Revista interna de Credicard

Credicardalcanza

la mayoría de edad

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“Ser líder del mercado de procesamiento de medios de pago, cumpliendo altos estándares de calidad y eficiencia en costos, garantizando la confidencialidad y seguridad en las operaciones”. Para lograr esta misión, tenemos un objetivo clave, el cual se apoya en 5 objetivos específicos que guiarán nuestra actuación durante el período del plan.

Aprovechamos este medio para comunicar a toda la organización los aspectos más importantes de nuestro Plan Estratégico 2006-2008.

En esta primera edición, les presentamos el punto de partida del Plan Estratégico, nuestra misión:

PlanEstratégico

Díaal

José Ramón CamposVicepresidente Ejecutivo

Todos y cada uno de nosotros según nuestras responsabilidades y competencias, tenemos un compromiso común: concentrar nuestros esfuerzos en alcanzar los objetivos y lograr nuestra misión.

El conocimiento del plan estratégico es el punto de partida.

En las próximas ediciones estaremos presentándoles otros aspectos del Plan Estratégico que nos ayudarán a conocerlo mejor.

Tenemos el agrado de presentar CREDICARD AL DIA. Con esta i n i c i a t i va pretendemos mantener informados a todos los trabajadores de la compañía sobre aspectos organizacionales y también sobre los avances más relevantes en el desarrollo de los negocios y proyectos.

CREDICARD AL DIA es un vehículo de intercambio, en el que además de obtener información de interés, todos los trabajadores de la compañíapodremos participar en las diferentes secciones que estarán abiertas para recibir propuestas de material escrito.

Credicard se fundó el 9 de febrero de 1988 y actualmente celebramos 18 años prestando s e r v i c i o s a l a s i n s t i t u c i o n e s f i n a n c i e r a s venezolanas.

Gracias al esfuerzo de muchos profesionales que han trabajado en la compañía durante todos estos años, Credicard se convirtió en la empresa líder del mercado en el procesamiento de medios de pago. A la fecha atendemos más de 25 bancos, lo cual representa cerca del 70% de las institucionesfinancieras de Venezuela.

Debido a los cambios recientes que ha tenido el país y el mercado financiero, y dada la demanda creciente que hacen los clientes, actualmente la compañía se prepara para comenzar una nueva etapa de desarrollo que se encuentra delineada en el Plan Estratégico 2006-2008 que fue aprobado por la Junta Directiva a comienzos de 2006.

Estamos entrando en un período de mayor competitividad que requiere de la concentración de esfuer zos para lograr mejorar la eficiencia y calidad, conjuntamente con una mayor seguridad de nuestros procesos. Todo esto se traducirá en una mayor satisfacción y total fidelidad de nuestros clientes y empleados.

Pero el desarrollo de este plan estratégico no es un reto fácil. Si pudiéramos hablar de colocar la primera piedra, yo diría que es la "actitud" de cada uno. Debemos practicar y transmitir un sentido de urgencia a estos cambios, que significa fijar fechas límite y cumplirlas. Nuestro recurso más escaso es el tiempo.

El plan estratégico representa un salto cualitativo para la compañía en términos de competencias estratégicas, que se traduce en un reto profesional importante para todos los trabajadores de la empresa.

DíaalIniciativas

En lo que va de año, además de las iniciativas comentadas en los artículos específicos de este número, también hemos trabajado en numerosas iniciativas alineadas con el Plan Estratégico:

A partir del primer trimestre, comenzamos la implantación de un proceso formal de Planificación y Control de Gestión, en el cual cada gerente tiene un rol funda-mental para la formulación y ejecución presupuestaria.

Creamos la Gerencia de Gestión de Riesgos, cuyo objetivo fundamental, alineado con nuestra misión, es garantizar la confidencialidad y seguridad en las operaciones.

Se estableció la Unidad de Atención al Cliente, la cual cuenta con un equipo de ejecutivos corporativos especializados en la atención personalizada a los requerimientos de los bancos. Con la creación de esta unidad se estableció un proceso formal de gestión de la demanda.

Comenzamos un proyecto de mejora de procesos, que llamamos MPTRES, con dos retos fundamentales: la reducción sustantiva de los tiempos de entrega de plásti-cos personalizados a los bancos y la reducción de la variabilidad y tiempo esperado en la instalación de puntos de venta (POS).

