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Gobierno del Estado de México Secretaría de Educación, Cultura y Bienestar Social

Subsecretaría de Educación Media Superior y Superior.

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

AEG-1075Cuadernillo de Prácticas

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Gobierno del Estado de México Secretaría de Educación, Cultura y Bienestar Social

Subsecretaría de Educación Media Superior y Superior.

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TABLA DE CONTENIDO

UNIDAD I La Gestión estratégica del Capital Humano

1.- Práctica No. 1 Gestión del Capital Humano 3

2.- Práctica No 2 Papel estratégico de Capital Humano 14

UNIDAD II Planeación estratégica del Capital Humano

1.- Práctica No 3 Planeación estratégica de Capital Humano 15

UNIDAD III Proceso de integración de personal

1.- Práctica No. 4 Análisis de Puestos 16

2.- Práctica No. 5 Fuentes de Reclutamiento 21

3.- Práctica No. 6 Curriculum Vitae 25

UNIDAD IV Capacitación y Desarrollo de Capital Humano

4.- Práctica No. 7 Programa de Capacitación 26

UNIDAD V Evaluación del desempeño del capital humano

Práctica No 8 Evaluación de Desempeño 29

UNIDAD VI Compensaciones o remuneración

1.- Práctica No. 9 Métodos de valuación de puestos 31

BIBLIOGRAFÍA 60

3

INTRODUCCIÓN

El área de capital humano juega un papel muy importante en cualquier organización, ya que a través del talento del los colaboradores de la misma se pueden alcanzar los objetivos y lograr el éxito, uno de las funciones más complejas del administrador es lograr la coordinación de todos aquellos que colaboran en un proyecto,

UNIDAD I

PRÁCTICA NO. 1

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR: Identificar los conceptos básicos de la Gestión de Capital Humano.

Instrucciones: Después de analizar la primera unidad y leer el siguiente texto contesta el cuestionario.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato

¿Qué es?1

Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes:

¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de

políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos

organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué

1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458

4

es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades

emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su

funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La

respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza

generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna

entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos

objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La

supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios,

de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y

del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En

la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la

eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo

indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de

convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia

de las empresas será posible, en la medida en que sepan utilizar su patrimonio humano en aquello

que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá

ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en las agradables

tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e

incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de

las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de

manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el

área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo?

¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué

manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas de ellas van a la vanguardia,

otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y

confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La

globalización, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada,

la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de

competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el

mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios.

2 Ibiden, Páginas de la 465 a la 471

5

En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio

organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo

moderno.

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a

semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del

acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por

mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su

negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en

esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe

mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o

volverse consultores internos o independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se

debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las

demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para

controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en

nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de

resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no

trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de

asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y

participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y

ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si

favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando

reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona

como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de

compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos

paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías,

cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos

productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es

cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,

conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a

partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su

comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables

servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de

realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega

6

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las

organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en

donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones

relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un

reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales,

sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente

definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no

cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y

contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se

ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones

solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en

estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el

despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y

continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo,

"Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de

gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a las personas, a la empresa y a los

clientes.

Las organizaciones Alfa

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a

equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento

continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar,

razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las

organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir

al cliente. Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y

resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar.

Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de

constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los

gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano está

descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama

tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se

administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no

son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la

organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa

conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se

administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión

con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del

7

capital intelectual.

EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son

las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales,

tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un

campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo

contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las

organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar

a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está

cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la

ARH.

Las macrotendencias de la gestión del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo

y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es

cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se

8

consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se

respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de

personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y

habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de

administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros

agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla

de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y

separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles

de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la

empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman

las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la

gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso

según el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener

informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a

traves de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar

esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la

organización a través de relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la

administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya

no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las

personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing . Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático

del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización.

EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o

básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están

cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la

empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la

desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de

negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la

administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y

equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de

una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la

participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH.

9

De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el

downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa

del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de

hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden.

Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La estructura

departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos

y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando

lugar a la organización por procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está

coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura

enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna

orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a

terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido

proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de

costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de

recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es

una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos

subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo.

Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada

de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea . Es el

traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la

empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar

personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y

confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de

personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los

subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo

de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce

en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte

de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo

gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales

exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la

productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las

contribuciones de las personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la

búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa . La ARH se está desplazando hacia la

10

planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las

personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la

focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de

cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el

compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es

conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la

planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los

negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales

como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y

flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar

los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones . La participación de las

personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de

diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de

convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para

ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes

de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la

administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura

democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción

de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos

beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz,

motivación intensiva, retroalimentación continua, recompensas por el buen desempeño -como

refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un

empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.

La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la

inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado

insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura

simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se aproxime a la

cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las

acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío,

para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal . Se están destacando y

valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están

buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados.

Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En

consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con

11

base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia

de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia

participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las

metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y

participación en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La

remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se

logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la

empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración

participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de

reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas .

La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las

prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los

empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús,

opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo

paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entre-

namiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados

pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y

preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo . La ARH se está orientando hacia

el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes.

EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es

reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos

autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por

las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de

interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas

dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de

atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma y la

ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en l a empresa . Creación de valor para el cliente o,

incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución

continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de riqueza: agregar

valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la

maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente

se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por

capacitar cada vez más a las personas, y cada persona se preocupa por aumentar el valor de

los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los

12

accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es

esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual

de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con

la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la

organización continuamente.

11. Preocupación por preparar l a empresa y a l as personas para e/ futuro . La ARH está

abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y

orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está

dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a

preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas

para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más

avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de

transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y

desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida

puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que

evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este

es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la

vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los

procesos y servicios . EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y

hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para

quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y

los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia

pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha demostrado ser un

poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los

marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para

alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para

ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores

talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de

eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de

lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como

la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización

de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de

las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las

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personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el

éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:

1. Calidad de la administración general

2. Calidad de los productos y servicios

3. Innovación

4. Valor como inversión a largo plazo

5. Situación financiera

6. Responsabilidad social y ambiental

7. Uso adecuado de los activos corporativos

8. Eficacia en los negocios globales

9. Reputación de clase mundial y visión global

10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo

11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

CUESTIONARIO

1. Defina los tres significados del término de Recursos Humanos

2. Defina qué es la gestión del capital humano

3. ¿Cuál es el contexto de la gestión del capital humano?

4. ¿Por qué es importante que exista una compatibilidad entre los objetivos de la organización y los de los individuos?

5. Menciona los principales objetivos de la gestión del capital humano

6. ¿Por qué se considera que el capital humano puede representar una ventaja competitiva para la organización?

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7. ¿Cuáles son los principales desafíos de la gestión del talento humano?

8. ¿Qué diferencias existen entre las organizaciones omega y alfa según Idalberto Chiavenato?

9. En la carrera de Gastronomía, ¿Cuál crees que sea la importancia de la gestión del capital humano?

10. Investiga y resuelve el caso de Coopers and Lybrand, ubicado en la página 30 del libro de Idalberto Chiavenato, Gestión del Talento Humano, Ed. Mc Graw Hill, página 30.

PRÁCTICA NO. 2

PAPEL ESTRATÉGICO DEL CAPITAL HUMANO

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR: Reconocer el papel estratégico de la Gestión del Capital Humano para el logro de los objetivos de la dentro de la organización

Leer el artículo Tendencias Organizacionales de las Empresas (Anexo 1) y proyectar el video Globalización, Revolución Tecnológica y Reforma Universitaria http://www.youtube.com/watch?v=ejjWYJQubZM, analizarlo, y realizar un reporte por equipo que incluya el análisis de la lectura y el que cumpla los siguientes requisitos.

