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Pensamientos para la acción. Equipos de Alto Rendimiento

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Cuaderno Pensamientos para la Acción

Pensamientos para

el Desarrollo Directivo

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Introducción de José Antonio Carrión López

Prólogo de José Manuel de Haro

Pensamiento Productivo

José Ignacio Azkue. ¿Cómo es el perfil de una persona productiva? Javier Arnal Siguero. Estar atento a estar atento.

Pensamiento Innovador

José Juan Agudo. La creatividad es la antesala de la innovación. José Antonio Carrión López. ¿Vagón o locomotora?

Pensamiento Comercial

CristinaOrtega.Sobre la mejora de la productividad comercial. Raquel Ayestarán. Branded Content y su correcta translación al transmedia. Gestión del talento. Equipos híbridos digitales: motor del cambio.

Pensamiento Directivo

Emilio Ronco. Las miradas del Pensamiento directivo. Jeroen Van Zoggel. Un nuevo paradigma para tiempos diferentes.

Pensamiento Estratégico

Tomás Guillen. La incertidumbre y los cambios del entorno para hacer estrategia empresarial. FausOlmos.Diez minutos para reactivar tu actitud.

Contacto

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José Antonio Carrión López DirectordelProgramadeDesarrolloDirectivo. Blog / Linkedin / Twitter

Introducción

En el contexto actual muchas cosas han cambiado, y no sólo en términos económicos. El nuevo entorno laboral exige recuperar la ilusión y prepararnos para el cambio de ciclo, incide mucho más enfortalecer losequiposdetrabajocon líderesclaros,auténticosemprendedoresdentrode laempresa, que compartan la misión y visión de sus proyectos y que impliquen en los procesos a sus colaboradores para afrontar los nuevos retos que se avecinan.

Aunque,dentrodelaestructura,elDirectivoesunapiezafundamentalquehadesaberliderarelequipo,motivarloyconducirlohaciaunobjetivocomún,todasycadaunadelaspartesresultanfundamentales en la obtención de resultados. Además, las nuevas tendencias en el mercado exi-genunavisiónholísticayestratégicaquenospermitaanticiparnosalmercado.Paraello,laclaveeneléxitodelasorganizacionesestáensuslíderes,yaseanempresariosodirectivos.

Enesteentorno,desdeelDepartamentodeOrganizacióndeEmpresasdelaUniversidaddeAli-cante presentamos este año un renovado Programa de Desarrollo Directivo, centrado en cinco pensamientosqueayudaránalosejecutivosacreceryposicionarasuscompañías:Pensamiento productivo, innovador, comercial, directivo y estratégico, son los cinco ejes sobre los que se es-tructura el programa que inciden en el desarrollo de habilidades y competencias necesarias a nivel direcciónygestióndepersonas,procesosyestrategias.

Unprogramaexitoso,ademásdeconunametodologíacontrastada,debecontarconformadoresde primer nivel que consigan una perfecta transmisión e interiorización de los contenidos en los alumnos.Poresemotivo,enesteCuadernohemosqueridodejarosreflexionessobrecadaunodelos pensamientos integrados en el programa, en palabras de los propios profesionales que estarán alcargodelaformación.Nadiemejorqueellosparaayudarnosaubicarycomprenderlautilidaddeestasaptitudes,asícomolasherramientasparasuintegraciónenelentornodetrabajo.

Sinmás,osdejodisfrutardelasreflexionesdeprofesionalesenelsector.Esperoquesuexperien-ciaosayudeacuestionarsivuestrospropiosmétodossonlosmásadecuadosyqueosayudeavalidarloso,incluso,amejorarlos.Porúltimo,animarosacompartirelconocimientoconpersonascercanas, teniendoenmente laspalabrasdeAristóteles:“Formarse es como remar contra co-rriente, si se deja se retrocede”.

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José Manuel de Haro García SubdirectordelProgramadeDesarrolloDirectivo. Blog / Linkedin / Twitter

Prólogo

Aunque cocinar el éxito a fuego lento vaya en contra de la inmediatez de nuestros recién conoci-dosamigostecnológicos(emails,Facebook,twitter….),sueficaciavieneavaladaportrabajosse-rios como el de la London Business School que analizando 51 estudios en 2009, averiguaron que losincentivosacortoplazodañanelrendimientoalargoplazodelaempresas.Lasempresascuyoobjetivoeselbeneficioacortoplazorarasvecesalcanzanlaexcelenciaycasualmenteinviertenmenoseninvestigación.Sinuestrohorizonteesavariosaños,competiremosconmuchosmenosquesiesacortoplazo,porquemuypocosestándispuestosainvertiramedioplazoyaesperaraver que ocurre.

Para poder cocinar de esta manera, proporcionaré solo 5 ingredientes, que en forma de PENSA-MIENTOSPARALAACCIÓN,sintetizanlaaccióncomedida,planificadaeintegradaenelcontinuoespacio-tiempoyquecombinadosenladosisymomentooportunos,nospuedenproporcionarunplatoexquisito,enunviajeeneltiempoquenospermitiráequilibrarelpasado(medianterecuerdospositivos),conelpresente(aprovechandoelpoderdelaatenciónplena),yelfuturoimperfectodelaexpectativaautorregulada:

1. Cultiva el pensamiento productivo.Queelobjetivoacortoplazonoseamásimportantequeelobjetivoalargoplazo.Planificaconvisión,peroconacción.Noesperesaverloquetepasa,pasa a hacer lo que quieres que ocurra. Hemos de ser capaces de diferenciar cuando los que nos ocurre se debe al azar o a nuestra habilidad. Para ello, es importante analizar las causas de losquenospasa.Aunqueseamosreaciosalrazonamientomatemático,deficienciaqueatantoserrores de apreciación nos conduce, prestemos atención al momento en que hemos de entregar nuestros recursos en una nueva forma de pensamiento oportuno, “Skilluckiness”, el uso de la habilidad en el momento oportuno, de manera que parezca que es fruto de la suerte. Ello nos conducirá a tomar mejores decisiones.

2. Cultiva el pensamiento innovador. Experimenta, prueba, pregunta, mide, regula y mejora. El

El éxito se cocina con el pensamiento a fuego lento

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José Manuel de Haro García

ADNdelainnovaciónempiezaporestosplanteamientos.Recuerdaquecuantomástiempotenemosmáslodesperdiciamos.Laslimitacionestienenmuchomáspoderenlaautodeter-minacióndébil,víctimadela“ansiertividad”,nuestrotemoradecirloquepensamosyanosometernos.Noolvidemosladimensiónespacial,elcontextodondetienenlugarlascosasquetantonosinfluyen.Vedespacio,analiza,reflexiona.Utilizaelpensamientolento,elsistema2 que el premio Nobel Kahneman, describe con empírica contundencia en su libro “Pensar rápido,pensarlento”,yqueC.Honoré,defiendecomorepresentantedelmovimiento“slow”(recomendablesulibro“Lalentitudcomométodo”).

3. Cultiva el pensamiento comercial. En el contexto en el que se desarrolla el aprendizaje dellíder,ydesdeunpuntodevistaorganizacional,elentornosocialenelquelosdirectivospuedenaprenderpuedeserutilizadoparacombatirlaindividualidadyautosuficiencia,paradesarrollar su comprensión de los demás y su capacidad para trabajar con otros, tal y como re-quierenlospuestosdirectivos.Lacreacióndeentornossocialesquepermitanlaconexiónen-trelosdirectivosqueestánenunprocesodemejora,sonotroaceleradordelaprendizaje.Lasiniciativasdenetworkingdentrodealgunasorganizacionessonotroejemplodeaplicacióndeesteprincipioaldesarrollodeldirectivo.Unametaimportantedelasiniciativasdenetworkinges desarrollar líderes que vayan más allá del qué y el porqué, y conozcan el quién en términos de solución de problemas. El networking puede servir tambien para favorecer la transmission delconocimientotácitoenunaorganización,mediante“comunidadesdepráctica”.

4. Cultiva el pensamiento directivo. El liderazgo, es una forma de talento, que se caracteriza porunadeterminadacombinacióndecompetencias.Elliderazgoejecutivoestácomprome-tidoconcrearorganizacionesquetenganunespíritudealtorendimiento.Pero losnuevosrequerimientoscompetencialesdeldirectivo,nodebenvenir solode fuera, losempleadostambiéntieneelpoderdedecidircomodebeserellíderquelosdirija:conocerasuscolabo-radores, apostar por sus creencias, hablar con pasión, liderar con el ejemplo y conquistarlos. Paragenerarlaconfianzaentreellíderyelseguidoryhacerqueselogrenresultadosextraor-dinariosesnecesariodesarrollarpracticascomo:cambiarprocesos, inspirarconunavisióncompartida,facilitarquelosotrosactuenymodelarelmododedespertarsuspasiones.Ellíderintegrador,vistocomoalguienquereproducemultiplesperspectivas,queconectacons-cientementeestasperspectivasyqueaplicaunavariedaddehabilidadesparaestablecernue-vas direcciones, opciones y soluciones para su organización, puede ser un buen modelo para empezar a crear una marca de liderazgo.

