31 %), y la asistencia legal en Ensenada (30 %). En general, en los tres municipios
queda en segundo lugar la asistencia tecnológica, representando entre 20 y 22 por ciento. El
resto de los tipos de asistencia también constituyen un papel importante dentro de dicho sector.
Aunque, en Mexicali la porción que representa la asistencia legal en turismo es casi nula (1 %).
79
3.3. Perfil del empresario del cluster comercio-servicios-turismo
En este apartado se pretende evaluar la calidad empresarial en el cluster, y destacar el papel
que desempeñan los empresarios emprendedores como agentes dinamizadores de la economía
del estado. Al igual que en el análisis empresarial, las diferentes dimensiones del perfil del
empresario se presentan por sector de actividad y por municipio.
3.3.1. Entorno personal
Dentro del entorno personal destacan el nivel de educación del empresario y la preferencia del
mismo al trabajo propio como principales factores que pueden determinar la calidad
empresarial.
En este sentido, la información de las encuestas muestra que el nivel educativo de los
empresarios del sector comercio varía de un municipio a otro (ver cuadro 3.15). Destacando el
nivel medio de educación en más de la mitad de la muestra de empresarios que representan a
Mexicali (58 %) y Tijuana (50 %). Mientras que en Ensenada los empresarios con un nivel de
educación superior (40 %) sobresalen respecto a los que cuentan con un nivel medio (33 %) y
bajo (27 %) educativo. Por su parte, en Rosarito los empresarios con un nivel formativo básico
(38 %) y con un nivel superior (38 %) representan la misma proporción, quedando en segundo
lugar la proporción de empresarios con un nivel formativo medio (25 %).
Por otra parte, en el sector servicios en términos generales la muestra de empresarios cuenta
con un nivel educativo medio-superior. En Tijuana, 70 por ciento de los empresarios en
servicios cuenta con un nivel formativo superior y el resto tiene un nivel medio educación. En
Mexicali, los empresarios con un nivel medio (44 %) destacan junto con los del nivel
educativo superior (40 %). Asimismo, en Ensenada sólo 18 por ciento de los empresarios
tienen un nivel formativo superior, sin embargo, más de la mitad (53 %) tienen un nivel
educativo medio. En Rosarito, sucede una situación similar teniendo en conjunto 83 por ciento
de los empresarios con un nivel de educación medio-superior, y contando sólo con 17 por
ciento de empresarios con educación básica.
80
Cuadro 3.15
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por nivel formativo y municipios de Baja California
Nivel
Formativo
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Básico
Tijuana 25 0 25
Mexicali 19 14 16
Ensenada 27 29 7
Rosarito 38 17 17
Medio
Tijuana 50 30 50
Mexicali 58 44 37
Ensenada 33 53 36
Rosarito 25 50 33
Superior
Tijuana 25 70 25
Mexicali 23 40 48
Ensenada 40 18 57
Rosarito 38 33 50
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
En cuanto al nivel formativo de los empresarios en turismo indiscutiblemente es superior al de
los demás sectores. En Ensenada (57 %), Rosarito (50 %) y Mexicali (48 %) los empresarios
con educación superior destacan respecto a los de un nivel menor. Aunque en Tijuana dicho
estrato representa sólo 25 por ciento, destacando en primer lugar los empresarios con una
educación media (50 %). Cabe mencionar, que aunque la proporción de empresarios con un
nivel de educación básico es menor respecto a los demás en cada uno de los municipios, a
nivel sectorial es el comercio quien posee un mayor porcentaje de empresarios con educación
básica, respecto a los demás sectores.
Otro aspecto importante a considerar en el entorno personal es la preferencia de los
empresarios por trabajo propio. En este punto, en los municipios pequeños la totalidad de los
empresarios en los 3 sectores (comercio, servicios y turismo) prefiere trabajar por cuenta
propia. En Tijuana sucede lo mismo para el caso del sector servicios y turismo, sin embargo en
81
el comercio 75 por ciento de los empresarios manifestaron su preferencia por el trabajo propio
y el restante 25 por ciento indico que prefiere trabajar por cuenta ajena.
Por su parte, en Mexicali el trabajo de los empresarios por cuenta propia en comercio (83 %),
servicios (86 %) y turismo (87 %) representaron un porcentaje mayor a comparación de
aquellos empresarios que indicaron preferir trabajar por cuenta ajena. Lo mismo sucede en
Ensenada, en dónde sólo 7 por ciento de los empresarios en comercio, 6 por ciento en
servicios y 13 por ciento en turismo, mencionaron su preferencia por el trabajo por cuenta
ajena.
3.3.2. Función impulsora
Un aspecto relevante a considerar para tratar de evaluar la calidad empresarial en base a la
función impulsora del empresario es la motivación empresarial que lo caracteriza. En la figura
3.11, se muestra cual es la principal motivación de los empresarios en el comercio, destacando
como primer lugar la necesidad económica en Ensenada (75 %) y Rosarito (63 %), y quedando
en segundo lugar la vocación empresarial en ambos municipios (34 % y 37 %,
respectivamente). En Tijuana, la tradición familiar en el sector ocupó 38 por ciento entre las
principales motivaciones indicadas por los empresarios, mientras que en Mexicali destaco la
vocación empresarial (28 %).
82
Figura 3.11
Motivación de los empresarios encuestados en el sector comercio de Baja California.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
En lo que respecta al sector servicios (ver figura 3.12), la principal motivación de los
empresarios en casi todos los municipios fue la necesidad económica (Tijuana 67 %, Rosarito
68 % y Mexicali 52 %). Asimismo, en Tijuana (50 %) y Rosarito (32 %) destacó la vocación
empresarial como segunda motivación más mencionada por los empresarios, quedando en
primer lugar en Ensenada (39 %). Y finalmente, la importancia de la tradición familiar resaltó
sobre todo en dos de los municipios mas grandes, Tijuana (38 %) y Mexicali (30 %).
Figura 3.12
Motivación de los empresarios encuestados en el sector servicios de Baja California.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
83
Por su parte, en la figura 3.13 se muestra como en el sector turismo en todos los municipios
destacó como principal motivación de los empresarios la tradición familiar, quedando en
segundo término la motivación por necesidad económica. Asimismo, la motivación derivada
por la tradición familiar represento un porcentaje importante en Mexicali (48 %), Rosarito (32
%), Ensenada (26 %) y Tijuana (17 %).
Figura 3.13
Motivación de los empresarios encuestados en el sector turismo de Baja California.
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
Otro factor importante a considerar dentro de la función impulsora del empresario es la
experiencia previa que tiene en el sector. En este sentido, destaca el hecho de que en los
municipios pequeños los empresarios en cada unos de los tres sectores que integran el cluster,
no cuentan con ninguna experiencia previa y prácticamente se han convertido en los pioneros
del negocio. Por su parte, en Tijuana y Ensenada20
los empresarios del cluster indicaron tener
una experiencia mayor a 2 años. Mientras, que en Mexicali 70 por ciento de los empresarios
en comercio señalaron tener una experiencia mayor a 2 años, en servicios (97 %) y turismo
(94 %) también destacó dicha respuesta. Como se observa era de esperarse los resultados
mencionados anteriormente, ya que son los municipios más grandes de la entidad los que han
tenido mayores trayectorias empresariales.
20 La mitad de los empresarios en el sector comercio indicó tener experiencia de uno a 2 años y la otra mitad
manifestó tener una experiencia en el sector mayor a dos años.
84
Y finalmente, un último aspecto a destacar en la función impulsora del empresario es la
propensión en el negocio que tiene de crecer (ver cuadro 3.16). En Ensenada (75 %), Mexicali
(47 %), Tijuana (44 %) y Rosarito (41 %), los empresarios no muestran ni mayor ni menor
propensión a crecer, sino que quieren mantenerse tal como están. Sin embargo, en Mexicali
(44 %) existe una proporción importante de empresarios con miras a tener un mayor
crecimiento en sus negocios comerciales, al igual que en Rosarito (41 %). Mientras que en
Tijuana dicha proporción sólo representa 16 por ciento, y en menor medida le sigue Ensenada
con un porcentaje de 4 por ciento. Es destacable también la proporción de empresarios que
tienen una menor propensión a crecer, sobre todo en Tijuana (40 %) y en Ensenada (21 %).
Mientras tanto, en el sector servicios la proporción de empresarios con una propensión igual a
crecer ocupa el primer lugar en todos los municipios de la entidad, siendo de mayor relevancia
en Tecate (81 %), en donde sólo 5 por ciento de los empresarios indicaron tener una
propensión mayor a crecer. A diferencia de los empresarios en Mexicali (38 %), Rosarito (36
%), Ensenada (20 %) y Tijuana (16 %), en dónde un porcentaje importante indico tener
mayores propensiones a crecer. Por su parte, en Ensenada y Tijuana una cuarta parte de la
muestra de empresarios manifestó tener propensiones menores de crecimiento.
Finalmente, cabe resaltar que los empresarios del sector turismo son los que mayormente
indicaron tener una propensión de crecimiento igual, representando entre 55 y 70 por ciento
del resto de los empresarios. A su vez, destaca el porcentaje de empresarios en Tecate que
indicó tener mayor propensión a crecer en su negocio (siendo de 40 %).
85
Cuadro 3.16
Distribución porcentual de las empresas encuestadas del sector terciario
por propensión a crecer y municipios de Baja California.
Propensión a
crecer
Comercio
(%)
Servicios
(%)
Turismo
(%)
Mayor
Tijuana 16 16 20
Mexicali 44 38 25
Ensenada 4 20 13
Rosarito 41 36 14
Tecate 0 5 40
Igual
Tijuana 44 59 62
Mexicali 47 54 71
Ensenada 75 53 70
Rosarito 41 56 57
Tecate 0 81 55
Menor
Tijuana 40 25 18
Mexicali 9 8 4
Ensenada 21 27 17
Rosarito 18 8 29
Tecate 0 14 5
Fuente: Elaboración propia con base en información de SEDECO-COLEF: Ídem.
3.3.3. Entorno local (tipo de asociacionismo)
Una última dimensión del perfil empresarial y al parecer una de las más importantes en la
actualidad para mejorar los niveles de competitividad en las empresas, es el tipo de
asociacionismo que hay entre los empresarios del cluster. El asociacionismo y la cooperación
empresarial son estrategias competitivas que sirven para responder eficientemente a las nuevas
exigencias que demanda el mercado, además han servido para lograr mantener y/o incrementar
la cuota de mercado de las empresas (sobre todo de las micro y pequeñas empresas, cuyas
capacidades individuales limitarían en gran medida su permanencia en el mercado).
86
En este sentido, cabe mencionar que el tipo de asociacionismo entre los empresarios del sector
comercio ha sido principalmente entre las empresas dentro del mismo sector, en especial este
tipo de asociacionismo se presenta en los municipios pequeños como Rosarito, en dónde todos
los empresarios de la muestra indicaron asociarse con otros empresarios en el mismo sector.
En orden de importancia le sigue Ensenada (66.7 %), Mexicali (57.9 %) y Tijuana (44.3 %).
Por otra parte, en el sector servicios de Ensenada la muestra de empresarios señalo no
asociarse ni dentro del sector ni con otros sectores, ni hablar de la cooperación. En Rosarito,
sucede lo contrario, ya que éste es el único municipio en donde la totalidad de empresarios de
cada uno de los sectores del cluster mantiene asociaciones dentro del mismo sector. Lo mismo
sucede con Tijuana y Mexicali, sólo que en estos municipios la proporción de empresarios que
indicaron asociarse dentro del mismo sector es de 55.2 por ciento y 48.6 por ciento,
respectivamente.
Para terminar, en el sector turismo los principales tipos de asociaciones se dan entre los
empresarios del mismo sector y/o dentro de otros sectores. En Ensenada dicha proporción fue
de 20 y 60 por ciento, respectivamente. En Tijuana, las asociaciones en el mismo sector (37.9
%) resaltaron respecto a aquellas en otros sectores (34. 5%), y con otro fin (cooperación) (7
%), lo mismo sucede en Mexicali teniendo asociaciones en el mismo sector (35.6 %), en otros
sectores (11.1 %) y en otros fines (cooperación) (13.3 %).
Reflexiones finales
Tal como se mencionó en la introducción, el diagnóstico estratégico del cluster comercio-
servicios-turismo que se presenta, se ha hecho con la finalidad de articular toda la información
necesaria que muestre las características estructurales específicas de dichas actividades
económicas en cada uno de los municipios de Baja California (Tijuana, Ensenada, Mexicali,
Playas de Rosarito y Tecate). Asimismo, se trata de delinear el perfil empresarial del cluster
con la intención de evaluar los factores de la calidad empresarial dentro del mismo. En este
sentido, destacan algunos puntos importantes a mencionar y que son clave para entender la
dinámica del cluster.
87
Más del 80 por ciento de la muestra de empresas seleccionadas son micro empresas, lo cual
determina en gran medida el que no tengan recursos ni capacidades suficientes para adoptar
estrategias individuales. Lo anterior, da pauta para la toma de medidas estratégicas que
permitan a las empresas crecer y expandirse, lo cual se puede hacer mediante la cooperación y
asociacionismo entre las empresas que integran al cluster.
Las medidas del entorno local, cooperación y asociacionismo, pueden lograrse creando
proyectos estratégicos en cada sector, de manera tal que se fortalezca la confianza entre los
mismos y facilite la transferencia de tecnología así como el impulso a la innovación. Por otra
parte, es muy importante también que se tomen medidas relativas a los factores del entorno
empresarial, tal como la formación y capacitación de los recursos humanos, las cuales crean
habilidades y actitudes que repercuten enormemente en la acción del empresario emprendedor.
Ello deriva de los resultados obtenidos en el perfil del empresario, en donde se vislumbra un
indiscutible nivel educativo mayor en los servicios y turismo, no siendo así para el comercio.
Asimismo, destaca dentro del cluster la preferencia del empresario por el trabajo propio, a
pesar de tratarse de sectores muy sensibles a los cambios económicos. Por lo que es posible
que esa inestabilidad de los sectores sólo resulte atrayente para empresarios con un nivel de
motivación mayor. Resaltando el hecho de que bajo el motivo de necesidad económica, el
empresario busca una salida a una difícil situación económica, con la esperanza de que al
trabajar por cuenta propia pueda superarla. Por otra parte, por vocación el empresario crea una
empresa como vía para mejorar su situación económica y personal.
