UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA Unidad TijuanaFACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACINDOCTORADO EN ADMINISTRACIN

ASIGNATURA: Administracin Estratgica

CONTENIDO: Cuestionario General

PROFESOR: Dr. Roberto Reyes Rivera

Tijuana, Baja California

Marzo de 2012

ContenidoContenido.................................................................................................................... 2 Tema 1. MODELO BSICO DE ESTRATEGIA..................................................................3 Tema 2. MODELO DIAMANTE- VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES....................4 Tema 3. CLUSTERS......................................................................................................5 Tema 4. LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA............................................................6 Tema 5. ESTRATEGIAS GENRICAS..............................................................................7 Tema 6. CADENA DE VALOR........................................................................................8 Tema 7. MATRIZ BCG................................................................................................ 10 Tema 8. CICLO DE VIDA.............................................................................................11 Tema 9, 10 y 11. ANSOFF: DIAGNSTICO ESTRATGICO...........................................12 Tema 12. ANSOFF: ESTRATEGIAS..............................................................................14 Tema 13. MATRIZ FODA............................................................................................15 Tema 14. ESTRATEGIA DE OCANO AZUL..................................................................16 Tema 15. PLAN DE ACCIN.......................................................................................17

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CUESTIONARIO GENERALTema 1. MODELO BSICO DE ESTRATEGIA1. En qu consiste una estrategia? Segn Porter, la estrategia es aquello que puede convertir a una empresa en nica, aquello que puede asegurarle una ventaja sobre el resto de las compaas del sector mediante el anlisis y la seleccin de alternativas que permitan la ejecucin de una decisin que genere una ventaja competitiva. Comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las 5 fuerzas competitivas o incluso orientarlas a su favor. 2. En qu consiste la Administracin Estratgica? La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno diario, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. 3. Qu factores se deben considerar en un modelo bsico estratgico? La identificacin de las capacidades internas y la situacin del medio ambiente que rodea a la empresa, as como la alineacin de la estrategia. 4. Cundo se considera que la empresa cuenta con una fortaleza distintiva? Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras 5. Qu es direccin estratgica? Serie de decisiones y acciones gerenciales que determina el rendimiento a largo plazo de la organizacin. (tasa de rendimiento y la visin del horizonte a LP) 6. Qu es la planificacin estratgica? Es el procedimiento sistemtico para la direccin empresarial que basa la estrategia futura de la empresa en la evaluacin de alternativas novedosas. Segn M. Porter es: La planificacin estratgica es la que sola mente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. 7. Menciona las herramientas descriptivas para una planeacin estratgica: Diamante de Porter. Modelo de las Cinco Fuerzas de la Competencia. Clusters. Cadena de Valor. Matriz FODA. Ansoff: Diagnstico estratgico. Matriz del ocano azul

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8. Menciona las herramientas prescriptivas para una planeacin estratgica: Estrategias Genricas de Porter. Matriz del B.C.G. Matriz Ansoff. Estrategias Alternativas (FODA). Estrategia del Ocano Azul. 9. Qu es una respuesta estratgica? Es el proceso mediante el cual la empresa adapta su posicin y enfoque a su entorno. El grado de agresividad con que respondemos al medio ambiente. 10. Cules son los 3 tipos de tecnologa? Estable, frtil y turbulenta.

Tema 2. MODELO DIAMANTE- VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES11. Cules son los atributos que conforman el modelo diamante? Condiciones de los factores (Tierra, Trabajo y Capital, condiciones de la demanda, instituciones de apoyo, estrategia, estructura y rivalidad, gobierno y eventos fortuitos. 12. Cmo se dividen las condiciones de los factores? Se dividen en factores Generales y Especializados. 13. Cul es la diferencia entre factores generales y especializados? Los factores generales son los que cualquier empresa, sector, pas, cluster tiene acceso los cuales crean una ventaja comparativa y los factores especializados son aquellos que se trabajan para convertirlos en ventaja competitiva y que requieren de algn proceso en especfico para genera un valor. 14. Cmo se definen las condiciones de la demanda? Las condiciones de la demanda son internas y externas, la demanda interna ayuda a crear ventaja competitiva obligando a las empresas a crear e innovar ms rpidamente logrando un mejor alcance y posicionamiento. La demanda externa est definida por la presencia que tiene la empresa o sector en otros pases creando una ventaja de su por su posicionamiento y marca. 15. Cmo se relacionan las instituciones de apoyo en el modelo diamante? Las instituciones de apoyo y de servicio ayudan en el mejor funcionamiento de las empresas y los sectores a travs de educacin, promocin y apoyos para mejorar sus condiciones para competir. 16. Qu es estrategia, estructura y rivalidad? La Estrategia est definida por la misin, visin de la empresa, la cual se representa en los objetivos y metas dela empresa. La Estructura es como opera la empresa, que puede ser monoplica, oligoplica, multicompetencia o global. La Rivalidad se define en la determinacin de los precios en el mercado y como es el mercado global, es decir, si es caballerosa, guerrilla de guerrillas o se define por la demanda.