Por José Durán

El riesgo operacional es definido como la posibilidad de que procesos, perso-nas, tecnología y eventos externos (o el conjunto de ellos), operen inadecu-adamente, no permitiendo que los objetivos planteados por la organización se alcancen. Esto puede generar pérdidas monetarias o la frustración de expecta-tivas en el logro de la planificación estratégica.

Los riesgos son originados por debilidades que presentan los componentes, que a su vez pueden ser aprovechadas por agentes específicos identificados como amenazas, que son generalmente de naturaleza externa al control de las organizaciones, conllevando a que se materialice una pérdida.

Credicard, ante la constante exigencia de calidad de los servicios a sus clientes, el crecimiento de la demanda de tales servicios y las regula-ciones aplicadas al sistema bancario, ve potenciado este tipo de riesgos, de allí que, en forma proactiva, persigue administrarlos con la creación de la Gerencia de Gestión de Riesgos (abril 2006).

La Misión de esta Gerencia: La identificación, valoración, mitigación y control de los riesgos, de forma que, en caso de materialización, los mismos no lleguen a implicar pérdidas importantes de tipo financiero o pérdidas de imagen, que pudiese ser un peor escenario, pues para muchas organizaciones no ha sido posible recuperarse con facilidad.

con la Gestiónde Riesgo

Díaal

Por Fernando Traslaviña la Calidady Atención al Cliente

Día conalTambién hemos trabajado en una metodología de optimización de costos recurrentes, que nos ha permitido alcanzar mejoras en los costos de comunicaciones y papelería.

Se desarrolló un Portal de Establecimientos que permite a los bancos tener información en línea sobre el status de las instalaciones de POS pendientes.

Se realizó la reprogramación masiva de todo el parque de POS instalados. Este trabajo permite un uso más efectivo de los equipos y un mejor control administrativo de estos importantes activos para Credicard.

Hemos instalado para nuestros clientes más de12.000 POS y activado más de 180.000 tarjetas de crédito en el transcurso del 2006. Igualmente los hemos apoyado en el lanzamiento de marcas privadas y en el desarrollo de otros nuevos productos.

Dada la naturaleza de los servicios que prestamos, somos una parte importante del proceso operativo de la banca al consumo. Apoyamoslos productos de tarjetas de crédito, débito y de establecimientos que el banco ofrece a sus clientes, personas naturales y jurídicas.

Cada vez más, los bancos están compitiendo con mayor énfasis en el negocio de banca al consumo y al ser Credicard un eslabón clave en la cadena de valor de este negocio, los clientes están demandando respuestas más rápidas a sus requerimientos y exigen una mejor calidad de los servicios prestados para poder ofrecer a sus clientes productos competitivos.

Credicard ha realizado cambios estructurales en la organización para canalizar los requerimientos de los clientes (los bancos) a través de la gerencia de calidad y atención al cliente, área recientemente constituida por profesionales con experiencia en el negocio.

La función principal de la gerencia de calidad y atención al cliente, es atender los requerimientos de los bancos a través de una estructura de ejecutivos y profesionales de soporte que canalizan el trabajo diario con las áreas operativas de Credicard.

La función principal de los ejecutivos es atender de manera oportuna a los clientes dando información, inducciones y recomendaciones, además de orientar para la utilización de la estructura operacional de Credicard en su total dimensión.

Otra función importante de la gerencia de calidad y atención al c l i e n t e , e s i n f o r m a r a l o s b a n c o s y c l i e n t e s i n t e r n o s , a través de indicadores de medición de la operación y ayudar a las áreas operativas a evaluar sus procesos para hacerlos más eficientes, mejorando los niveles de servicio de nuestros procesos internos, que directamente benefician la función del Banco con los servicios ofrecidos a sus clientes.

Pero el aspecto más importante de la gerencia de calidad y atención al cliente, es el compromiso de atención a los requerimientos de los Bancos con calidad.

Estamos comprometidos con la atención a los clientes, mejorar los tiempos de respuesta, mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por Credicard, con la participación de todas las áreas operativas, administrativas y de servicios de Credicard.

Pero nada de eso sería posible sin el compromiso efectivo de cada uno de los trabajadores de Credicard, porque es con nuestra mística de trabajo que podemos ofrecer a nuestros clientes un servicio de alta calidad.

