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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las
Organizaciones.
M O N O G R A F A
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Gestin y Direccin de
Negocios
Presenta:
Cuevas Lormendez Mathia Selene
Asesor:
Joaqun Rojas Molina
Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Liderazgo, una Habilidad Directiva a Desarrollar en las
Organizaciones.
M O N O G R A F A
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Gestin y Direccin de
Negocios
Presenta:
Cuevas Lormendez Mathia Selene
Asesor:
Joaqun Rojas Molina
Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012
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I
NDICE
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................... 6
1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS ................................................................................ 7
1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ..................................................................... 9
1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS .................................................................. 10
1.3.1 Habilidades personales .................................................................................................... 10
1.3.2 Habilidades interpersonales ............................................................................................. 10
1.3.3. Habilidades de grupo ...................................................................................................... 12
1.3.4 Habilidades de Comunicacin .......................................................................................... 13
1.3.5 Habilidades Sociales ......................................................................................................... 14
1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN ................................................................... 15
1.5 JERARQUA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y PERSONALES ............................................... 16
1.5.1 El autoconocimiento ........................................................................................................ 17
1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas .......................................................................... 20
1.5.3 Manejo del estrs ............................................................................................................. 24
1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA ORGANIZACIN ............................ 26
1.6.1 La motivacin y sus teoras .............................................................................................. 27
CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO ................................................................................ 28
2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO ................................................................................................. 29
2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO ...................................................................................................... 29
2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER .......................................................................... 31
2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES ............................................................................................. 37
2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO ...................................................................... 41
2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO ................................................................................... 45
CAPTULO III: COMO DESARROLLAR EL LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACIN ................................. 55
3.1 QU CLASE DE LDER ES USTED? ........................................................................................... 56
3.1.1 Construya su propio estilo de liderazgo ........................................................................... 58
3.1.2 Liderazgo facilitador ......................................................................................................... 62
3.1.3 Establecimiento de metas propias ................................................................................... 64
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II
3.1.4 Automanejo diario ........................................................................................................... 66
3.2 HBITOS Y ACTITUDES QUE CAUSAN IMPACTO EN SU LIDERAZGO ....................................... 67
3.2.1 El estrs ............................................................................................................................ 68
3.3 IDENTIDAD DE GRUPO Y DIRECCIN PARA EL LDER EN LA ORGANIZACIN ......................... 72
3.3.1 Cul es su misin? .......................................................................................................... 73
3.3.2 Establezca metas .............................................................................................................. 74
3.4 CMO UN BUEN LDER HACE QUE SU EQUIPO DE TRABAJO APOYE SU CAUSA? ................. 74
3.4.1 Trabajo en equipo ............................................................................................................ 75
3.4.2 Funciones de liderazgo para establecer un equipo unido ............................................... 76
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 79
FUENTES DE INFORMACIN .............................................................................................................. 83
NDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 84
NDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 85
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1
RESUMEN
Se presenta el siguiente estudio en modalidad de monografa, cuyo marco
contextual est centrado en el liderazgo, un elemento caracterstico de las
habilidades directivas, y que a travs de su escrutinio, se pretende vincular el
conocimiento de este concepto con la capacidad de desarrollarlo en las
organizaciones de nuestros tiempos.
El presente trabajo, muestra los principales postulados tericos de la
materia de las habilidades directivas, desde su concepto hasta los tipos existentes,
recayendo en uno de los ms importantes como lo es el liderazgo y la forma en
que puede desarrollarse en los lderes de grupos de trabajo.
La intervencin que se pretende, al aplicar este tipo de conocimiento en las
organizaciones, es aquella que est directamente relacionada con el nivel directivo
de las organizaciones.
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INTRODUCCIN
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En la actualidad, uno de los factores asociados con el xito de las organizaciones,
es la capacidad de sus colaboradores de enfrentar situaciones que involucren
niveles considerables de incertidumbre, siendo aun ms especficos, esta
capacidad se mantiene como un punto importante del perfil deseado en aquellas
personas que tienen un nivel directivo en las organizaciones.
Es importante sealar, que en nuestros das no basta solo tener el
conocimiento necesario para sobrellevar la fluctuacin cambiante del ambiente,
sino es necesario que ese conocimiento pueda ser retroalimentado de manera
constante y as poder aplicarse a la resolucin de problemas/oportunidades que
conlleva estar al mando de una organizacin.
Por tanto, el primer captulo est dedicado a conocer ms a fondo el
concepto de las habilidades directivas, que es lo que son, y la justificacin de la
importancia que tienen en el entorno en donde nos desarrollamos. Se hace
hincapi de igual manera en la clasificacin existente de las habilidades directivas,
haciendo referencia desde las habilidades personales e interpersonales, hasta
algunas otras como las de grupo, las sociales y de comunicacin.
Referente a el ambiente global que vivimos, en donde no slo pueden
intercambiarse productos entre naciones, sino de igual manera servicios y el
talento humano, es necesario que los lderes puedan desarrollar sus habilidades
de internacionalizacin, mencionada en el primer captulo, y que requiere entre
otras cosas, tener la capacidad de mandar con equidad y teniendo en cuenta las
diferentes culturas involucradas.
Entre las caractersticas elementales de las habilidades directivas, se
encuentra la motivacin, y la forma en que los lderes son capaces de aplicar este
concepto en la prctica, es por eso que se realiza un anlisis sobre dicho
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concepto en busca de complementar el marco de conocimiento donde se
desarrolla esta investigacin.
En el segundo captulo, encontramos un punto lgido de la investigacin, el
cual se refiere al liderazgo y sus particularidades, la naturaleza del mismo y un
desarrollo ms amplio sobre el concepto. Es parte importante conocer las
caractersticas del liderazgo para poder reconocerlo en todo tipo de individuos que
se relacionan da a da con la actividad de liderar grupos de trabajo, y que por su
constitucin tienen como objetivo alcanzar los objetivos deseados tanto de los
colaboradores como para la organizacin como conjunto.
Una vez desarrollado el concepto, es necesario diferenciarlo de y sealar
sus particularidades respecto a otro concepto. Es sabido que el concepto de
directivo y el de lder a veces se ven referenciado como uno solo, para lo cual esta
investigacin busca delimitar la lnea en donde uno, tiene distintas caractersticas
al otro. Esta diferenciacin, se caracteriza por ser una aportacin importante para
crear lderes, y desarrollarlos de tal manera que su efectividad se vea optimizada
para el cumplimiento de sus responsabilidades profesionales.
El segundo captulo, finaliza presentando un conglomerado de informacin
referente a los estilos de liderazgo existentes dentro de las organizaciones, as
como la clasificacin de las cualidades y personalidad que pueden presentar los
colaboradores, y que nos ayuda a identificar su tipo de liderazgo, esto con la
premisa de poder asimilar esta informacin de modo que un equipo de trabajo con
ciertas caractersticas, sea liderado por alguien que cumpla con el perfil requerido,
aumentando as la posibilidad de xito del grupo de trabajo.
Una vez detallado el cuerpo de la investigacin, se presenta el tercer
captulo de este trabajo monogrfico, en el cual el lector habr de darse cuenta,
est enfocado a proponer estrategias y la manera de realizar una intervencin en
los lideres de cualquier institucin, con la finalidad de desarrollar las aptitudes y
caractersticas previamente adquiridas y que los definen como directivos de alto
nivel y desempeo que debe retroalimentarse de forma continua.
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5
Para esto se presenta un cumulo de informacin que servir como
herramienta de trabajo para que los lideres conozcan la clase de lder que es, as
como algunas tcnicas propuestas por estudiosos y tericos reconocidos en el
tema, y que servirn para cimentar las bases que ayuden al individuo a construir
un liderazgo fuerte y efectivo.
Parte significativa de este captulo, es mencionar los hbitos y actitudes que
tienen los lderes contemporneos, y el impacto que tienen en su estilo de
liderazgo, puesto que para lograr ser efectivo el lder debe conocer a su equipo
para comunicarse, y esto solo podr llevarse a cabo si es que el lder se conoce a
s mismo.
Uno de los hbitos que se analizan al interior de este captulo y mencionado
anteriormente es el estrs, factor importante que influye en el desempeo del lder,
ya que debe de ser proactivo y ocuparse para saber manejar este padecimiento
que hoy en da aqueja a un porcentaje importante no solo de directivos, sino de
profesionales en general.
Como ltima intervencin este captulo pretende ahondar en los equipos de
trabajo, y su habitual falta de direccin, sin la cual su desempeo y productividad
se ven afectados negativamente. Es en esta situacin en donde el lder de
nuestros das, debe saber cmo desarrollar sus habilidades para poder mantener
un ambiente en donde la perspectiva de los objetivos se encuentre perfectamente
planteada, dndole rumbo no slo a su equipo de trabajo, sino proporcionando
herramientas para que la organizacin cumpla los objetivos sealados en su inicio,
y por ende convierta su entorno en una oportunidad de lograr el xito.