5. Cultiva el pensamiento estratégico. “Todo estriba en pensar a largo plazo”, dijo en 1997 JeffBezos,fundadordeAmazon,latiendaonlinemásgrandedelmundo.16añosdespués,convertidoenlapersonanº19másricadelmundo,segúnlarevistaForbes(25.200millones

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José Manuel de Haro García

dedólares),siguesiendounempresariodeapuestasarriesgadas(comocrearcoloniasenelespacio)preocupadomásporlosresultadosalargoplazoqueporlaspérdidasdesusinver-sionesiniciales.Peronohasidoelúnico.BillGates,enlosprimerosdíasdeMicrosoft(“…nohabía nada a corto plazo. Siempre pensamos en términos de décadas, y no había lugar para atajos,simplementeponíamosunpiedelantedeotro”….),RayTroc(McDonalds),HowardSchultz (Starbucks), Toyota,General Electric, son tambien ejemplo de logros conseguidospoco a poco, donde lo grande empieza siendo pequeño, y donde la persistencia y la experi-mentación, se convierte en una tabla de gimnasia mental que se realiza día a día, sin preocu-parse en exceso de los resultados inmediatos.

Conlavisiónpositivapasaalgoparecido.Eloptimismoacortoplazonosirve.Elbuenoeseloptimismoalargoplazo.Losoptimistasauténticossesobreponencomoloscampeonesysi-guenluchandoparaconseguirloquedeseanalargoplazo,ocomoelquedestilaJeffBezosqueaunque siempre ha querido ganar mucho dinero, lo ha hecho para querer mejorar el mundo.

Y no temas empezar por lo pequeño, que produce grandes efectos. No tengas prisa. Char-lesDarwin,escribióElorigendelasespeciesalos50años;Kant,escribióLacríticadelara-zón pura a los 57 años; Nelson Mandela fue presidente de Sudáfrica a los 85 años; Benjamin Franklin, colaboró en la redacción de la Declaración de la independencia a los 70 años; J. R. R. Tolkien, escribió el primer libro de la trilogía del señor de los anillos a los 62 años; Goethe es-cribióFausto(queinspiraaescritorescomoDanBrown),alos82años;LinusPauling(quecon-siguiónounosino2premiosNobel),publicómásartículoscientíficosdelos70alos90añosque de los 50 a los 70; Louis Armstrong, conocido por su canción “What a wonderful world”, la compuso a los 66 años. Estos ejemplos, sacados del excelente libro de Tom Butler-Bowdon, son pocos comparados con los cientos o miles de ellos que existen. Y es que los profesionales, comoelbuenvino,mejoranconlosaños,porloque,comoyatitulabaButler-Bowdon,“Nuncaes demasiado tarde”.

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Pensamiento Productivo

Los líderes del futuro tendrán que asumir la comple-

jidad y desarrollar las habilidades para manejarla.

Gestionar imprevistos, hacer frente a la diversidad

o actuar globalmente, son sólo algunos ejemplos

de esta complejidad, que debe ser dirigida a través

del trabajo colaborativo e interdependiente. En este

escenario, se va a exigir mayor rapidez, adoptar un

enfoque multitarea y una mayor flexibilidad y resis-

tencia para manejar imprevistos.

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Socio fundador y director Depro Consultores. Licenciado en Ciencias Económicas yEmpresarialesporlaUniversidaddeDeusto.EspecializadoenlametodologíadeproductividadGTD. Blog / Linkedin / Twitter

José Ignacio Azkue

Las personas productivas tienen algo especial quelasdiferenciadelaspocoproductivas,delasdispersas,delasquecontinuamentepasansujornadalaboralapagandofuegoscomover-daderos bomberos profesionales, de las que nada más empezar su jornada laboral se enredan resolviendo marrones.

Ladiferencia,nosoloestáenquelaspersonasproductivasobtienenmejoresresultadosensutrabajo como profesional. Su vida transcurre además, de forma más relajada, disfrutan más de lo que les rodea,yaquetienenunamejorcalidaddevida.

Vamosadetallaralgunascaracterísticascomunesaestetipodepersonas:

• Tiene perspectiva:Sabenmuybiencuálessonsusobjetivos.Sabenmuybienadóndequierenllegar.Paraestetipodepersonasesmuyfácilsaberaquétareasdebendedarpriori-dad,yaquetienenmarcadoclaramentesurumbo.Estoqueparecetanobvio,faltaenmuchaspersonas. ¿cuántas personas van diariamente a su trabajo sin tener claro a qué se van a dedi-car?

• Tiene hábitos proactivos:Esdecirdecide,nosedejainfluenciarporlosrequerimientosde su entorno, sabe a qué decir “sí” y a qué decir “no”.

• Tiene un método de productividad:Existenvariosenlosqueunapersonaproductivasepuedeapoyar.Estetipodepersonastieneunoenelqueconfíaplenamente.Depositaensumétodotodossusobjetivos,susmetas,susproyectos,suscompromisosyalfinallascosasporhacer.Estoleayudaaexplotarsucapacidadcreativayaquemantienesumenteabiertaylibrede preocupaciones.

¿Cómo es el perfil de una persona productiva?

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José Ignacio Azkúe

• Planifica:Organizaconrigorsusquehaceresycompromisos,ahorabienesonoleim-pideserflexibleeimprovisarcuandoesnecesario.

• Reflexiona y revisa:Dedicapartedesutiempoareflexionaryrevisarsumétododeproductividad.Deestamaneratiene siempreactualizados susproyectos. Sabe todos losdíascuálessonsustareasprincipales.Estasreflexiones,seránparaélunhábitoconelquemantenervivaydespiertasurealidadproductiva.

• Esta focalizada: Cada día, antes de empezar su jornada, ya sabe cuáles son las prin-cipalescosasallevaracabo.Sabequetienequecumplircadadíaparaaproximarsepasoapasoasusobjetivos.

• Es una persona libre:Esdueñodesuvidaydesusactos.Entodomomentosabequétieneentremanos,nodependedelosdemásparahacer.Siempreestáencondicionesdetomarlasmejoresdecisionesysentirtebienconellas.

• Ha conciliado lo “profesional” y lo “personal”:Nodejaquesuvidaprofesionalinvadalos demás aspectos de su vida. Equilibra perfectamente todos los compromisos adquiridos, que competen a las diversas áreas de responsabilidad presentes en su vida.

Estassoncualidadesdelaspersonasproductivas.Sepodráteneralgunamás,perocasise-guroquenolefaltaráaestetipodepersonaningunadelasdearriba.¿Túlastienestodas?¿Cuálestefaltan?¿Quéhábitosproductivostienesqueadquirirparadisfrutarlas?¿Québe-neficiospierdespornotenerlas?

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Socio consultor en Depro Consultores, imparte formación y acompaña en procesos demejoraainstitucionesyempresas.Economista.Ayudaalaspersonasyorganiza-cionesaqueconsiganmejoresresultadosaraelloseapoyaentécnicasdeproducti-vidad personal. Blog / Linkedin / Twitter

Javier Arnal Siguero

“Estoy concentrado haciendo una tarea y, de repente, se me va la cabeza a otra cosa y cuando me doy cuenta han pasado más de 20 minutos”. Esto me contaba un cliente que ejerce como director de operaciones en una PYME.

¿Cuántas veces te ha ocurrido esta situación?

A la mayoría de personas nos ocurre a diario, no es grave. Lo importante es si te das cuenta y diriges inmediatamente tu atención hacia lo que estabas haciendo.

“¿Quétengoquehacerparacorregirestehábitotanhorriblequemehaceperdertantotiem-po?”, me preguntó este cliente.

Paraempezar,serconscientedeloquetepasa,tienesqueestaratentoaestaratento.“Si claro, eso es muy fácil decirlo y menos fácil hacerlo” me dijo.

Asíes,lamejorapersonalnoesgratisylagestióndenuestraatenciónesunodelosretosmásgrandesquetenemosdelantedenosotros,siqueremosserpersonasrealmenteeficaces.

HaymuchasrecetasenInternetparamejorarnuestraatención,peroenesteartículoosvoyacomentaralgunasrutinasqueamímefuncionan.Estasrutinasohábitos,mefuncionanporqueme ayudan a estar en calma, manteniendo el control. En situación de calma, es cuando puedo rendir mejor. Tengo el entorno de trabajo que me permite alcanzar la concentración adecuada para desarrollar las tareas que así lo exigen. Suelen ser las tareas que me ayudan a conseguir misobjetivos,lastareasclave.

Tenemosqueasumirque“Nuncahaytiemposuficienteparahacertodoloquetienesquehacer,

Estar atento a estar atento

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Javier Arnal Siguero

perosiemprehaytiemposuficienteparahacerlascosasmásimportantes”(BryanTracy).Quizásesteesunplanteamientoatenermuyencuentaporsaludmental.Nossentimosbiencuan-do tenemos resueltos los asuntos importantes, pero la realidad diaria intenta disfrazar como urgenciasimportanteslosasuntospocorelevantesenrelaciónanuestrosobjetivos.Comonoestamos entrenados, en ese momento “picamos” y caemos en el “hacer por inercia” sin plan-tearnosnadamás.Conesteentorno,nos interesapracticaralgunasde lassiguientesrutinasquenosayudanacentrarnuestraactividadenlomásimportanteyconseguirasíestaratentoaestar atento.