Finalmente, existen diferencias notables en la orientación de los empresarios en cuanto a
conocimientos del sector y la propensión a crecer del negocio, lo cual nos lleva a concluir con
los puntos antes mencionados que el perfil del empresario está totalmente determinado por su
orientación sectorial. En este sentido, sólo a través del consenso empresarial se determinarán
los intereses y los retos del cluster.
89
CAPÍTULO IV. DETERMINANTES DE LA CAPACIDAD DE
INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN EL CLUSTER TERCIARIO DE
BAJA CALIFORNIA.
________________________________________________________________
Introducción
Sin duda alguna, la innovación se considera como un elemento esencial para mejorar la
competitividad de las empresas. Sin embargo, el concepto de innovación ya no sólo se asocia
al desarrollo de actividades de investigación y desarrollo tecnológico (I+D), o a la adquisición
de equipos de tecnología de punta. Por el contrario, en los estudios actuales el concepto de
innovación se analiza en una dimensión más amplia, y se define como un proceso complejo e
interactivo entre la empresa y su entorno, en donde el resultado de dicho proceso innovador
(en productos, en procesos y organización) se denomina la capacidad de innovación
empresarial (Silva y Leitão, 2007).
En la revisión de la literatura sobresale el enfoque sistémico de la innovación, en donde se
considera que la innovación no se da de manera aislada dentro de la empresa y del territorio, y
que no sólo depende de la inversión que se haga en actividades de I+D. En el ámbito de los
sistemas de fomento a la innovación se considera que debe haber un entorno propicio dentro
del sistema productivo local, a través de la vinculación, interacción y cooperación entre las
empresas, las instituciones académicas (universidades y centros tecnológicos) y la
administración pública. En este sentido, existen diversos actores que pueden contribuir a la
obtención de recursos externos, de conocimiento y de información necesaria para reforzar la
capacidad innovadora de las empresas.
En este marco, el presente capítulo tiene como objetivo identificar y analizar los factores que
determinan la capacidad de innovación empresarial en los sectores considerados como
dinámicos y estratégicos dentro del estado de Baja California. Se utiliza una muestra
seleccionada de empresas del cluster comercio-servicio-turismo, para probar las hipótesis
relacionadas con la determinación de la capacidad de innovación empresarial.
90
La base de datos que se utiliza procede de dos encuestas aplicadas al cluster de comercio y
servicios avanzados en el estado de Baja California levantadas durante el primer trimestre del
2009, como parte del proyecto “Plan estratégico para la competitividad del sector comercio-
servicios-turismo en Baja California: un enfoque de clusters”, promovido por la Secretaría de
Desarrollo Económico (SEDECO) y el Colegio de la Frontera Norte (COLEF). Según los
datos, 65.3 por ciento de la muestra final de empresas realizaron innovaciones en producto,
procesos y/o organizacional. En este sentido, se pretende identificar los factores determinantes
de la capacidad de innovación empresarial, a través de un modelo de regresión de decisión
discreta del tipo Logit21
.
La estructura del capítulo se compone de los siguientes apartados: en la primera sección, se
presenta la descripción de la muestra, las variables y las hipótesis a probar; en un segundo
apartado, se muestra la especificación del modelo de regresión logística; y en un tercer
apartado, se discuten los resultados obtenidos.
Metodología
La capacidad de innovación empresarial varía de una empresa a otra y se encuentra
determinada por una diversidad de factores tanto internos como externos a la empresa. Es así
que en el presente capítulo se pretende dar respuesta a la siguiente interrogante: ¿Cuáles son
los factores determinantes que estimulan o limitan la capacidad innovadora en las empresas
del cluster comercio-servicios-turismo en Baja California?
Muestra
Los datos utilizados en este estudio se obtuvieron de una muestra del perfil de 800 empresas y
del perfil de 300 empresarios. Ambas muestras estimadas a partir del listado de la Cámara
Nacional de Comercio (CANACO). La tipología de las empresas que forman parte del sector
21
Los modelos de regresión de opción cualitativa (como el modelo Logit o Probit) son más adecuados que el
modelo clásico de mínimos cuadrados ordinarios (MCO) cuando se estiman variables de decisión discreta, en
donde un agente económico tiene sólo dos opciones: poseer un atributo determinado (innovar) o no poseerlo. De
ahí que en este tipo de modelos la variable dependiente sea dicotómica o dummy.
91
terciario y subsector comercio, servicios y turismo, que constituyen la base del cluster
terciario, se estableció en base a los siguientes criterios:
1. Criterio según el sector económico de actividad:
Empresas del sector terciario: incluye a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Comprende una amplia
variedad de actividades como comercio al por mayor y al por menor; actividades turísticas
relacionadas con hoteles, restaurantes, centros de esparcimiento, transporte; y, actividades
relacionadas con el sector servicios como educación, servicios profesionales, seguros, bancos,
informática, actividades financieras, etc.
2. Criterio según actividad económica:
Las empresas de la actividad "comercio al por mayor"- incluyen la actividad de
compra-venta de mercancías cuyo comprador no es consumidor final de la mercancía. La
compra con el objetivo de vendérsela a otro comerciante o a una empresa manufacturera que
la emplee como materia prima para su transformación en otra mercancía o producto.
Las empresas de la actividad “comercio minorista”- incluyen la actividad de compra-
venta de mercancías cuyo comprador es el consumidor final de la mercancía, es decir, quien
usa o consume la mercancía.
Las empresas del giro de servicios engloba todas aquellas actividades económicas que
no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer
las necesidades de la población.
Las empresas del subsector de actividad turismo incluye a las actividades que realizan
las personas (turistas) durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno
habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año, con fines de ocio, por
negocios y otros motivos.
92
3. Criterio según el tamaño de la empresa:
Microempresas: Se caracterizan por tener propiedad individual, los sistemas de
fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y
reducidos, al igual que los asuntos relacionados con la administración, producción, ventas y
finanzas. El director o propietario atiende personalmente y, la cantidad de empleos generados
esta en un rango de 0 a 10 trabajadores.
Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes, creadas para ser rentables, cuya venta anual en valor no excede el rango de
300,001 a 1, 200,000 pesos y el número de personas que las conforman no excede el rango de
11 a 50 personas.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas hay áreas bien definidas con
responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos automatizados. El rango de
trabajadores es de 51 a 200 y el valor anual de ventas sea de 1, 200, 001 a 3, 000, 000 pesos.
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes,
por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de pesos, tienen
más de 200 empleados, cuentan con un sistema de administración y operación muy avanzado
y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con instituciones financieras
nacionales e internacionales.
En base a dichos criterios se caracterizaron a las empresas incluidas en el cluster terciario,
siendo clasificadas por sectores económicos según tamaño económico, cada uno de los cuales
representa un estrato. En cada estrato se tomó luego una muestra aleatoria simple de empresas
por tamaño proporcional al monto del estrato en la población. Por otra parte, fue delimitada la
muestra para el estudio considerando a las empresas por tamaño que fueran comerciales,
turísticas y de servicio establecidas dentro de los cinco municipios del Estado de Baja
California.
93
De lo anterior se aplicaron un total de 805 encuestas generales para caracterizar al cluster, de
las cuales se consideraron válidas únicamente 800. Asimismo, dentro de dicha muestra se fijó
una muestra de 300 empresarios con el fin de conocer el perfil del mismo y de la empresa. Las
empresas que respondieron a ambas encuestas de una manera válida, llegó a un total de 167
empresas (lo que constituye la muestra final) que brindaron totalmente la información
necesaria para correr el modelo propuesto. Teniendo en cuenta lo anterior, se procede a la
descripción y caracterización de las variables a utilizar en el modelo de regresión logística.
Variables e hipótesis
En la presente investigación, la capacidad de innovación empresarial se mide como la
introducción de innovaciones, y es considerada como la variable respuesta. Luego entonces, es
una variable dicotómica igual a 1, si en la empresa se introdujo algún tipo de innovación
durante el periodo mencionado, e igual a 0, si no fue así. Por lo tanto, se considera que la
empresa es innovadora cuando se introduce un nuevo o significativamente mejorado producto
(bien o servicio), proceso y/o método organizacional durante el periodo 2007-2009. La
muestra cuenta con 167 empresas del cluster terciario, de las cuales 109 (65%) empresas
innovaron y, consecuentemente, 58 (35%) no introdujeron ningún tipo de innovación durante
el periodo de estudio (ver figura 4.1).
Con el fin de identificar los principales determinantes de la capacidad de innovación
empresarial en el cluster terciario, se analiza un conjunto de factores tanto internos como
externos a la empresa, que podrían restringir o estimular dicha capacidad innovadora. Los
factores considerados que forman parte del entorno de la empresa son: el tamaño de la
empresa, el sector de actividad, la inversión en innovación, mecanismos de cooperación
informal e incentivo de los gobiernos para innovación y tecnología y/o formación de recursos
humanos. Por su parte, los factores internos a la empresa que se consideran son relativos al
perfil del empresario: nivel educativo, experiencia en el sector y asociacionismo.
94
Figura 4.1
Distribución porcentual de empresas encuestadas en el cluster terciario de Baja California
según introducción de innovaciones, 2007-2009.
Fuente: Elaboración propia con base a SEDECO-COLEF: Ídem.
Schumpeter (1975), defendía una correlación positiva entre la dimensión de la empresa y la
capacidad de innovación empresarial, ya que dicho autor relacionaba a ésta última sólo con el
desarrollo tecnológico. Asimismo, estudios como el de Silva y Leitão (2007)22
detectaron que
la proporción de empresas innovadoras incrementa conforme lo hace el tamaño de la empresa.
Sin embargo, no se pueden dejar de lado el papel de las innovaciones en mercadotecnia u
organizacionales, las cuales están más al alcance de las pequeñas y medianas empresas. En
este sentido, y dado que la muestra utilizada para estimar el modelo propuesto se integra
únicamente por micro, pequeñas y medianas empresas, surge la siguiente hipótesis en relación
al tamaño de la empresa y la capacidad de innovación empresarial:
Hipótesis 1: Las empresas medianas son más innovadoras, a diferencia de las de menor
tamaño.
La variable sector de actividad es un factor clave en el estudio de la innovación empresarial.
Se espera que las empresas pertenecientes a los sectores intensivos en conocimiento (como es
el caso del sector servicios), sean más innovadoras que las empresas pertenecientes a otros
sectores de actividad. Por lo tanto, se presenta la siguiente hipótesis:
22 En el estudio de Silva y Leitão (2007) la capacidad de innovación empresarial se midió considerando
únicamente la innovación en productos y/o procesos, no se tomó en cuenta la innovación organizacional en las
empresas.
95
Hipótesis 2: Las empresas de los sectores intensivos en conocimiento son más innovadoras
que las que pertenecen a otros sectores de actividad.
Las empresas que realizan grandes inversiones en actividades de investigación y desarrollo,
así como en la mejora de estructuras, adquisición de tecnología y conocimiento externo, tienen
la capacidad de introducir más innovaciones. Por consiguiente, se expresa la siguiente relación
entre la inversión en innovaciones y la capacidad de innovación empresarial:
Hipótesis 3: La inversión en innovación se relaciona positivamente con la propensión de las
empresas para innovar.
Los mecanismos de cooperación informal y el asociacionismo, son factores que se abordaron
ampliamente en el enfoque teórico de la presente investigación. De acuerdo con el enfoque
sistémico de la innovación y el de la Triple Hélice, las relaciones de vinculación y cooperación
entre las empresas y las instituciones científicas, académicas y gubernamentales, favorecen el
intercambio de información y conocimiento tácito que pueden estimular la introducción de
innovaciones en el sistema productivo local, favoreciendo la capacidad de innovación
empresarial. Asimismo, las relaciones externas con los socios influyen considerablemente en
el proceso emprendedor innovador. Es así, que se presentan la siguiente hipótesis:
Hipótesis 4: Las empresas que participan en asociaciones con socios externos cuentan con
mayor capacidad de innovación empresarial, a diferencia de aquellas que no se asocian.
Hipótesis 5: Las relaciones establecidas entre las empresas y las instituciones (académicas
y/o gubernamentales) a través de la cooperación informal, influyen directamente en el
proceso emprendedor innovador.
Los incentivos del gobierno hacia las empresas ya sean de tipo financiero, dirigidos a
actividades de innovación y tecnología, a la formación de recursos humanos, o bien, a la
ampliación del mercado, no parecieran ser un factor estratégico en la determinación de la
capacidad de innovación empresarial. Sin embargo, aparecen como uno de los principales
96
obstáculos de la supervivencia y desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas. De
esta manera, es importante analizar si los incentivos públicos hacia las empresas influyen en el
desarrollo de las mismas y en su capacidad innovadora. Por ende, la hipótesis a probar que se
presenta es la siguiente:
Hipótesis 6: Las empresas que se benefician de alguna clase de incentivo de los gobiernos son
más propensas a innovar, a diferencia de otras empresas.
Por su parte, los factores internos de la empresa, han sido abordados en estudios que ponen
énfasis en el papel que juega el espíritu empresarial y la cultura organizacional sobre la
introducción de innovaciones en las mismas. Así pues, el espíritu empresarial representa el
comportamiento organizacional de la empresa y por ende, también se considera como un
determinante importante de la capacidad de innovación empresarial. En el estudio de Leskovar
y Bastič (2006), se llego a la conclusión de que en un entorno en rápida evolución, el espíritu
empresarial juega un papel central en los esfuerzos para promover una mayor capacidad de
innovación en las empresas. Asimismo, se afirma que una empresa exitosa no sólo fomenta un
comportamiento de gestión empresarial, sino que también desarrolla la cultura y la estructura
organizativa para promover su capacidad de innovación, y responder eficaz y eficientemente a
los cambios que se suscitan en el entorno.