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CAPTULO I: HABILIDADES DIRECTIVAS EN LAS
ORGANIZACIONES
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1.1 DEFINICIN DE HABILIDADES DIRECTIVAS
Las habilidades directivas, son un conjunto de capacidades y conocimientos que
una persona posee para realizar las actividades de administracin y liderazgo en
el rol de directivo o lder de una organizacin. Las habilidades directivas son muy
importantes y necesarias en todas las organizaciones humanas as como en cada
una de sus reas. De igual forma son fundamentales en el desarrollo de las
funciones como gestores en las organizaciones.
Diversos autores han hecho su propia definicin de habilidades directivas;
para:
Whetten, D. A., & Kim S. Cameron, K. M. (2005), dicen que las habilidades
directivas, son aquellas habilidades necesarias para manejar la propia vida as
como las relaciones con otros.
El directivo, el gerente o el propio empresario tienen que hacer frente a una
serie de cuestiones y situaciones diariamente en la organizacin en las que su
formacin acadmica deja de ser el aspecto ms til.
En dichos casos es cuando entran en escena a lo que llamamos
habilidades directivas o tambin llamadas habilidades de gestin. Se trata de
habilidades para dominar situaciones tales como liderar un grupo de personas
(sus propios colaboradores), para la consecucin de un mismo objetivo, motivar a
su equipo de trabajo, cmo hablar en pblico, as como gestionar el tiempo en las
reuniones, tomar decisiones adecuadas incluso bajo presin.
Varias caractersticas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de
otros tipos de prcticas directivas. Primero las habilidades
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directivas son conductuales. No son atributos de la personalidad ni tendencias
estilsticas.
Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de acciones
que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las
habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son
puramente mentales o fijos en la personalidad. Mientras la gente con diversos
estilos y personalidades pueden aplicar las habilidades de manera diferente,
existe, no obstante, un grupo central de atributos observables en el desempeo
eficaz de habilidades que son comunes en toda una variedad de diferencias
individuales.
Segundo, las habilidades directivas son controlables. El desempeo de
estas conductas se encuentra bajo el control del individuo. A diferencia de las
prcticas organizacionales como contratar selectivamente o actividades cognitivas
como trascender el miedo, las habilidades pueden demostrarse, practicarse,
mejorarse o frenarse conscientemente por los propios directivos.
Tercero, las habilidades directivas se pueden desarrollar. El desempeo
puede mejorar. A diferencia de ciertos atributos de la personalidad o del
temperamento que permanecen relativamente constantes a lo largo de la vida, los
individuos pueden mejorar su competencia en el desempeo de habilidades
directivas a travs de la prctica y la retroalimentacin. Los directivos pueden
progresar de menor a mayor competencia en las habilidades directivas.
Cuarto, las habilidades directivas estn interrelacionadas y sobrepuestas.
Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las dems. Las habilidades no
son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto integrado de respuestas
complejas. Los directivos eficaces, en particular, deben depender de
combinaciones de las habilidades directivas para lograr los resultados deseados.
Por ejemplo, para poder motivar eficazmente a los dems, pueden requerirse
habilidades de comunicacin de apoyo, influencia, facultamiento y
autoconocimiento personal. Los directivos eficaces, en otras palabras, desarrollan
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una constelacin de habilidades directivas que se sobreponen y se apoyan unas
en otras y que permiten flexibilidad en el manejo de situaciones diversas en las
organizaciones.
1.2 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
En los ltimos aos se han realizado diversos estudios en diferentes sectores
organizacionales, cuyos resultados han demostrado que los directivos que
efectan una gestin eficaz y eficiente del recurso humano, logran consumar el
xito de su organizacin.
Dicho de otra manera, las habilidades directivas forman el vehculo
mediante el cual la estrategia y la prctica de la administracin, las herramientas y
las tcnicas, los atributos de la personalidad y el estilo se conjugan para producir
resultados eficaces en las organizaciones.
Es entonces cuando podemos afirmar que las organizaciones exitosas
tienen directivos con habilidades bien desarrolladas, de modo que muchas veces
dichas habilidades se convierten en un factor ms importante que los combinados
de la industria, del ambiente, la competencia y los econmicos.
La gestin habilidosa dentro de las organizaciones es definitivamente una
gran competencia en la administracin del capital humano. No cabe duda
entonces que si las organizaciones de hoy en da desean o buscan tener xito,
deben tener directivos hbiles y competentes.
Cabe sealar que el grado de compromiso por parte de los directivos por
demostrar que poseen y usan la competencia personal en habilidades directivas
puede ser una estrategia vital para el desarrollo y alcance de objetivos.
Las personas que hacen de sus empresas todo un xito, demuestran su
capacidad, creatividad, e innovacin. Una ventaja es saber delegar
responsabilidades y a la vez fungir con el ejemplo.
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En otras palabras, las habilidades directivas son de suma importancia ya
que se refieren a los bloques constructivos sobre los que descansa la
administracin efectiva.
1.3 CLASIFICACIN DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS
A continuacin se describen las habilidades personales, interpersonales, de grupo,
de comunicacin y sociales necesarias en la funcin del directivo.
1.3.1 Habilidades personales
El ser humano, a medida que crece fsica y psicolgicamente, adquiere
numerosas y variadas habilidades para enfrentar y superar situaciones rutinarias y
extraordinarias en la vida; a partir de esto se mencionan algunas de esas
habilidades:
Conocerse uno mismo.
Desarrollar la creatividad.
Desarrollar el sentido del humor.
Manejar las emociones.
Manejar las tensiones.
Establecer y mantener relaciones interpersonales.
Establecer empata.
Resolver problemas.
Tomar decisiones.
Comunicarse asertiva o efectivamente.
Resistirse a los vicios.
1.3.2 Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales son aquellas que permiten tener una mejor
interaccin con otras personas. Entre las que destacan: la empata, las emociones
y la sociabilidad.
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La empata es una habilidad social de comunicacin interpersonal, que
permite el entendimiento ntegro del mensaje que los otros desean transmitir.
Consiste bsicamente en la capacidad de inferir pensamientos, sentimientos y
emociones en el otro. Si pretendemos una comunicacin interpersonal exitosa es
primordial la presencia de esta habilidad en cada una de las personas que
integran el nivel directivo de la organizacin.
La real academia espaola de la lengua define la empata como la
identificacin mental y afectiva de un sujeto con el estado de nimo de otro.
Segn Hoffman (1997), la empata (la capacidad de ponernos en lugar de
otro) es, en ltima instancia, el fundamento de la comunicacin.
De acuerdo con Daniel Goleman (1997), la empata se construye sobre la
conciencia de uno mismo.
Las emociones, tal como lo seala el diccionario de la Real Academia
Espaola (RAE), se trata del inters expectante con que se participa en algo que
est ocurriendo.
Las emociones son las grandes dominantes del mundo, sin emociones los
humanos no seriamos nada, debido a que las emociones son el principal aliciente
de que la empata cobre sentido.
Las personas no se mueven por lgica, se mueven casi enteramente por
emociones. Una persona est a favor o en contra de una opinin, ms que por
lgica, lo est por las emociones que siente.
Con esto, aprender a dominar nuestras emociones, saber cmo y cundo
las exteriorizamos y, sobretodo aprender a provocar las emociones que queremos
transmitir a otras personas. Esto es fundamental para obtener buenas relaciones
sociales.
La sociabilidad, es el punto que se podra considerar como directo en las
relaciones interpersonales pero no es la nica parte, como hemos visto
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anteriormente. No obstante la felicidad de una persona suele estar ligada a cmo
son sus habilidades sociales.
1.3.3. Habilidades de grupo
Las habilidades para el trabajo en grupo no slo garantizan una mejor calidad en
la labor realizada, sino que tambin garantizan el continuo aprendizaje y
crecimiento del individuo a travs de su interaccin con los dems.
Las tres habilidades de grupo que destaco a continuacin, son las
siguientes:
Habilidades Participativas. Las personas deben poder integrarse en los
procesos y actividades de grupo y aportar valor significativo a los mismos con su
participacin. No solo unirse a los grupos y acompaarlos, observarlos
pasivamente y ser guiados, sino involucrarse al menos en los componentes y
etapas que le corresponden o donde le interese y considere que puede aportar
valor, siendo consciente del resto del proceso y respetuoso de las reglas de
participacin.
Estas habilidades deben servirle tanto para procesos organizados,
estructurados y claramente delimitados o libres, como para procesos y actividades
abiertas y no claramente definidas.
Habilidades Comunicativas. Las personas deben poder comprender los
mensajes que recibe de los grupos en los que participa y de su entorno, as como
debe poder formular y expresar sus ideas, opiniones, necesidades e intereses.
Ambas habilidades no deben ser consideradas como parte de un proceso
discontinuo de escuchar y expresarse, sino que deberan permitir la interlocucin
continua de las personas en debates fluidos que lleven a la creacin de valor y
nuevos conocimientos.