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17. Cmo participa el gobierno dentro del modelo diamante? El Gobierno participa en el Modelo Diamante a travs de generacin de secretaras que asesoran sobre convenios, apoyos financieros y reglamentaciones que pueden beneficiar a la empresa o sector. El gobierno es el promotor de la innovacin y el cambio. 18. Qu son los eventos fortuitos? Los eventos fortuitos son todos aquellos que no tenemos control sobre ellos y que pueden afectar nuestra empresa, sector o pas, como un terremoto, un incendio, etc. 19. En dnde se puede aplicar el modelo diamante? El Modelo Diamante se puede aplicar en el pas, un sector, un cluster, un pas para hacer la comparacin entre economas y determinar las oportunidades para convertirlas en ventaja competitiva.

Tema 3. CLUSTERS20. Qu es un cluster? Es un grupo geogrficamente denso de empresas e instituciones conexas, pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarios entre s. 21. Cmo puede ser un cluster por su dimensin geogrfica? Urbano, regional, nacional o supranacional, binacionales. 22. Qu busca la teora de los cluster? Aumentar la cooperacin, la competencia, la productividad y la eficiencia, la reduccin de transaccin, la aceleracin del aprendizaje y la definicin del conocimiento. 23. Qu elementos se consideran importantes para la formacin de un cluster? La existencia de una reserva de factores, como trabajadores especializados, expertos investigadores universitarios, una ubicacin fsica favorable o unainfraestructura especficamente buena o apropiada. 24. Cules son las causas de atrofia o decadencia de los cluster? Rigidez interna que disminuyen la productividad y la capacidad de innovacin; reglas sindicales restrictivas, leyes inflexibles, exceso de fusiones y pactos; la evolucin tecnolgica, cambio en las necesidades de los compradores. 25. Qu hace un cluster de desarrollo ms rpido? La comunicacin, la complementacin de las empresas y la formacin de los planes estratgicos de desarrollo conjunto. 26. Por qu se desarrolla mejor un cluster en una economa avanzada? Porque la infraestructura que los adopta es mucho ms capacitada para su funcin de desarrollo y la especializacin interna del pas, la regin o la ciudad es ms avanzada. 5

27. Por qu el gobierno debe reforzar y potenciar los cluster existentes y los que vayan surgiendo? Debido a que todos los cluster ofrecen oportunidades de mejorar la productividad y el nivel salarial. Todo cmulo contribuye directamente a la productividad nacional, pero adems contribuye directamente a la productividad nacional, pero adems contribuye a la productividad de otros cluster. 28. Por qu un cluster representa una ventaja para la formacin de nuevas empresas? Por la reduccin del factor riesgo de entrada para las nuevas empresas, esto por las barreras de entrada ms bajas, la existencia de un buen nmero de clientes potenciales, relaciones establecidas y la presencia de otras empresas que han logrado sobrevivir. 29. Cul es la relacin de los clusters y la productividad? Facilitar y abarata el acceso a recursos materiales y humanos especializados. Inters de proveedores de penetrar en un mercado potencial. Impulsa a la mejora de los proveedores locales. Facilita la complementariedad entre las actividades de los participantes. Mejora la coordinacin de actividades. Facilitan la medicin del rendimiento de actividades internas de una empresa 30. Qu ventajas tienen los clusters en lo relativo a la innovacin? Informacin rpida y clara de necesidades de los clientes.Percepcin inmediata de nuevas tecnologas. Mejora la creacin de la informacin y su flujo. Captar la necesidad y la oportunidad de innovar son significativas. Pueden experimentar a un costo inferior y pueden dejar los grandes compromisos de recursos para cuando estn seguras de que el producto nuevo va a dar resultado. 31. Qu hace que un cluster se desarrolle ms rpido? La comunicacin.La complementacin de las empresas.La formacin de los planes estratgicos de desarrollo conjunto.