RÚBRICA REPORTE DATOS GENERALES: 1) Nombres de los integrantes del equipo. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad 6) Título de la actividad

FORMATO

1) Letra legible, cuidar limpieza y presentación.2) Extensión min-max 2-3 cuartillas 3) Margen de la hoja. Inferior-superior 2.5, izquierda-derecha 3 cm. 4) Revisión ortográfica

CONTENIDO:

1) Objetivo propósito del reporte (1.0 punto)

2) Argumentación análisis de los siguientes puntos ( 5.0 puntos)

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Relación del tema proyectado en el video el artículo ¿Cuál ha sido la evolución estructural de las empresas? ¿Con qué nombre se le conoce a la sociedad actual y porque? ¿Por qué se considera a la empresa como un sistema abierto? La importancia y rumbo de la gestión del capital humano en el mercado

globalizado. ¿Qué tipo de colaboradores requieren las organizaciones en la actualidad? ¿Cuáles son las tendencias del siglo XXI en cuanto al estilo de liderazgo,

activos empresariales y valores? Ventajas y desventajas de la globalización.

2) Conclusión cierre y reflexión personal sobre el aprendizaje obtenido (4.0 puntos)

UNIDAD II

Práctica No. 3

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CAPITAL HUMANO

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR: Realizar la planeación del Capital Humano en una organización, aplicando el proceso correspondiente.

Analiza y resuelve por equipos el caso Una aventura (Anexo 2), desarrollando los siguientes puntos:

RÚBRICA

DATOS GENERALES: 1) Nombres de los integrantes del equipo. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad 6) Título de la actividad

FORMATO1) Letra Arial 112) Extensión min-max 2-3 cuartillas 3) Margen de la hoja. Inferior-superior 2.5, izquierda-derecha 3 cm. 4) Revisión ortográfica 5) Orden, coherencia y relación con los temas vistos en clase6) Las ideas no propias del equipo, ya sea copiadas de internet o de algún otro equipo, automáticamente anulan la calificación.

CONTENIDO

1) Objetivo ( .5 punto)2) Introducción ( 1 punto)

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3) Desarrollo: Misión, Visión y filosofía de la organización (2 puntos) Matriz FODA resaltando fortalezas y debilidades del capital humano (2 Puntos) Desarrollo de estrategias para lograr que el capital humano contribuya al

cumplimiento de la misión y visión de la organización. (2 puntos) Proponer estructura organizacional (1 punto)

4) Conclusión (1 punto)5) Bibliografía (.5 punto)

UNIDAD III

Práctica No. 4

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

COMPETENCIA ESPECÍFICA: Definir el diseño, análisis, descripción y especificación de puestos mediante la comprensión de los diversos enfoques sobre diseño de puestos. Desarrollar la habilidad para analizar y describir un puesto.

Acude a una empresa Gastronómica y realiza el Análisis de Puestos de un Chef.

Tomando en cuenta los siguientes pasos:

1.- Aplica la entrevista (Anexo 3)

2.- Analiza la información obtenida

3.- Redacta y organiza de acuerdo al contenido del Análisis y Descripción de Puestos.

4.- Contesta el cuestionario

A continuación se muestra un ejemplo:

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18

19

20

RÚBRICA

DATOS GENERALES: 1) Nombres de los integrantes del equipo. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad 6) Título de la actividad

FORMATO1) Letra Arial 112) Margen de la hoja. Inferior-superior 2.5, izquierda-derecha 3 cm. 3) Revisión ortográfica Orden, coherencia y relación con los temas vistos en clase4) Las ideas no propias del equipo, ya sea copiadas de internet o de algún otro equipo,

automáticamente anulan la calificación.

CONTENIDO

1) Objetivo ( .5 punto)2) Introducción ( 1 punto)3) Desarrollo: ( 6 puntos)

Se define claramente el puesto

Se describe de manera general del puesto

Se describe de forma específica y detallada las actividades periódicas y ocasionales del puesto

Se describen las especificaciones del puesto

La redacción es clara, específica empezando con verbo en presente indicativo

4) Cuestionario ( 1 punto)5) Conclusión (1 punto)6) Bibliografía (.5 punto)

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PRACTICA NO. 5

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR: Conocer el concepto y las modalidades de reclutamiento de personal.

En equipos investigar cada una de las fuentes de reclutamiento internas y externas, resaltando ventajas, desventajas y realizar un cuadro comparativo.