Tratar de medir un factor intangible como lo es el espíritu empresarial, resulta complicado y
conlleva a mayores sesgos de error. Sin embargo, estudios como el de Romijn y Albaladejo
(2000), demuestran que los factores internos de la empresa se refieren básicamente a que el
empresario cuenta con un determinado acervo de conocimientos y habilidades en la empresa,
que obtuvieron a través de la experiencia previa, y que van formando de cierta manera el
espíritu empresarial. Por consiguiente, se esperaría que el nivel educativo del empresario y la
experiencia que tenga en el sector, influyan directamente sobre su capacidad de innovación en
la empresa. En este sentido, como no queda totalmente clara la relación entre dichas variables,
se establecen las siguientes relaciones:
97
Hipótesis 7: Los empresarios que cuentan con un nivel educativo superior son más
innovadores en las empresas, que los que poseen un bajo nivel educativo.
Hipótesis 8: La experiencia previa en el sector por parte del empresario influye directamente
sobre la capacidad innovadora empresarial.
Las hipótesis mencionadas anteriormente tienen como objetivo identificar a través de un
conjunto de factores, los determinantes significativos de la capacidad innovadora empresarial
en el cluster terciario en el estado de Baja California. A continuación, se presentan las
variables incluidas en la especificación del modelo (ver cuadro 4.1):
98
Cuadro 4.1
Variables del modelo de regresión logística (Logit) para la capacidad de innovación
empresarial en el cluster terciario de Baja California, 2007-2009.
Modelo Código Variables Medidas Codificación
Binaria
1= La empresa introdujo algún tipo de
innovación
0= La empresa no introdujo innovaciones
Variable categórica ordinal
1= Micro
2= Pequeña
3= Mediana
4= Grande*
Variable categórica ordinal
1= Comercio
2= Servicios
3= Turismo
Variable categórica ordinal
1= Ha aumentado
2= Ha permanecido igual
3= Ha disminuido
Binaria
1= Sí
0= No
Binaria
1= Sí
0= No
Binaria
1= Sí
0= No
Variable categórica ordinal
1= Nivel básico (primaria, secundaria)
2= Nivel medio (preparatoria y escuela
3= Nivel superior (licenciatura y posgrado)
EXPSECExperiencia en el
sector
Variable
continua
Tamaño de la
empresa
IFP
Variable
discreta con 2
dummy
Nivel educativo
del empresarioNEE
Cooperación
informal
Asociacionismo
Dicotómica
Dicotómica
COOP
ASOC
Variable
discreta con 2
dummy
SECT Sector de actividad
Variable
discreta con 2
dummy
Inversión en
innovaciónINVEST
Variable
dependiente
TE
Variable
discreta con 3
dummy
INNOVIntroducción de
innovacionesDicotómica
Variables
independientes
DicotómicaIncentivo financiero
público
*Nota: Si bien, en la muestra original del perfil de 300 empresas y empresarios la clasificación por tamaño de
empresa incluye a empresas grandes, en la muestra final de 167 empresas no permaneció dicha categoría.
99
Especificación del modelo Logit para la capacidad de innovación empresarial en el
cluster terciario de Baja California, 2007-2009.
De acuerdo con lo que se ha definido anteriormente, la introducción de innovaciones
(INNOV) - en producto, procesos u organización – es una variable binaria, igual a 1 si en la
empresa se introdujo algún tipo de innovación, e igual a 0, en caso contrario. Los modelos de
regresión de decisión discreta son utilizados cada vez más tanto en la ciencia económica como
en las ciencias sociales. Dentro de éstos, el modelo de regresión logística (Logit) es uno de los
más utilizados en los estudios empíricos realizados para analizar los factores determinantes de
la capacidad de innovación en las empresas (Jong y Vermeulen, 2004; Silva y Leitão, 2007;
Silva, et al, s.f.), por lo que resulta ser una técnica de análisis adecuada para los fines del
presente capítulo23
.
Considerando la variable dependiente INNOV, sea p (INNOV) la probabilidad de la empresa
para introducir innovaciones, p (INNOV) = Pr [INNOV = 1]. Teniendo en cuenta el tamaño de
la empresa como variable explicativa, TE, sea p (INNOV | TE) la probabilidad de la empresa
para innovar de acuerdo a su dimensión, Pr [INNOV = 1 | TE = te]. Entonces, la variable
INNOV sigue una distribución binomial, INNOV ~ Bin (1, p).
En el modelo de regresión, la variable de interés, p (INNOV), representada a partir de ahora
por p, se transforma en una función logística y se define como:
Logit (p) = log (p / 1 – p) ec. (1)
Dónde: p / 1 – p, representa las probabilidades de éxito asociadas con la introducción de
innovaciones (considerando que p es una probabilidad, entonces varía de 0 a 1, y por ende, el
valor de la función logit varía de - ∞ a + ∞). El modelo de regresión logística es lineal en los
parámetros fijos β0 y β1, y tiene la siguiente forma funcional:
Logit (p) = β0 + β1TE ec. (2)
23
Para proceder a la especificación del modelo logit se tomó como referencia a Gujarati Damodar N. (2003: 560-
586).
100
La ecuación (2) también se puede reescribir en función de la probabilidad de éxito:
p = [exp (β0 + β1TE) / 1 + exp (β0 + β1TE)] = [1 / 1 + exp [-(β0 + β1TE)]] ec. (3)
La extensión de este modelo de múltiples variables explicativas, como las definidas
anteriormente, TE, SA, INVEST, COOP, ASOC, IFP, NEE, CS, se realiza a través de su
inserción en el predictor lineal. En este sentido, el factor de predicción lineal del modelo se
especifica de acuerdo a la ecuación (4):
Logit (p) = β0 + β11TE_me + β12TE_pe + β21SA_com + β22SA_serv + β31INVEST_aum +
β32INVEST_perm + β4DCOOP + β5DASOC + β6DIFP + β71NEE_bas + β72NEE_med +
β8EXPSEC ec. (4)
La función logit establece la relación entre la variable dependiente y el predictor lineal. Esta
función es la más utilizada dado que facilita una interpretación sustantiva de los parámetros
del modelo. Por ende, las probabilidades de éxito en materia de innovación tienen el valor exp
(βi) por cada unidad adicional en cada una de las variables explicativas. Del mismo modo, el
procedimiento de estimación utilizado es el de máxima verosimilitud (MV) cuyo objetivo
consiste en maximizar la función log de verosimilitud (FLV); es decir, obtener los valores de
los parámetros desconocidos de tal forma que la probabilidad de observar el valor de las Y
dadas sea tan grande (máximo) como sea posible.
101
Análisis de resultados
Con el objetivo de someter a prueba la relevancia del conjunto de factores que determinan la
capacidad de innovación empresarial en el cluster terciario de Baja California, se estimó un
modelo de regresión de tipo logit, cuyos resultados se muestran en el cuadro 4.2. Como puede
observarse, no todas las estimaciones de los coeficientes resultaron estadísticamente
significativas de manera individual (estadístico de Wald), aunque de manera global todos los
parámetros estimados son estadísticamente significativos para explicar la variable
dependiente. Asimismo, el valor del estadístico Log Likelihood (-76.25) y la prueba
estadística de LR chi2
(61.40) con un valor de probabilidad menor al nivel de significancia de
0.05, también corroboran la importancia global del modelo, en comparación con un modelo
especificado sólo con algunas variables (ya sea incorporando únicamente los factores
relacionados con el entorno de la empresa, o bien, incorporando solo factores referentes al
perfil del empresario)24
.
En cuanto a la calidad de ajuste del modelo, los resultados muestran que su capacidad
predictiva resultó ser de 77.8 por ciento, y el coeficiente de determinación pseudo R2
(también
conocido como R2 de McFadden) indica que el modelo explica 28.6 por ciento de la variación
total de la variable dependiente, lo cual se considera como una buena calidad de ajuste en este
tipo de modelos25
.
24
Los resultados correspondientes a las estimaciones de los modelos considerando a los factores determinantes
(externos e internos a la empresa) de la capacidad de innovación empresarial por separado, se presentan en el
anexo. Dado que el objetivo era estimar un modelo considerando la influencia de ambos tipos de factores y no
por separado, no se presentaron los resultados de las estimaciones individuales en el contenido del capítulo, ya
que finalmente, el mejor modelo estimado resultó ser el que incluía a ambos tipos de factores.
25 Pando Fernández y Martín Fernández (2004), plantean que el rango teórico de valores para el pseudo-R2 de
McFadden es 0≤R2
MF≤1, pero muy raramente su valor se aproxima a 1. Por ende, suele considerarse una buena
calidad del ajuste cuando 0.2≤R2
MF≤0.4 y excelente para valores superiores, en este tipo de modelos de corte
transversal.
102
Cuadro 4.2
Resultados de la regresión Logit para el modelo de factores determinantes de la capacidad de
innovación empresarial en Baja California, 2007-2009.
Coef. Std. Err. z Odds Ratio
Cooperación informal
coop 0.8513521 0.6404227 1.33 0.184 2.34281
Asociacionismo
asoc 0.8194671 0.4936226 1.66 0.097 * 2.26929
Incentivo financiero público
ifp 0.1262662 1.351832 0.09 0.926 1.13458
Experiencia del empresario en el sector
expsec -0.3106891 0.1601664 -1.94 0.052 * 0.73294
Nivel educativo del empresario
nee_med/nee_sup 0.1937329 0.4944934 0.39 0.695 1.21377
nee_bas/nee_sup 0.4284443 0.6104473 0.70 0.483 1.53487
Tamaño de la empresa
te_med/te_mic dropped and 1 obs not used
te_peq/te_mic -0.5795893 0.7512666 -0.77 0.440 0.56013
Sector de actividad
sect_com/sect_tur -0.6439415 0.5225287 -1.23 0.218 0.52522
sect_serv/sect_tur 1.209212 0.5376895 2.25 0.025 ** 3.35084
Inversión en innovación
invest_aum/invest_dism 3.498731 0.7271719 4.81 0.000 *** 33.07345
invest_perm/invest_dism 2.0771 0.4917841 4.22 0.000 *** 7.98129
_const -2.049194 0.8925603 -2.30 0.022
Model Summary
Goodness-of-fit after logit/logistic
Number of obs. = 166
Number of cases 'correctly predicted' = 130 (77.8%)
Pseudo R2 = 0.2858 Criterio de Akakike = 176.5139
Log likelihood = -76.256935 Criterio BIC = 213.8577
LR chi2(11) = 61.04 Prob > chi2 = 0.0000
Nota: Nivel de significancia al 10 % *, 5 % ** y 1 % ***.
P>| z |
103
Ahora bien, teniendo en cuenta las hipótesis formuladas y considerando las estimaciones del
modelo es posible inferir una serie de conclusiones respecto al efecto que tienen en su
conjunto los factores externos e internos considerados, sobre la capacidad de innovación
empresarial en el cluster terciario de Baja California.
Considerando que en Baja California más del 90 por ciento de las unidades económicas que
componen el sistema productivo son micro, pequeñas y medianas empresas (SEDECO), y que
en la muestra utilizada 88 por ciento de las empresas que manifestaron haber introducido
algún tipo de innovación son de tamaño micro, resultó de relevancia analizar la relación
existente entre la dimensión de la empresa y su capacidad innovadora. En este sentido, se
establecieron tres clasificaciones micro, pequeñas y medianas empresas, las empresas de
tamaño micro fueron consideradas como la categoría de comparación. La estimación del
modelo muestra que el tamaño de la empresa no resultó ser una variable estadísticamente
significativa, y teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la eliminación de la categoría de
tamaño medio, no es posible sacar conclusiones sobre si la capacidad de innovación en la
empresa es mayor conforme lo es su dimensión (hipótesis 1). Sin embargo, en estudios
empíricos como el de Silva y Leitão (2007) se demostró que hay un efecto positivo entre la
dimensión de la empresa y su propensión a innovar, pero aclaran que ello no implica que las
empresas de menor tamaño no innoven, si bien, presentan mayores limitaciones por su
dimensión, la vinculación y el asociacionismo contribuyen a que dichas empresas sean
capaces de innovar.
Respecto a la relación establecida entre el tipo de sector de actividad y el proceso
emprendedor innovador (hipótesis 2), se detectó que las empresas pertenecientes a los sectores
intensivos en conocimiento, tal como el sector servicios (3.350), introducen más innovaciones
ya sea tecnológicas y/u organizacionales respecto a aquellas empresas que forman parte de los
demás sectores. Teniendo en cuenta al sector turismo como la variable de comparación, las
estimaciones puntuales de los parámetros asociados al sector comercio y al sector servicios
son -0.643 y 1.209, respectivamente. Por lo tanto, la hipótesis nula que indica que no hay una
relación entre los sectores intensivos en conocimiento y la capacidad de innovación en las
empresas puede ser rechazada, a un nivel de significancia inferior a 0.05 por ciento.
104
Del mismo modo, los resultados del modelo constatan que la inversión en innovación fortalece
la capacidad de innovación en las empresas, por lo que resultó ser otro determinante
significativo. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos, se verifica que cuando las empresas
permanecen con el mismo nivel de inversión en innovación (7.98) o aumentan dicho nivel
(33.07), introducen más innovaciones respecto de aquellas empresas que disminuyen su nivel
de inversión.
No obstante, a diferencia de lo que se esperaba, las estimaciones del modelo demostraron que
los mecanismos de cooperación informal no son un determinante significativo en la capacidad
de innovación empresarial en el caso de Baja California (hipótesis 5). Esto se debe al hecho de
que aunque pudiera existir una vinculación entre las empresas del cluster, aún son pocas las
que cooperan entre sí sobre todo para disminuir costos y riesgos, así como para la
disponibilidad de información26
. Ahora bien, el asociacionismo si resultó ser un determinante
significativo estadísticamente (a un nivel de significancia de 0.10 %) y con un efecto positivo
sobre la capacidad de innovación empresarial. Lo cual era de esperarse, que aquellos
empresarios que se asocian tuvieran una mayor ventaja (2.26) de introducir algún tipo de
innovación en las empresas respecto de aquellos que no se asocian, dado que las relaciones
entre las empresas y los socios externos fomentan el intercambio de información y
conocimiento tácito que pueden estimular la introducción de innovaciones en el sistema
productivo local, favoreciendo la capacidad de innovación empresarial.