- Cada mañana cuando me estoy aseando o desayunando, durante dos o tres minutos hago un repaso mental de las tareas importantes del día, las dos o tres tareas clave de hoy. Esta ru-tinaescomoircalentandomotoresantesdeldespegue,meayudaafocalizarmiatención.Haydías que tengo una reunión muy importante para un proyecto, o que tengo que dar una charla ouncurso;esosdíasmerequierentantaatenciónque,incluso,noescucholasnoticiasporlaradioenlamañana,escomosifueraRafaNadalytuvieraquejugar lafinaldeuntorneo,…,concentración máxima.

- Antes de hacer una tarea me preguntosi¿estoquevoyahacermeacercaamisobjeti-vos?

- Mantengo mi mesa de trabajo limpia, tengo sólo los elementos necesarios para la tarea que estoy realizando. Elimino de mi vista cualquier “ruido visual” que me pueda apartar de mi objetivoenesemomento:hacerunatareaconcalidadyterminarlaeneltiempoprevisto.

- Alomejorestoquevoyadecirparecemuyobvioyrepetido,perohecomprobadoenmicaso que tengo tendencia a olvidarlo. Apagar el móvil y cerrar el programa de correo electró-nico.

- Si trabajas con más personas a tu alrededor,avísalesquenecesitasuntiemposininte-rrupciones y que se corten a la hora de interrumpir.Sitienesdespachoconpuerta,ciérrala.Hayunacreenciaerróneaymuyextendidadequeeresuncompañeroojefemáscercanositienescompletadisponibilidadhaciatuscolegasdeoficina.Yocreoquecuandonolleguesatusobjeti-vos porque no hay manera que rindas en tu lugar de trabajo empezarás a tener otros problemas másgravesquelacercaníaatuscompañerosdeoficina.

- Trocea las tareas en trozos digeribles:al igual que un jamón no lo comemos a bocados de una sentada y lo hacemos lonchitas hasta que nos lo acabamos, hay tareas que no se pueden empezar-hacer-terminardeuntirónporquenos llevaríanmuchashorasqueno tenemosenunajornada.Cuandotengodelanteunatareatipo“jamón”latroceohastatenerdelantetareas

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Javier Arnal Siguero

pequeñasquepuedohacerenuntiemporazonabledemáximounahora.Haceresteejercicio,además,mevaapermitirtenerunaideadeloquetardaréen“comerme”el jamónentero,te-niendo visibilidad y ayudando a poner foco en los días siguientes (pues cuando empiezo una tarea “jamón”quieroacabarlapronto).

- Asignar un tiempo de ejecución a una tarea:cuandovoyaempezarahacerunatareamehagounaideadeltiempoquemevaallevarterminarlayestoyatentoacumplirlo.Sitengoundíade los que estoy un poco “espeso” incluso puede que me ponga el reloj en cuenta atrás y lo mire devezencuandoparaverificarsivoysobreloprevisto.

- Hacer las tareas en el momento adecuado del día: todos los días quiero hacer alguna tarea clave,porahíempiezo,porlastareasquemeacercanamisobjetivos,lastareasimportantesdeverdad. Estas tareas las “protejo” haciéndolas en un momento del día en que me encuentro más fresco y con más predisposición a la concentración. En mi caso es a primera hora de la mañana y a primera hora de la tarde, nada más comer. Busca tus mejores momentos para tus tareas y proté-gelos.Lastareasqueteexigenmenosatenciónoquesonmásmecánicaslaspuedesllevaraúltimahora del día cuando estás más cansado.

Porúltimo,tengounalistaescritaderutinasyhábitosqueheido“coleccionando”alolargodeltiempoyquemeayudanasermásproductivo.Cuandonotoquelallamadade“elladooscurodelafuerza”(escomoyollamoalosmaloshábitos)hacesuefectoymeestoydesviandodel“caminocorrecto” saco esta lista en mi revisión semanal y la leo con atención dos o tres veces para tenerla más presente en los próximos días.

Elegirelcaminodeserproductivoimplicaestaratentoaquenotesalesdeél.Eslasendaquetellevaatusobjetivos,atussueños,dasentidoatudíaadía.Paragestionarestaatenciónamímefuncionanestarutinas.Yati¿quérutinastefuncionan?

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Pensamiento Innovador

La habilidad de una organización para innovar se

convierte en la ventaja competitiva de la actual eco-

nomía global. La necesidad de innovar es cada vez

mayor y se está convirtiendo en la única manera de

sobrevivir y prosperar en la altamente competitiva y

globalizada economía en la que nos encontramos.

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Tal y como escribiera William Glasser en su famosa Teoría de la Elección, “cualquier empresa hu-manacuentacontemasnohumanísticoscomolaestadística,losdiagramasdeflujodeprocesos,lasfinanzasolatecnología,perolasempresasyorganizacionesnoquiebranofallanpormotivode estas variables, si no por el factor humano que maneja los hilos y las interpretaciones de estas herramientas”. Esta descripción es certera, y nos habla de que la diferencia casi siempre la marca lamaneraquetenemosdepensar,deasociar,deproyectar,esdecir,deserdiferentesycreativos.Lacreatividadnoessolounacompetencia líquidamásomenosdemoda,es loquenoshacediferentes.Lorealmentedifícildecopiardecualquierorganizacióneslaparticularmaneraenlaquepiensansuspersonas.Poreso,pensardistinto,eshacerdistinto,ofreceralgodistinto,yporeso se hace tan esencial esta escurridiza habilidad.

Sercreativo,pensardiferente,suponeasumirciertosriesgos:faltadeacuerdo,carasextrañas,sorpresa,vértigo,ysinembargoesoquetantomiedonosda,eslaesenciadeloquediferenciaauna organización y empresa de otras. Pero remontémonos un poco atrás.

¿Todospodemossercreativos?.Porsupuestoquesí.Puedequenolleguemosaserlosmáscrea-tivos,perosísercreativos.PuedequenolleguemosajugaralteniscomoRafaNadal,9vecescampeóndeRolandGarros,perosípodemosadquirirlasuficientedestrezacomoparadisfrutarjugandoyganarciertascompeticiones.Pensaren lateral,opensardiferente,esunahabilidadinnata en algunas personas, pero adquirible y memorable en todas. Tan solo hace falta entrenar.¿Cómoseentrenaelpensamientocreativoolateral?.Viviendoyexperimentandocosasdiferen-tes.Sihacemosloquehacetodoelmundo(hábitosypautasdevida),leemosloqueleetodoel mundo y nos comportamos como hace todo el mundo, ¿de dónde va a nacer la chispa de la diferencia?.Sehacerealmentedifícilqueacudananuestracabezapatronesoideasnuevassinovivimoscosasnuevas,asídecomplejoosencilloalmismotiempo,segúnsemire.

Vivirdiferentenoshacesentirdiferentesyportanto,pensardiferentes.Porsuertetambiénhaytécnicas menos “arriesgadas” que atreverse a vivir diferente. Actualmente existen cerca de una

La creatividad es la antesala de la innovación

LicenciadoenEconómicasyFilosofía.SocioDirectordeAtman.EspecialistaenorganizacióndeactividadesOutdoorTrai-ning.CoachEjecutivo. Blog / Linkedin / Twitter

José Juan Agudo

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José Juan Agudo

veintenadetécnicasymodelosdeprácticaparaentrenarelpensamientocreativo.Laimparablein-dustriadelosvideojuegoslosabebien,yporesonuncaolvidadejarla“últimadecisión”aljugador:eslamaneradeaprender.Setratadeentrenarseaverescenariosdistintosenentornosdistintosytomar decisiones para hacer que nuestro cerebro “se enganche” a la dinámica del aprendizaje me-diante el juego. Así que estamos de enhorabuena, porque todo lo que suene a “aprender diferen-te” sea un videojuego, aprender un idioma, viajar a culturas diferentes o ampliar círculos sociales más allá de nuestros propios gustos nos predispone para ayudar a nuestro cerebro (herramienta crucialdelacreatividad)aqueaprendaahacerconexionesdiferentesypuedallegarapensardeformaalternativaconlaprácticaylaperseverancia.

Elpensamientocreativoesportantomásunaformaderecorrerunasdeterminadascircunstanciasqueunametafinalensímisma.

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Todos tenemos claro que la locomotora empuja y el vagón va a remolque, y si esta idea la lleva-mosalagestióndepersonasveremosquesindudaesunarealidadquenosencontramoscadadíaenlasempresas.Enmitratodiarioconempresariosydirectivos,tengodelimitadounperfildedirectivodelsigloXXIqueexigeunaorientaciónenlascompetenciasqueaportan,innovanysuman frente a otros profesionales que, muchas veces, están presentes y viven lo que denomina-mos el “despido interior”.

Poresto,cadadíaesmásfrecuenteoírunapalabraqueestáalalza:esladeintraemprendedor. Este término se acuña para denominar a la persona que integra algunas competencias básicas, comoson:iniciativayproactividad,automotivación,creatividad,capacidaddecomunicaciónyresistencia a la adversidad. Este profesional trabaja para una empresa y forma parte de la misma. Es un emprendedor pero dentro de la empresa.