Cliente: Es la persona o función que recibe el resultado de actividades que le son destinadas. Si se encuentra en el interior de la empresa, es un cliente interno, si se encuentra en el exterior, es un cliente externo. (Tratado de calidad total, tomo II, Vicente Laoucheix).

“El secreto de alcanzar el éxito en la gestión de riesgos es que debe ser conocido por todos y comprendido profundamente”. En riesgo, al contrario de lo que la mayoría cree, nada está supeditado a la suerte

Peter L. Bernstein. Against of the Gods. 1998

Por Mary Salinas

ArtículosEspeciales

Díaal

En esta sofisticada era de métodos de comunicación altamente tecnificados, paradójicamente falla, muchas veces, una comunicación más humana. No obstante, podemos aprender técnicas muy simples, como parafrasear, clarificar, describir, utilizar afirmaciones que comienzan con escuchar atentamente y ser francos.

A veces nuestro estilo personal de comunicación y conversación no siempre funciona en todas las situaciones y tenemos que deshacernos de modelos del pasado y aprender nuevas habilidades para mejorar la comunicación y lograr ser más receptivos y atentos con los demás.

La creciente competencia en el ámbito de negocios y reestructuración que ha venido experimentado Credicard, ha presionado para que sus trabajadores sean Aliados Estratégicos.

La apertura comunicacional requiere de mecanismos formales que aseguran que la información fluya en todas las direcciones-horizontales, hacia abajo y hacia arriba, regularmente y a tiempo dentro de la empresa. La revista interna Credicard al día, nos presenta una alternativa de comuni-cación abierta y dispuesta, no sólo de nuestras vivencias y percepciones personales, sino también un modelo tradicional de comunicación corporativa. En próximas ediciones podremos leer, revisar y refinar cómo están nuestras destrezas comunicativas.

13 años

ArgenisTrejo

Ana Mercedes López

Román Velásquez

Norma Nardote

ZuleimaSilva

YelitzaOrtega

WilfredoPonce

15 años

Luz Marina Arzuaga

José Enrique Hurtado

14 años

Ingrid de Ordaz

Yuleima Peña

17 años

Germán Figuera

18 años

Aisquel Machado

Los 18 con más trayectoriaLos 18 con más trayectoria

Alba Nelly Mejía

Carlos Reverón

FernandoTraslaviña

Mirna Hernández

Flor Guerra

16 años

Ahora que cumplimos 18 años, hacemos un reconocimiento a los 18 empleados que nos han acompañado por más tiempo. Especialmente Aisquel Machado y Germán Figuera, han tarbajado en Credicardprácticamente desde su funcdación. !Bravo a su perseverancia! !

El empeño y compromiso de todos es el mejor aporte para el exito de Credicard. .

Sistema Inetgral para la Gestión y Mejora Administrativa

En Credicard estamos implantando SAP, un proyecto llamado SIGMA.

¿Sabemos lo que es SAP?

SAP es un sistema de información que gestiona de manera integrada, “on-line”, todas las áreas funcionales de una empresa. Se basa en el concepto de combinar todas la actividades de negocio y los procesos técnicos de una empresa, en una solución informatica simple, integrada, robusta y fiable.

Su nombre SAP es producto de las siglas de Sistemas, Aplicaciones y Producto. Es el nombre de la empresa alemana que lo desarrolló y comercializa, ubicandose en el número uno de los proveedores de software empresarial en el mundo

¿Por qué estamos implementando SAP en Credicard?

Credicard ha crecido tanto en sus operaciones en los últimos años, que es imperativo utilizar la tecnología para reducir la carga de trabajo manual y hacer más eficiente la operación. Es por ello que debemos automatizar gran parte de nustras funciones administrativas y de negocios, para lograr beneficios como:

•Mayor confiabilidad y consistencia de los datos

•Aumento de la velocidad de respuesta de nuestros clientes internos y externos

•Disminución de los costos

• Mejora del control de la gestión administrativa y gerencial

•Mejora de la imagen de Credicard y mayor capacidad de crecimiento

En línea con nustro plan estratégico, comenzamos el proyecto SIGMA el pasado 2 de agosto de 2006, para lo cual contratamos a los consultores especializados de la empresa Gram & Asociados. Con una metodología de implantación acelerada, el sistema SAP entrará en producción en enero de 2007

Iniciamos el proyecto con un concurso interno para seleccionar su nombre y slogan, en el cual participaron 27 personas. El nombre ganador fué SIGMA, siglas que significan Sistema Integral para la Gestión y Mejora Administrativa. El slogan selec-cionado por los votantes fue Credicard a toda potencia.