El mejor anlisis no producir frutos si no se pueden comunicar
adecuadamente sus resultados y conclusiones. La mejor opinin no ser
escuchada si no es debidamente formulada y presentada. Y obviamente, el mejor
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anlisis, la mejor opinin, la mejor labor son imposibles de realizarse si no se
interacta con las dems personas, departamentos e instituciones relacionadas
con el objeto de estudio y su naturaleza.
Habilidades Colaborativas. Para maximizar el valor que aportan las
personas a los procesos de grupo, no basta con que puedan realizar su aporte
individual y puedan comunicarse debidamente entre s.
El valor generado en estos procesos ser mucho mayor cuando las
personas trabajen juntas en comunicacin y coordinacin directa para realizar
aportes significativos. No se trata de ser conscientes de los aportes de los dems
y sumarle nuestro aporte, ni siquiera de complementar los aportes de los otros con
el nuestro, sino de construir nuevos y ms valiosos aportes a travs del trabajo
continuo.
1.3.4 Habilidades de Comunicacin
Si algo hay de importancia hoy en da es la comunicacin, hasta el punto de que, a
veces, se denomina a la nuestra la sociedad de la comunicacin. Comunicarse
bien es un factor de gran relevancia en la vida social pero, sobre todo, lo es para
la promocin personal y profesional.
La vida cotidiana y profesional, nos pone continuamente en muchas
situaciones en las que la falta de la pertinente habilidad social para afrontarlas es
un hndicap que impide conseguir objetivos, desde mantener una buena amistad
hasta obtener o mantener un empleo. Cuando tenemos habilidades de
comunicacin, poseemos con ello un plus que nos permite superar con xito
problemas, adems de hacerlo sin tensin ni estrs.
En lo que se refiere a la comunicacin, dice el diccionario de la real
academia espaola, que comunicar es:
a. Hacer a otro partcipe de lo que uno tiene.
b. Describir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa.
c. Conversar, tratar con alguien de palabra o escrito.
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d. Transmitir seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.
La comunicacin es el cemento de la vida social. Si dos personas pueden
comunicarse entre ellas, eso significa que ocupan posiciones de alguna clase en
el sistema social y que comparten probablemente valores y elementos de una
misma cultura.
Por otro lado, la comunicacin se puede considerar como una transaccin,
que no se produce si el auditorio (que en muchas ocasiones se compone de slo
una persona) no participa. Escuchar es un ejemplo de esta participacin. No hay
comunicacin si ambas partes no creen que puedan ganar algo con ella. Para
llevarla a cabo podemos elegir diversos medios, la palabra, oral o escrita, o un
gesto. Sea cual sea el medio debemos enviar el mensaje codificado de una forma
compatible con la informacin y el tipo de transmisor utilizado.
A su vez, el auditorio, receptor, debe percibirlo como un mensaje,
descifrarlo o interpretarlo. En ambas situaciones, la emisin y la recepcin, que se
suceden continuamente en una situacin de interaccin social, se pone de relieve
la importancia de la competencia de los actores sociales para comunicarse, y esa
competencia est basada en la tenencia de habilidades sociales para hacerlo.
1.3.5 Habilidades Sociales
La denominada habilidad social, como cualquier otra conducta, se debe considerar
dentro de un marco cultural determinado, puesto que los patrones de
comunicacin varan ampliamente entre culturas e incluso dentro de la misma
cultura, dependiendo de factores tales como la edad, el sexo, la clase social o la
educacin.
En general, e independientemente del contexto social en que se produzca,
se considera socialmente habilidosa cualquier conducta que:
Incremente la efectividad en lograr los objetivos planeados.
Aumente la efectividad para mantener o mejorar la relacin con la otra
persona en la interaccin; y
Potencie la efectividad de mantener la autoestima de la persona.
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Siguiendo a Carballo V. (1989), se pueden definir las habilidades sociales
como: el conjunto de conductas emitidas por un individuo en un contexto
interpersonal, que expresa sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos
de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas
en los dems, y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la
situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.
1.4 HABILIDADES PARA LA INTERNACIONALIZACIN
En los procesos de globalizacin y mundializacin que se viven en pleno siglo XXI,
no se puede dejar de mencionar en este primer captulo una nueva habilidad que
demanda el directivo que se desenvuelve en estos contextos. La aldea global
implica trabajar en equipo, pero con diferentes culturas en distintos pases. La
internacionalizacin implica trabajar con justicia y equidad.
Los directivos lderes de la era posindustrial requieren nuevas habilidades.
El nuevo contexto mundial demanda preparar a las personas para un mundo
laboral en constante evolucin donde las iniciativas, el conocimiento y la
interaccin humana con diferentes conocimientos son uno de los pilares
fundamentales.
Por lo anterior, las instituciones y organizaciones deben formar personas
para realizar interrelaciones de negociacin, vinculacin y gestin con otras
culturas, formas de pensar y actuar.
Es por ello que el directivo, empresario, gerente, administrador y todos
aquellos personajes que interacten con sus similares de otros pases tendrn que
desarrollar las siguientes habilidades:
Aprender a vivir juntos, con otras culturas.
Aprender a lo largo de la vida.
Aprender a enfrentar situaciones imprevisibles
Aprender a vivir la vida.
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Adems deben reforzar y desarrollar su aprendizaje para: conocer, hacer,
vivir juntos, aprender a ser y aprender a emprender.
Cuatro vas del saber indican una sola; se le debe prestar una atencin
equivalente para que tenga una experiencia global. Por supuesto, ste es el reto
de los sistemas educativos, pero tambin de todas las empresas y organizaciones
que estn a abiertas a lo que implican estos procesos de globalizacin.
Globalizacin. El impacto de la globalizacin implica flujo de tecnologa,
ideas y valores que trascienden fronteras, y destaca sus diferencias.
Internacionalizacin. Es una respuesta a la globalizacin. Al conocer la
idiosincrasia y los valores, se entiende como complementaria o compensatoria de
las tendencias globalizantes en tanto que contrarresta. Es todo aquel esfuerzo
para responder a los requerimientos y los retos de la globalizacin. Proceso
educativo que integre en sus funciones sustantivas una dimensin global,
internacional, intercultural en la cultura, misin, polticas y estrategias
institucionales para el fortalecimiento de sus objetivos a travs del mejoramiento
de la educacin.
En sntesis, podemos decir que en estos nuevos contextos de
mundializacin, globalizacin e internacionalizacin la formacin de nuevas
habilidades en el directivo, implica que debe desarrollar habilidades de interaccin
bicultural e internacional.
1.5 JERARQUA DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS Y
PERSONALES
Mientras que el manejo de uno mismo depende primero y principalmente de
autoconocimiento, como se ilustra en la figura 1.1, otras habilidades directivas
para el manejo de uno mismo estn vinculadas y construidas muy de cerca en el
autoconocimiento. Desarrollar autocontrol, por ejemplo, y aclarar prioridades y
metas, ayuda a los individuos a crear una direccin para sus vidas. El manejo
eficaz del tiempo y del estrs hace posible que los individuos se adapten, y
organicen su entorno.
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Establecimiento de prioridades y metas
Manejo del tiempo
Manejo del estrs
Figura
1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales
Figuras 1.1 Jerarqua de habilidades directivas y personales. Whetten, D. A., & Kim S. Cameron,
K. M. (2005).
1.5.1 El autoconocimiento
Durante ms de 300 aos, el conocimiento del yo interno ha sido considerado el
punto central del comportamiento humano. La antigua mxima concete a ti
mismo ha sido atribuida en diversas ocasiones a Platn, Pitgoras, Tales y
Scrates.
La autorreverencia, el autoconocimiento y el autocontrol, slo estas tres
cosas llevan al poder soberano (Tennyson, 1994, p. 33)
El autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la
inteligencia emocional y es ms poderoso para pronosticar el xito en la vida que
el coeficiente intelectual (CI) (Goleman, 1997, p. 167)
Un estudio, por ejemplo, trat de identificar las diferencias entre directivos
exitosos y directivos promedio en 40 empresas. Las capacidades de la inteligencia
emocional, incluyendo el autoconocimiento, tenan el doble de importancia a la
Autoconocimiento
Sntoma Tctico
Problema Estratgico
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hora de contribuir a la excelencia que la inteligencia cognoscitiva (IC, por sus
siglas en ingls) y la experiencia.
De acuerdo con Boyatzis (1999), en un estudio dentro de una empresa de
consultora multinacional, los socios con un desempeo superior fueron
comparados con los socios de desempeo promedio. Los de desempeo superior,
con una inteligencia emocional y calificaciones de autoconocimiento
significativamente ms elevadas, contribuan con ms del doble de los ingresos a
la empresa y tenan cuatro veces ms probabilidades de ser ascendidos, que
aqullos con bajo autoconocimiento y baja inteligencia emocional.
Erich Fromm (1939), fue uno de los primeros cientficos del comportamiento en
observar la cercana conexin entre el concepto de uno mismo y los sentimientos
de una persona hacia los dems: El odio hacia uno mismo es inseparable del odio
hacia los dems.