Este término no es un concepto nuevo. En todas las empresas hay trabajadores que destacan por ser altamente creativos, innovadores, y siempre dispuestos a asumir nuevos retos y desarrollar nuevas ideas. Son muchas las empresas, sobre todo grandes compañías, aunque cada vez encon-tramos a más pymes, que están asumiendo el reto de potenciar a sus intraemprendedores.Hasta aquí todo perfecto, pero en toda relación deben aportar dos partes, y en la Empresa se debetrabajarsobreunaculturaquefomenteestetipodetrabajadores.Entonces,¿cómo,desdela empresa, podemos fomentar esta cultura para que los miembros de mi equipo emprendan internamente?Aquítedejoalgunasdelasclavesque,pienso,sondegranaplicabilidad:

1. Potenciar y fomentar las competencias y habilidades de tus trabajadores para desarro- llar proyectos internos de la organización.

2. Hacer sentir parte del proyectoaltrabajador,delegandoyconfiándoleproyectosquepue dasentircomopropios.

¿Vagón o locomotora?

DirectordelProgramadeDesarrolloDirectivo. Blog / Linkedin / Twitter

José Antonio Carrión López

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José Antonio Carrión

3. Dar la máxima autonomía posible en la toma de decisiones y en la gestión de los recursos a disposición del trabajador, para evitar limitar sus movimientos con demasiado control.

4. Formar a los empleados que destaquen como intraemprendedores para potenciar y mejo- rar sus habilidades y conocimientos con una metodología docente que asegure su aplica- ciónenelpuestodetrabajoypermitiéndolecreceranivelcompetencialydirectivo.

5. Premiar las iniciativas demostrando la importancia que se da en la empresa a las nuevas ideas,apoyandoeconómicamenteaquellasquepuedanserdesarrolladasenbeneficiode la empresa.

6. Aceptar el fracaso como parte del proceso de creación e innovación en las organizaciones.

7. Cambio en el modelo de negocio. Para triunfar, primero hay que enfrentarse al fracaso. No debemos tener miedo a apostar por nuevos proyectos si estos nos van a servir para crecer y mejorar nuestro negocio.

Yparaacabarmegustaríadestacardosfrases:

1.“¿Esposiblediscutircontujefe?Sí,perosólocuandoledaslarazón”.DannyDeVitto.2.”Unhombreinteligenteesaquelquesabesertaninteligentecomoparacontratargentemásinteligente que él”. John F. Kennedy.

Siennuestraempresanosidentificamosmásconlaprimerafraseserádifícilqueennuestraorga-nización proliferen las locomotoras y lo normal será que predominen los vagones.¿Quétipodeprofesionalesqueremostenerennuestraorganización?

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Pensamiento Comercial

Estudios recientes demuestran que, en las empresas de

éxito, la plantilla le dedica al proceso de venta al menos

un 40 % de su tiempo. El directivo debe saber “vender sin

ventas”.

La experiencia del usuario ya no se limita al momento de

compra, sino que abarca toda la relación emotiva y mental

establecida con la empresa a lo largo del tiempo. Las orga-

nizaciones deben dar un giro que permita unir las estrate-

gias de marketing on y offline, reforzando la relación con su

público.

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Cristina Ortega

Lasituacióndelmercadoactualhallevadomuchasorganizacionesareflexionarsobreloscam-biosensumodelodenegocioycómomejorarsuproductividadcomercial.

De hecho, este es un área donde las empresas ya han venido trabajando en algunos ámbitos comoladefinicióndeobjetivoscomercialesysistemasretributivosasociadosasuconsecución,implantacióndesoftwareinformáticoparagestionarelconocimientodelosclientesylaactivi-dad comercial o la formación en habilidades comerciales.

Sin embargo uno de los factores clave para la implantación de un modelo es que parta del cono-cimientodelcliente,quejuntoconelconocimientodelacompetenciaesloquetienequellevaralaempresaadefinirunapropuestadevalorqueseadiferencialenelmercadoyquegenereuna experiencia en el cliente que le lleve no sólo a comprar nuestro producto o servicio, o inclu-soarepetirsinomásallá,arecomendarnosyactuardeprescriptorparaotrosclientes.

Otrodelosfactoresalqueelmodelocomercial,tienequehacerreferenciaeslosdistintosmo-mentos en los que se encuentra el cliente (son nuevos clientes a captar, o clientes que tenemos quefidelizaroinclusorecuperarobiensonclientesenriesgodefuga)yaqueestasituaciónin-cidiráentodosloselementosqueconfiguranelmodeloydeterminaránlasistemáticacomercialcon la que hay que actuar.

Paraaquellosmodelosdondelafuerzacomercialeselprincipalcanalutilizado,esimprescindibletenerencuentaquelagestiónyeldesarrollodeestaspersonasesfundamental.Aspectoscomoladefinicióndesuperfil,sistemasdeevaluación,entrenamientoenlashabilidadesadesarrollarylasistemáticacomercialaimplantar,reconocimientoyretribuciónasociadosalcumplimientodelosobjetivosyacómosehanconseguido,sonentreotros,elementosclaveparaconseguirelcompromisoyestímulodelaspersonasquedesarrollanlafuncióncomercialconeléxito.

Sobre la mejora de la productividad comercial

DirectoradeDivisiónCegosDeployment.EncargadadelaGestiónderecursosypersonasydelaactividadcomercial.LicenciadaenEmpresarialesporlaUniversidadComercialdeDeusto. Blog / Linkedin

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Cristina Ortega

Porúltimo,otroaspectoquehayquetenerencuentaeslaintegracióndelosdistintoselemen-tos que conforman el modelo comercial, ya que todos ellos forman parte de un ecosistema que estárelacionadoyquetienenqueestarorientadosalageneraciónderesultadosdenegocio.

Conesteenfoque,desdeCEGOS,hemosanalizadolasmejoresprácticasenelmercadoyquehanfuncionadoconéxitoennuestrosclientesyhemosdefinidoelmarcodeactuaciónconelquepodercolaborarenelcampodelamejoradelaproductividadcomercialenlasempresas.

Planteamos este modelo solamente como un marco de referencia e inspiración ya que no hay empresas iguales y por tanto no hay dos modelos comerciales iguales. En esta línea, una cons-tante de CEGOS es la adaptación de las herramientas, sistemas y procesos a la realidad delcliente. No existen paquetes estándar ni soluciones pre-elaboradas. Únicamente son patrones deéxitoadaptablesyconfigurablesparacadaorganización.

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Raquel Ayestarán

Actualmente, la economía está tan digitalizada que ha cambiado la forma en la cual recibimos casitodalainformación.EstoafectatambiénalosmensajesenviadosporpartedelasMarcas:ahoratienenqueaportarunainteractividadcasiinmediataporqueseproduceunacomunica-ciónbidireccionalentiemporeal.

Nos comunicamos, informarnos, entretenemos, y sobre todo la forma en que hacemos nuestras compras ha cambiado sustancialmente. Es decir, el cliente es el protagonista de un fenómeno que está sacudiendo unas estructuras caducadas. Esto supone admitir participa activamente en el éxito de cada modelo de negocio.

Estamossiendoespectadoresdeunatraslaciónenlafunciónproductivay/ocomercial,acordeaunenfoqueomnicanal.Bajo larealidaddeestaperspectivahayquereconocerqueelcon-sumidorfinalesquiéndecide.Portanto, lasDireccionesComercialesydeMarketing sevenabocadasaplantearasusdepartamentoscómosatisfaceralactualConsumidorOmnicanal.Laclaveestáentrazarunaestrategiademarketingmulticanalintegrada.Ello supone, una variable estratégica de grandes implicaciones, sobre todo a niveles departamentales, que requiere de integraciones complejas.

El comprador tradicional ha pasado de adquirir productos, o contratar servicios, en varios ca-nales a ser un consumidor omnicanal, Esto supone que sus procesos de compra están interre-lacionadosentremúltiplesopciones,alternativasyposibilidades.Porejemplo,leerlaTabletaprimera hora, seguir con el teléfono y mientras va a trabajar seguir recibiendo impactos de la distintasmarcasendichotrayecto.Esemapaquehacereferenciaalcustomerjourneyyquecon-tinuaenlatiendafísicaoencualquierlugardondesepuedanconsultarforosoportalesvertica-les.Dealgunamaneraretrasamosaúnmáslacomprayquedamosconunosamigosatomaruncaféqueyatienenelproductoynosseguimosinformandosobre.Lacompraesmáscualificada,

Branded Content y su correcta translación al Transmedia

PhDenComunicaciónporlaUCM.SocialMediaStrategyenGrupodeComunicación.EspecialistaenIntegracióndeestrategiadeMarketingOffyOnline.ProfesoradeMBADigitalenESIC,UniversidaddeValladolidydeAlcaládeHenares(Madrid),UnidadEditori-al, entre otros. Blog / Linkedin / Twitter

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contrastamos más, y además se puede hacer desde la web de la marca, blog, RRSS, etc. Incluso podemosvolveralatiendafísica…

El cliente es el protagonista y en el proceso de compra salta de un canal a otro. Lo realmente importante para la marca es ofrecer la misma experiencia en cada punto de contacto con el consumidor:conceptodeéstaquegenereeseengageparasercompartida,ycontexto:precios,información,imagen,beneficios,promociones…yespaciosdondeenelcrossplatformsellevaacabo.