Otro de los factores importantes considerado en el modelo es el papel de los incentivos
financieros del gobierno hacia las empresas (ya sea dirigidos a actividades de innovación y
tecnología, o bien, a la formación de recursos humanos). Fue en la década de los ochenta
cuando Schumpeter manifestó el papel crucial de la inversión en activos intangibles, como la
innovación y el capital humano, para alcanzar altas tasas de crecimiento en la economía y
26
Martín y González (2009), argumentan que las empresas conforman un sistema abierto al encontrarse
vinculadas a otros agentes económicos (proveedores, acreedores, clientes y otras empresas), y dichos vínculos
forman redes locales en donde las relaciones establecidas entre las empresas se hacen bajo dos estrategias:
cooperar, que significa crear valor y compartirlo; o competir, que implica demandar valor y arrebatarlo. Para
dichos autores, los vínculos bajo el mecanismo de cooperación son los que favorecen el desarrollo local al
traducirse en un mejor nivel de vida para la población, porque permiten crear valor y compartirlo, pero dichos
mecanismos se van a crear en la medida en que los empresarios fomenten la confianza y dejen de actuar de
manera egoísta (Ibíd., 10).
105
mejorar el bienestar social (Jaramillo, Pombo y Gallego, 2002). Sin embargo, a pesar de las
discusiones que han girado en torno a los beneficios que conlleva la inversión pública en
ciencia, tecnología e innovación en una economía, aún no se ha visto reflejado el papel de los
incentivos fiscales dentro la política de investigación y desarrollo nacional y estatal. Los
resultados del modelo constatan dicho hecho, dado que al igual que los mecanismos de
cooperación, tampoco resultó ser un determinante significativo de la capacidad de innovación
empresarial27
.
Sin duda alguna, los factores relacionados con el entorno de la empresa (como los
anteriormente mencionados) juegan un papel importante en la determinación de la capacidad
de innovación empresarial, no obstante, aquellos factores internos a la empresa relativos al
perfil del empresario tal como, su nivel educativo, la experiencia en el sector y su capacidad
de asociacionismo, también son determinantes esenciales en el proceso emprendedor
innovador, de ahí que se analice a ambos tipos de factores en su conjunto. Dichos factores
internos dan una aproximación del papel del empresario en los esfuerzos para lograr la
capacidad de innovación empresarial, y hacen referencia básicamente al acervo de
conocimientos y habilidades con que cuenta, que de cierta manera contribuyen a formar el
espíritu empresarial e influyen directamente sobre su capacidad de innovación en la empresa.
En el caso de estudio, las estimaciones de los parámetros correspondientes al nivel educativo
resultaron ser no significativas, aunque se obtuvo el signo esperado. En cambio, la experiencia
previa del empresario en el sector si resultó ser un determinante significativo (a un nivel de
significancia de 0.10 %), pero con un efecto negativo sobre la capacidad innovadora
empresarial. Es decir, las estimaciones del modelo muestran que los empresarios que cuentan
con más experiencia en el sector son menos innovadores respecto de aquellos que tienen poca
experiencia. Sin embargo, en estudios como el de Romijn y Albaladejo (2000) se encontró que
27
Cabe mencionar, que en la muestra utilizada 94 por ciento de las empresas que manifestaron haber introducido
algún tipo de innovación durante el periodo de estudio, no declararon contar con alguna clase de incentivo
público destinado a la innovación o a la formación de recursos humanos. Sin embargo, se consideró pertinente
analizar dicho factor dada la mayor presencia de las micro, pequeñas y medianas empresas en Baja California, en
las cuales los incentivos financieros públicos resultan, la mayoría de las veces, de gran importancia para el
desarrollo de las mismas.
106
tanto la experiencia laboral previa del empresario como su nivel educativo pueden tener un
efecto significativo (más no siempre positivo) en su capacidad innovadora, dado que varia
dependiendo del grado en que se hayan adquirido las oportunidades de aprendizaje y de la
importancia de las competencias y conocimientos adquiridos en el trabajo actual. En este
sentido, los resultados obtenidos se pueden justificar por el hecho de que la mayoría de las
empresas de la muestra son de tamaño micro (88%), y muy probablemente cuentan con
nuevos empresarios que emprenden un negocio por vez primera, pero ello no precisamente
significa que no sean capaces de introducir innovaciones en las empresas.
En suma, a través del modelo logit estimado se concluye que la capacidad de innovación
empresarial en el cluster terciario de Baja California se ve determinada principalmente por los
siguientes factores: el tipo de sector de actividad (sectores intensivos en conocimiento, tal
como el sector servicios y turismo, son más innovadores que el sector comercio); la inversión
en innovación por parte de las empresas; las relaciones con socios externos (asociacionismo)
que se establezcan en la empresa; y la experiencia previa con que cuente el empresario.
Mientras que otros factores como el tamaño de la empresa, los incentivos públicos hacia las
empresas para actividades de innovación y formación de recursos humanos, los mecanismos
de cooperación informal con otras empresas o instituciones académicas y/o gubernamentales,
y el nivel educativo del empresario, no resultaron tener un efecto significativo sobre el proceso
emprendedor innovador en la empresa.
Reflexiones finales
El tema de la innovación ha sido abordado ampliamente en diversos estudios teóricos, sin
embargo, es importante reconocer la importancia que tiene la realización de estudios
empíricos sobre innovación, con el objetivo de brindar a las empresas una mejor orientación
emprendedora. En el presente capítulo se construyó un modelo de regresión de decisión
discreta con el objetivo de analizar un conjunto de factores externos e internos a la empresa,
considerados como determinantes de la capacidad de innovación empresarial. Posteriormente,
se probaron los hechos estilizados y no estilizados en torno a la innovación tomando como
base las hipótesis formuladas de acuerdo con la revisión de la literatura. Finalmente, el estudio
107
empírico realizado permitió concluir que la innovación no sucede de manera aislada dentro de
la empresa, es decir, depende tanto de factores externos como internos a la misma, y por ende,
los empresarios no son los únicos responsables de aceptar el reto de innovar.
En el caso del cluster terciario de Baja California, se demostró que la capacidad de innovación
empresarial se ve determinada tanto por factores externos como internos a la empresa. Sin
embargo, al analizar la influencia de ambos tipos de factores de manera individual, los factores
externos a las mismas demostraron tener un efecto mayor sobre la propensión de las empresas
a innovar, lo cual se refleja al estimar el modelo propuesto considerando de manera aislada
ambos tipos de factores. Por el contrario, los factores internos (relativos al perfil del
empresario) no mostraron tener por sí solos un efecto significativo sobre la propensión a
innovar en las empresas, lo cual no constituye un elemento suficiente para afirmar que ello se
deba a una mala cultura empresarial en el estado. En este sentido, futuras investigaciones
podrían incorporar las trayectorias empresariales, con el fin de conocer de mejor manera el
papel del empresario dentro del proceso emprendedor innovador.
De igual forma, es importante tomar en cuenta que en estudios posteriores se puede hacer uso
de una serie de indicadores de la gestión de la innovación empresarial, tales como: la
evolución relativa de las utilidades económicas, cambios en el grado de inserción en el
mercado externo –evolución de las exportaciones–, cambios en los niveles de productividad,
tendencia del número de empleados, evolución de los niveles de salario promedio en la
empresa, tendencia de clientes, así como los principales competidores, entre otros, que
permitan reconocer a una empresa innovadora. Dichos indicadores deben de dar cuenta del
impacto de las innovaciones en el desempeño de la empresa, lo cual se traduce en un
crecimiento en su participación de mercado, en sus resultados económicos, en la calidad del
empleo generado por la misma y por ende, en una mejora de su competitividad28
.
28
Si bien, el objetivo del presente capítulo fue analizar los determinantes de la capacidad de innovación
empresarial y no precisamente los indicadores que den cuenta de la gestión de la innovación en las empresas
(debido también a la información con que se contaba), no se incorporaron dichos indicadores en el análisis. Sin
embargo, con el fin de obtener mayor evidencia empírica respecto a la innovación y cultura empresarial se realizó
un trabajo de campo en una selección de empresas innovadoras en comercio, servicios y turismo de Baja
California, el cual se presenta en el anexo 2.
109
CONCLUSIONES FINALES
Después de señalar la redefinición del papel del empresario en el entorno económico al verse
obligado a tomar decisiones respecto a la introducción de innovaciones en productos,
procesos y organizacionales en la empresa para hacer frente a las mayores exigencias del
mercado y ser competitivo, se enfatiza a la cultura empresarial como elemento esencial en el
desarrollo de innovaciones y éstas como causa del desarrollo de las economías locales. De esta
manera, el empresario destaca por el rol de líder emprendedor que se le adjudica en los
procesos de innovación, ya que es mediante su capacidad de gestión de la innovación quien
logre fomentar y/o fortalecer una cultura de la innovación empresarial, que permita diferenciar
a las empresas del territorio respecto de sus competidores.
No obstante, dicha capacidad de innovación empresarial se ve determinada por la interacción
de elementos internos a la empresa como por sus relaciones con el exterior, de modo que para
promover la innovación dentro del sistema productivo local se requiere de un entorno propicio
en donde se de la interacción, vinculación y cooperación entre las empresas, universidades y el
gobierno.
En lo referente al estado de Baja California, se ha dado a la tarea de promover la competencia
de las empresas y el territorio en base a los activos tangibles e intangibles (las habilidades y
desarrollo empresarial, la organización flexible del sistema empresarial, el acceso a la
información nueva, la difusión tecnológica, la capacitación de la mano de obra, entre otros) y
las vocaciones económicas regionales. Sin embargo, aún resulta necesario tomar acciones para
fortalecer la articulación de sus sectores estratégicos y dinámicos (en el caso de estudio, el
sector comercio-servicios-turismo) con el mercado interno.
Ante este panorama, las preguntas de investigación planteadas hacen referencia al propio
esfuerzo empresarial: 1) ¿Qué papel están jugando los empresarios de Baja California en los
procesos de innovación en el cluster de comercio-servicios-turismo? 2) ¿Su desempeño es
protagónico o subordinado? 3) ¿De qué perfil son los empresarios que están operando en las
empresas del cluster terciario? 4) ¿Cuáles deben ser las propuestas de acción para fomentar la
capacidad de innovación empresarial en el estado?
110
El diagnóstico del cluster comercio-servicios-turismo realizado en base a la información
derivada del proyecto “Plan estratégico para la competitividad del sector comercio-servicios-
turismo en Baja California: un enfoque de clusters”, permitió identificar que 23 por ciento de
la muestra general de empresas encuestadas introdujeron algún tipo de innovación
(tecnológica y/u organizacional) durante el periodo 2007-2009. Dado que en este trabajo se
midió la capacidad de innovación empresarial mediante la introducción de innovaciones,
entonces se puede afirmar que en el cluster terciario del estado existen capacidades de los
empresarios para innovar. Asimismo, considerando este último punto se responde a la primera
pregunta de investigación. El empresario de Baja California ha jugado un papel activo en el
desarrollo de innovaciones dentro del cluster terciario, no obstante, esto no significa que
asuma un papel protagonista dentro los procesos de innovación.
A través del modelo logit estimado para analizar los factores determinantes de la capacidad de
innovación empresarial, se demostró que los factores internos a la empresa relativos a las
características del empresario (nivel educativo, experiencia en el sector, asociacionismo) no
mostraron tener por sí solos un efecto significativo sobre la capacidad de innovación
empresarial en el cluster, a diferencia de los factores externos a la empresa (cooperación
informal, incentivos financieros públicos, tamaño de la empresa, tipo de sector de actividad e
inversión en innovación). Ante dichos resultados queda claro el papel subordinado del
empresario frente al resto de los sujetos participes en el proceso de innovación.
Indiscutiblemente, el estudio empírico realizado permitió concluir que la innovación no sucede
de manera aislada dentro de la empresa, es decir, depende de la interacción tanto de factores
externos como internos a la misma, y por ende, los empresarios no son los únicos responsables
de aceptar el reto de innovar. De esta manera, se comprueba la hipótesis general de la presente
investigación afirmando que existen capacidades de los empresarios en Baja California para
innovar, pero se requiere de la interacción tanto de factores externos como internos a la
empresa para potenciar dichas capacidades y extenderlas a un mayor grupo.
Dicho lo anterior, resulta necesario saber de que perfil son los empresarios que están operando
en las empresas del cluster terciario. Entre los resultados obtenidos en el diagnóstico del perfil
111
empresarial, destaca la preferencia del empresario por el trabajo propio, a pesar de tratarse de
sectores muy sensibles a los cambios económicos. Por lo que es posible que esa inestabilidad
de los sectores sólo resulte atrayente para empresarios con un nivel de motivación mayor.
Asimismo, se vislumbra un indiscutible nivel educativo mayor del empresario en servicios y
turismo, no siendo así para el comercio. Cabe resaltar que existen diferencias notables en la
orientación de los empresarios en cuanto a conocimientos del sector y la propensión a crecer
del negocio, lo cual nos lleva a concluir con los puntos antes mencionados que el perfil del
empresario está totalmente determinado por su orientación sectorial. En este sentido, sólo a
través del consenso empresarial se determinarán los intereses y los retos del cluster.
Sin duda alguna, la escasa formación y desarrollo de habilidades empresariales limitan en gran
parte la efectividad de las políticas orientadas a favorecer la competitividad empresarial. Por lo
tanto, se hace expresa la necesidad de instrumentar medidas que permitan orientar la cultura
empresarial hacia la competitividad, e incrementar las capacidades y desarrollo de habilidades
empresariales en el sector productivo. Tal como se menciona en el PECIT, el reto para los
clusters así como para los sectores estratégicos, no sólo radica en incrementar la difusión de
conocimiento tecnológico. Antes de ello se tiene un problema de innovación que no tiene que
ver con los aspectos tecnológicos, sino más bien con las barreras organizativas y de mercado
que impiden una coordinación efectiva en la cadena de valor.