En el ao 1995, Carl Rogers, propuso que el autoconocimiento y la
aceptacin de uno mismo son requisitos previos para la salud psicolgica, el
crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a los dems. De hecho,
Rogers sugiri que la necesidad humana bsica es de autoestima, y encontr que
en sus casos clnicos era ms poderosa que las necesidades fisiolgicas.
La funcin de la autoevaluacin es poner las bases para la introspeccin,
sin la cual no puede ocurrir el crecimiento. La introspeccin es el sentimiento de
ah, ahora lo veo que debe preceder, en forma consciente o inconsciente, al
cambio en el comportamiento.
Brouwer (1987) dijo lo siguiente:
La introspeccin (una visin genuina y real de nosotros mismos, de cmo
somos en realidad) se logra nicamente con dificultad y, a veces, hasta con
dolor psquico real. Pero es la base del crecimiento. Por lo tanto, la
autoevaluacin es una preparacin para la introspeccin, una preparacin
para las semillas del entendimiento de uno mismo que gradualmente
florecern en un cambio de comportamiento (p. 156).
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No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismo, lo
que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para mejorar nuestras
habilidades directivas. No podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a
menos que sepamos el nivel de capacidad que poseemos actualmente.
Existen pruebas empricas considerables de que los individuos que tienen
un mayor autoconocimiento son ms sanos, se desempean mejor en las
funciones directivas y de liderazgo, y son ms productivos en el trabajo (Boyatzis,
Cervone, & Spencer, 1993, p. 147).
Por otro lado, el conocimiento personal puede inhibir el mejoramiento
personal en lugar de facilitarlo. La razn es que los individuos con frecuencia
evitan el crecimiento personal y el conocimiento personal nuevo. Se resisten a
adquirir informacin adicional con el fin de proteger su autoestima o el respeto de
s mismos. Si adquieren nuevo conocimiento acerca de ellos mismos, siempre
existe la posibilidad de que se a negativo o de que les produzca sentimiento de
inferioridad, debilidad, inequidad o vergenza. As que evitan el conocimiento
personal.
Maslow (1999) dice que:
Tendemos a tener miedo de cualquier conocimiento que nos pueda causar
desprecio por nosotros mismo o hacernos sentir inferiores, dbiles,
devaluados, malos o avergonzados. Nos protegemos a nosotros mismos y
a la imagen ideal que tenemos de nosotros, por miedo de la represin y
defensas similares que, esencialmente, son tcnicas por las cuales
evitamos ser conscientes de las verdades desagradables o peligrosas. (p.
71)
Con lo anterior, Maslow (1999) seal lo siguiente:
Entonces, evitamos el crecimiento personal, porque tememos averiguar
que no somos todo lo que quisiramos ser. Si existe una mejor manera de
ser, nuestro estado actual debe ser inadecuado o inferior. Saber que no se
es totalmente adecuado o con todo el conocimiento debido, es difcil de
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aceptar para muchas personas. Esta resistencia es la negacin de nuestro
mejor lado, de nuestros talentos, de nuestros impulsos ms finos, de
nuestras potencialidades ms altas, de nuestra creatividad. En resumen,
est es la lucha en contra de nuestra propia grandeza. (p. 71)
En el ao de 1956, Freud asever que el ser completamente honesto con
uno mismo es el mejor esfuerzo que un individuo puede hacer, porque la
honestidad completa requiere una bsqueda continua de ms informacin acerca
del yo interno y un deseo de mejoramiento personal.
Por lo tanto, el buscar el conocimiento del yo, parece ser un enigma. Es un
requisito previo y un motivador del crecimiento y del mejoramiento, aunque
tambin los puede inhibir. Puede llevar a un estancamiento debido al temor de
saber ms.
1.5.2 Establecimiento de prioridades y metas
Establecer prioridades y metas se refiere a la habilidad esencial que se necesita
para hacer el mejor uso del propio esfuerzo y el de su equipo de trabajo. Tambin
se describe como una habilidad necesaria para crear tranquilidad.
Es particularmente importante cuando el tiempo es limitado y las demandas
son aparentemente limitadas. Ayuda a asignar el tiempo en donde realmente es
necesario.
1.5.3 Manejo del tiempo
Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo,
estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se
divida en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones:
Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).
No importante-urgente (reuniones, llamadas, interrupciones
innecesarias).
Importante-no urgente (planeacin, relajacin necesaria, previsin).
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No importante- no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,
relajamiento excesivo).
Lo ideal es que se trabaje la relacin importante-no urgente. En sta se
pueden conseguir ms elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en
la prctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente, y entonces
comienzan los problemas.
Para lograr mantener esta relacin con sus caractersticas originales, el
individuo debe conectarse con la misin que tenga, revisar sus roles, actuaciones
o papeles que desempea; ser lo suficientemente abierto para modificar las
metas, organizarse a plazos ms largos y ejecutar cada accin con integridad, lo
que significa sus compromisos y estar en una constante evaluacin.
Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor
efectividad, analizaremos cada uno de los elementos que clasifican en cuatro tipos
nuestras actividades.
En primer lugar tenemos lo que es urgente (crisis, problemas, plazos que
vencen); por ejemplo: se entiende a un cliente furioso, nos entramos en una fecha
tope, reparamos una mquina arruinada, nos sometemos a ciruga cardiaca o
ayudamos a un nio que llora por haberse lastimado.
El segundo, incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es
el elemento de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y
prevemos problemas, otorgamos poder a los dems, ampliamos nuestra mente e
incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo desarrollo
profesional. Al aumentar el tiempo que pasamos en elemento, nutrimos y
ampliamos el primero de ellos.
El tercer tipo, es casi un fantasma del primer elemento. Incluye las cosas
que son urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engao. El ruido de la
urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales, cuando
son importantes, slo son para el prjimo. Muchas llamadas telefnicas, reuniones
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y visitas inesperadas se encuentran en esta categora. En realidad, pasamos
mucho tiempo en este elemento para satisfacer las prioridades y expectativas de
los dems.
Y por ltimo el cuarto elemento, que incluye las actividades que no son
urgentes ni importantes. Es el de la prdida del tiempo. Por supuesto, no debemos
permanecer all todo el tiempo. Pero luego de sufrir los ajetreos y contrariedades
que deparan los elementos uno y dos, a menudo nos escapamos del elemento
cuatro para sobrevivir. Este elemento no representa supervivencia sino deterioro.
Existe poca literatura sobre la administracin del tiempo. Los enfoques sobre
administracin del tiempo tiene algn valor; todos representan una contribucin
importante. Pero si el paradigma bsico de un enfoque es defectuoso o
incompleto, su aplicacin, por efectiva que sea, no brindar resultados ptimos.
El hecho de que aun esforzndonos en la aplicacin de alguno de estos
enfoques no lograremos mejorar los resultados de modo significativo indica que
hay un problema con el paradigma bsico. Cada persona, al igual que el directivo,
es diferente; es por eso que aconsejo se adopte el modelo que se ajuste a sus
necesidades.
Enfoque organcese (orden). Este enfoque sostiene que la mayora de los
problemas concernientes a la administracin del tiempo se deben al caos, a la
falta de orden en nuestra vida. A menudo no podemos hallar lo que deseamos en
el momento en que lo deseamos. En la mayora de los casos la solucin que se
propone son los sistemas: sistema de archivo, sistema de bandeja de entrada-
bandeja de salida, sistema de recordatorios, sistema de base de datos.
Habitualmente el rasgo central de estos sistemas es la organizacin en cuatro
mbitos:
Organizacin de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la oficina
hasta el espacio de la cocina.
Organizacin de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los
asuntos pendientes.
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Organizacin de las personas: especificar lo que usted puede hacer y lo
que los dems pueden hacer, delegar, crear sistemas de seguimiento
para mantenerse al tanto de lo que est sucediendo.
Tiempos y movimientos: analice el proceso y flujo e sus funciones (cul
primero y por qu?).
Cabe mencionar que en este enfoque no slo es pertinente para los
individuos sino tambin para las organizaciones. Cuando una empresa se
encuentra en dificultades, es el momento propicio para reorganizar, reestructurar,
movilizar y actuar todos juntos.
Ventajas. La organizacin ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor
eficiencia. Se economiza esfuerzo. La organizacin aporta claridad mental y
orden.
Desventajas. El peligro consiste en que la organizacin se convierte a
menudo en un fin en s misma en lugar de ser un medio al servicio de fines
importantes. A veces se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podra ser
aprovechado para producir. Mucha gente que se ocupa en organizar cree que est
consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que est
retrasando una tarea importante. Un exceso de organizacin ya no es una ventaja
sino una desventaja. Si incurrimos en tal prctico podemos llegar a preocuparnos
por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecnicos. Esto puede
sucederle tanto a una empresa como a un individuo.
Enfoque 101 (habilidades). Este enfoque se basa en el paradigma segn el
cual administrar el tiempo es una habilidad (como hacer clculos o manejar un
procesador de palabras). Para desempearnos con efectividad en el mundo actual
tenemos que dominar ciertas habilidades bsicas, por ejemplo:
Usar un planificador o una agenda de citas.