Elplandemarketingparacadacanaldedistribuciónhadeserintegrado,peroestotalmentecrucial e indispensable contar con una Dirección Comercial general de marca que trace una es-trategiamulticanalintegrada.Deestamanerapodremosasegurarqueelconsumidoromnicanalexperimenta las mismas sensaciones y posibilidades en cada paso de su proceso de compra.

Comoconclusión,cadavezhayqueatendermuchosconsumidoresomnicanalenmenostiem-po. Por ello las marcas que omitan integrar su estrategia en un modelo de negocio similar per-manecerándesdibujadasyfueradeltopofminddesuspúblicos.

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Estepost suponeunpasomás,dentrodemi líneade investigaciónyprofesiónactual,pro-fundizandoenlatemáticadeHabilidades Directivas y Gestión del Talento (en Áreas digitales principalmente).RecordandoqueelobjetivoesestimularalaAltaDirecciónenlanecesidaddecontarconelapoyodeequiposmultifuncionalesytransversales,quetrabajenendiferentestareasyrespondandeformaúnicaasurespectivolíderdeequipo.Mientrasestehadeserca-pazdeintegrardistintasdisciplinasenunamismadirección.Hablamosdeuncomplejoprocesoque consiste en dirigir, administrar y negociar siguiendo una línea integrada. Contando con el respaldodelaDireccióndeÁrea,estasactividadescompondránunasinergiaquesetraduceenplanesdegestiónsólidoseintegradosparalasMarcas.

Actualmente,resultafácilencontrararesponsablesdelagestióndeorganizacionesqueavalanelpapelrelevantequetienenlasPersonas,tantoeneldesarrollocomoeneléxitodelasmis-mas.Lasvariablesdecompetitividadorganizativason,engranmedida,elementosvinculadosal factor humano. Al guardar relación con sus habilidades, destrezas y competencias el capital humanocobratalimportanciaqueresultavitalparalasempresasgestionarlodeformaade-cuada.Todoelloha intensificadoqueel interéspor laGestiónde lasPersonashayacrecidoy que, cada vez más, se demanden puros especialistas en un área vital. Eso sí, liderados por responsablesconunperfilmástransversal,capacesdeintegrarnativosdigitalesconsistemashíbridos de medios tradicionales. “Aportar valor” es una virtud determinante a la hora de ac-tuar, hoy por hoy, como Director.

Descrito el resultado general cabe concretar su aportación en las áreas de dirección estratégica digital. Especialmente en lo referido al desarrollo integral tanto de los conocimientos, como delascompetenciasdesusresponsables.Laconsecuenciadirectaestáenpermitirunamejoravaliosa en el proceso de consecución de los retos profesionales de sus equipos.

Unplusdeoptimizaciónquepuedejerarquizarseencincopuntos:

1. Comprender las claves del entorno, así como de los departamentos adyacentes, y los efectosquetienenenlascampañas360º,delasmarcas.

2. Obtener una visión estratégica global de la Dirección del Departamento y un foco de implementación basado en el liderazgo, la colaboración y la transversalidad de los equipos.

Gestión del Talento. Equipos híbridos digitales:motor del cambio

Raquel Ayestarán

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3. Conocer las funciones y metas dentro de la organización y cómo pueden ser interrelacio-narlas.

4. Desarrollarlascompetenciasdirectivasdeformaindividualizadaparalagestióneficienteyeficaz,segúnobjetivos,delosequiposenelejerciciodelliderazgoyenlatomadedecisionesga-nadoras.Esdecir,aportarventajacompetitivaindividual,globalyunvalorañadidocomopersonasque trabajan para el mismo proyecto, tanto en la cadena de valor del área en la empresa, como en los planes aportados a las marcas.

5. AdquirircompetenciasyherramientasdeGestióndelCambio,parasu implantacióndeformaexitosayasentamientoenlosrespectivosteamsyproyectos.Losejes,EstratégicoyTácticose desarrollarán simultáneamente priorizando y diferenciando entre la importancia del primero y lasurgenciasqueatiendeelsegundo.

Comopuedeapreciarse,lafiguradelentrenadorseasemejaalperfilprofesionaldelCEO.Estosedebeaqueseencuentranestablecidasfuncionescomodeterminarobjetivos,fijarmetasyeva-luar resultados de equipos que trabajan por proyecto. Como es lógico, considerando la asignación de tareas que ha realizado y que son acordes a variables internas de la organización. También a lasexternasdeunentornollenodeincertidumbre,quevisualizardesdelacumbredesupuesto.Endefinitiva;marcarunaestrategiasoportadaenunadirectrizúnica:gestionareltalentodelaspersonasqueparticipandenunproyecto,equipo,conelquealcanzarellogrodelpropósitoem-presarial.

Encargarsedeuncometidotanrelevanteimplicanegociarentrediferentesnivelesdediscrepan-cia,apelandoalsentidodelaInnovaciónColaborativaquellevaareduciresfuerzoseincrementarresultados.Unatécnicaqueseconocecomoliderarenunasoladirección,perfeccionandolauti-lización de recursos, y aunando respaldos para obtener ambientes que creen recompensas. Para ellosepartedeuntrabajoenequipodondeelaltoniveldecompromisoymotivacióndesusin-tegrantesconduceaunaretroalimentación.LafluidezdeestacomunicacióngeneraunacorrientedeliderazgoquejustificalainversiónrealizadaenlosEquiposPropios.

Esencialmente puede resumirse en las cinco líneas de un pentagrama que condensa las instruc-cionesdesuactuación:

• Integrandolosnuevosperfilesdetrabajo.• Asumiendoquelosmotoresdelcambiosomosnosotrosmismos,juntoalequipo.• Organizandobienlosprocesos,definiendoquiénlosllevaacabo.• Delimitandoprioridadesacordesasuvalor,trascendenciaeinminencia.• DiseñandoejesdondeorganizarmejorlainformacióncontenidaenunMapaConceptual.

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Algunasconclusionesprovisionalesapuntana lamáximaquedatítuloaestaentrada:“somos motores del cambio de nuestros propios equipos”.Portanto,debemosexigirnostransmitirmejorcomolideres,yaquesaberquéqueremosesvaliosoeimprescindibleparatransmitirlomejoralosequipos.Posteriormenteseprocurarágenerarengagemententreestoscolectivosmediantefluideztransversal,nopiramidal,participaciónyunaaportacióndeideasrecopiladasenunadi-rección. Para ello es necesario la responsabilidad, implicación e involucración de todos los inte-grantes de la organización.

Ahorayanoessolodirigir,sinolideraryconseguiralcanzarelProyectoMetaconfrontandofiloso-fías,comolaspuntasdedosflechasqueseencuentranensentidocontrario…

EnResumen:Sumar,aunar,sinergiar,aportaralmismoproyecto,Metasyobjetivoscompartidos.

Raquel Ayestarán

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Pensamiento Directivo

Los nuevos requerimientos competenciales del

directivo, no deben venir solo de fuera, los emplea-

dos también tiene el poder de decidir como debe

ser el líder que los dirija: conocer a sus colaborado-

res, apostar por sus creencias, hablar con pasión,

liderar con el ejemplo y conquistarlos (Kouzes y

Posner, 2003).

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Licenciado en Psicología. MBA por ESADE. Programa Desarrollo de Liderazgo por HarvardUniversity,PlanificaciónEstratégicaenSanDiegoUniversity.DirectordeRe-cursosHumanosendiversasmultinacionales.Coautordellibro“elretodegestionarel talento”. Actualmente Managing Partner en Talent and Results. Blog / Linkedin / Twitter

Emilio Ronco

Laliteraturasobremanagementsueleutilizareltérminooconceptode“directivo”(HenryMintz-berg:Lanaturalezadeltrabajodirectivo.Ed.Ariel1983)comounacategoríaúnicaydiferenciarladeotrosconceptoscomoporejemplo“liderazgo” (JohnP.Kotter:El factor liderazgo.Ed.DíazdeSantos.1990).Sinembargo,sianalizamosconmásdetallequéhaydentrodeesacategoríadedirectivo,nosencontramosconque los límiteso fronterasnoestánclarosyqueenglobandesdeposicionesqueestánalfrentedeunagrancorporacióntransnacional,hastadirectivosdeoperaciones y técnicos; responsables de áreas funcionales o de soporte; empresarios al frente de sus compañías, e incluso responsables de equipos de proyectos más o menos numerosos. La preguntaentonceses:¿Existeunasolayúnicamirada,válidaparaejercerconéxitotodasesasposicionesorolesdirectivos?Ysieseeselcaso¿Cuálesesamirada?

Comoenlamayoríadecuestionesclaveenmanagementlarespuestaes…:“depende”.Lapers-pectivaomiradaquepuede(odebe)serútilalCEOdeunamultinacionalnonecesariamenteloesparaeldirectordeproyectodeunacompañíaconstructoradeobrapública,oparaeldirectordeldepartamentofinancierodeunaempresadeservicios.