Tema 4. LAS 5 FUERZAS DE LA COMPETENCIA32. Definicin de competitividad. La habilidad de un pas de atraer y retener inversiones. 33. Qu se entiende por estrategia competitiva genrica? El emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posicin en un sector industrial, afrontando las 5 fuerzas competitivas. 34. Cules son las 5 fuerzas competitivas? La rivalidad entre los competidores. Poder de negociacin de los proveedores. Poder de negociacin de los compradores. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

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35. Cules son las 6 clases de obstculos para la entrada de nuevos competidores? Las economas de escala. Diferenciacin del producto. Inversiones de capital. Desventaja de costo. Acceso a canales de distribucin. Poltica gubernamental. 36. Cmo hace efectivo su poder un proveedor? Mediante un aumento de precios o una reduccin de calidad a los bienes o servicios ofrecidos. 37. Cmo hacen efectivo su poder los compradores? Forzando la baja de precios o exigiendo mayor calidad en los productos o servicios. 38. Cmo obtiene una empresa la ventaja competitiva? Mediante la diferenciacin o a travs del liderazgo en costo. 39. En qu consiste la defensa del modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter? En construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la empresa y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. 40. En qu consisten las economas de escala? La economa de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin para ir produciendo ms a menor costo.

Tema 5. ESTRATEGIAS GENRICAS41. Qu se entiende por Estrategia Competitiva Genrica? Es el emprender acciones ofensivas y defensivas para crear unaposicin en un sector industrial. Afrontando eficazmente las 5 fuerzas competitivas. 42. Cules son las 3 estrategias genricas? Liderazgo en costo, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin. 43. Qu es el liderazgo global en costos? Es la constitucin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda rigurosa de reduccin de costos a partir de la experiencia dando rendimientos superiores al promedio. 44. Cmo se logra el liderazgo total en costos? Con grandes volmenes de produccin con calidad, reduccin de costos y gastos indirectos, minimizacin de costos en las reas de servicio, ventas, desarrollo y publicidad. 45. Qu es la diferenciacin? Diferenciar el producto o servicio que ofrecemos, creando as algo que se percibe como nico. Formando una proteccin en contra de la rivalidad enliderazgo en costos.

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46. Qu se requiere para obtener la diferenciacin? Diseo, larga tradicin de buena calidad en la industria. El producto o servicio es percibido como nico, diseo, marca, tecnologa, servicio al cliente, altos costos en investigacin extensiva en el diseo del producto. 47. Qu es enfoque o concentracin?Es la eleccin de un panorama de competencia corto dentro de un sector industrial. Se selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Puede ser enfoque de costos o enfoque de diferenciacin 48. Cmo obtiene una empresa la ventaja competitiva? Mediante la diferenciacin, o a travs del liderazgo de costos. 49. Cules son los riesgos de liderazgo en costos globales? Liderazgo en costos no es sostenible. Los competidores imitan. La tecnologa cambia. Otras bases para el liderazgo en costos se erosionan. Se pierde la proximidad en la diferenciacin. 50. Cules son los riesgos de diferenciacin? La diferenciacin no se sostiene. Los competidores imitan. Las bases para la diferenciacin se hacen menos importantes para los compradores. Se pierde la proximidad de costos. 51. Cules son los riesgos de la estrategia de enfoque o concentracin? La estrategia de enfoque se imita. El segmento objetivo se hace poco atractivo estructuralmente. La estructura se erosiona. La demanda desaparece. Los competidores de objetivos amplios agobian al sector. Aumentan las ventajas de una lnea amplia.