Y es así, una vez finalizado SIGMA, Credicard marchará a toda potencia!!!

Felicitaciones a los ganadores del concurso:

Nombre: Daiana Arévalo (Administración - Contabilidad)Slogan: José Rafael Medina (Tecnología - Proyecto VPOS)

En alguna ocasión se le preguntó al fundador de una exitosa corporación internacional qué se necesitaba para tener éxito en el trabajo.

“EL mismo esfuerzo que se requiere para iniciar una nueva actividad”- él contestó -“Una sensación de urgencia de ver el trabajo terminado”

Las personas que hacen que le mundo se mueva, tienen en común esta misma sensación de urgencia. No importa que tan inteligente o hábil uno sea, si uno no tiene este sentido de urgencia, es importante formarlo. Ahora es el justo momento para empezar a trabajar y desa- rrollarlo. Este mundo esta lleno de gente muy competente que honestamente pretenede hacer las cosas mañana, o hasta el momento en que se decidan a hacerlo. Sus logros, sin embargo, rara vez se equiparan a los de aquellas personas menos talentosas quienes afortunadamente poseen un sentido de importancia de iniciar el trabajo de inmediato.

Una de las artes más finas en la administración es la habilidad para comunicar este sentido de urgencia a la gente que trabaja para nosotros.

Sin más rodeos y sin mostrar ningún desagrado por ello, cada supervisor debe tener la capacidad de comunicar este sentido de urgencia a sus colaboradores. El mejor método es mostrar un interés personal hacia nuestros colaboradores, tanto en sus proyectos como en su propia persona, siempre dispusto a ayudar de la forma en que nos sea posible.

En ocasiones, algunos de nustros compañeros de trabajo, aún cuando son extremadamente hábiles e inteligentes, son lentos en su accionar. El supervisor debe revisar los planes de trabajo con su gente. Insistir en que le digan cuándo iniciarán las actividades que les han sido asigna-das. Hacerlos estimar quá tan rápido van a estar terminando el trabajo. Entonces el supervisor debe dar seguimiento a ese plan de actividades y confirmar que las asiganaciones se están llevando a cabo de acuerdo a lo planeado.

Cada supervisor debe en la medida de lo posible mantener el desarrollo del proyecto de acuerdo al programa de trabajo establecido y demostrar su agrado cuando los colaboradores cumplen satisfactoriamente con el rendimiento prometido.

Algunos empleados reaccionan rápidamente, se

sienten satisfechos al terminar sus actividades lo más pronto posible, y les agrada vencer los retos de fechas límite.Cuando usted tenga a su cargo personal así, asegurese de que no represente el cuello de botella. Présteles atención inmediatamente cuando ellos la necesiten.

No permita que se frustren frecuentamente por esperar a que usted tome sus decisiones, por procedimientos y políticas que impliquen lentitud en el desarrollo, o simplemente por excesiva formalidad. Hágase responsable de remover las barreras que a ellos se les presenten en el camino.

No existe ningún substituto para la motivación. Los asusntos en los que tenemos un interés predominante tienden a resolverse de inmediato y en tiempo. Si muestra poco interés, el trabajo va a ser ejecutado seguramente tiempo después, o tal vez nunca. Involúcrese y manténgase interesado en su trabajo y en el de su equipo, desde un principio y hasta el final.

El sentido de urgencia es el motor que mueve al mundo, hagamos de él un hábito.

Fuente: Millenium Network (r)

Final del Torneo de

BowlingCampeónEquipo Valpos de nuestra oficina de Valencia, ¡Campeones por segundo año consecutivo!

Sub-Campeón: Equipo de Grabación.

Evento deIntegración

El pasado primero de julio, Credicard realizó un evento de integración con todos sus trabajadores en el Club Monteclaro.

Concurso para elegir el nombre de la revistaCREDICARD al DíaTodos los trabajadores de Credicard tuvieron la oportunidad de participar. Los ganadores que propusieron el nombre fueron:

Ninoska Moreno Juan Carlos Guevara Cecilia Moreno Andreína Valdivieso José Enrique Hurtado Ana Mercedes LópezCarlos Monsalve Nora Olmos

Se repartió el premio en metálico, entre todos los ganadores.