Confeccionar listas de asuntos pendientes.
Fijarnos metas.
Delegar.
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Organizar.
Priorizar.
La teora sostiene que estas habilidades bsicas representan una forma de
alfabetizacin social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para
planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial a la organizacin.
Como parte de sus programas de desarrollo de recursos humanos, muchas
empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y folletos para ensear
las habilidades bsicas a sus colaboradores.
Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las
habilidades laborales valoradas por la empresa.
Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y
la calidad de capacitacin.
En sntesis podemos decir que gran parte de la enseanza que se imparte
en la actualidad sobre la administracin del tiempo es una mezcla de tcnicas y
habilidades para ahorrar tiempo, apoyada en principios como la organizacin y la
priorizacin.
1.5.3 Manejo del estrs
En algunas ocasiones, el exceso de trabajo, las responsabilidades familiares y
hasta la espera de algn acontecimiento importante, nos puede generar una
situacin de estrs, sin embargo existen aspectos importantes para el manejo del
estrs como son:
Encontrar lo positivo en las situaciones y no viva con lo negativo.
Planear actividades divertidas.
Tomar descansos regulares.
Actividad fsica:
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Comenzar con un programa de actividad fsica. La mayora de los
expertos recomiendan hacer 20 minutos de actividad aerbica 3 veces
por semana.
Decdase por un tipo especfico, cantidad y nivel de actividad fsica.
Incluya esto dentro del horario, de manera que pueda ser parte de su
rutina.
Encontrar un compaero con quien practicar los ejercicios, ya que es
ms divertido y lo motivar a no abandonar la rutina de ejercicios.
No tiene que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa al aire
libre es suficiente.
Nutricin:
Consumir alimentos que mejoren su salud y bienestar. Por ejemplo,
incrementar la cantidad de frutas y verduras que come.
Utilizar opciones que le ayude a seleccionar alimentos saludables.
Comer porciones de tamao normal dentro de un horario regular.
Apoyo social:
Hacer un esfuerzo por socializar. Aunque usted se puede sentir tentado
a evitar a la gente, encontrarse con amigos generalmente ayuda a las
personas a sentirse menos estresadas.
Ser bueno consigo mismo y con los dems
Relajacin:
Aprenda y trate de utilizar tcnicas de relajacin, como fantasas
guiadas, escuchar msica, practicar yoga o meditacin. Con algo de
prctica, estas tcnicas le deben funcionar.
Escuche al cuerpo cuando le diga que disminuya la velocidad o que
tome un descanso.
Asegurarse de dormir lo suficiente. Los buenos hbitos de sueo son
una de las mejores maneras de manejar el estrs.
Tomarse un tiempo para los intereses y pasatiempos personales.
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1.6 MOTIVACIN, HABILIDAD DIRECTIVA ELEMENTAL EN LA
ORGANIZACIN
La motivacin, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola,
es el ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse para
ejecutarla con diligencia, y est relacionado con las palabras motivar (disponer
del nimo de alguien para que proceda de un determinado modo) y motivo (causa
o razn que mueve para algo).
Benavides (2004) afirma que la palabra motivacin deriva del latn motus, lo
que mueve, es decir, aquellos factores internos y externos que mueven a la
persona para actuar de una determinada manera.
Segn Garduo & Organista (2006), la motivacin es la fuerza que
energiza, dirige y mantiene el comportamiento humano.
La mayora de la literatura acerca de la direccin refiera que es el directivo
quien debe motivar a sus colaboradores, de ah la importancia de desarrollar esta
habilidad en los directivos y en quien tiene bajo su responsabilidad orientar y
coordinar personas.
Por lo anterior es elemental entender que un directivo que no est motivado
no puede influir en sus colaboradores. Una de las principales habilidades que
debe destacar tanto en el directivo como en el lder es su habilidad motivadora.
Dirigir es una accin con personas y para personas, y el lder tiene que motivar a
su equipo de trabajo que colabora con l tanto en forma vertical como horizontal.
Segn Fayne (2004):
La motivacin de los trabajadores y de os directores de oficinas o
sucursales es algo muy ntimo; est en la raz de la propia personalidad y
poco puede hacerse para despertarla si no surge de manera espontnea de
ellos mismos. Depende de su fuero interno, de sus experiencias y de la
credibilidad que sientan con respecto a sus jefes y directivos.
Contrariamente a lo que afirma Fayne, la primera habilidad que debe
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desarrollar el directivo es la de motivarse a s mismo y motivara a los
dems. (p.88)
1.6.1 La motivacin y sus teoras
Como se ha visto, la bsqueda de elementos que permitan conducir los esfuerzos
de las personas hacia direcciones especficas ha sido una constante de estudio,
as como encontrar elementos que permitan canalizar el esfuerzo, la energa y la
conducta de los colaboradores hacia el logro de los objetivos que buscan las
organizaciones y los propios empleados. Al respecto se han desarrollado distintos
enfoques tericos, los que se abordan a continuacin.
Modelo mecanicista. Este modelo parte del supuesto de que el dinero es un
motivador universal y que, por lo tanto, el colaborador canalizar su energa hacia
lo que la empresa quiere ante un incentivo econmico de suficiente cuanta.
Modelo conductista. Modelo que parte del supuesto de que toda conducta
puede ser incentivada con los estmulos adecuados. Con base en lo anterior, se
desprenden las siguientes teoras:
Teoras de contenido. Esta agrupa aquellas teoras que consideran todo
aquello que pude motivar a las personas.
Teoras de procesos. Aglutina aquellas teoras que consideran la forma
(proceso) en que la persona llega a motivarse.
Por ende se dice que la motivacin juega un papel importante para el
directivo en la organizacin, influye tanto en forma natural en la satisfaccin de los
empleados y del mismo directivo, siendo sus herramientas principales la
comunicacin personal, el establecimiento de metas as como la utilizacin de un
sistema de reconocimientos, elogios y recompensas en la organizacin.
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CAPTULO II: GENERALIDADES DEL LIDERAZGO
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2.1 NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El hombre naci para ser lder, pero en el proceso de adaptarse a las
complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Entre estos inhibidores
sobresalen fundamentalmente los temores, las dudas y las preocupaciones.
Todos estamos implicados en el liderazgo, ya sea porque somos lderes,
porque tenemos lderes, o vivimos ambas situaciones. Los primeros pasos de la
vida se realizan en un contexto de liderazgo, donde el representante o
responsable es un gua a seguir e inspira respeto. Estos lderes se desarrollan en
diferentes contextos: una organizacin, empresa, institucin o la propia familia,
como por ejemplos podemos citar los siguientes:
Nuestros padres.
El deporte.
La Iglesia.
La empresa.
La escuela.
La poltica.
En la actualidad somos parte de los problemas que a diario se presentan
tales como: crisis de autoridad, inters creciente por la comunicacin, situaciones
de liderazgo, cambios vertiginosos en lo social, econmico, poltico y social,
tiempos de globalizacin, multiculturalismo, as como la era del conocimiento de la
cual formamos parte.
2.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo
nuevo, novedoso o provechoso pero en compaa de otros individuos.
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El liderazgo es considerado como la influencia sobre otras personas para lograr
las metas deseadas, es decir, la capacidad de establecer la direccin y encaminar
a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la
accin y hacindolos responsables de su desempeo.
Lder y liderazgo. Ambos trminos de origen ingls justifican el que aqu se
comience por su respectiva definicin en esa lengua.
Segn Websters Thrid New International Dictionary (1986):
El trmino leader tiene, entre otros, los siguientes significados: Gua,
conductor. Persona que dirige y usualmente acompaa a una fuerza
armada. Persona que por fuerza del ejemplo, talentos o cualidades de
liderazgo juega un papel directivo, maneja una influencia de mando o tiene
seguidores en cualquier esfera de actividad o pensamiento; en tanto que el
trmino leadership significa ante todo: el puesto o posicin de un lder. La
cualidad de un lder: la capacidad de liderar. Un acto o instancia de liderar.
Un grupo de personas que lideran. (p.677)
Por otra parte, en nuestro Diccionario de la Lengua Espaola (1992) menciona
que:
El trmino liderazgo, se define como la Situacin de superioridad en que
se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro de su
mbito; diccionario que contempla, adems, el trmino liderato, y lo
define como la Condicin de lder o ejercicio de sus cualidades. En tanto
que lder, segn la misma fuente, significa: Director, jefe o conductor de
un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, y tambin El
que va a la cabeza de una competicin. (p.389)
Es entonces cuando de estas definiciones en ambas lenguas, se desprende ante
todo, pues, que un lder y liderazgo hacen alusin inequvoca a alguien que es
y/o se comporta de una manera destacada y sobresaliente, encabezando siempre
a un grupo de personas.