Por otra parte, es muy importante también que se tomen medidas relativas a los factores del
entorno empresarial, tal como la formación y capacitación de los recursos humanos, las cuales
crean habilidades y actitudes que repercuten enormemente en la acción del empresario
emprendedor. En este sentido, uno de los grandes retos que presenta la PDE del estado,
además del hecho de promover la gestión, la innovación y el desarrollo tecnológico en las
empresas, es promover la formación empresarial, las habilidades administrativas, laborales y
productivas orientadas a mejorar la competitividad de las empresas.
Finalmente, cabe mencionar que uno los más grandes retos que presenta la entidad consiste en
lograr una política de apoyo integral, en donde se sumen y coordinen los esfuerzos entre las
distintas instancias involucradas en estimular la competitividad estatal, a fin de obtener
112
sinergias favorables. Otro reto es generar estadísticas confiables y mejorar la evaluación,
incluyendo aquella sobre activos intangibles (recomendación de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico). En el estado de Baja California aún siguen
existiendo otros factores sobre los cuales es necesario trabajar para construir una base sólida
de la competitividad regional, ya no vía costos sino apostándole cada vez más a los procesos
de innovación en el sistema productivo.
113
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i
ANEXO 1
________________________________________________________________
Estimaciones y pruebas correspondientes al modelo de regresión logit en STATA
Modelo de factores determinantes de la capacidad de innovación empresarial en el cluster
terciario de Baja California
Se estima un modelo (1) considerando únicamente los factores externos a la empresa.
logit innov coop ifp te_peq te_med sect_tur sect_com sect_serv invest_aum invest_perm
invest_dism
_cons -1.919313 .5334616 -3.60 0.000 -2.964878 -.8737473 invest_perm 1.843848 .468844 3.93 0.000 .9249303 2.762765 invest_aum 3.144248 .6757394 4.65 0.000 1.819823 4.468673 sect_serv 1.810549 .5051582 3.58 0.000 .8204567 2.80064 sect_tur .8209445 .5031065 1.63 0.103 -.1651263 1.807015 te_peq -.1532398 .7016674 -0.22 0.827 -1.528483 1.222003 ifp .4287899 1.426873 0.30 0.764 -2.36783 3.225409 coop 1.033519 .6232449 1.66 0.097 -.188019 2.255056 innov Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]
Log likelihood = -79.353197 Pseudo R2 = 0.2568 Prob > chi2 = 0.0000 LR chi2(7) = 54.85Logistic regression Number of obs = 166
Iteration 5: log likelihood = -79.353197Iteration 4: log likelihood = -79.353197Iteration 3: log likelihood = -79.353597Iteration 2: log likelihood = -79.426333Iteration 1: log likelihood = -80.985444Iteration 0: log likelihood = -106.77913note: invest_dism dropped because of collinearitynote: sect_com dropped because of collinearity
te_med dropped and 1 obs not usednote: te_med != 0 predicts failure perfectly
Note: N=Obs used in calculating BIC; see [R] BIC note . 166 -106.7791 -79.3532 8 174.7064 199.6023 Model Obs ll(null) ll(model) df AIC BIC
. estat ic
ii
Se estima el modelo (2) considerando únicamente los factores internos a la empresa
_cons .7711551 .3341639 2.31 0.021 .116206 1.426104 nee_med -.3483436 .3752272 -0.93 0.353 -1.083775 .3870882 nee_bas -.2354097 .4720346 -0.50 0.618 -1.160581 .6897611 expsec -.1292853 .1223553 -1.06 0.291 -.3690973 .1105267 asoc .5435465 .3670783 1.48 0.139 -.1759138 1.263007 innov Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]
Log likelihood = -105.45036 Pseudo R2 = 0.0222 Prob > chi2 = 0.3102 LR chi2(4) = 4.78Logistic regression Number of obs = 167
Iteration 3: log likelihood = -105.45036Iteration 2: log likelihood = -105.45037Iteration 1: log likelihood = -105.4613Iteration 0: log likelihood = -107.84235note: nee_sup dropped because of collinearity
. logit innov asoc expsec nee_bas nee_med nee_sup
Note: N=Obs used in calculating BIC; see [R] BIC note . 167 -107.8424 -105.4504 5 220.9007 236.4907 Model Obs ll(null) ll(model) df AIC BIC
. estat ic
iii
Se estima el modelo (3) considerando tanto factores externos como internos a la
empresa.
_cons -1.469605 .6338936 -2.32 0.020 -2.712014 -.2271963 invest_perm 2.0771 .4917841 4.22 0.000 1.113221 3.040979 invest_aum 3.498731 .7271719 4.81 0.000 2.0735 4.923962 sect_serv 1.209212 .5376895 2.25 0.025 .1553597 2.263064 sect_com -.6439415 .5225287 -1.23 0.218 -1.668079 .380196 te_peq -.5795893 .7512666 -0.77 0.440 -2.052045 .8928661 nee_med .1937329 .4944934 0.39 0.695 -.7754564 1.162922 nee_bas .4284443 .6104473 0.70 0.483 -.7680104 1.624899 expsec -.3106891 .1601664 -1.94 0.052 -.6246094 .0032313 ifp .1262662 1.351832 0.09 0.926 -2.523276 2.775808 asoc .8194671 .4936226 1.66 0.097 -.1480154 1.78695 coop .8513521 .6404227 1.33 0.184 -.4038534 2.106558 innov Coef. Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]
Log likelihood = -76.256935 Pseudo R2 = 0.2858 Prob > chi2 = 0.0000 LR chi2(11) = 61.04Logistic regression Number of obs = 166
Iteration 5: log likelihood = -76.256935Iteration 4: log likelihood = -76.256935Iteration 3: log likelihood = -76.257629Iteration 2: log likelihood = -76.376412Iteration 1: log likelihood = -78.504009Iteration 0: log likelihood = -106.77913note: invest_dism dropped because of collinearitynote: sect_tur dropped because of collinearitynote: nee_sup dropped because of collinearity
te_med dropped and 1 obs not usednote: te_med != 0 predicts failure perfectly
> tur sect_com sect_serv invest_aum invest_perm invest_dism. logit innov coop asoc ifp expsec nee_bas nee_med nee_sup te_med te_peq sect_
Note: N=Obs used in calculating BIC; see [R] BIC note . 166 -106.7791 -76.25693 12 176.5139 213.8577 Model Obs ll(null) ll(model) df AIC BIC
. estat ic
iv
Se procede a realizar la prueba de colinealidad a las variables correspondientes.
La colinealidad es un problema de análisis de regresión que consiste en que los predictores del
modelo están relacionados constituyendo una combinación lineal. Si ese es el caso, no se
consigue una buena explicación del fenómeno en cuestión, y si se pretende hacer pronósticos
estos no son fiables dado que los estimadores son erróneos. Para hacer la prueba de
colinealidad a las variables explicativas se analizan los factores de inflación de varianza, o
bien, la matriz de correlación.
Factores de inflación de varianza (VIF)
Mínimo valor posible = 1.0
Valores mayores que 10.0 pueden indicar un problema de colinealidad
coop 1.186
asoc 1.242
ifp 1.159
expsec 1.099
nee_bas 1.410
nee_med 1.446
te_peq 1.246
sect_com 1.523
sect_serv 1.552
invest_aum 1.754
invest_perm 1.650
VIF(j) = 1/(1 - R(j)^2), donde R(j) es el coeficiente de correlación múltiple
entre la variable j y las demás variables independientes
Al obtener el índice de condición (VIF) se observa que ninguna de las variables tiene un valor
mayor a 10, por lo tanto, no hay problemas de colinealidad.
v
Matriz de correlación
Coeficientes de correlación, usando las observaciones 1 - 167
valor crítico al 5% (a dos colas) = 0.1519 para n = 167
coop asoc ifp expsec nee_bas
1.0000 0.2854 0.0494 0.0327 -0.0149 coop
1.0000 0.1342 -0.0042 -0.1579 asoc
1.0000 0.0497 -0.0380 ifp
1.0000 0.0272 expsec
1.0000 nee_bas
nee_med te_peq sect_com sect_serv invest_aum
-0.1047 0.1926 0.0756 -0.0241 0.2693 coop
-0.0488 0.2989 0.0550 -0.1258 0.1890 asoc
-0.0281 0.0079 -0.1404 -0.0038 0.3061 ifp
0.0022 -0.1544 0.1702 -0.0585 0.0362 expsec
-0.4290 -0.0786 -0.0002 -0.1021 -0.0899 nee_bas
1.0000 -0.1637 -0.0415 -0.0987 -0.1815 nee_med
1.0000 -0.0565 -0.0497 0.2499 te_peq
1.0000 -0.4933 -0.0500 sect_com
1.0000 -0.0068 sect_serv
1.0000 invest_aum
invest_perm
-0.2274 coop
-0.1676 asoc
-0.2100 ifp
0.1370 expsec
0.0321 nee_bas
0.0945 nee_med
-0.2220 te_peq
0.1080 sect_com
0.1261 sect_serv
-0.5686 invest_aum
1.0000 invest_perm
Al analizar variable por variable en la matriz de correlación, los resultados nos llevan a la
misma conclusión que el criterio anterior, es decir, no se presentan problemas de colinealidad
entre las variables explicativas del modelo.
vi
Selección de la mejor especificación del modelo
Se observa que la mejor especificación del modelo (considerando los valores de log
likelihood, pseudo R2
y los criterios de AIC y BIC, así como la significancia de los
coeficientes) para tratar de explicar los determinantes de la capacidad de innovación
empresarial en el cluster terciario de Baja California, se obtiene cuando se incluyen a ambos
tipos de factores (modelo 3).
A pesar de que individualmente no todas las variables explicativas resultaron ser significativas
(estadístico de Wald), se observa que de manera global todos los parámetros estimados si son
significativos en su conjunto. La calidad de ajuste del modelo (pseudo R2
de 0.2858), al igual
que el valor del estadístico log de verosimilitud (-76.256) con un valor de probabilidad menor
a 0.05 por ciento, también corroboran la importancia global del modelo e incluso presenta
mejores resultados respecto a los modelos anteriores.
Capacidad predictiva del modelo
Correctly classified 77.71% False - rate for classified - Pr( D| -) 30.77%False + rate for classified + Pr(~D| +) 18.42%False - rate for true D Pr( -| D) 14.68%False + rate for true ~D Pr( +|~D) 36.84% Negative predictive value Pr(~D| -) 69.23%Positive predictive value Pr( D| +) 81.58%Specificity Pr( -|~D) 63.16%Sensitivity Pr( +| D) 85.32% True D defined as innov != 0Classified + if predicted Pr(D) >= .5
Total 109 57 166 - 16 36 52 + 93 21 114 Classified D ~D Total True
Logistic model for innov
. estat classification
Del mismo modo, los resultados muestran que la capacidad predictiva del modelo resulto ser
de 77.8 por ciento, y el coeficiente de determinación pseudo R2 (también conocida como R
2 de
vii
McFadden) indica que el modelo explica 28.6 por ciento de la variación total, lo cual se
considera como una buena calidad de ajuste en este tipo de modelos29
.
Siendo así, se procede a estimar los odds ratios (razón de probabilidades) del modelo logit,
con el fin de hacer una mejor interpretación del modelo.
invest_perm 7.98129 3.925072 4.22 0.000 3.044148 20.92572 invest_aum 33.07345 24.05009 4.81 0.000 7.95261 137.5464 sect_serv 3.350842 1.801713 2.25 0.025 1.168078 9.612495 sect_com .5252182 .2744416 -1.23 0.218 .188609 1.462571 te_peq .5601283 .4208057 -0.77 0.440 .1284719 2.442119 nee_med 1.213772 .6002023 0.39 0.695 .4604936 3.199269 nee_bas 1.534868 .936956 0.70 0.483 .4639352 5.077907 expsec .7329417 .1173926 -1.94 0.052 .5354705 1.003236 ifp 1.134584 1.533767 0.09 0.926 .0801965 16.0516 asoc 2.26929 1.120173 1.66 0.097 .8624178 5.97121 coop 2.342812 1.50039 1.33 0.184 .667742 8.219897 innov Odds Ratio Std. Err. z P>|z| [95% Conf. Interval]
Log likelihood = -76.256935 Pseudo R2 = 0.2858 Prob > chi2 = 0.0000 LR chi2(11) = 61.04Logistic regression Number of obs = 166
note: invest_dism dropped because of collinearitynote: sect_tur dropped because of collinearitynote: nee_sup dropped because of collinearity
te_med dropped and 1 obs not usednote: te_med != 0 predicts failure perfectly
> ct_tur sect_com sect_serv invest_aum invest_perm invest_dism. logistic innov coop asoc ifp expsec nee_bas nee_med nee_sup te_med te_peq se
Una vez que se ha seleccionado la mejor especificación del modelo, se procede a evaluar la
bondad de ajuste del modelo a través de diferentes pruebas.
Prueba de Hosmer-Lemeshow
Es una prueba para evaluar la bondad del ajuste de un modelo de regresión logística. Parte de
la idea de que si el ajuste del modelo es bueno, un valor alto de la probabilidad predicha (p) se
asociará (con una frecuencia parecida a la p) con el resultado 1 de la variable binomial
29
Pando Fernández y Martín Fernández (2004), plantean que el rango teórico de valores para el pseudo-R2 de
McFadden es 0≤R2
MF≤1, pero muy raramente su valor se aproxima a 1. Por ende, suele considerarse una buena
calidad del ajuste cuando 0.2≤R2
MF≤0.4 y excelente para valores superiores, en este tipo de modelos de corte
transversal.
viii
dependiente, mientras que un valor bajo de p (próximo a cero) corresponderá – en la mayoría
de las ocasiones – con el resultado Y=0. La prueba consiste en agrupar cada observación en
deciles de riesgo y comparar la probabilidad observada con la probabilidad esperada dentro de
cada decil mediante una prueba chi2.
Prob > chi2 = 0.5410 Hosmer-Lemeshow chi2( 8) = 6.96 number of groups = 10 number of observations = 166
(Table collapsed on quantiles of estimated probabilities)
Logistic model for innov, goodness-of-fit test
. estat gof, group(10)
Los resultados de la prueba Hosmer-Lemeshow indican un valor alto de probabilidad (0.5410),
lo cual indica un buen ajuste del modelo de regresión logística.