Del 31 al 4 de agosto, los hijos de los trabajadores, de 4 años y medio a 11 años, disfrutaron de una

semana de juegos, competencias, cine, visitas a lugares como

el Jardín Botánico, Club El Dorado,

Club Monteclaro y Hacienda El Arroyo.

EventosDíaal

Clip!

Nancy FuentesMejor línea femenina

Curiosidadesy Humor al Día

“Hay que hacer las cosas ordinarias, con un amor extraordinario”

Madre Teresa de Calcuta

“Nada importante en el mundo se ha hecho sin pasión”

Hegel

“La vida no mejora hasta que uno comprende que lo que hace falta no son personas inteligentes, sino valerosas”

Francoise Giroud

“Los líderes no forman seguidores, forman nuevos líderes”

Tom Peters, Fast Company

“Piensa, cree, sueña y atrévete” Walt Disney

Curiosidades

El caballo de Mac es más oscuro que el de Smith, pero más rápido y más viejo que el de Jack, que es aún más

lento que el de Willy, que es más jóven que el de Mac, que es más viejo que el de Smith, que es más claro que

el de Willy, aunque el de Jack es más lento y más oscuro que el de Smith.

¿Cuál es el más viejo, cuál el más lento y cuál el más claro?

los Ascensosal Día con

En 1898, catorce años antes de que el Titanic zarpara, el marino estadounidense Morgan Robertson escribió una novela llamada Futilidad, sobre un lujoso barco que se hunde en su viaje inaugural al chocar contra un iceberg en el Atlántico. La nave, era la más grande del mundo, con un casco triple e imposible de hundir. Sus pasajeros eran la crema y nata de la aristocracia y además, no había suficientes botes salvavidas. El nombre de la embarcación era, créalo, El Titán.

El rey Gustavo III de Suecia estaba convencido de que el café era un veneno. Para demostrarlo, ordenó a un reo tomar café todos los días y a otro tomar té. El experimento, que fué seguido por una comisión médica, fué un fracaso: los primeros en morir fueron los médicos, después el rey, muchos años más tarde el condenado a beber té y por último el bebedor de café.

Julio Tapia Gerencia de Administración y FinanzasSub Gerente de Proyecto

Juan Carlos Rodríguez Gerencia de Administración y FinanzasSub Gerente de Proyecto

Yusmary López Gerencia de Emisión y OperacionesJefe de Autorizaciones

Maikel Caldera Gerencia de Emisión y OperacionesAnalista de Monitoreo de Tarjetahabiente

Jackson Mora Gerencia de Emisión y OperacionesAnalista de Monitoreo de Tarjetahabiente

Eglys López Gerencia de Administración y FinanzasCoordinadora de Contabilidad

Daiana Arévalo Gerencia de Administración y FinanzasCoordinadora de Contabilidad

José Manuel Vasquez Gerencia de Tecnología e InnovaciónJefe de Proyectos

Edson Goncalves Gerencia de Emisión y OperacionesAnalista de Monitoreo de Tarjetahabiente

José Almeida Gerencia de Emisión y OperacionesAnalista de Monitoreo de Tarjetahabiente

Fátima Pestana Gerencia de Calidad y Atención al ClienteCoordinadora de Atención al Cliente

Rafael Rodríguez Gerencia de Tecnología e innovaciónJefe de Proyecto

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en el próximonúmero

Elien Reina: TSU en Informática

Merly Jimenez: Economista

Omer Pernía: Técnico en Administración

Logros Académicos

Colaboradores:

Fernando TraslaviñaFreddy HernándezJosé DuránJosé Rafael MedinaJulio TapiaMary Salinas

Consorcio Credicard C.A. no se hace responsable por las opiniones personales emitidas en esta edición.

Editora: Mariela Vernet. R

IF.

J-00

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Junta Directiva

Directores PrincipalesArturo GanteaumeAlvaro RodríguezHernán Santamaría

Directores SuplentesAndrés Pérez CaprilesDavid CentenoGermán PavaGino ManríquezHéctor MantelliniJuan Carlos Dao

Presidente de la Junta DirectivaArturo Ganteaume

Secretaria de la JuntaMaría Virginia Anzola