CULTURA DE EJECUCIÓN

• Es uno de los pilares fundamentales para la implementación de la estrategia

• Es un tema de toda la organización

• Control regular

• Actuación de las personas

CULTURA DE EJECUCIÓN: Gestión del capital humano

8C’s OBJETIVO ASPECTOS PRINCIPALES

Comportamiento

Modelar las conductas requeridas para

asegurar un estilo de liderazgo que impulse

la ejecución de la estrategia.

Desarrollar las competencias del

personal para que alcancen un

alto desempeño en la ejecución

de sus actividades.

Competencias organizacionales,

de gestión y técnicas. Conocimiento

Desarrollar los conocimientos y habilidades

que garanticen los resultados

organizacionales e individuales

Cultura y clima

Desarrollar una nueva cultura que facilite,

promueva, faculte y recompense el logro de

resultados organizacionales, que asegure la

creación de un contexto de trabajo que

logre la satisfacción del empleado, al mismo

tiempo que apoye el logro de resultados.

Debe permitir la ejecución de la

estrategia y crear satisfacción en

el desempeño organizacional.

Cuatro aspectos fundamentales:

dirección de futuro,

consistencia, involucramiento y

adaptabilidad.

CULTURA DE EJECUCIÓN: Gestión del capital humano

Cargos efectivos

Describir los cargos de manera de asegurar los

elementos requeridos para apoyar la efectividad de

las personas que ocupan dichos cargos.

Perfiles de efectividad, no

descripciones de cargos.

Se incluyen todas las variables que se

necesita para un determinado puesto

de trabajo y están descritos a partir

de las metas, mediciones y los

medios.

Enfoque estratégico

Coaching

Desarrollar un sistema de evaluación,

retroalimentación y apoyo del jefe que asegure y

promueva el desempeño y efectividad individual.

Desarrollar conocimientos y

habilidades, modelar conductas,

alineamiento al trabajo diario,

seguimiento, delegación, desempeño

individual

CULTURA DE EJECUCIÓN: Gestión del capital humano

Compensación Alinear los reconocimientos y recompensas con los

resultados individuales y grupales organizacionales

Evaluación de desempeño: individual,

equipo y empresa.

Carrera Crear procesos que aseguren retener el talento y

capacitar al personal para garantizar alto desempeño.

El personal está en búsqueda

constante de crecimiento y nuevos

retos.

Carreras verticales, horizontales,

espirales.

Va de la mano con evaluación de

desempeño.

Comunicación Proveer información retroalimentación continua

“arriba – abajo – arriba”.

Difusión de los planes estratégicos a lo

largo y ancho de la organización.

Predisponer a la gente para el cambio.

CULTURA DE EJECUCIÓN: Información accionable

• Comunicar la estrategia. • Refinar la estrategia. • Incrementar la visibilidad del desempeño. • Mejorar la coordinación. • Incrementar la motivación. • Proveer una consistente vista del negocio. • Reducir costos y redundancias de reportes. • Empoderar a los usuarios. • Proveer información accionable para la toma de decisiones.

CULTURA DE EJECUCIÓN: Rendición de cuentas

• A nivel operativo se requiere todas las semanas

• A nivel de áreas, cada mes

• A nivel estratégico, la alta gerencia con los ejecutivos de la oficina de gestión se debe reunir cada tres o cuatro meses

CULTURA DE EJECUCIÓN: Filosofía de Deming

• Planificar

• Hacer

• Verificar

• Actuar

CULTURA DE EJECUCIÓN: Toma de decisiones

Decisiones operativas Decisiones estratégicas

Frecuencia Mensual, semanal y/o diario Cada tres, cuatro o seis meses

Involucrados

Gerentes o líderes de área Directores, gerentes de área o

ejecutivos de la oficina de gestión

Información requerida

Indicadores de cada área.

Avances de proyectos, planes de

acción, programas, presupuestos

Indicadores estratégicos

Mapa de objetivos

Factores externos

Enfoque

Identificar y solucionar problemas

operativos

Analizar la ejecución de la estrategia

y el logro de los objetivos

estratégicos

Propósito

Responder a problemas de corto

plazo y promover la mejora continua

Afinar la estrategia, ajustar objetivos

estratégicos, metas y presupuestos

Enfrentar lo desconocido

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

• Generar las condiciones organizacionales para evitar la congestión y cuellos de botella que inhiben la implementación de la estrategia

AGILIDAD: Estructura organizacional

• Perspectiva formal

• Perspectiva informal o política

• Perspectiva social

AGILIDAD: Estructura organizacional formal

• Agrupación vertical

• Agrupación horizontal

• Agrupación matricial

• Agrupación híbrida

• Agrupación celular

AGILIDAD: Tecnologías de Información

• Considerar los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos (sin perder de vista el resto

• Estructurar la estrategia de TI de acuerdo a cuatro categorías bien definidas:

• Determinar el portafolio actual y la brecha existente.

• Definir un plan de TI para cerrar la brecha

AGILIDAD: Procesos

• Lean Six Sigma

REFINAMIENTO

Los proyectos con el tiempo se vuelven obsoletos y para evitar este tipo de inconvenientes se realiza el refinamiento de las diferentes etapas, procesos y prácticas, a través de la implementación de auditorías de seguimiento.

La implementación de las auditorias se basa en dos puntos centrales: • La existencia de brechas. Es la ausencia de evidencia del funcionamiento y actualización

periódica de los procesos y prácticas que intervienen en cada una de las fases del diamante organizacional.

• El desalineamiento de prácticas. Es la ausencia de la evidencia de la interconexión requerida entre los

procesos y prácticas de las distintas fases del diamante organizacional.

AUDITORIAS DE SEGUIMIENTO

• Interpretación de nivel manejada a través del diamante:

Puntos Interpretación

Menor de 50 Reactiva

Entre 50 y 80 Camino a la excelencia

Más de 80 Excelencia Organizacional

PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

1. Falta de Aprendizaje.

2. El Síndrome Feudal.

3. Viaje sin rumbo.

4. Arranques en falso.

5. Administración a prueba y error.

6. Procesitis crónica.

7. Sobre énfasis en medición y mejora continua.

8. Camino a la muerte.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PARA EL REFINAMIENTO

OGE (Oficina de Gestión de la estrategia).

• herramienta utilizada el Benchmarking ROLES

IMPORTANCIA DEL PROCESO PROCESOS

EVALUACION (Nivel de avance) Actual Futuro

1 Alineamiento y despliegue de la estrategia Medio Ejecuta

r Ejecuta

r

2 Desarrollo del foco de la estrategia Alto Ejecuta

r Ejecuta

r

3 Planeación y Presupuestación Medio Alinear Alinear

4 Gestión de portafolios estratégicos de

proyectos Medio Ejecuta

r Ejecuta

r

5 Comunicación y capacitación de la

estrategia a empleados Medio Alinear Alinear

6 Alineamiento de la gestión de capital

humano Bajo Ningun

o Alinaer

7 Diseño de reporte de tableros de monitoreo Alto Ejecuta

r Ejecuta

r

8 Revisión de la estrategia (operativas y

estratégicas) Medio Ejecuta

r Ejecuta

r

9 Identificación y comunicación de mejores

prácticas Bajo Ningun

o Ejecuta

r