Sidividimoslaestructuradirectivadeunaorganizaciónentresnivelesquedenominamostécnicooperacional,funcionalointermedio,yaltadirección,vemosquelaperspectivaadecuadaparacumplirconéxitolosrequerimientosdelrolesmuydiferente:

Losrequerimientosdeunroldirectivodetipotécnicooperacional,quesonlosqueestánalfrentede los profesionales más directamente encargados de la producción, las ventas, la prestación del servicio,etc.,sonclaramentelosdeasegurarygarantizarqueseconsiguenlosresultadosestable-cidos.Asípues,cualquierdirectivoeneseniveldebecumplirconloshitosclavedelcicloclásicodelagestión:planificar,organizar,dirigirycontrolar.Paraellosumiradahadeserbásicamentefuncional y orientada a los resultados.

Las miradas del Pensamiento Directivo

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Emilio Ronco

Siascendemosunnivelen laescaladirectivanosencontramosconaquellosprofesionalesqueocupan posiciones de dirección intermedia; sea esta en áreas o unidades de negocio y resultados o en áreas de apoyo. En este caso ya no necesitamos personas con una mirada funcional sino transversalporqueelretoprincipalasuperarenestasposicionessuelesereldegarantizarquesecumpleelciclodeldesarrollo.Yanotenemosdirectivosresponsablesde“hacerhacer”sinode“hacerqueotroshaganhacer”.Poreso,oesosdirectivosadoptanunamiradadiferenteytrans-versal o estarán trabajando un nivel por debajo del cual se les paga.

Porúltimo,sianalizamoselniveldelaaltadirección,laclavedeléxitoenelejerciciodeesafun-ciónoroldirectivoesgarantizarlacontinuidadopermanenciafuturadelaorganización.Paraellolamiradadelosresultadosolamiradatransversalyanosolonosonsuficientessinoquepuedenserclaramentelimitantes.Esnecesariaunamiradaglobalyproyectadaeneltiempo.

Esevidentequeelejerciciodelafuncióndirectivaacualquiernivelimplicaincorporarunmíni-mo de todas las miradas, pero no lo es menos que cada nivel requiere poner el énfasis en una diferente.Poreso,cuandoenfatizamosaquellaquenoeslamásadecuadaalasexigenciasdelrolestamoscomprometiendoseriamentelosresultadosqueseesperan.Eselcasotípicodealtosdi-rectivosapegadosalastareasdeldíaadíasinpensarmásalládemañana,odeaquellosincapacesdehacercrecerydesarrollaraotros(nodelegan,sesueledecir),cercenandoelciclonaturaldela regeneración y el desarrollo.

Diferentes niveles comportan diferentes miradas, y diferentes miradas implican diferentes longi-tudes de onda o ciclos temporales, puesto que el ciclo de los resultados es más corto que el del desarrolloyésteloesmásqueeldelacontinuidad.Deigualforma,lamaneradehacertangibleyconcretalacontribucióndelroldirectivosuelesermásevidentecuantomásbajoeselnivel.Comodirectivopregúnteseenprimer lugar: ¿Paraquéestoyaquí? ¿Quées loque tengoqueconseguir:resultados,desarrollo,continuidad?Apartirdeesemomentodeberáempezaracen-trar el foco en la mirada que le resulte más adecuada para el logro de las exigencias de su rol. Es posiblequealprincipionoscuestecambiarnuestraperspectivaomirada;esnormal,perosinolohacemos nuestros resultados, los de otros o los de la organización en su conjunto, se pueden ver seriamentecomprometidos.

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Un nuevo paradigma para tiempos diferentes

Piense en su organización y proyéctela mentalmente 5 años hacia delante. ¿Qué habrá cambiado encuantoalaformadeserdirigidayorganizada?No,nomerefierosóloanuevosproductos,servicios o mercados en los que se habrá embarcado, sino a cambios más profundos, relaciona-dosconlafilosofíaylosparámetrosdedirección.Porejemplo,¿quéharánlosdirectivosensucompañía que no están haciendo hoy? ¿Qué habrán dejado de hacer? ¿En qué se diferenciará la formadegestionareltalentooestablecerrelacionesconlosclientes?

Lo preocupante no es que a usted no se le ocurren respuestas contundentes, sino que esta cues-tiónnofiguraenlaagendadeladireccióndemuchasempresas.Enlaúltimadécadahemosvividotransformacionesprofundasaniveltecnológico,económicoysocio-demográfico.¿Quépiensadeaplicarrecetasviejasadesafíosnuevos?Esdecir,¿hacermásdelomismo,simplementeinten-sificandopolíticasyestrategiasactuales?Confíoenqueopinaquenotienedemasiadosentido.Pero, inconscientemente, esto es precisamente lo que ocurre en muchas organizaciones. Fíjese enlasiguiente listadepalabras:organigrama,cadenademando, jerarquía,departamento,di-recciónporobjetivos,manualdeprocedimientos,planificación,alineación,ciclopresupuestario,manualdepuestosde trabajo, jefes, subordinados….Seguramenteestevocabulario le resultafamiliar. Forma parte de la ‘jerga’ de la era industrial y es nuestra manera de describir el modus operandidelmundode laempresa.Refleja losparámetrosdedirecciónquehandominadoelfuncionamientodenuestrasorganizacionesduranteelsigloXX.¿Enquésecentrabalaatenciónenaquelentonces?Enlaeficiencia,laestabilidad,laestandarizaciónyelcontrol.Laempresasseobsesionabanconsacarelmáximoprovechodelosrecursosdelosquedisponían.Tranquilo:novoyaafirmarahoraqueestaobsesiónporlaeficienciahayasidomalaporqueseguramentemetomaríaporunsoñador,mástodavíaenlostiemposquecorren.AlolargodelsigloXX,impul-sados por los estudios de Frederick Taylor, Henri Fayol o Max Weber, la profesionalización de la gestiónempresarialhadadounsaltoimpresionante.Hoyendíaencasitodaslasempresasexisteun amplio consenso en torno a la importancia de manejar los recursos con inteligencia y buscar formasparaaumentarlaproductividad.Lasrepetitivascrisiseconómicasincluidalaagudezadelaactualcrisisinternacionalsolohanhechoquesecentretodavíamáslaatenciónenestacuestión.

LicenciadoenEconomicas.ProfesoryconsultorexpertoenOrganización,EquiposyGestióndePersonas.Autordellibro“¿Trabajasocolaboras?.TeamBeat,laeficaciade la cooperación”. Colección. EADA. Blog / Linkedin / Twitter

Jeroen Van Zoggel

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Entonces, ¿dónde está el problema? Todos somos de una forma prisioneros de nuestros paradig-mas,unamaneraparticulardepensar,veryentenderlascosas.Losparadigmasseconstruyenyrefuerzan en base a las experiencias y vivencias que acumulamos a lo largo de nuestras vidas, con loquemodificarlos resultacomplicado,másaúncuandoestánampliamentecompartidos.Porejemplo, ¿en qué piensa cuando escucha la palabra ‘empresa’? Probablemente en cosas como lassiguientes:unajerarquíaclaraenlaquehaydirectivosysubordinados,personasqueseor-ganizan en departamentos, una agrupación de tareas y funciones en puestos de trabajo, unas cuantaspersonas(=jefes)queevalúanelrendimientoydecidenlaretribucióndemuchosotros(=subordinados),unaestructuraenlaqueseintentaalcanzarobjetivosmarcadosdesde‘arriba’yqueexigeoperardentrodelaférreadisciplinadelosciclosdeplanificaciónyelaboracióndepresupuestos, etc.

¿Sehadetenidoalgunavezenreflexionarsobreeltérmino‘empleado’?Sidejamosapartequeac-tualmenteparamuchossignificarátenerlasuertedeestartrabajando,mehacepensarenalguienqueseutilizaparaconseguiralgo(ydondeeste‘algo’lodecidenotros).Podríamoscontinuarunratomás:‘subordinado’quesegúnLaRealAcademiaEspañolasignifica“(unapersona)…sujetaaotra o dependiente de ella”. Menudo panorama. Ni falta hace hablar de los ‘recursos humanos’, un término totalmente obsoleto pero que puede encontrarse todavía en el letrero de muchos despachos(porfavor,nomepregunteporcuántotiempo…).Resumiendo,sindarnoscuentaellenguajequeutilizamosparadescribirelmundodeempresasiguetransmitiendounavisiónins-trumentalistaenlaquealaspersonasselasconsideraunmedio,unrecurso,enlugardeunfinen sí mismo.

Aunqueyahemosempezado la segundadécadadel sigloXXIenmuchasorganizacionesestosparámetros no han variado, lo que debería sermotivode preocupación.Mientras el entornocambia a velocidad de un avión ultrasónico, el mundo de empresa sigue felizmente disfrutando deunpacíficovuelosinmotor.Deacuerdo,laactualcrisishaprovocadounasfuertesturbulenciasdurante el viaje, pero la idea general es que una vez superada la crisis todo vuelve a la ‘normali-dad’.¿Ono?ComoafirmaelprestigiosopensadordelmundodeempresaGaryHamel,“enúltimainstancia,loquelimitaelrendimientodecualquierempresanoeselmodelooperativonidelosnegocios, sino el modelo de management”. Es decir, nuestra manera de concebir en qué consiste unaempresa.Deacuerdo,hanhabidointentosde‘democratizar’lasorganizaciones.AsílaDirec-ciónporObjetivos(DPO),términointroducidoporPeterDruckerenlosaños50,seconvirtióenDirecciónParticipativaporObjetivos(DPPO)paraenfatizarquelostrabajadorespodíaninfluirenelprocesodedefinicióndelasmetasalograr.Sinembargo,enmuchoscasossetratabadeunameraoperacióncosméticasincuestionaresteritualmásafondo.Enúltimoinstantelaasignación

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Jeroen Van Zoggel

deobjetivosseguía(ysigue)enmanosdelosdirectivos.Talvezlasjerarquíashayanperdidoalgode protagonismo pero no han desaparecido.