Cada equipo representará una de las siguientes fuentes externas, retomando el Análisis de Puestos de la práctica anterior, en donde se desea reclutar candidatos para ocupar el puesto de Chef.

Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Contactos con universidades, escuelas, entidades estatales, directorios académicos, etc.

Ferias de empresas

Anuncios en periódicos, revistas

Agencias de reclutamiento

Bolsas de trabajo en Internet

Televisión

Radio

Al final deberá cada equipo deberá exponer y presentar la fuente de reclutamiento externa que haya elegido, explicando y proponiendo diseño de anuncio, medios, costos, ventajas, desventajas.

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LISTA DE COTEJO DE LA PRÁCTICA NO. 5

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

CRITERIODE

EVALUACIÓN

SI NO

EL ANUNCIO CONTIENE LA INFORMACIÓN NECESARIA

LA PRESENTACIÓN DEL ANUNCIO ES FORMAL, CREATIVA

CERO FALTAS DE ORTOGRAFÍA

EXPLICÓ PROCESO PARA CONTRATAR EL MEDIO DE RECLUTAMIENTO

INVESTIGÓ LOS COSTOS REALES DE CADA MEDIO

DESTACÓ LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS

ENTREGÓ REPORTE DE LA EXPOSICIÓN

EXPUSO EL MEDIO DE RECLUTAMIENTO

ENTREGÓ A TIEMPO

TOTAL

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EXPOSICIONNOMBRE DEL EQUIPO:__________________________________TEMA: _______________ FECHA:______________NOMBRE DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO:

CRITERIOS A EVALUAR

MUY BIEN

4 %

BIEN

3 %

SUFICIENTE

2 %

NO

SUFICIENTE 0-1 %

%TOTAL

PRESENTACIÓN DEL EQUIPO

PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO, DIO LA INTRODUCCIÓN E IMPORTANCIA DEL TEMA, LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO VISTIERON FORMALMENTE

PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO, DIO LA INTRODUCCIÓN E IMPORTANCIA AL TEMA

PRESENTACION DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO, ESTABLECIO TEMA Y OBJETIVO

NO REALIZARON PRESENTACIÓN DEL TEMA Y DEL EQUIPO.

MANEJO DE LA INFORMACION

TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO AMPLIO DEL TEMA, ACLARARON DUDAS, RELACIONARON IDEAS Y DIERON EJEMPLOS, EXPLICANDO SIN NECESIDAD DE APOYARSE EN NOTAS

TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO AMPLIO DEL TEMA, ACLARARON DUDAS, RELACIONARON IDEAS Y DIERON EJEMPLOS, OCASIONALMENTE APOYANDOSE EN SUS NOTAS.

LA MAYORIA DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CONOCIMIENTO DEL TEMA, APOYANDOSE OCASIONALMENTE EN SUS NOTAS., ACLARANDO ALGUNAS DUDAS.

TODOS O LA MAYORIA DE LOS INTEGRANTES NO TIENEN CONOCIMIENTO DEL TEMA, DUDAN Y SOLO SE DEDICAN A LEER, NO ACLARARON DUDAS.

USO DEL LENGUAJE VERBAL Y CORPORAL

EL LENGUAJE VERBAL AMPLIO Y APROPIADO AL TEMA, VOZ FUERTE Y CLARA, POSICION RECTA, VIENDO AL PUBLICO, MOSTRANDO SEGURIDAD Y CONFIANZA.

EL LENGUAJE ES APROPIADO AL TEMA, VOZ FUERTE Y CLARA, POSICION RECTA, VIENDO AL PUBLICO, PRESENTAS ALGUNAS MULETILLAS

EL LENGUAJE ES APROPIADO AL TEMA, VOZ ACEPTABLE , CONSTANTE MOVIMIENTO DEL CUERPO, VIENDO AL PUBLICO MOSTRANDO NERVISISMO, FRECUENTES MULETILLAS

EL LENGUAJE NO ES APROPIADO AL TEMA, VOZ BAJA, CONSTANTE MOVIMIENTO DEL CUERPO, DA LA ESPALDA AL PUBLICO MOSTRANDO NERVISISMO, FRECUENTES MULETILLAS

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ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO

EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE EL CORRECTO, ADECUADA DIVISION DEL TRABAJO, ORDEN, EQUIPO DE COMPUTO Y CAÑO PREPARADOS CON ANTICIPACION.

EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE 5 MIN. MAYOR AL RECOMENDADO, ADECUADA DIVISION DEL TRABAJO, ORDEN. EQUIPO DE COMPUTO Y CAÑON LISTO CON ANTICIPACION

EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE 10 MIN. MAYOR AL RECOMENDADO, POR FALTA DE DIVISIO N DEL TRABAJO. EQUIPO DE CÓMPUTO Y CAÑON NO PREPARADOS CON ANTICIPACION.

EL TIEMPO DE LA EXPOSICION FUE MUCHO MAYOR AL RECOMENDADO, FALTO DIVISION DEL TRABAJO Y ORDEN. EQUIPO DE CÓMPUTO Y CAÑON NO PREPARADOS CON ANTICIPACION, POR FALTA DE ORGANIZACIÓN.

APOYOS DIDACTICOS Y USO DE TECNOLOGIA

PRESENTACION CREATIVA, ADECUADA VISUAL Y ORTOGRAFICAMENTE.

PRESENTACION ADECUADA VISUAL Y ORTOGRAFICAMENTE.

PRESENTACION SOBRECARGADA DE TEXTO VISUALMENTE Y ADECUADA ORTOGRAFIA.

PRESENTACION SOBRECARGADA DE TEXTO O MUY POBRE VISUAL MENTE, CON FALTAS DE ORTOGRAFIA.

TOTAL

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PRÁCTICA NO. 6

CURRICULUM VITAE

Competencia específica a desarrollar: Identificar los requisitos para redactar Curriculum Vitae y presentarse a una entrevista de empleo.

Instrucciones:

Investiga:

1. ¿Cuáles son los consejos para elaborar un Curriculum Vitae de forma adecuada?

2. ¿Cuáles son los consejos para presentarse a una entrevista de trabajo y dar una buena impresión?

3. Elabora tu Curriculum Vitae, conforme los requisitos que investigaste.

4. Llena una solicitud de empleo.

LISTA DE COTEJO

CRITERIODE

EVALUACIÓN

SI NO

INVESTIGÓ DE LOS REQUISITOS PARA ELABORAR CURRICULUM VITAE Y PARA PRESENTARSE A UNA ENTREVISTA DE TRABAJO EN FUENTES CONFIABLES.ELABORÓ CURRICULUM VITAE DE ACUERDO A LOS REQUISITOS INVESTIGADOS PREVIAMENTELLENÓ SOLICITUD DE EMPLEO

CERO FALTAS DE ORTOGRAFÍA, PRESENTACIÓN LIMPIA Y ORDENADA

ENTREGÓ REPORTE A TIEMPO

TOTAL

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UNIDAD IV

PRÁCTICA NO. 7

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

COMPETENCIA ESPECÍFICA A DESARROLLAR:

Diseñar un plan de capacitación y desarrollo para una empresa, que contemple los elementos básicos, administrativos y legales, para su adecuada aplicación

Por equipos desarrolla un programa de capacitación del grupo.

PROCEDIMIENTO:

1. Detectar las necesidades de capacitación.

2. Diseña una entrevista: a base de preguntas abiertas o estructuradas, para detectar necesidades de capacitación.

3. Diseña encuestas: con preguntas abiertas o cerradas.

4. Analiza la situación actual del grupo.

5. Identifica las necesidades de capacitación que requieren en tu grupo.

6. Determina los objetivos y alcance de la capacitación

7. Realiza un presupuesto en donde se identifiquen los recursos necesarios para el programa de capacitación:

Financieros.

Humanos.

Institucionales.

Materiales.

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RUBRICA DEL REPORTE A ENTREGAR

DATOS GENERALES: 1) Nombres de los integrantes del equipo. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad 6) Título de la actividad

FORMATO1) Letra Arial 112) Margen de la hoja. Inferior-superior 2.5, izquierda-derecha 3 cm. 3) Revisión ortográfica 4) Orden, coherencia y relación con los temas vistos en clase5) Las ideas no propias del equipo, ya sea copiadas de internet o de algún otro equipo,

automáticamente anulan la calificación.