Prueba de Pearson
La prueba de Pearson es considerada como una prueba no paramétrica que sirve para
comprobar si una distribución de frecuencias de una variable cualitativa X, se ajusta a una
distribución empírica, es decir, mide la discrepancia entre una distribución observada y otra
teórica (bondad de ajuste). La ausencia de significación indica que el ajuste del modelo es
bueno.
Prob > chi2 = 0.0955 Pearson chi2( 86) = 103.56 number of covariate patterns = 98 number of observations = 166
Logistic model for innov, goodness-of-fit test
. estat gof
Los resultados muestran que la prueba de Pearson no es significativa a un nivel de
significancia de 0.05 por ciento, por lo tanto, al igual que el criterio anterior indica un buen
ajuste del modelo logit para factores determinantes de la capacidad de innovación empresarial
en el cluster terciario de Baja California.
ix
ANEXO 2
_____________________________________________________________
Cultura empresarial e innovación en una selección de empresas innovadoras del cluster
terciario en Baja California.
Con el objetivo de obtener mayor evidencia empírica sobre algunos de los principales factores
que influyen sobre la capacidad de innovación empresarial, se realizaron 11 entrevistas a una
selección de empresas innovadoras en los principales municipios del estado (ver cuadro 2.1).
Si bien la selección de empresas no pretende ser representativa en términos estadísticos, al
conocer la opinión de algunas de las empresas innovadoras del cluster se cumple el objetivo de
obtener información acerca de algunos de los principales factores que pudieran influir sobre el
proceso emprendedor innovador.
La selección de empresas se hizo en base al Registro Nacional de Instituciones y Empresas
Científicas y Tecnológicas (RENIECYT)30
del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACYT). Del total de empresas entrevistadas, nueve de ellas pertenecen al sector
servicios31
(servicios profesionales, científicos y técnicos, servicios de consultoría, servicios
de protección y servicios de salud) y dos al sector comercio (comercio al por mayor). La guía
de las entrevistas consistió en la aplicación de un cuestionario sobre innovación y cultura
empresarial, ésta última con el objetivo de abordar el comportamiento de gestión empresarial y
la estructura organizativa en la empresa como determinantes importantes en los procesos de
innovación. La información recogida permitió realizar un análisis cualitativo sobre los
procesos de innovación en la empresa y algunos de los principales factores que influyen en la
determinación del mismo.
30
El Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas es un instrumento de apoyo a la
investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación del país a cargo del CONACYT a través del
cual identifica a las instituciones, centros, organismos, empresas y personas físicas o morales de los sectores
público, social y privado que llevan a cabo actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo de la
ciencia y la tecnología en México.
31
Al hacer una revisión del RENIECYT se muestra como la mayoría de las empresas innovadoras (registradas)
en el estado de Baja California pertenecen al sector servicios, es por ello que las entrevistas realizadas se
centraron principalmente en empresas de dicho sector.
x
Resumen de empresas innovadoras entrevistadas por tamaño de la empresa, giro de actividad
y municipio de ubicación, Febrero-Marzo 2010.
Nombre Tamaño Giro Municipio
Empresa 1 Grande Servicios profesionales científicos y
técnicos Mexicali
Empresa 2 Grande Servicios de consultoría en
administración Mexicali
Empresa 3 Mediana Comercio al por mayor de artículos
de papelería Mexicali
Empresa 4 Mediana Servicios de protección y custodia Mexicali
Empresa 5 Mediana Servicios de salud y de asistencia
social Tijuana
Empresa 6 Mediana
Comercio al por mayor de otros
materiales para la construcción
excepto de madera
Tijuana
Empresa 7 Pequeña Servicios profesionales científicos y
técnicos Ensenada
Empresa 8 Pequeña
Servicios de investigación y
desarrollo en ciencias físicas de la
vida e ingeniería prestados por el SE
Ensenada
Empresa 9 Pequeña Servicios de consultoría científica y
técnica Tijuana
Empresa 10 Pequeña Servicios profesionales científicos y
técnicos Tijuana
Empresa 11 Micro Servicios profesionales científicos y
técnicos Mexicali
Fuente: Elaboración propia.
Cultura organizacional
Un elemento importante para lograr capitalizar los procesos de innovación en las empresas es
la cultura empresarial. Vargas (2007), visualizaba a la cultura empresarial como un
comportamiento del empresario que determina las estrategias y límites de las acciones en la
empresa, de ahí que el espíritu empresarial se vea reflejado en el comportamiento
organizacional. Asimismo, Leskovar y Bastič (2006), afirmaban que una empresa exitosa no
sólo fomenta un comportamiento de gestión empresarial, sino que también desarrolla la
estructura organizativa para promover su capacidad de innovación, y responder eficaz y
eficientemente a los cambios que se suscitan en el entorno. En este sentido, la primera parte
del cuestionario aplicado tuvo como objetivo identificar aspectos relevantes sobre la estructura
xi
organizacional, la planeación estratégica y el conocimiento externo e interno de dichas
empresas.
Antes de comenzar con el análisis cualitativo de la cultura organizacional en las empresas
entrevistadas, cabe mencionar algunas características generales de las mismas. La empresa 6
es la que tiene mayor número de años de permanencia en el mercado desde que inició
actividades en 1971. Siguiéndole en orden cronológico las empresas 2, 4 y 5 que se
establecieron en la década de los ochenta. Del mismo modo, en los años noventa iniciaron
actividades las empresas 7, 9 y 11 en Ensenada, Tijuana y Mexicali respectivamente. Mientras
que las demás empresas son relativamente jóvenes en cuanto al número de años que llevan en
el mercado, iniciando a partir del año 2000 (la empresa 8 inicia actividades a principio del año
2009). Cabe mencionar, que la empresa 1 y 10 son las únicas cuyo origen del capital es cien
por ciento extranjero y por ende, forman parte de un grupo, no son independientes.
Ahora bien, respecto a la estructura organizacional de dichas empresas, la gran mayoría
declaró haber realizado cambios en su estructura administrativa, en los productos que ofrecen
(bienes o servicios) y afirmaron haber incrementado la inversión en trabajadores. Si bien, una
minoría manifestaron haber experimentado cambios en sus sectores de actividades (empresa 1,
2, 7 y 10) o bien, haber suspendido operaciones temporalmente en sus sectores o en sus
productos (empresa 1, 5 y 10). Ninguna manifestó haber tenido la necesidad de vender parte
de la empresa por cualquier circunstancia adversa.
La totalidad de empresas afirmó contar con una planeación estratégica en dónde se definen los
medios específicos para llevar a cabo los planes de acción orientados a alcanzar las metas
inmediatas o resultados concretos. Razón por la cual, cada una de las empresas confronta
habitualmente los resultados obtenidos con aquellos planteados llegando a modificar si es
necesario el plan estratégico a seguir. Lo anterior supone que al hacer estrategias, el
empresario tiene conocimiento de todos los factores (externos e internos) que inciden en el
éxito de esa estrategia. Puesto que la misma se define como el resultado de una reflexión que
xii
tiene por objetivo lograr una meta mediante el análisis del entorno y que permite delinear el
rumbo de la empresa hasta llegar al logro de su misión (Lepe, 200932
).
Si bien, los empresarios entrevistados manifestaron tener conocimiento suficiente de los
elementos internos de la empresa dado que determinan su responsabilidad en la misma,
también reconocieron el hecho de que dentro de la empresa hay quienes se encargan de
aspectos particulares, tales como las cuestiones jurídicas. Dentro de los elementos de
conocimiento interno de la empresa se encuentran: sistemas actualizados, finanzas, logística,
compras, insumos, presupuestos, marco administrativo, relaciones humanas, marco jurídico
laboral, recursos humanos y los procesos de productos y servicios. Simultáneamente, en todas
las empresas entrevistadas se reconoció la incidencia de dichos elementos sobre el desarrollo
competitivo de la organización.
También se les preguntó si tenían conocimiento de los elementos externos que consideraran
inciden significativamente sobre el desarrollo competitivo de la empresa. Así por ejemplo,
todas las empresas declararon mantenerse al tanto de los desarrollos tecnológicos que suscitan
en el mercado, de los avances tecnológicos de otras empresas en el sector (es decir,
tecnologías convergentes) y del conocimiento que tenga el consumidor final del producto
(bien o servicio) que ofrecen, debido a la incidencia que tienen sobre la competitividad de la
empresa. Por otro lado, se esperaba que el conocimiento de los apoyos institucionales
existentes (específicamente apoyos financieros) para promover el desarrollo empresarial, fuera
un elemento importante para el desarrollo competitivo de las empresas. No obstante, las
empresas 1 (grande), 3 (mediana) y 7 (pequeña) afirmaron que dicho factor no era un
determinante significativo33
.
32
Cabe mencionar, que la primera parte del cuestionario referente a los principales aspectos de la cultura
organizacional en las empresas entrevistadas, se integró tomando como base el modelo geometría empresarial de
Lepe (2009), quien en su libro llamado “Modelo Geometría Empresarial: una visión de competitividad
sustentable”, hace un análisis de lo que él denomina el empresario universal ético, a partir del cual explica el
concepto de cultura empresarial y el papel determinante de la gestión de innovaciones en la empresa.
33 Era de esperarse que la empresa 1 no considerará a los apoyos institucionales como relevantes para su
desarrollo competitivo, dado que es una empresa cuyo capital es cien por ciento extranjero. Por su parte, la
empresa 7 declaró que por ser parte de un grupo (en donde cada empresa integrante tiene diferentes razones
sociales para evitar que un problema en alguna empresa integrante afecte inevitablemente a todo el grupo y
fracase en el mercado) los subsidios que pudiera haber por parte del gobierno no son importantes, dado que toda
la inversión es del grupo.
xiii
Finalmente, para concluir esta parte del cuestionario se les preguntó a los empresarios como
describirían la cultura corporativa de la empresa, formada por los valores y normas que son
compartidas por las personas que trabajan dentro de la empresa y que determinan la manera de
interactuar entre ellos y con el entorno de la organización. Así por ejemplo, la empresa 2
dedicada a brindar servicios de consultoría en administración a sectores como el
manufacturero, declaró “la gente es el activo más grande con que cuenta la empresa, ya que de
ellos depende la calidad del servicio que brindamos”. Por su parte, la empresa 1 (orientada al
desarrollo de software, específicamente videojuegos) y la empresa 4 (orientada al servicio de
protección y custodia tanto al sector privado, como público) manifestaron que la cultura de la
organización está orientada única y exclusivamente a servir al mercado, es decir, a la
satisfacción del cliente armonizando los esfuerzos de todos en ese sentido. No obstante, en
todas las empresas resaltaron adjetivos calificativos del ambiente de trabajo en la empresa,
tales como: compromiso, respeto, eficiencia, responsabilidad, lealtad, confianza, participativo
y disciplina, entre otros.
Actividades de innovación en la empresa
En Baja California, la gran mayoría de las empresas son de tamaño micro y pequeñas. Y a
diferencia de lo que comúnmente se cree las empresas pequeñas también cuentan con
capacidad de innovación empresarial, desarrollando innovaciones particularmente sobre su
sistema de gestión. Las innovaciones organizacionales han tenido un impacto positivo en el
desarrollo de las empresas, ya que además de mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo,
favorecen el intercambio de información y dotan a las empresas con una mayor capacidad de
aprendizaje y de utilización de nuevos conocimientos y tecnologías. De ahí que en algunos
estudios se considere que la innovación organizacional sea una condición previa de las
innovaciones tecnológicas.
xiv
Participación en proyectos de innovación
Una manera de promover los procesos de innovación en las empresas es a través de la
participación de las mismas en proyectos de innovación, particularmente con centros
académicos y tecnológicos, o bien, con instituciones gubernamentales. Dentro del listado de
instituciones académicas o públicas con las cuales las empresas entrevistadas declararon tener
un vínculo o mecanismo de cooperación a través de su participación en proyectos de
innovación, fueron:
El Centro de Enseñanza Técnica y Superior – CETYS universidad,
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica – CONALEP,
El Instituto Tecnológico de Monterrey,
El Instituto Tecnológico de Mexicali,
La Confederación Patronal de la República Mexicana – COPARMEX,
La Universidad Autónoma de Baja California – UABC,
El Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de Ensenada – CICESE,
La Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca – CONAPESCA, y
El Clúster de Tecnologías de Información de Baja California, A.C. (“IT@baja”)
Fueron 9 las empresas que afirmaron haber participado en al menos un proyecto de
investigación durante los últimos 6 años, y dentro de los principales resultados que obtuvieron
se mencionan los siguientes: ampliaron la gama de productos ofrecidos por la empresa,
mejoraron la calidad de los mismos y redujeron costos. No obstante, solo la mitad de las
empresas que participaron en proyectos de investigación declararon haber obtenido también
como resultados, además de los anteriormente mencionados: el desarrollo de productos que no
afecten el medio ambiente, incrementar su participación en el mercado, mejorar la flexibilidad
productiva y reducir el consumo de energía.
xv
Introducción de innovaciones
Por lo que se refiere a las principales innovaciones que introdujeron las empresas durante los
últimos 6 años tenemos: innovaciones en mercadotecnia como la creación de nuevos diseños
de productos y nuevos empaques que permiten una mayor longevidad del producto;
innovaciones organizacionales como nuevos sistemas operativos, comprobantes fiscales
digitales, facilidades para el manejo de cuentas por cobrar, métodos de control de distribución
de mercancías, la creación de un manual de entregas, sistema de créditos a otras empresas,
sistema de ventas empresariales, administración del tiempo, control y registro administrativo
interno; e innovaciones tecnológicas tales como el desarrollo de sistemas tecnológicos de
biométrica, tarjetas inteligentes, sanitización de ropa industrial, desarrollo de servicios
especializados para mantenimiento ambiental y generación de nuevos dispositivos de
polarización.
La empresa 2 fue la única que declaró haber desarrollado sus innovaciones en colaboración
con institutos de investigación. De igual forma, la empresa 3 manifestó haber colaborado con
otras empresas para la introducción de sus innovaciones. El resto de las empresas realizaron
sus procesos de innovación de manera particular, sin participación de otras empresas,
institutos de investigación, universidades o fondos gubernamentales.