Los paradigmas nos condicionan puesto que conducen a rechazar aquellos aspectos de la realidad que no son congruentes con nuestra tradicional manera de ver las cosas. Tienden a que demos poca importancia a nuevos fenómenos que rompen con el pasado, muchas veces con conse-cuenciascatastróficas.¿Aúnnoestáconvencido?PienseenlalentarespuestadelascompañíasdiscográficasanteeldesarrollodelMP3comonuevoestándarparacomprimirytransmitiraudiodigital,encómoungigantecomoKodaksedurmióantelallegadadelafotografíadigital,oenlatardía respuesta de muchas agencias de viaje al fenómeno de la compra de billetes on-line, etc.

Rectificaresdesabiospero frecuentementeexisteunabrechaentre la teoríay lapráctica.Laforma en que vemos la realidad viene condicionada por nuestras experiencias y si éstas han sido positivas–esdecir,determinadasestrategiasdelpasadoquenoscondujeronaléxito-¿porquémodificarlas…?

Termino con las mismas preguntas por donde empecé. Piense en su organización y proyéctela mentalmente 5 años hacia delante. ¿Qué habrá cambiado en cuanto a la forma de ser dirigida y organizada?¿Quéharánlosdirectivosensucompañíaquenoestánhaciendohoy?¿Quéhabrándejadodehacer?¿Enquésediferenciarálaformadegestionareltalentooestablecerrelacionescon los clientes? Espero haberles convencido de la importancia de que éstas preguntas ocupen un lugarimportanteensuagenda.‘Cambiardegafas’puedesersusalvavidas…

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Pensamiento Estratégico

El pensamiento estratégico, es lo que diferencia

el liderazgo en las mejores empresas. Para tener

éxito en la nueva economía, los líderes necesitan la

capacidad de detectar y actualizar las realidades

emergentes. La principal competencia es la antici-

pación. Mirar hacia el futuro, requiere experiencia y

creatividad, y determina el modo en que se asumen

los riesgos.

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La incertidumbre y los cambios del entorno para hacer estrategia empresarial

Si analizamos el entorno actual de negocio de la empresa es complejo (elnúmerodevariablesquecondicionaneléxitoempresarialesmuyelevado),diverso (además de muchas variables son de áreasmuydistintas:nuevastecnologías,marketing,fiscalidad,calidad,internacionalización,…yporellohacenfaltaespecialistasdentroyfueradelaempresaentodoslostemas),yporsupuestocada vez mucho más turbulento (no sabemos que va a cambiar y hacia donde, no se pueden pre-ver fácilmente la cosas y además incluso acontecido ya ese cambio, tampoco podemos conocer sus consecuenciasyefectosarrastre)y,sobretodo,esmuy hostil(lapresióncompetitivaenlosúltimosañoshacrecidoenormemente,elexcesodeofertasehacepalpableentodoslosmercados).

Pero esto no es la primera vez que ha pasado en la historia empresarial, siempre ha habido crisis yentornosadversospara laactividadempresarial,sin irnosmuy lejosaprincipiosde los90yasufrimos otra.

Aunque sean duras, las crisis sanean el tejido empresarial, sólo las empresas con una visión es-tratégica más clara permanecen y siempre se refuerzan con una crisis. Sólo las empresas que se mueven,quetomandecisiones,quelascorrigen,quesonproactivassalenbeneficiadas.Haymu-chas empresas que pueden aprovechar esta situación para acometer decisiones estratégicas. Es un buen momento para el cambio generacional en empresas familiares, para la profesionalización y la creación de consejos de administración que con gente externa amplíen la visión de negocio, parareestructuracionesdeactividades,paramejorarlosprocesos,parafomentarlacooperación,fusionesyalianzasestratégicas,hayquemoverse,siqueremosresultadosdistintosnopodemosseguir haciendo lo mismo que hasta ahora. Es el momento de la necesidad del cambio.

Quizás el problema actual que más desconcierta a la dirección y la propiedad de la empresa es que lossignosyseñalessoncontradictorios:Lasituaciónesdifusayheterogénea,noafectaatodaslas variables y sectores por igual. No obstante, siempre hay una serie de elementos clave desde el planteamiento de la estrategia empresarial que nunca podemos olvidar. Toda empresa necesita

LicenciadoenCienciasEconómicasyEmpresarialesporlaUniversidaddeValencia.Director General del Grupo Ifedes. Blog / Linkedin / Twitter

Tomás Guillén

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Tomás Guillén

tenerunavisiónestratégicaalargoplazoycuantomásincertidumbrehay,mássenecesita.Paradefinirunproyectodefuturoilusionanteyconsistenteparalaorganización,reforzarlamisióne identificartodas lasdecisionesestratégicasbajoelconsensoy lapriorizaciónyasí,darunamayorvelocidadderespuestaenlabúsquedaactivadeoportunidadesyenlapreparaciónparahacerfrentealasamenazasconunamayoreficaciayeficienciadelosescasosrecursosconlosque contamos.

Sóloasí,mejoraremoslacapacidadcompetitivaydiferenciadoradelaempresafrentealaapatía,indecisión y temor empresarial en el que muchos sectores se encuentran en estos momentos.

Esunbuenmomentoparareaccionar,paramoverse,paracrearilusiónyactividad.Puedequenosiempreacertemosytengamosquecorregirymodificar,peroesosiemprenosmejorarálave-locidad de adaptación, nuestra experiencia y visión estratégica. Siempre saldremos fortalecidos ypreparados,laúnicacosaquenovaacambiaranivelempresarialyeconómicoeselcambioconstante. Cuanto antes lo asumamos como un entorno “normal y permanente” antes estare-mospreparadosparacompetir.

Enestosmomentosdeincertidumbreycambioconstante,aparentementeparecequesonmalostiemposparalaplanificaciónestratégica,peronadamáslejosdelarealidad.Enestascircunstan-ciasesdondeeltejidoempresarialselajuegaensusdecisiones.Laincertidumbreylarapidezdelcambioloúnicoquehacenesacelerarlatomadedecisionesylanecesidaddeunamayorre-flexiónestratégicaenlaempresaparanonavegarsinrumboenelentornocadavezmásincierto.

Hoylaplanificaciónestratégicanotienenadaqueverconconcepcionesantiguasdecomplejosyrígidosplanes.Esunaherramientaflexibledegestiónydeutilidadparacualquierempresaennuestroentornocadavezmáscambiante,competitivoyturbulento.

Es precisamente ahora cuando dentro de la dirección de la empresa es importante introducir la dimensióntemporaldellargoplazo.Enelentornoactualaparecelaincertidumbreyporellolasprevisionesylosplanesdefuturo(”Pienseenellargoplazo:pasaráenélelrestodesusdías…”)Ladimensióntemporaldellargoplazoaumentalaperspectivadenuestravisiónynospermiteracionalizar el día a día en su justa medida.

Hoy,comoestamosviendo,elentornocambiamuyrápidamenteylosprocesosdeplanificaciónestratégicahancambiadoenelhorizontetemporalyenelgradodedetalle,lacertidumbresehareducido.Aniveldepyme,hoyelplanestratégicoconsisteenlaconcrecióndelosfines,reflexio-nes y análisis de la dirección de la empresa que se materializa en un plan maestro que recoge las decisiones estratégicas que ha adoptado hoy respecto a lo que hará en los próximos tres años paralograrsercompetitivaensuentornodenegociolograndosusobjetivos.

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Tomás Guillén

Hayquetenerencuentaque,loprimeroyprincipalsonlosfines(paraelquenosabehaciadon-deva,todoslosvientossonfavorables).Elmarcoestratégicosedefinebajolamisión,lavisión,losvaloresylosobjetivosgeneralesdelaempresa.Estaparteeslamásestableeneltiempo,nocambiatanto,loquehacefaltaestenerlaverdaderamentebienidentificadaycompartidaporelequipodirectivoytodalaorganización.

Despuésvienelapartemáscompleja,elanálisisdinámicodelaposicióncompetitivadelaem-presadesdeelpuntodevistainternoyexterno,eseldiagnósticoestratégico.Esaquídondeelconsultorpuedeayudarenlaaplicacióndeherramientasdediagnósticoyaportarunpuntodevistadistinto,sinlosparadigmasdelequipodirectivo,puessuventajaesjustamenteestarfuerade la empresa. Dicen que la manera de cocer una rana en agua caliente es ponerla cuando está el agua fría y poco a poco ir subiendo la temperatura, no se dará cuenta, no saltará ni reaccionará y terminarácocida…”esbuenoquebusquealguiendefueraquelesirvadecontrapunto.