CONTENIDO

1) Objetivo del trabajo (1 punto)2) Introducción (1 punto)3) Desarrollo: (7 puntos)

I.- Establecimiento de objetivos de capacitación

II.- Análisis de detección de necesidades de capacitación que incluya: encuestas y entrevistas aplicadas así como los resultados obtenidos.

III.- Contenido del programa

IV.- Principios del Aprendizaje

V.- Herramientas de Capacitación:

VI.- Presupuesto en donde se identifiquen los recursos necesarios para el programa de capacitación:

A. Financieros.

B. Humanos.

C. Institucionales.

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D. Materiales.

VII.- Programa de capacitación representado en una Gráfica de Gantt.

4) Conclusiones ( 8 puntos)

5) Bibliografía (9 Puntos)

6) Entrega a tiempo ( 1 punto)

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UNIDAD V

PRÁCTICA NO. 8

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Competencia específica a desarrollar: Diseñar un instrumento para la evaluación del desempeño en la exposición de temas aplicable en el grupo, empleando algunos de los métodos estudiados.

Por equipos, realizarán un instrumento para la evaluación de la exposición de acuerdo a los siguientes métodos:

Método de las escalas gráficas

Método de elección forzada

Método de incidentes críticos

Métodos de frases descriptivas

Método de evaluación de resultados

Método de comparación por pares

Métodos mixtos

RUBRICA DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

DATOS GENERALES: 1) Nombres de los integrantes del equipo. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad

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6) Título de la actividad

FORMATO1) Letra Arial 112) Margen de la hoja. Inferior-superior 2.5, izquierda-derecha 3 cm. 3) Revisión ortográfica 4) Orden, coherencia y relación con los temas vistos en clase5) Las ideas no propias del equipo, ya sea copiadas de internet o de algún otro equipo,

automáticamente anulan la calificación.

CONTENIDO

1) Introducción ( 1 punto)

2) Objetivo del trabajo (1 punto)

3) Instrumento diseñado de acuerdo al método elegido (4 puntos)

4) Conclusiones ( 2 puntos)

5) Bibliografía (1 punto)

6) Entrega a tiempo ( 1 punto)

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UNIDAD VI

Práctica No. 9

MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS

COMPETENCIA ESPECIFICA A DESARROLLAR: Describir los métodos de valuación de puestos.

1.- Realice un cuadro comparativo mostrando ventajas y desventajas de cada uno de los métodos de valuación de puestos.

2.- Realice un mapa mental en donde se analice las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo en cuanto a prestaciones mínimas que por derecho tienen los trabajadores, así como el programa de incentivos que cada empresa puede establecer independientemente de lo señalado en la LFT y el impacto que sobre el desempeño de los trabajadores tiene.

RUBRICA DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

DATOS GENERALES: ( 1 Punto) 1) Nombre. 2) Materia 3) Grupo 4) Profesor 5) Fecha de la actividad 6) Título de la actividad

FORMATO1) Revisión ortográfica (1 punto)2) Presentación creativa, en hojas blancas.(1 punto)3) Limpieza (1 punto)

CONTENIDO

1) Orden, coherencia y relación con los temas vistos en clase (1 puntos) 2) Señala ventajas y desventajas de cada método de valuación (2 puntos)3) Identifica los artículos y disposiciones de las prestaciones mínimas que establece la LFT.( 1 punto)4) Identifica el programa de incentivos que se puede establecer en las empresas (1 punto) 5) Señala el impacto que tiene en el desempeño de los trabajadores los programas de incentivos ( 1 punto)6) Entrega a tiempo ( 1 punto)

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BIBLIOGRAFÍA

Aquino, Jorge y Arecco, Marcelo J. Recursos Humanos. Buenos Aires: Ediciones MACCHI, 1996.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. México, Mc Graw-Hill, 2005.

Mondy, R. Wayne y Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos. México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., 1997.

Rodríguez S., Manuel: Recursos Humanos: Su Misión Trascendente y ética. México, Editorial Grijalbo, 2000.