Tema 6. CADENA DE VALOR52. Qu es margen? Diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. 53. Qu es una actividad? Es la mnima expresin en la empresa que genera valor. La suma de las actividades generan valor. 54. Cmo se dividen las actividades? Primarias (aquellas que generan valor, como operaciones) y secundarias o de apoyo (contabilidad, capacitacin, compras) que solamente generan valor cuando se mezclan con las primarias. 55. Qu es cadena de valor? La herramienta bsica con que se diagnostica la ventaja competitiva y se descubren los medios de mejorarla es la cadena de valor, que divide una empresa en las actividades discretas que realiza al disear, producir, comercializar y distribuir sus bienes. De esta manera se entiende el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. 8

56. Qu cadenas incluyen el sistema de valor? Cadena de valor de los proveedores. Cadena de valor de los distribuidores. Cadena de valor de compradores. 57. Cmo obtiene ventaja competitiva la empresa? La ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. 58. Mencione las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor. Primarias: Logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas, servicio. De apoyo: Infraestructura, recursos humanos, desarrollo tecnolgico, adquisiciones. 59. Cmo se define a un nexo dentro de la cadena de valor o sistema de valor? Michael Porter define a los nexos como una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otro. Ejemplo, unmayor mantenimiento preventivo ayuda a evitar paro de mquinas y una materia prima con calidad certificada evita que se haga inspeccin de entrada. 60. Cmo se origina una ventaja competitiva a travs de la administracin de los nexos? Los nexos pueden originar una ventaja competitiva a travs de dos vas diferentes: Optimizacin: implica que la realizacin adecuada de una actividad repercute favorablemente en las restantes. Coordinacin: la ventaja competitiva se alcanza por una adecuada coordinacin entre las diferentes actividades relacionadas de la empresa, cuya consecuencia directa es que stas se lleven a cabo de forma ms eficiente. 61. Cules son los 10 costos que afectan la cadena de valor? Porter identific 10 costos relacionados con las actividades de la cadena de valor. Economas de escala. Aprendizaje. Patrn de utilizacin de la capacidad. Nexos. Interrelaciones con otras unidades de negocio. Integracin Vertical. Sincronizacin de la entrada al mercado. Poltica estratgica orientada a costos o diferenciacin. Ubicacin geogrfica. Factores Institucionales 62. Qu factores contribuyen a la ventaja competitiva en un sistema de valor? El alcance competitivo, los mercados geogrficos, el grado de integracin y las interrelaciones. 63. Cules son los nexos verticales? Son aquellos que se dan entre los proveedores y canales e indicen en el costo o el desempeo de las actividades organizaciones (y a la inversa). 64. Cmo influye la cadena de valor en la estructura organizacional? La estructura organizacional agrupa algunas actividades en unidades como mercadotecnia o producciones; esto se basa en que las actividades presentan semejanzas que conviene aprovechar integrndolas en un 9

departamento, y los departamentos a su vez se distinguen de otros conjuntos de actividades por sus diferencias.

Tema 7. MATRIZ BCG65. En qu consiste la planificacin estratgica empresarial? Consiste en establecer fines y objetivos de la empresa, analizar los puntos dbiles y puntos fuertes, identificando amenazas y oportunidades para la eleccin de una estrategia global. 66. Cul es la matriz BCG? Es un instrumento de deteccin de grado estratgico de beneficio en las actividades de una empresa, principalmente en unidades de negocio. 67. Para qu se utiliza la matriz de BCG? Para determinar que prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad de negocios. Para asegurar la creacin de valor a largo plazo, una compaa debe tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos productos de alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo y otros productos de bajo crecimiento pero que generen mucho efectivo. 68. Qu significan las iniciales BCG y cules son sus dos dimensiones? Boston Consulting Group, y sus dimensiones son la participacin de mercado y el crecimiento del mercado. 69. Cules son los productos estrella? Rpido crecimiento y alta participacin de mercado. Son proyectos que se espera que produzcan muchos recursos 70. Cules son las vacas lecheras? Crecimiento bajo y alta participacin de mercado. Son grandes productores de recursos, generalmente con estos recursos financiamos nuestros proyectos 71. Cules son los perros? Crecimiento lento y baja participacin de mercado. Son los proyectos o productos que queremos que desaparezcan, son grandes consumidores y no producen ganancias. 72. Cules son los signos de interrogacin? Alto crecimiento y baja participacin en el mercado. Son los proyectos que estn en investigacin, y necesitan analizarse para ver si vale la pena realizar la inversin necesaria para convertirlos en estrellas. 73. Cules son las limitaciones de la matriz BCGcomo todas las tcnicas analizadas? El hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogantes es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y por ende, no se pueden clasificar fcilmente. 10

74. Qu es lo que refleja la matriz BCG? Refleja la situacin actual de una organizacin en un momento dado. No refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni contiene el crecimiento de la industria con el paso del tiempo, es decir, la matriz BCG no tiene cualidades temporales. 75. Cules son los dos propsitos de la Matriz de Crecimiento? Tomar decisiones sobre las posiciones deseables de la participacin de mercado. La distribucin de fondos estratgicos entre las unidades de negocio. 76. Cul es la diferencia entre el crecimiento y la participacin? Crecimiento: est basado en el nmero de unidades que vendemos en un mercado determinado. Participacin: Es una parte del mercado donde vendemos. Una proporcin del mercado.