En el análisis externo hay que estudiar las tendencias, el mercado, a los clientes, a los agentes económicos. Esto cambia constantemente, hay que salir del día a día de nuestra empresa, es-tudiar el entorno, otros sectores, otros mercados, otros países,... Hay que desarrollar la visión holística(lacapacidaddevernosólolahoja,sinolarama,elárbolyelbosquecompleto).Hayqueanticiparseparatenercapacidadparareaccionarytomarmedidas.

Todo ello es necesario realizarlo de una manera constante cada año para formular la estrategia a seguir en los próximos tres. La estrategia juega con dimensión de futuro, cambio y riesgo.

Laestrategiadebeformularsesiemprebajolosprincipiosdeflexibilidad,actualizaciónydesli-zamiento. Todo plan puede y debe ser actualizado cada vez que las circunstancias del entorno olavoluntaddelaorganizaciónmodifiquenlashipótesisbásicasenlasquesesustentaelplan.Unplannopuedehacersecadatresañosparaunperiododetresaños.Unplanhayquehacerlocadaañoparalostresañossiguientes,revisandoymodificandoloqueseanecesariodelplananterior.

Elplantienequeserundocumentovivo,undocumentoquesirvadeguíacadavezquesetengaque tomar una decisión importante. Nada puede permanecer al margen del plan estratégico, ni el plan estratégico al margen de lo que ocurre en la empresa y el mercado.

Elprocesoderevisióndebehacerse,conosinayudaexterna,demaneraparticipativaydesdeelcompromisodeladirección..Enelprocesodeplanificaciónestratégicadebenparticipartodoslosdirectivos.“Siunoparticipaesmásfácilquesecomprometa(alcontrarioesmásdifícil)”.

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Endefinitiva,conlaelaboracióndeunsencilloplandamosunprimergranpasohacialaprofe-sionalizacióndelagestióndelaempresa.Consurevisión,modificaciónyaplicacióndesistemasde información y control, desarrollamos un pensamiento estratégico en nuestros equipos y la actitudquenospermitedirigirnosotroseldíaadíadelaempresaynoqueeldíaadíanosdirijala empresa.

Las cosas son más sencillas de lo que parecen. Lo importante es hacerlo, desviarse, tener que revisarlo,corregirlo,rectificar,…noimporta.UnplanserásiempremejorqueningúnPlan.

“…EnÁfrica,todaslasmañanassedespiertaunleón.Sabequetienequecorrermásquelaga-cela,sino,nocomerá.EnÁfrica,todaslasmañanasselevantaunagacela.Sabequetienequecorrermásqueelleón,delocontrarioelleónselacomerá.Daigualcualseatusituación:cuandotelevanteslomejoresqueechesacorrer,porque,onocomes,otecomen…”

Laplanificaciónestratégicaesunaherramientadegestiónquenospuedeayudarenelhaciadondeir,peronoevitaqueenelentornocompetitivoactualtodoslosdíasnostengamosquelevantar y ponernos a correr.

A la hora de enfocar la estrategia de la empresa, cada vez más tenemos que tener en cuenta el entorno económico y empresarial en el que nos encontramos inmersos. Son cada vez más los factoresofuerzasquesonsusceptiblesdeafectarensusresultadosy,portanto,influirenlasdecisionesyactuaciones internasde lasempresas.Elanálisisexternohadesersistemáticoyconstante, hay que salir del día a día de nuestra empresa, estudiar el entorno, otros sectores, otros mercados, otros países,... hay que estar seguro de que nuestra estrategia sigue siendo vá-lidaycompetitivaenelmercado.

La empresatieneque proveerse de información, saber las consecuencias de esos cambios ycomo interiorizarlos en su organización con decisiones coherentes con su misión y de manera competitiva.Elesfuerzoescadavezmayor,elentornocadadíasubemásellistóndeexigencia,vienentiemposdemuchaprofesionalizaciónyesfuerzoenladireccióndeempresasyestoseacentúamuchomáseneltejidodepymesdadoelriesgoderivadodesubajonivelderecursosybaja sensibilidad cultural al entorno de negocio.

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10 minutos para reactivar tu actitud

Losquecompartísconmigoaula,reflexiones,conocimientos…mehabéisoídohablardelaim-portanciadelaACTITUDPOSITIVAparafortalecerunpatrimoniotanpersonalcomoeslaMOTI-VACION.Tambiénmehabéisoídoreflexionarsobrelaimportanciadeintentarhaceralgotodoslosdíasquemeacerqueamisobjetivos,amisrelaciones,amejorarmisconocimientos,aimpul-sarmiliderazgo,…quemeacerqueamímismo.YconocéismiteoríadeLASACCIONESDIEZMI-NUTOS:¿deverdadnosomoscapacesdededicaraunquesoloseandiezminutospararegalarnosla oportunidad de desarrollarnos humana y profesionalmente?

Meencantacompartirconvosotrosalgunasacciones 10 minutos que podéis desarrollar para incrementarvuestraACTITUDPOSITIVA,porsupuesto,siqueréis:

• Dedícate a observar a aquellas personas de tu entorno que con frecuencia lanzan lo que yo llamo“conjurosmaléficos”(¡no puedo! ¡no soy capaz! ¡nada vale la pena! ¡que tontería!…)Unavezescuchadastepuedespreguntar:¿Qué ha dicho? ¿Qué actitud o creencia subyace tras esas palabras? ¿En que medida me afecta a mi o a mi entorno? ¿Qué puedo hacer para generar en mí un antídoto (creencia posibilitadora)? Y ponte en acción.

• Mientrasvashacíael trabajopuedesmantenerunaconversaciónpositivacontigomismo,Afirma:“hoy va a ser un buen día”, “podré acercarme un poco más a mis objetivos”, “mi acti-tud puede posibilitar un día lleno de enriquecimiento y disfrute”.Séperceptivoaloquetevaa suceder.

• Antesdeiniciarunatareapregúntate¿Qué me motiva a hacer esto? Anota en un papel todos aquellosaspectospositivosquelevesalatareaotrabajo.Séunpocoimaginativo:somosdueños de lo que nos gusta y podemos minimizarlo o ampliarlo. Te invito a que hagas esto último:¡ampliarlo!

• Alfinalizareldíaenumeratrescosasquetehansalidobienypregúntate:¿Qué sensación me han dejado? ¿Por qué creo que han salido bien?CreatuEQUIPODEMOTIVACIÓN.Ypuedesempezarhoy.Piensaentresocuatropersonasdetuentornoquemantienenunbuennivelde

Director de recursos Humanos de compañías del sector Asegurador y TIC, Coach EjecutivoyexpertoenformaciónyDesarrolloDirectivo.SocioDirectorEspiral. Blog / Linkedin / Twitter

Faus Olmos

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Faus Olmosmotivación,quehacenquelagenteytúmismosesientanbienasulado,gentequelevantanelespíritu.Buscasucontactoyreúneteconellasconlaperiodicidadqueconsideresypídelespropuestasparaincrementarlamotivacióndelentornoodelequipo.

• Busca algo en tu trabajo que te apasione de verdad. Y dedícale al menos tus diez minutos diarios:sinfaltaratucitapornadadelmundo.Verásloscambiosquesevanproduciendoentimismoyatualrededor.

• Cada día concéntrate en una persona de tu entorno, en un colaborador de tu equipo y piensa comopuedesañadircombustibleasudepósitodeimportancia.Piensaenunaacciónqueen-tiendasleayudeasentirsemásimportante.Anótalaenunpapelyponlaenmarcha.¿Qué ha sucedido?Notedesanimesanteelprimerfracaso:sigue.Imagínatecuántasaccionespuedeshaceralolargodeunasemana,deunmes,deunaño…ysigue.

• Piensaen laúltimavezque te reísteenel trabajo¿Por qué lo hiciste? ¿Cómo te sentiste? ¿Compartieron los demás esa sensación de diversión? ¿Qué puedes hacer para que esa risa aparezca más a menudo?

• Comprométeteasonreírdosotresvecesaldíaatrespersonasdistintas.Yhazlosinceramen-te:conelafándetrasmitirlessensacionespositivas.¿Te devuelven la sonrisa? ¿Ha sucedido algo especial en ti?

• ¿Cuándo fue la última vez que te enfadaste? ¿Por qué estabas enfadado/a? ¿Qué impacto tuvo tu enfado en tus interacciones con los demás?Entonces…

• Sévaliente.Piensaenalgunapersonaconlaquenomantengasunarelaciónmuyfluida¿A qué se debe? ¿Qué puedes hacer tú para cambiarla? Pon acción.

• Yahoraunaacciónde30minutos.Asígnateunavezalasemanaun“TIEMPODECONCEN-TRACION”.BuscaunlugartranquiloalejadodeinterrupcionesNocontesteslasllamadas:soloestásparati.Dedícateatrabajarenalgoquetemotiveyqueconsideresimportante.Alfinalponloenmarcha.Reflexionasobrequéesloquetehaaportado.

Estassonreflexionesquecompartocontigopensandoquetepuedenayudarainspirartuspropiasacciones 10 minutosquesonaquellasquemástepuedenacercaradesarrollarunaactitudposi-tivaanteeltrabajo,laspersonas,lavidayantetimismo/a.

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