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Diversos autores han hecho su propia definicin acerca de lo que significa
el liderazgo, a continuacin se mencionan algunas:
El liderazgo es la influencia interpersonal orientada a lograr metas, y se
alcanza a travs de la comunicacin. (Dubrin, A. J., 2000, p.40)
El liderazgo es instar deliberadamente acciones que las personas realizan
de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder. (Crosby, P.,
1996, p.75)
David Csares Arrangoiz (1994), menciona que:
Liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en
virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el desarrollo de
sus integrantes. (p. 11)
Liderazgo es, el intento de emplear tipos de influencia no coercitivos para
motivar a los individuos a lograr alguna meta. (Gibson, J. L., Ivanchevich, J. M., &
Donnelly, J., 1994, p.26)
Despus de haber mencionado las definiciones anteriores y retomando los
aspectos de lagunas de ellas puedo formar una definicin propia:
El liderazgo es la influencia de una persona hacia otra (as) para lograr las
metas deseadas, esto quiere decir, que es la capacidad de establecer una
direccin y encaminar a todos los dems hacia un objetivo en comn.
2.3 CARACTERSTICAS Y CUALIDADES DEL LDER
La caracterstica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los lderes tienen caractersticas especficas que son resultado
de un conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su personalidad
y determina su comportamiento y actitudes.
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El liderazgo nunca ser una mera tcnica porque es una relacin
interpersonal dinmica. De acuerdo con el rea de competencia del lder, su
personalidad, actitud, equipo de trabajo, misin y visin, su actuar tendr cierto
resultado. Algunas de las caractersticas del lder son:
Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los
hechos.
Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a pensar
en trminos de nosotros.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse
la culpa y afrontar las consecuencias.
Intuitivo y compresivo: capaz de captar los diversos fenmenos
emocionales de los individuos.
Respetuoso: dispuesto siempre no slo a entender, sino a aceptar a sus
colaboradores.
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como
un privilegio.
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en
ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe
espere de l ms de lo que l mismo espera de s.
Autocrtico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de
los mecanismos de defensa.
Creativo: orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la
cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre
liderazgo genuino y demagogia.
Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
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Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la
de sentirse seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
paternalismo que coarta e inhibe.
As mismo, lo que conforma a un lder son sus cualidades, habilidades,
formacin y la funcin misma que desempea. Las cualidades juegan un papel
importante; en seguida se mencionan algunas de las cualidades ms
sobresalientes para el xito del lder.
Obsesin. Cuando la misin existencial se convierte en una idea fija tan
absorbente que el lder no tiene inters en otras cosas, sta se vuelve una
obsesin. El tpico lder es un hombre obsesionado con una sola idea.
Emulacin. La emulacin es la imitacin de un personaje heroico, ya sea
mstico o real, Mahatma Ghandi lo hizo con la figura tradicional del monje hind.
Futurismo y visin. El lder llega al futurismo excesivo, pues piensa con
obsesin en los hechos venideros y no slo los anticipa, sino que adems les da
estructura y direccin, forjndolos a su gusto.
Individualismo. El lder, es un hombre que piensa y decide por s mimo,
rechaza el conformismo. El lder se aboca a cambiar, renovar, originar, desarrollar
y planificar en forma conjunta.
Autonoma. Escucha una sola voz, la de su propia conciencia y criterio, pero
esto no quiere decir que rechace el consejo. La autonoma es una ventaja para los
lderes dictadores, ms para el lder democrtico es una desventaja. El lder no
depende de nadie porque se autodirige, automotiva y autodetermina.
Congruencia. Abunda la gente que predica una cosa y practica otra. El consejo
para el lder es que si primer un premio, lo entregue, lo mismo que una sancin.
Asimismo, si dice que va a castigar al empleado que llega tarde, debe hacerlo. La
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congruencia implica continuidad entre ayer y hoy, sin cambios inesperados,
impulsivos e imprevistos, con firmeza en las decisiones.
Integridad. Es una de las cualidades predominantes del lder. Su trato es recto,
pues no pondr en riesgo a los dems para promover sus propios intereses.
Mente abierta. La mente abierta est dispuesta a aprender de los
conocimientos, experiencias y aportaciones ajenos. En las plticas con sus
colaboradores, el lder recibe sugerencias tan valiosas que le sirven para corregir
fallas y resolver problemas.
Inteligencia emocional. Un alto grado de inteligencia emocional, madurez y
sentido comn es una cualidad bsica del lder y el administrador autntico. Sabe
manejar y controlar las emociones y los sentimientos de las personas y de l
mismo.
Manejo de la palabra. Ciertas actividades humanas exigen el uso constante y
correcto de la palabra. Es imperativo que el lder la use de manera correcta y sepa
comunicar, motivar y dirigir con las palabras correctas en el momento preciso.
Trato o don de gente. Es la habilidad social que permite que el lder gane el
apoyo y simpata de las personas, el grado de poder ejercer influencia sobre ellas.
Por naturaleza de su actividad, decimos que es indispensable que el lder posea
dicho don.
Representacin. Ms que dirigente, el lder autntico funciona como un
representante que se dedica a cuidar los intereses de quienes lo siguen.
Desinters por el poder. El lder demuestra un total desinters por el poder que
se deriva de su puesto y posicin. Por el contrario a esta cualidad para los falsos
lderes el poder es una bebida intoxicante que les produce delirio de grandes y en
l se apoyan para demostrar su autoridad.
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Asertividad. El lder es asertivo; el que no lo es, en lugar de ser asertivos, son
tan agresivos y hostiles que suelen ofender y lastimar a los dems convirtindolos
en enemigos.
Determinacin. El lder debe ser decidido; es decir, estar resuelto a hacer todo
lo posible. El que duda ante la toma de decisiones, es dbil ante sus seguidores y
esto es un factor de desmotivacin.
Entrega total. El secreto del xito del lder autntico es la entrega total a su
misin. Casi siempre est haciendo algo relacionado con ella. Para el lder
autntico, su trabajo es su diversin y se entrega a l conjuntando su misin y
visin.
La fuerza motriz. Cada ser humano tiene deseos de obtener algo, ya sea
posicin, poder, prestigio, fama, dinero o lo que sea.
Dedicacin. El lder demuestra dedicacin y esfuerzo. El liderazgo no es una
labor de 40 horas por semana, sino de tiempo completo, todas las horas de todos
los das del ao.
Respeto. En el trato con los dems, nuestra conducta determinar el tipo de
relacin que tendremos con la gente, ya sea positiva o negativa. El lder debe
evitar la conducta arrogante, pues sus seguidores reaccionarn en forma negativa
y con agresividad.
Cooperacin. Es una organizacin, o se trabaja en armona o se trabaja en
conflicto. As como la cooperacin es positiva y productiva, la falta de ellas es
nociva y destructiva. Si el jefe no est del lado de los colaboradores, ellos no
estarn de su lado, y si hay grupos divididos est creando un semillero de
comportamiento poltico.
Comunicacin. Para que una organizacin logre sus objetivos, es necesario
que sus miembros dialoguen y despus lleguen a acuerdos positivos y
productivos. La comunicacin autntica es la que surge desde abajo, y se
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manifiesta en las opiniones, sugerencias y quejas de los subalternos. La
comunicacin es la primera cualidad que el lder tiene que desarrollar.
Correccin y evaluacin. Es costumbre y obligacin de los superiores
aconsejar y orientar a los dems, corrigindolos cuando cometen errores. Lo que
distingue al lder autntico del falso es la manera de realizar dicha funcin.
Cuando el primero corrige a la gente, la orienta y motiva para que mejore su
rendimiento; cuando el ultimo lo hace, la frustra, ya que su mentalidad es limitada
a ignorar que el error nos sirve para mejorara y no volverlo a repetir.
Motivacin. El lder sabe que no basta con dar rdenes sin motivar a las
personas, por lo que dedica gran parte de su tiempo y energa a actividades
motivacionales, entre stas comunicacin, capacitacin, desarrollo, halago
estmulo, amistad, recompensa, incentivo, afecto, apoyo, respaldo, consejo,
delegacin y facultamiento.
Manipulacin. Muy a menudo, el liderazgo eficaz requiere de conductas
manipuladoras. En momentos crticos en su mandato, cuando sus subalternos no
estn de acuerdo con sus decisiones, el lder suele caer en la manipulacin
afectiva, mejor conocida como chantaje emocional. Debemos tomar en cuenta que
esta cualidad deber ser una excepcin y no una constante en la organizacin.
Dar rdenes. Para que una orden logre su objetivo, tiene que ejecutarse
correctamente por gente cooperativa. Si el colaborador percibe la orden como un
reto y al jefe como un enemigo, obviamente su ejecucin ser incompleta, tardada
o deficiente. Adems, una orden siempre debe ser seguida por supervisin y
seguimiento.
Disciplina. Sin reglas una organizacin no podra operar; al lder le toca dar a
conocer las reglas y procurar que se respeten, y cuidar que las normas se honren,
las leyes se cumplan y las rdenes se obedezcan.
El despido. En todas las organizaciones habr personas negativas y nocivas
cuya presencia es perjudicial; una vez que las descubra, el lder autntico debe
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despedirlas. Una vez tomada la decisin, afrontar los hechos y actuar segn lo
que tiene que hacer, de manera digna, congruente y legal.