Inversión en actividades de innovación
Ahora bien, respecto a los recursos destinados a las actividades de innovación por parte de las
empresas, se tiene que la empresa 2 (grande), 4 (mediana) y 10 (pequeña) todas del sector
servicios, declararon haber realizado una inversión promedio anual en el periodo 2003-2006
de 4 por ciento respecto de los ingresos totales de la empresa, incrementando un punto
porcentual (5 %) en el periodo 2006-2009. Por su parte, las empresas 3 (del sector comercio y
tamaño medio), 7 y 9 (ambas del sector servicios y dimensión pequeña) tuvieron una inversión
en innovación mayor que las empresas anteriores siendo de 18 por ciento en el periodo 2003-
2006, pero cayó a 15 por ciento en los últimos tres años.
xvi
El resto de las empresas declaró no haber realizado ninguna inversión por parte de ellas en
actividades de innovación, ya que la empresa 1 al ser de origen extranjero todos los recursos
destinados a la innovación en la empresa provienen de la matriz. Por otra parte, la empresa 8
dedicada a los servicios de investigación y desarrollo en ciencias físicas de la vida e ingeniería
declaró “nosotros no invertimos en innovación, sino que vendemos la innovación a otras
empresas y cobramos por desarrollar esos procesos de innovación”. Asimismo, manifestó que
el principal cliente que tienen es el sector pesquero y su misión es contribuir al incremento del
valor agregado en dicho sector, basándose en los esquemas de innovación en México.
Factores que obstaculizan las actividades de innovación
Finalmente, otro objetivo importante del cuestionario aplicado fue identificar aquellos factores
que las empresas innovadoras considerarán como obstáculos significativos en la realización de
las actividades de innovación. De esta manera, cuatro de las empresas entrevistadas declararon
haber tenido al menos un proyecto de innovación seriamente retrasado o detenido en los
últimos seis años, y aunque el resto de las empresas no tuvieron la misma experiencia, la
mayoría coincidieron en que los factores altamente significativos que obstaculizan el
desarrollo de actividades de innovación son:
El riesgo económico,
La falta de personal calificado,
La falta de información sobre tecnología, y
Los obstáculos derivados de la legislación vigente (por ejemplo, los impuestos
elevados o los trámites burocráticos a veces innecesarios).
A su vez, las empresas entrevistadas calificaron como factores poco significativos en la
obstaculización de las actividades de innovación:
La falta de apoyos públicos.- dado que de las empresas entrevistadas el 80 por ciento
manifestó utilizar recursos propios en el desarrollo de las actividades de innovación y
solo el restante 20 por ciento afirmó contar con apoyos gubernamentales para sus
xvii
actividades de innovación. La base del financiamiento sobre la cual se han desarrollado
las innovaciones en las empresas entrevistadas ha sido el capital de los propios
empresarios.
La falta de información sobre el mercado.- no se considera como un obstáculo
altamente significativo porque es parte de su responsabilidad mantenerse actualizadas
en cuanto a la competencia que tienen, y los cambios que surgen en el mercado.
La rigidez en la organización.- el éxito de una empresa en un mercado cada vez más
competitivo es mantenerse en continua innovación. No obstante, no importa cuanto se
invierta en información, tecnologías o investigación, si no se desarrolla la formación y
la actitud de los integrantes de la empresa.
Los costos de la innovación.- no se consideran como un factor que obstaculice
significativamente el desarrollo de la innovación en las empresas, quizá debido a la
naturaleza del equipo e infraestructura necesarios para desarrollar las actividades
propias de las empresas en el sector comercio y servicios. De ahí que tampoco
consideren que sea un obstáculo la obtención de financiamiento a la innovación
mediante fondos públicos o préstamos bancarios.
En suma, es de observarse que la evidencia empírica obtenida a través de las entrevistas
realizadas a una selección de empresas innovadoras en los principales municipios del estado
de Baja California, no dista mucho de los resultados obtenidos en el modelo de factores
determinantes de la capacidad de innovación empresarial en el cluster comercio-servicios-
turismo, mostrado en el capítulo 4. Para comenzar, los procesos de innovación no están sólo al
alcance de las empresas de gran dimensión, principalmente debido a que en la actualidad el
término innovación no alude únicamente a desarrollos tecnológicos (innovación tecnológica),
sino que también incluye innovaciones organizacionales y en mercadotecnia, las cuales están
más al alcance de las pequeñas empresas. Asimismo, es de notar que las principales
innovaciones que han realizado las empresas seleccionadas han sido organizacionales, y en
menor medida las innovaciones tecnológicas.
xviii
Por otra parte, la inversión en actividades de innovación que realizan las empresas
entrevistadas proviene casi por completo de los recursos propios de los mismos empresarios, y
en menor medida de financiamiento o apoyos gubernamentales, es por eso que no consideran
como obstáculo a la innovación la falta de apoyos públicos. No obstante, las empresas
pequeñas confirmaron el papel tan importante que juega el financiamiento privado para el
desarrollo de las mismas, y las dificultades a las que se enfrentan dada su dimensión para
obtener un crédito bancario.
Finalmente, en cuanto a los mecanismos de cooperación entre las empresas, instituciones
académicas y gubernamentales aún son incipientes, lo cual se puede deber al hecho de que las
instituciones académicas tienen como fin la formación de capital humano y la generación de
investigación científica, mientras que a las empresas les interesa materializar dicha
investigación en beneficios a corto plazo. No obstante, se está dando una vinculación entre las
mismas a través de los proyectos de innovación, por medio de los cuales se han obtenido
resultados favorables.
xix
ANEXO 3
CUESTIONARIO SOBRE INNOVACIÓN Y CULTURA EMPRESARIAL
FOLIO: FECHA: _____/_____/_____
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Señale con una “X” y/o explique brevemente según corresponda: Información General 2.1 Indique cual es la actividad principal de la empresa: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 ¿La empresa es independiente o forma parte de un grupo?
1) Independiente Pase a la 2.6
2) Forma parte de un grupo Especifique el nombre del grupo:__________________________________________________________________
2.3 ¿Cuál es la relación con el grupo? 1) Matriz 2) Filial Especifique el país donde se ubica la empresa matriz: ________________________________________________________________________
2.4 ¿Cuántos establecimientos componen el grupo?:____________________________________
2.5 Origen del capital de la empresa 1) Nacional: _______% 2) Extranjero: ________%
Total 100%
Estructura organizacional 2.6 ¿Entre 2003 y 2009 su empresa realizó algunos de los siguientes cambios en su estructura organizacional?
Sí (1) No (0)
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1. Nombre de la empresa: ____________________________________________________________
2.Dirección:_________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
3. Giro o actividad de la empresa:
__________________________________________________________________________________
4. Teléfono (incluir lada):______________________5. Fax: _________________________________
6. Email: ___________________________________________________________________________
7. Fecha en que inició actividades el establecimiento: _____________________________________
8. Nombre del entrevistado: __________________________________________________________
9. Puesto: ( ) Dueño ( ) Gerente ( ) Vendedor ( ) Contador
( ) Otro (especifique):___________________________________________________
10. Número de empleados de la empresa: (2003-2006):_____________ (2007-2009):___________
xx
1) En su estructura administrativa
2) En sus productos
3) En sus sectores de actividades
4) Se fusionó con otra empresa del mismo grupo
5) Se fusionó con otra empresa de otro grupo
6) Suspendió operaciones temporalmente en sus sectores
7) Suspendió operaciones temporalmente en sus productos
8) Suspendió operaciones definitivamente en sus productos
9) Suspendió operaciones definitivamente en sus sectores
10) Vendió parte de la empresa
11) Creció en Inversión para trabajadores
12) Otro: ___________________
2.7 Planeación, estrategia y cultura Marque Sí (1) No (0)
2007-2008 2009 2.7.1) ¿En la empresa se realiza una planeación estratégica para llegar
al objetivo planteado ligado a la misión y visión de la misma?
2.7.2) ¿En la empresa se definen los medios específicos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos?
2.7.3) ¿Existe en la empresa un plan de negocios? 2.7.4) ¿El plan de negocios esta apegado a la realidad económica y
cultural del segmento de mercado al que la empresa sirve? 2.7.5) ¿Todos en la empresa se rigen por el plan de negocios
en la obtención de resultados por su departamento?
2.7.6) ¿Se confrontan los resultados de la empresa con
los resultados planteados en el plan de negocios? 2.7.7) ¿Se modifica el plan de negocios conforme a las modificaciones
de los planes y estrategias de la empresa? 2.7.8) ¿Usted cómo describiría la cultura corporativa de la empresa (formada por los valores y normas que son compartidos por las personas que trabajan dentro de la empresa y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización)?__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.7.9) ¿Cómo se percibe en la actitud de los integrantes de su empresa (existe un compromiso del trabajador hacia la empresa y viceversa?___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
xxi
2.8 Publicidad y promoción Sí (1) No (0) 2007-2008 2009
2.8.1) ¿Se tiene departamento o área de publicidad y promoción en la empresa?
2.8.2) ¿Todos en la empresa conocen el plan de publicidad y promoción de la misma?
2.8.3) ¿El plan de publicidad y promoción se desarrollo con creatividad para comunicar las bondades del producto o servicio de la empresa al segmento de mercado al que sirve?
2.8.4) ¿El área de publicidad y promoción está prospectando nuevos nichos de mercado para el producto o servicio? 2.9. Conocimiento interno de la empresa Tomando en consideración los siguientes elementos internos de la empresa, califique según el grado de conocimiento y manejo de cada uno de ellos. 1 = Poco, 2 = Regular, 3 = Mucho 1 2 3
2.9.1) Sistemas
2.9.2) Finanzas
2.9.3) Logística
2.9.4) Compras
2.9.5) Insumos
2.9.6) Presupuestos
2.9.7) Marco administrativo interno
2.9.8) Relaciones humanas
2.9.9) Marco jurídico laboral
2.9.10) Psicología y perfil del puesto
2.9.11) Investigación y desarrollo
2.9.12) Procesos de productos y servicios
2.9.13) Tomando en cuenta los puntos enunciados, ¿considera en su caso particular que algunos no inciden en el desarrollo competitivo de su empresa? Sí (1) 2007-2008 2009
2.9.14)¿Cuáles?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.10. Conocimiento externo de la empresa
Marque con una “X” aquellos elementos externos que, en su caso particular, considera inciden en el desarrollo competitivo de su empresa. Especifique
a) Desarrollos tecnológicos _________________________________
b) Tecnologías convergentes _________________________________
xxii
c) Conocimiento de su producto por el consumidor final _______________________________
d) Conocimiento de su producto por el usuario intermedio ________________________________
e) Conocimiento del consumidor final de su producto _________________________________
f) Apoyos institucionales _________________________________
g) Marco jurídico fiscal _________________________________
h) Marco jurídico administrativo _________________________________
i) FODA con la competencia _________________________________
j) Conocimiento total de la competencia _________________________________
k) Oportunidades de permanencia _________________________________
l) Oportunidades en otros segmentos _________________________________
m) Oportunidades de crecimiento _________________________________ 2.11) ¿En La empresa se realiza investigación sobre nuevos productos, procesos, tecnologías, sistemas o servicios? Sí (1) No (0) 2007-2008 2009
2.12) ¿Se considera a la investigación como una constante en la empresa? Sí (1) No (0) 2007-2008 2009
2.13) ¿En la empresa hay desarrollo de productos o servicios nuevos? Sí (1) No (0) 2007-2008 2009
3. ACTIVIDADES ECONÓMICAS 3.1 Señale si la empresa tiene contratos con empresas nacionales o extranjeras sobre:
S í (1) No (0)
Nacional Extranjero
1) Marcas
2) Patentes
3) Asistencia tecnológica
4) Modelos Industriales
5) Derechos de autor
6) Proveedores de tecnología
4. INFORMACIÓN SOBRE ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA
4.1 Indique si entre 2003 y 2009, la empresa trabajo con al menos un proyecto de innovación:
Sí con resultados sí no
No Pase a la pregunta 4.3
xxiii
¿Cuáles son las principales?
1) Sustitución de sus actuales productos en el mercado
2) Mejorar la calidad del producto
3) Ampliar la gama de productos de la empresa
4) Desarrollar productos que no afecten al medio ambiente 5) Aumentar la participación en el mercado o
crear nuevos mercados
6) Mejorar la flexibilidad productiva
7) Reducir costos
8) Reducir consumo de energía
9) Reducir los daños al medio ambiente durante el proceso
10) Otros (Especificar):____________________________
4.2 ¿De qué origen es su principal proveedor de tecnología? 1) Nacional (Especifique ): ___________________________________________ 2) Extranjero (Especifique el país): _____________________________________ 4.3 Durante el periodo del 2003 al 2009. ¿La empresa ha introducido al mercado algún(os)
producto(s) y/o proceso(s) tecnológicamente nuevos o mejorados? S í (1) No (0)
Productos: (Cuáles): _____________________________________________________
Procesos: (Cuáles): _____________________________________________________
4.4 ¿Quién o quienes han desarrollado estos productos y/o procesos? Productos Procesos
1) Su empresa 2) Su empresa en colaboración con
Institutos de investigación públicos
o privados no lucrativos. 3) Su empresa en colaboración con
Universidades u otras instituciones
de educación superior. 4) Su empresa en colaboración con otras
Empresas. 5) Institutos de Investigación públicos o
Privados no lucrativos. 6) Universidades u otras instituciones de
Educación superior.