Tema 8. CICLO DE VIDA77. Qu describe el ciclo de vida de la demanda? Describe una evolucin caracterstica de la demanda a partir de que los productos o servicios comienzan a satisfacer las necesidades sociales no satisfechas previamente. 78. Cules son las etapas del ciclo de vida? Emergencias, crecimiento acelerado, crecimiento retardado, madurez y declinacin. 79. Qu significa ciclo de vida de productos sucesivos basados en la tecnologa? Si la tecnologa es productiva, la organizacin y desarrollo se convierte en un aspecto clave que contribuye al xito por medio del desarrollo de una sucesin de productos que incorpora mejoramientos tecnolgicos progresivos. 80. Qu es el ciclo de vida de un producto? Es un concepto asociado a las tcnicas de mercadotecnia en el cual se analizan las condiciones bajo las que un producto se va a vender o cambiar a lo largo del tiempo. Sucesin de fases en las que el producto tiene un comportamiento distinto. 81. Por qu es importante conocer el ciclo de vida del producto? Porque conocindolo se puede explicar la evolucin de las ventas de un producto, predecir las etapas, intervenir en el desarrollo de ellas generando cambios en las fases y prever las acciones que se deben de tomar en el futuro. 82. Qu es el desarrollo estratgico? Proceso que se produce dentro de una empresa que se desarrolla desde la creacin de un nuevo producto o servicio rentable hasta su establecimiento en una UEN. 83. A qu se le llama diferenciacin de mercados? Diferencia de objetivos de la empresa y el rendimiento ptimo inherente de su cartera estratgica actual. 11

84. Qu es la estrategia competitiva? Es la posicin especfica (nicho) que una empresa intenta ocupar en la UEN, integrada por el objetivo de crecimiento, la posicin en el mercado, la diferenciacin de productos y la diferenciacin de mercados.

Tema 9, 10 y 11. ANSOFF: DIAGNSTICO ESTRATGICO85. Cul es el enfoque inicial de la planificacin estratgica sistemtica? Su enfoque inicial fue hacia la diversificacin de la empresa. 86. Cul es el primer paso para el anlisis estratgico dentro del proceso de optimizacin de las estrategias? Identificar la multiplicidad de los distintos negocios de la empresa. 87. Cmo tuvieron los gerentes que cambiar sus expectativas? Las expectativas tuvieron que cambiar de adentro hacia afuera a una perspectiva de afuera hacia adentro. 88. Qu es una unidad estratgica de negocio (UEN)? Empresas de una misma organizacin que operan en diferentes negocios, son independientes y formulan sus propias estrategias. 89. Qu es el rea estratgica de negocio (AEN)? Es un segmento diferente del ambiente en el que la empresa realiza sus negocios. Representa un rea de oportunidad de negocios definida por una vida distintiva del ciclo de vida de la demanda y la tecnologa. 90. Cul es la utilidad final de las AEN? Que la gerencia tome 3 decisiones estratgicas claves: En qu AEN realizara la empresa sus negocios en el futuro? Qu posicin competitiva ocupar la empresa en cada AEN? Qu estrategia competitiva seguir la empresa para lograr su posicin? 91. Cmo se define la relacin entre AEN y UEN? Como una herramienta necesaria para proporcionar a una empresa una visin clara de su ambiente futuro, el cual es esencial para la toma efectiva de decisiones estratgicas. 92. Qu es el diagnostico estratgico? Es un enfoque sistemtico que ayuda a determinar los cambios que deben realizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegurar el xito de la empresa en su ambiente futuro. 93. Cules son los 3 factores que se deben tomar para el anlisis de una empresa de acuerdo al diagnstico de Ansoff? El medio ambiente, acometividad y respuesta.