Hace lo imposible. Los lderes parecen ser capaces de hacer cualquier cosa
que se proponen e integran visin, misin, decisin, motivacin, accin y
determinacin hasta lograr lo inalcanzable.
Actitud. Es la disposicin psquica especfica hacia una experiencia naciente o
una funcin. El lder en primer lugar debe querer serlo y su xito estar
relacionado con su habilidad.
Aptitud. Es la destreza que se requiere para desempear alguna funcin. El
lder o directivo debe conocer sus capacidades y alcances para desempearse.
Los verdaderos lderes siempre invierten tiempo en su preparacin y desarrollo, ya
sea mediante la lectura o en su formacin profesional.
Con lo anterior podemos aseverar que para llegar al ms alto nivel del
liderazgo, es decir, aquellos a quienes la gente verdaderamente gusta seguir; las
personas tienen que desarrollar dichas cualidades y caractersticas.
2.4 PERSONALIDAD DE LOS LDERES
Cuando se plantea la personalidad en el lder se dice que la personalidad son los
rasgos individuales que constituyen a cada persona y la distinguen de otra.
La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo
reacciona e interacta con otros. Existen diferentes aspectos que son causantes
de la personalidad de un individuo; tenemos por ejemplo, herencia, ambiente,
situaciones, conocimientos, etctera.
La personalidad se caracteriza por los rasgos duraderos que describen el
comportamiento de una persona, tales como timidez, agresividad, pereza o
ambicin.
Con lo anterior podemos decir que la personalidad de cada lder es
diferente, y en ella influyen aspectos, cualidades y caractersticas como
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maquiavelismo, autoestima, autocontrol, disposicin a enfrentar riesgos, entorno,
intuicin, etctera.
Para describir la personalidad de los lderes he tomado como referencia la
investigacin que realiz Gene Landrum (1995) con lderes emprendedores, el
cual nos seala las distintas personalidades de un lder, las cuales cito a
continuacin.
Conducta del lder. Conducta es la forma o manera en que una persona se
comporta. La conducta es sinnimo de direccin, por lo cual la conducta que el
lder toma en su gestin es importante, pues repercutir en sus colaboradores.
El primer motivo del lder para influir en su personal es, como ya lo hemos
sealado con anterioridad, la comunicacin y cmo poder transmitir a su personal
la misin y visin de la empresa y de los equipos de trabaja de la misma.
Personalidad del lder resuelto. Acta con decisin, firmeza y seguridad, sin
detenerse ante los peligros o dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e
intrpido. Sus caractersticas son:
Utiliza mejor el tiempo que cualquier otro grupo social, pues le da un
valor extraordinariamente alto.
Evita a quienes le hacen perder el tiempo; habla y camina de manera
apresurada.
Es notoria su impaciencia con los empleados letrgicos y es intolerante
con la tontera o la incompetencia en el trabajo.
Es arrogante por su empeo en alcanzar la superioridad y la excelencia.
Su conducta impulsada y empeosa le hace apresurarse en el trabajo, el
juego y la vida.
Las personas creadoras son independientes, autnomas y autodirigidas.
Estos rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia
de sus colaboradores y de ellos mismos. Tales elementos los manifiestan los
lderes que tienen xito.
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Personalidad del lder persistente. Es insistente, perseverante, firme,
permanente y constante, lo que lo lleva al xito.
La persistencia impulsa el potencial a la perfeccin.
Cree en lo que deca Edison: que la invencin consiste en 99 por ciento
de transpiracin y 1 por ciento de inspiracin.
Cree que el ensayo y el error son indispensables para obtener el xito.
Nunca se desalienta ni se rinde.
Considera que cada fracaso es un paso al xito.
Es honesto consigo mismo y con sus colaboradores.
Personalidad del lder arriesgado. Es aventurado y persistente. Su principal
caracterstica es ser arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una
empresa o al cambiar de estrategia.
Todo riesgo es una manera de tratar con lo incierto.
Se siente a gusto frente a lo incierto.
Tiene mucha confianza en s mismo y muy alta autoestima.
Corre riesgos.
Tiene xitos inminentes.
Es lder en su campo.
Ocupa puestos administrativos altos en la jerarqua administrativa.
Segn Carl Jung (1900):
La intuicin es una de las cuatro dimensiones clave de la personalidad. El lder
intuitivo tiene necesidad de competencia, de trabajar como si fuera un juego.
Adems, tiene habilidades superiores para disear y plaera; su lema ms
adecuado sera ser excelente en todas la cosas que se realizan. Las
personalidades intuitivas son pragmticas, enfocada en la autonoma, usan el
poder por convivencia y persiguen la verdad con vigor e ingenio. (p. 80)
Las personas intuitivas prefieren lo abstracto a lo racional, prever y no ver
hacia atrs, las calidad a la cantidad, lo mstico a lo lineal, lo macro a lo micro, el
sexto sentido al sentido comn, el largo plazo, las corazonadas a los datos
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concretos, lo analgico a lo digital y el futuro al pasado. Estos patrones y visiones
de la realidad son caractersticos del lado derecho del cerebro, no permiten
explorar lo abstracto y lo desconocido, y son prerrequisito del pensamiento
creador y la innovacin a gran escala.
Personalidad del lder apasionado. Freud public en 1916 un estudio
psicosexual sobre la personalidad de Leonardo da Vinci, en el que afirm que,
Leonardo transform su pasin en curiosidad.
La tesis de Freud era que lo que se reprime en la vida sexual reaparecer,
en forma distorsionada, en la vida diaria. La conducta de los lderes con
personalidad apasionada es obsesiva y sus compulsiones son propias de muchos
emprendedores ansiosos de superarse y grandes lderes como Napolen,
Roosevelt, Mussolini y Kennedy. El genio fija su atencin en una meta que se
vuelve una obsesin.
Personalidad de lder persuasivo. Ser persuasivo es presentar argumentos
convincentes al comunicar un sistema de creencias a otra persona. Ejercer ese
talento es bastante difcil cuando uno habla el mismo idioma o uno parecido y
pertenece a la misma cultura que los oyentes. Akio Morita, el carismtico japons
fundador de Sony, tiene fama de ser uno de los ms grandes vendedores del
mundo occidental. Los innovadores no pueden tener xito si no son persuasivos,
pues deben convencer a la comunidad de que su concepto es viable.
Personalidad de lder rebelde. La rebelin es con frecuencia el rastro ms
revelador de una personalidad creadora e innovadora. La investigacin indica que
quienes la poseen se rebelan a edad muy temprana y son intolerantes con la
conformidad intil, aun en la escuela, ya que se rehsan a ser colocados en el
cajn de la mediocridad, tendencia frecuente en los centros de enseanza. Las
personalidades rebeldes se hacen notar por no conformarse con la adoracin
burocrtica del estatus y las estructuras.
Con lo anterior se puede afirmar que el lder requiere contar con ciertas
habilidades, conductas, aptitudes, destrezas y cualidades parar desempearse
con eficiencia en el arte de dirigir y guiar personas
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2.5 DIFERENCIA ENTRE UN LDER Y UN DIRECTIVO
Son muchos los que se confunden entre un lder y un directivo (administrador).
Aparentemente parece una discusin contempornea, sin embargo, sus orgenes
estn en el artculo publicado por Abrahan Zalenick en 1977. Quien sostuvo que
mientras los lderes eran ms activos y creativos, los mandos eran ms reactivos y
estaban focalizados en dar respuesta a las ideas.
Durante la dcada de los ochenta y los noventa, son numerosos los autores
que consideran que existen diferencias entre ambos conceptos. A continuacin
menciono algunas de sus aportaciones en relacin a las diferencias entre un lder
y un directivo.
Warren Bennis (2003), estableci las siguientes diferencias:
El directivo administra, el lder innova. El directivo es una copia, el lder es
un original. El directivo mantiene, el lder desarrolla. El directivo se centra
en los sistemas y la estructura; el lder se centra en las personas. El
directivo se basa en el control, el lder inspira confianza. El directivo tiene
un punto de vista cortoplacista, el lder tiene una perspectiva a largo plazo.
El directivo pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y porqu El
directivo inicia; el lder origina. El directivo acepta el status quo; el lder lo
cambia (p. 44-45)
Diez aos despus de la aportacin de Bennis, Zalenick (1999), argumento:
Los directivos (managers) y los lderes (leaders): son dos tipos de
personas muy diferentes. Los objetivos de los directivos surgen de la
necesidad ms que del deseo: son excelentes haciendo desaparecer
conflictos entre individuos o entre departamentos, calmando a las partes
mientras aseguran que los negocios diarios de la organizacin se llevan a
cabo. Por otra, parte dice que los lderes adoptan actitudes personales y
activas respecto a los objetivos. Buscan las oportunidades y recompensas
potenciales que estn a la vuelta de la esquina, inspirando a sus
colaboradores e impulsando el proceso creativo con su propia energa. Sus
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relaciones con los empleados y sus compaeros de trabajo son estrechas
y, en consecuencia, su entorno laboral es a menudo catico. (p. 56)
Las diferencias fundamentales hacen referencia a la forma de
orientarse hacia los objetivos, la concepcin del trabajo, sus relaciones con los
dems y a las caractersticas de personalidad, as como las habilidades directivas
de cada uno de ellos. Pues los buenos directivos evolucionan y terminan siendo
buenos lderes, y normalmente la mayora de los lderes efectivos son buenos
directivos.