7) Con financiamiento o fondos gubernamentales 8) Otras (Especifique):________________________
4.5 ¿Cuándo tuvo dudas sobre su última innovación, a quién o a donde recurrió para resolverlas?
xxiv
__________________________________________________________________________________ 4.6 Señale el número de productos tecnológicamente nuevos o mejorados introducidos al mercado
durante el periodo 2003-2009 e indique el alcance de la novedad: Número de productos
1) Sólo a nivel de la empresa, pero no para el mercado de la misma __________________
2) A nivel nacional, pero no mundial __________________ 3) A nivel regional __________________ 4) A internacional __________________
4.7 ¿Cómo se distribuyen los ingresos totales por ventas de la empresa de acuerdo a los siguientes
productos? 2003-2006 2007-2009 1) Por productos tecnológicamente nuevos __________ _________ 2) Productos tecnológicamente mejorados __________ _________ 3) Por productos sin cambios __________ _________
Total 100% 100%
4.8 Durante el periodo 2003-2009 señale cuál fue la innovación más importante: 1) Nuevos materiales 2) Materiales intermedios 3) Partes funcionales 4) Tecnología radicalmente nueva 5) Funciones fundamentalmente nuevas 6) Técnicas de producción 7) Innovaciones organizacionales a raíz de la introducción de nuevas tecnologías 8) Software profesional 9) Especialización y capacitación de RH 10) Otros (Especifique): _________________________________________
4.9 Respecto a la innovación más importante ¿Se ha comercializado algún tipo de innovación y cuál
fue el tiempo transcurrido desde el inicio del proyecto hasta su comercialización? Años:________________________ Meses:____________________
4.10 En cuánto tiempo se espera la recuperación de la inversión a partir de la comercialización del producto o de la puesta en marcha del proceso:
Años: _______________________ Meses: ____________________
4.11 ¿Cuál fue el monto total destinado al proyecto de innovación desde su inicio incluyendo la fase de introducción al mercado?
Monto: ____________________________________(miles de pesos)
4.12 El principal cliente para esta innovación es otra empresa
1) Sí (Especifique país): ______________________
2) No 3) Otro (Especifique): ___________________________
4.13 ¿Cuál es la situación en que se encuentra actualmente el principal proyecto de innovación
desarrollado durante el periodo 2003-2009? 1) En proceso de desarrollo. 2) Concluido con éxito. 3) Concluido sin éxito. 4) Suspendido.
xxv
4.14 De todas las consideraciones existentes para instalarse en la región, ¿cuál fue la más importante?
1 Políticas (fiscales, locales o regionales, financieros, terrenos, etc.)
2 Apoyos institucionales ( de I y D, universidades, laboratorios)
3 Concentración empresarial de la zona y mercados
4 Relación con otras EBT (subcontratación, proyectos, etc.)
5 Infraestructura de comunicación y vías de acceso
6 Familiares
7 Poseer terrenos en la región
8 Calidad de vida
9 Otros __________________________________________
5 RECURSOS DESTINADOS A LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN
5.1 Gasto que realizo la empresa en las siguientes actividades de innovación durante los periodos 2003-2006 y 2007-2009 (miles de pesos):
ACTIVIDADES % del Ingreso de la empresa 2003-2006 2007-2009
1) Adquisición de maquinaria y equipo relacionada con la innovación del producto o proceso _________ _________ 2) Adquisición de otra tecnología
externa ligada a la innovación del producto o proceso _________ _________ 3) Diseño industrial o actividades de
arranque de producción tecnológicamente nuevos o mejorados _________ _________ 4) Capacidad ligada a actividades de innovación _________ _________ 5) Lanzamiento al mercado de innovaciones
tecnológicas _________ _________ 6) Desarrollo tecnológico propio _________ _________
TOTAL _________ _________
5.2 Anote en porcentaje de ingreso el gasto destinado por la empresa a las actividades de innovación
en los periodos 2003-2006 y 2007-2009, por tipo de gasto: 5.3
TIPO DE GASTO MONTO (% de ingreso) a.1 Gasto Corriente 2003-2006 2007-2009
a.1.1 Costos laborales _______ _______ a.1.2 Otros costos corriente _______ _______ a.2 Gastos de capital 2003-2006 2007-2009 a.2.1 Terrenos y edificios _______ _______ a.2.2 Instrumental y equipo a.2.3 Desarrollo tecnológico (intramuros) _______ _______ a.2.4 Desarrollo tecnológico (extramuros) _______ _______ TOTAL _______ _______
xxvi
5.4 Durante el periodo 2003-2009 indique cuáles fueron los mecanismos de financiamiento para realizar actividades de innovación:
Sí (1) No (0)
1) Recursos propios 2) Recursos de empresas subsidiarias
o asociadas
3) Recursos de otras empresas
4) Créditos de instituciones bancarias privadas
5) Apoyos gubernamentales
6) Apoyos de organismos internacionales
7) Recursos de instituciones de investigación
8) Otro (Especifique) _____________________________
5.5 Durante el periodo 2003-2009 señale el número de patentes solicitadas: (si fueron solicitadas en el extranjero, señale el principal país)
1) En el país ________________ 2) En el extranjero (Especifique el país) _______________ 3) No solicitó
5.6 Durante el período 2003-2009 ¿cuántas patentes se han otorgado a la empresa? _______________ n° patente(s)
6 FACTORES QUE INFLUYEN Y OBSTACULIZAN LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN
6.1 Indique si en el periodo 2003-2009 la empresa tuvo al menos un proyecto de innovación: 1) Seriamente retrasado 2) Detenido 3) Sin comenzar
6.2 Evalúe la importancia de los siguientes factores que obstaculizan las actividades de innovación de
acuerdo con la siguiente escala: 1) No significativos (NS) 2) Poco Significativos (PS) 3) Altamente Significativos (AS)
FACTOR NS PS AS
1) Riesgo económico excesivo 1 2 3
2) Costo de la innovación muy elevados 1 2 3
3) Falta de fuentes de financiamiento adecuados 1 2 3
4) Rigidez en la organización de la empresa 1 2 3
5) Falta de persona calificado 1 2 3
6) Falta de información sobre tecnología 1 2 3
7) Falta de información sobre mercado 1 2 3
8) Obstáculos derivados de la legislación vigente 1 2 3
9) Falta de receptibilidad de la clientela a nuevos productos
1 2 3
10) Falta de apoyos públicos 1 2 3
11) Otros (Especificar) 1 2 3
xxvii
7 FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA INNOVACIÓN
7.1 Durante el periodo 2003-2009 evalúe la importancia de las siguientes fuentes de información para la innovación según la siguiente escala: 1) No Significativa (NS) 2) Poco Significativa (S) 3) Altamente Significativo (AS)
Fuentes de información internas:
Importancia
NS PS AS
1) Su experiencia 1 2 3
2) Formación profesional 1 2 3
3) Investigación y desarrollo experimental 1 2 3
4) Departamento de ingeniería 1 2 3
5) Departamento de producción 1 2 3
6) Departamento de mercadotecnia 1 2 3
7) Otras personas 1 2 3
8) Otras fuentes (Especificar) 1 2 3
Fuentes externas: 1 2 3
1) Otras empresas del mismo grupo 1 2 3
2) Empresas de la competencia 1 2 3
3) Clientes 1 2 3
4) Empresas de consultoría nacional 1 2 3
5) Empresas de consultoría extranjera 1 2 3
6) Proveedores de equipo, materiales y componentes 1 2 3
7) Otras empresas nacionales 1 2 3
8) Otras empresas extranjeras 1 2 3
9) Universidades u otros institutos de educación superior 1 2 3
10) Institutos de investigación públicos o privados no lucrativos 1 2 3
11) Patentes 1 2 3
12) Conferencias, seminarios y revistas especializadas 1 2 3
13) Redes computarizadas de información 1 2 3
14) Feria y exposiciones industriales 1 2 3
15) Otros (Especificar) 1 2 3
7.2 De las fuentes internas y externas con la calificación de altamente significativas especifique:
Nombre Localizado en: _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________
xxviii
8 COOPERACIÓN EN INNOVACIÓN
8.1 Durante 2003-2009 su empresa tuvo algún acuerdo de cooperación en actividades de innovación con otras empresas o instituciones
1) Sí
2) No Pase a la pregunta 9.1
8.2 Especifique el tipo de empresa, localización geográfica de dicha organización y la importancia del acuerdo de cooperación en actividades de innovación:
Tipo de empresa o institución con quien tuvo algún
acuerdo de cooperación
Importancia del acuerdo Donde se localiza esa empresa o institución
Formal Marque (1)
Informal Marque
(2)
NS S AS En el país
EEUU Región
1) Otras empresas dentro del grupo.
1 2 3 1 2 3 1
2
2) Empresas de la competencia
1 2 3 1 2 3 1
2
3) Clientes 1 2 3 1 2 3 1
2
4) Empresas de consultoría
1 2 3 1 2 3 1
2
5) Proveedores de equipo, materiales componentes o paquetes computacionales
1 2 3 1 2 3 1
2
6) Universidades u otras instituciones de educación superior
1 2 3 1 2 3 1
2
7) Institutos de investigación públicos o privados un lucrativos
1 2 3 1 2 3 1
2
8) Otros (Especifique)
1 2 3 1 2 3 1
2
Nivel de importancia
1) No Significativo (NE) 2) Poco Significativo (S) 3) Altamente Significativo (AS)
8.3 Los conocimientos derivados de la última innovación, éste provino mayormente de: (Se puede seleccionar más de una opción) ¿Está dentro o fuera de la localidad?
a) su experiencia ______________________________
b) gente que trabaja en la empresa _______________________________
c) sugerencia de clientes _______________________________
xxix
d) Otras personas (fam., socios o asociados, etc.) _______________________________
e) centros de investigación _______________________________
f) instituciones públicas de educación _______________________________
g) instituciones privadas _______________________________
h) Otros _______________________________
8.3.1 ¿Usted los ha compartido principalmente con? Nombre Localizado en:
_____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________ _____________________________________
Ninguno ¿Cuál es la principal razón? _____________________________________________ (Pasar a la siguiente pregunta 8.4) 8.3.2 ¿Qué tipo(s) de conocimiento compartió con otros agentes, en esta última innovación (técnico,
fuentes de información, de clientes, proveedores, financiamiento, etc.)? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
8.4 En esta última innovación, que tan útil fue el vínculo con los siguientes agentes (califique en una escala de 1 al 10) Especificar
a) Otras personas (fam., socios o asociados, etc.) ______________________________
b) Centros de investigación _______________________________
c) Instituciones públicas de educación _______________________________
d) Clientes _______________________________
e) Proveedores _______________________________
f) Otros _______________________________ Ninguno ¿Cuál es la principal razón? _____________________________________________
9) DESARROLLO TECNOLÓGICO 9.1 Durante el año 2009 ¿Su empresa realizó actividades de Desarrollo Tecnológico?
1) Si
2) No Pase a la pregunta 9.4
9.2 Registe el número de personas que entre 2003 - 2009 estaban dedicadas a actividades de Desarrollo Tecnológico en la empresa: _________________ Número de personas 9.3 Su empresa contaba formalmente con una unidad de Desarrollo Tecnológico. S í (1) No (0) 2003-2006 2007-2009
xxx
9.4 Indique si su empresa en los períodos 2003-2006 y 2007-2009 contaba formalmente con una unidad de ingeniería para la aplicación de Desarrollo Tecnológico S í (1) No (0) 2003-2006 2007-2009
9.5 Registre el número de personas que en el año 2009 estaban dedicadas a actividades de ingeniería para la aplicación de Desarrollo Tecnológico propio en la empresa (Aún cuando no exista una unidad de ingeniería formalmente constituida) ______________________ Número de personas 9.6 Anote en porcentaje de ingreso de la empresa el gasto realizado por la empresa en servicios científicos y tecnológicos. 2003-2006 2007-2009
1) Servicio de consultoría y asistencia técnica ________ _________ 2) Estudios de mercado ________ _________ 3) Normalización, metrología y control de calidad ________ _________ 4) Gastos por registro de patentes, marcas
y licencias ________ _________ 5) Levantamientos topográficos, geológicos
e hidrológicos, observaciones meteorológicas o sismológicas ________ ________
6) Actividades para localizar minerales o petroleros ________ _________ 7) Servicios de documentación, información
y consulta a bases de datos ________ _________ 8) Traducción y presentación de publicaciones ________ _________ 9) Otros ________ _________ 10) Total ________ _________
10. POSICIONAMIENTO TECNOLÓGICO DE LA EMPRESA 10.1 ¿La empresa cuenta con un departamento técnico para documentar los procesos de producción?
1) Sí
2) No Pase a la pregunta 10.3
10.2 ¿Cuántos empleados constituyen el departamento técnico? 1) Ingenieros _______________________ 2) Otros profesionistas _______________ 3) Total:____________________________
10.3 La empresa cuenta con certificación ISO-9000 en alguno de sus establecimientos
1) Sí ___________________ Número de establecimientos
2) No 10.4 Con que frecuencia la empresa:
1) Siempre (S) 2) Regularmente (R) 3) Nunca (N)
S R N 1) Adquiere tecnología (licencia sobre productos y procesos) cuando requiere ampliarse y/o modernizarse 1 2 3 2) Compra maquinaria y/o equipo para actualizar sus procesos de producción y la pone en marcha generalmente sin modificarse 1 2 3
xxxi
3) Al comprar tecnología (licencia sobre productos o procesos, maquinaria y equipo) la asimila al documentar lo relacionado al producto, proceso, maquinaria o equipo 1 2 3 4) Adapta y modifica la tecnología (licencias sobre productos o procesos, maquinaria y equipo) adquirida con la finalidad de establecer mayores niveles de eficiencia en la producción 1 2 3 5) Genera o desarrolla tecnología propia para el uso exclusivo de la empresa o de empresas del mismo grupo al que pertenece 1 2 3 6) Además de generar o desarrollar tecnología propia, al empresa vende la tecnología a otras empresas 1 2 3
7) Patenta los productos o tecnologías desarrolladas 1 2 3
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Encuestador:____________________________________________________ __________________ ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------- COMENTARIOS Y/O OBSERVACIONES ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Muchas gracias por su tiempo y disposición. Nota: Esta información es confidencial y únicamente se utilizará para el estudio
La autora es Licenciada en Economía por la Universidad
Veracruzana. Egresada de la Maestría en Economía Aplicada de El
Colegio de la Frontera Norte, promoción 2008-2010.
Correo electrónico: [email protected]
© Todos los derechos reservados. Se autorizan la reproducción y
difusión total y parcial por cualquier medio, indicando la fuente.
Forma de citar:
Martínez Hoyos, María de los Angeles (2010). Cultura empresarial e
innovación en el sector terciario de Baja California, 2007-2009.
Tesis de Maestra en Economía Aplicada. El Colegio de la Frontera
Norte, A.C. México. 117 pp.