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94. Qu es una turbulencia? Es la inestabilidad en un ambiente, caracterizada por el grado de novedad de los retos y la velocidad con la que se desarrollan. 95. Qu tipo de turbulencias existen? Turbulencia negativa, es aquella que amena a la empresa. Turbulencia positiva, es aquella que presenta oportunidad a la empresa. 96. Qu es el nivel de turbulencia? Es la medida integrada por el grado de novedad de los retos y la velocidad en relacin con el tiempo de respuesta de las empresas. 97. Qu factores determinan el nivel de turbulencia? Nivel de mercado. Variables de xito. La novedad de los principales retos que afrontan la direccin. La posibilidad de prever los acontecimientos. La velocidad de cambio. 98. En la clasificacin de los niveles de turbulencia del entorno. Cules son las caractersticas del nivel 1? Una empresa puede dedicar su atencin a su mercado histrico. Los retos continuos son una repeticin del pasado. El cambio es ms lento que la habilidad de la empresa para responder. Se espera que el futuro sea una rplica del pasado. 99. Cules son las dos cualidades de la acometividad estratgica? El grado de discontinuidad que tienen desde el pasado losnuevos productos y servicios, ambientes competitivos y estrategias de marketing de la empresa. Puntualidad en la introduccin de nuevos productos y servicios de la empresa en la relacin con nuevos productos y servicios que aparecen en el mercado. 100. Cul es la caracterstica de las empresas con xito que se encuentran en el nivel 3 de turbulencia? Son extrovertidas y estn orientadas hacia el futuro, se dedican al servicio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la empresa y utilizan sus fuerzas histricas. 101. Cules son las caractersticas de las empresas que se encuentran en el nivel 4 de turbulencia? Revisan continuamente su entorno para poder identificar discontinuidades econmicas, competitivas, tecnolgicas, sociales y polticas en el futuro. 102. Cmo define Ansoff a la estrategia? La define como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que acta la organizacin y los negocios que prev para el futuro.

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Tema 12. ANSOFF: ESTRATEGIAS103. Cules son las 4 normas para la toma de decisiones estratgicas? Objetivos y metas. Estrategia empresarial. Concepto de organizacin. Polticas operativas. 104. Menciona las caractersticas distintivas de la estrategia. Establece la direccin general en la que la posicin de la empresa crecer y se desarrollar. Se utiliza para crear proyectos estratgicos a travs de un proceso de bsqueda. El xito de la estrategia requiere retroalimentacin constante. Constituye los medios para lograr los objetivos y sta pierde validez cuando cambian los objetivos. 105. Cmo se puede lograr coordinacin y coherencia con una estrategia implcita? Se logra por medio del aprendizaje informal de la organizacin y de la adaptacin, ya que depende de la naturaleza del crecimiento que tiene la empresa en los mercados en los que opera. 106. Bajo qu condiciones la estrategia necesita cambiar lenta y progresivamente? Cuando una empresa opera en merados en desarrollo, las caractersticas de la demanda cambian lentamente y la tecnologa de los productos y procesos es estable. 107. Qu ofrece una estrategia explicita? La estrategia como herramienta ofrece ayuda importante para hacer frente a la turbulencia confrontada por las empresas lucrativas, a la perdida de relevancia por las universidades, al deterioro de los sistemas legales y de los servicios de salud, o la congestin urbana. 108. Qu origina cambios rpidos y discontinuos en el ambiente de una empresa? Puede ocurrir debido a la saturacin de los mercados tradicionales, los descubrimientos tecnolgicos dentro y fuera de la empresa o un ingreso repentino de nuevos competidores. 109. Cules son los problemas que tiene la empresa cuando afrontan discontinuidades? Como elegir la direccin correcta para un mayor crecimiento y como concentrar las energas de todo el personal en la direccin elegida. 110. Cules son las dificultades que surgen al implantar una estrategia? La estrategia introduce elementos de racionalidad que alteran la cultura histrica y amenazan los procesos polticos. La introduccin de la planificacin desata conflictos entre actividades que previamente eran rentables y las actividades innovadoras. Generalmente las organizaciones carecen de informacin sobre ellas mismas y su medio ambiente, as como de talentos de gerencia capaces de formular y aplicar la estrategia.