DIRIGIR CONTRA LIDERAR
Autores Dirigir Liderar
Lowy y Hood (2004) Resuelve problemas. Gestiona dilemas.
Nicolaou-Smokoviti
(2004)
Legitimado por la organizacin
y sus estructuras.
Legitimado por la
existencia de seguidores
voluntarios.
Spigener (2004) Rol funcional.
Enfocado en las tareas.
Dirige.
Dirige/regula las actividades
de los dems.
Rol cultural.
Enfocado en las
prcticas y los objetivos.
Coach.
Gua actividades para s
mismo, en grupo e
individualmente.
Zalenick (2004) nfasis en lo racional y el
control.
Resuelve problemas.
Se caracteriza por su
inteligencia, habilidades
analticas, persistencia,
tolerancia y por su buena
voluntad.
nfasis en la inspiracin
y en la asuncin de
riesgos.
Desarrolla nuevas ideas.
Se caracteriza por su
tolerancia o en
situaciones de caos,
pasin, intensidad y su
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Los objetivos dan respuesta a
las necesidades.
Da respuesta a las ideas.
Da respuesta a las ideas.
Prefiere trabajar con personas.
Sigue el curso de la vida.
empata.
Los objetivos se derivan
de la visin.
Da forma a las ideas.
A menudo le gusta estar
solo.
Considera que hay
muchas vidas.
Ackoff (2003) Autoridad.
Tiene subordinados.
Objetivo: mantener y explotar
las ventajas del negocio.
Carisma.
Tiene seguidores.
Objetivo: llevar a cabo
con xito
transformaciones
organizacionales.
Alvesson y
Sveningsson (2003)
Crea estabilidad.
Es racional.
Genera cambios.
Visionario.
Bennis (2003: 44-45) Administra.
Es una copia.
Conserva.
Se concentra en sistemas y
estructura.
Se vale del control.
Tiene una visin cortoplacista.
Pregunta cmo y cundo.
Siempre fija la vista en los
beneficios.
Imita.
Acepta el status quo.
Hace las cosas bien.
Innova.
Es un original.
Desarrolla.
Se concentra en las
personas.
Inspira confianza.
Tiene una perspectiva a
largo plazo.
Pregunta qu y porqu.
Mira al horizonte.
Origina.
Lo desafa.
Hace las cosas que se
deben hacer.
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Caldwell (2003) Facilitador.
Planifica, organiza, dirige,
controla, recompensa y
castiga.
Se centra en detalles
pequeos.
Innovador.
Tiene visin, explora
oportunidades,
desencadena cambios
estratgicos, motiva.
Crea grandes cambios.
Zimmermann (2001) Enfocado en las cuestiones
micro.
Capitn.
Analista.
Conductor.
Controlador.
Enfocado en las
cuestiones macro.
Visionario.
Colaborador.
Vendedor.
Negociador.
Kotter (1999) El objetivo es mantener el
actual sistema funcionando.
Trabaja para la jerarqua y los
sistemas.
El objetivo es producir
cambios exitosos.
Trabaja para la gente y
la cultura.
Kotter (1990) Los resultados de una gestin
eficaz se basan en la
prediccin, el orden y
consecucin de resultados
para los stakeholders.
Los resultados de un
liderazgo eficaz se
basan en cambios
dramticos y de xito
(ej.: nuevos productos,
nuevos procesos,
nuevos enfoques),
resultando un
incremento notable en la
competitividad.
Rost (1998) Autoridad.
Tiene subordinados.
Orientado a producir y vender
productos/servicios.
Los productos y servicios
Influencia.
Tiene colaboradores.
Orientado a intentar
cambios reales.
Los cambios se reflejan
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resultan de la coordina de las
actividades de los directivos y
subordinados.
en los objetivos de los
lderes y de sus
colaboradores.
Drouilard y Kleiner
(1996)
Evita y manipula. Controla y crece.
Tabla 2.1 Dirigir contra Liderar. Palomo, M. T. (2007)
Con lo anterior no estoy dando por hecho que los dos conceptos son
antagnicos, sino que, nos ayudan a establecer y delimitar las conductas de xito
en dichas personas. Un buen gestor de personas y demuestra conductas de
direccin y liderazgo dependiendo de situaciones y personas, y muy
especialmente, de las necesidades organizacionales de carcter estratgico.
Por lo tanto no es lo mismo dirigir que liderar. Mientras el concepto de dirigir
tiene las connotaciones de autoridad y poder; liderar, no lo implica
necesariamente, siendo en muchos casos, determinante la influencia.
Por ende es pertinente sealar que una persona puede actuar como lder
de un grupo sin ser directivo o mando, sin embargo difcilmente ser un directivo
eficaz sino es, al mismo tiempo, lder de su equipo y de las personas que gestiona.
2.6 ESTILOS DE MANDO EN EL LIDERAZGO
La principal teora que explica el liderazgo mediante estilos de comportamiento,
sin preocuparse por las caractersticas de la personalidad, define tres estilos de
liderazgo: autoritario, liberal y democrtico, que a su vez determinan los estilos de
mando y direccin (Chiavenato, I., 1996, p. 39)
Aunque con el paso de los aos se han desarrollado diversos enfoques
para describir los estilos de liderazgo, la mayora incorpora la magnitud de la
autoridad y el control que el lder le transfiere a un grupo (Dubrin, A. J., 1991, p.
17).
Hay que mencionar que cada estilo de liderazgo tiene sus propios efectos y
su empleo requiere que el equipo de trabajo tenga cierto perfil.
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A continuacin se diferencian los estilos con base en la forma en que los
lderes usan las recompensas, manejan el poder, ponen nfasis en la estructura,
delegan tareas y comunican o venden una idea o su propia filosofa.
LIDERAZGO ESTRUCTURADOR. El lder decide primero cul es la mejor
manera de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se
espera de ellos, cmo, cundo y quin la realizar. Este estilo de liderazgo es
apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia mnimos
y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto.
Este estilo no debe utilizarse cuando nuestros colaboradores tienen
experiencia, habilidad y motivacin personal para llevar a cabo la tarea, pues
mandar a alguien cuando no es necesario implica no slo problemas de
comunicacin y desperdicio de tiempo y energa, sino poca productividad.
Tampoco es conveniente usarlo en los casos en que las personas se
encuentran en una etapa de desarrollo alto en cuanto a la ejecucin de una tarea,
ya que pueden experimentar resentimiento hacia la conducta estructuradora del
lder y, por lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su deseo de cooperacin.
LIDERAZGO ENTRENADOR. Se utiliza un estilo entrenador cuando los
colaboradores tienen un nivel de habilidad o experiencia bajo en un rea de
trabajo y ha mostrado deseos de aprender ms, pero no puede terminar el trabajo
de manera independiente.
Su enfoque es la integracin, pues se establece una relacin lder-
subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la
responsabilidad necesarias para la misma. Por ello, el lder debe explicar el cmo
y el cundo de la tarea, establecer estndares de desempeo realistas,
plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeo del empleado.
Este estilo expresa la creencia en que nuestros colaboradores tienen
potencial, pero que para realizarlo a plenitud debern aprender a trabajar
arduamente. El estilo entrenador requiere la energa y el compromiso del lder
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tanto con el desarrollo de nuestro equipo de trabajo con el cumplimiento de la
tarea.
LIDERAZGO ALENTADOR. El liderazgo alentador procura que los
colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempear una tarea
especfica de manera notable e independiente se aplica con aquellas personas
que se desempean en niveles por arriba del estndar y estn dispuestas a
asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su experiencia y nivel
de confianza an son insuficientes como para dejarlas trabajar por s solas.
En este estilo de liderazgo es importante reconocer los logros y dejar al
personal tomar decisiones y solucionar problemas asociados con la tarea
asignada. La aplicacin inadecuada del estilo alentador a menudo se produce
cuando el lder falla al considerar la relacin entre su estilo preferido y el requerido
por la situacin.
LIDERAZGO DELEGADOR. El lder delegador es el que asigna tareas al
colaborar apropiado y deja que proceda a realizarlas por s mismo. La verificacin,
supervisin o direccin ocasional permitir al lder estar informado y asegurarse de
que el colaborador tenga los recursos necesarios. Pueden recibir una direccin
delegadora los colaboradores que tengas todos los conocimientos, experiencia o
habilidades requeridos para efectuar un trabajo de modo sobresaliente; deseen
distinguirse al ejecutar una tarea especfica; confen en su habilidad para efectuar
un trabajo