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Tema 13. MATRIZ FODA111. Definicin de FODA. Es una herramienta de planeacin estratgica que auxilia en identificar y evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas involucradas en un proyecto o en un negocio. 112. Cules son las aplicaciones del FODA? La aplicacin del FODA puede ser en la planeacin de un negocio, la planeacin estratgica, evaluacin de la competencia, mercadeo, desarrollo de productos y negocios y reportes de investigacin. 113. Cules son las 2 principales categoras para el desarrollo del FODA? Factores internos: las fortalezas y debilidades internas de una organizacin en las cuales se ejerce control. Factores externos: las oportunidades y amenazas presentadas por el medio ambiente externo de la organizacin que se interrelacionan y afectan al negocio pero que no son controlados. 114. Hacia dnde debe enfocarse el anlisis FODA? Hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. 115. Cules son las reas a considerar para el anlisis de las fortalezas y debilidades? Anlisis de recursos: capital, sistemas de informacin, recursos humanos, activos fijos, activos intangibles. Anlisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad, anlisis de riesgos. 116. Cules son las reas a ser consideradas en el desarrollo de las oportunidades y amenazas? Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde el negocio encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. 117. Qu es la curva de experiencia y por qu se puede considerar como una fortaleza? Es la experiencia que se ha obtenido dentro de un determinado negocio o sector industrial, si se est arriba de la curva de experiencia Podemos considerarlo como una fuerza porque hay menos probabilidad de errores que ocasionaran costos altos. 118. Cules son las cuatro estrategias alternativas? FO. Maximizar Fuerzas maximizar oportunidades. FA. Maximizar fuerzas minimizar amenazas. DO. Minimizar debilidades maximizar oportunidades en el mercado. DA. Minimizar las debilidades y minimizar las amenazas 119. Cul es el procedimiento a seguir para la realizacin del FODA? Anlisis de las fuerzas externas. Determinacin de las oportunidades y amenazas 15

de la empresa. Anlisis de las fuerzas internas. Determinacin de las fortalezas y debilidades de la empresa.Elaboracin de la matriz FODA.Formulacin de Estrategias.Eleccin de la mejor estrategia.

Tema 14. ESTRATEGIA DE OCANO AZUL120. Cules son los las cuatro acciones que conforman el esquema del Ocano Azul? Reducir: Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Crear: Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Incrementar: Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Eliminar: Cules variables de la industria da por sentadas se deben eliminar? 121. Elementos distintivos de la estrategia del ocano rojo. Competir en el espacio existente del mercado. Vencer a la competencia. Explotar la demanda existente en el mercado. Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin del bajo costo. 122. Elementos distintivos de la estrategia del ocano azul. Crear un espacio sin competencia en el mercado. Hacer que la competencia cierta toda importancia. Crear y capturar nueva demanda. Romper la disyuntiva de valor o costo. Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo. 123. Qu presupone la estrategia del ocano rojo? Presupone que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que as compaas deben competir sometindose a ellas. Esto es lo que los acadmicos denominan el concepto de estructuralista o el determinismo ambiental. 124. Qu presupone la estrategia del ocano azul? La innovacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no estn dadas y que los actores de la industria pueden reconstruir a travs de sus actuaciones y postulados. Concepto reconstruccionista. 125. Cul es el propsito estratgico del enfoque reconstruccionista del ocano azul? El propsito estratgico es definir nuevas reglas para las mejoras prcticas y romper esa disyuntiva entre el valor y el costo, creando as un ocano azul. 126. Qu es el escalafn de la innovacin de Gary Hammel? En la jerarqua de Hammel ("Escalafn de la Innovacin"), existen cuatro categoras en orden ascendente. En los niveles ms altos, se denotan mayores niveles de creacin de valor y ventaja competitiva plazo de entrega. Nivel 1: innovacin operacional; nivel 2: innovacin de producto y/o servicio; nivel 3: innovacin estratgica; nivel 4: gestin de la innovacin o innovacin gerencial. 16

Tema 15. PLAN DE ACCIN127. Qu podemos considerar como un plan de accin? Se considera el conjunto de actividades y conductas por medio de las cuales se busca llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos trazados. 128. Cul es el objetivo del plan de accin? Permite planear, organizar, ejecutar y a la vez evaluar y corregir situaciones prioritarias que repercuten en la eficiencia y competitividad. 129. Cules son los aspectos que debe cubrir el plan de accin? Debe ser claro, conciso y medible. Debe indicar claramente los pasos a seguir para lograr los objetivos, indicar las tareas para lograr los objetivos as como tiempos reales para cada tarea. 130. Qu plantea la escuela de planeacin? El trabajo de Ansoff ha sido el ms destacado en este enfoque, particularmente en un desarrollo ms profundo y con un enfoque sistemtico de direccionamiento estratgico.

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