CRECER PARA QUEBRAR

Crecer para quebrar es la paradoja más extraña a la cual se enfrentan en mayor o menor escala las empresas pequeñas y medianas en su camino hacia la transformación en entes económicos de mayor envergadura.¿Cómo es posible que una empresa con cuentas meridianamente sanas, con un empresario que hizo crecer una idea hasta transformarla en un brillante negocio, con gente con la camiseta muy puesta, con un producto o servicio aceptado de manera creciente por el mercado, que le exige llevar más y más cantidades a los clientes pudiera en ese proceso quebrar? La pregunta real no es si esta extraña paradoja existe, si no que por qué aparece y la respuesta nace a partir de la problemática natural que se les presenta a los empresarios en el trayecto de su idea original a una EMPRESA, (sic mayúsculas). Al principio el emprendedor y el círculo que lo acompaña en la aventura abren, cierran, barren, crean, venden, despachan, facturan y otros. En el proceso de crecimiento se empiezan a separar los roles y el empresario comienza a tomar el papel de Gerente General pero concentrado en el aspecto ventas, ya que de otra manera no hay ingresos que hagan sostenible la permanencia en el tiempo de su emprendimiento, delegando tareas en la medida que estas aparecen a las personas que están a su alrededor sin dar mayor importancia a las habilidades apropiadas que ellas puedan tener, sino que sólo guiados por el principio que “yo algo sé de esto” o “me queda cómodo el tema” lo que trae como consecuencia que la empresa se vira hacia las personas, desnaturalizando la máxima esencia de una organización que es el esquema de funcionamiento en, valga la redundancia, función de las metas estratégicas planteadas y necesidades objetivas de los cargos y tareas específicas que definan perfiles claros de las competencias profesionales para cada una de ellas, lo que va generando varias consecuencias bastante complejas para la empresa.En este punto aparece otra paradoja del crecimiento, que es hija natural de la primera, y es por donde el empresario comienza a tomar conciencia que algo básico está fallando, porque, además, es extraordinariamente fácil de reconocer : la falta de información oportuna y verificada, que no es sinónimo de no tenerla. De ahí la paradoja.Habitualmente en las empresas tienen los computadores llenos de de planillas exel, con una cantidad impresionante de datos y fórmulas matemáticas de rebuscada fineza ingenieril, haciendo referencias unas a otras, que, se supone, mantienen la marcha de la empresa en perfecto orden.Nada más alejado de la realidad, primero porque tanto número sólo confunde y desvía la atención de lo medular, segundo porque muchas manos en el llenado de datos, cada una con su propia metodología y entendimiento del asunto da dispares resultados de lectura y tercero, pero no menos importante, tantas planillas y personas alimentándolas conlleva el frecuente error de escribir mal una cifra y en las bifurcaciones de la información, lleva a conclusiones que pueden ser altamente perjudiciales para el futuro de la empresa.Y esta falta de información unificada, simplificada, con sistemas de alimentación claramente estipulados y rutinarios en su forma de implementación, con ventanas de datos definidas y orientadas a la toma de decisiones empresarial es la que produce la paradoja de crecer para quebrar, ya que las ventas se disparan en función de la energía del emprendedor, pero al mismo tiempo, la empresa se desestructura en sus sistemas de

navegación y nadie se percata, ya que están absortos en las tareas de crecer , que los costos estás aumentando de manera inorgánica y descontrolada, lo que lleva a la quiebra, o en el mejor de los casos a quedar en el punto cero nuevamente.La única manera de romper este dilema es que el empresario se enfrente a su dicotomía natural frente al crecimiento : administrador o impulsor de ventas, ya que llegan a ser actividades contrapuestas y el freno de una para la otra, y tome la única decisión real que aparece como válida , aunque compleja por los costos económicos que significa: Ser el gran administrador, que implica asumir también la administración de las ventas bajo la óptica de director general y, al mismo tiempo, ser el administrador de la empresa impulsando los cambios en orientación, funciones, sistemas de gestión y perfiles profesionales de los acompañantes que necesita para esta nueva etapa.Este paso es casi imposible de ser realizado por el emprendedor, ya que la vorágine diaria no le deja los espacios suficientes para diseñar, buscar e implementar los cambios necesarios, por eso la sugerencia es buscar asesoría profesional con experiencia en estos cambios y trabajar codo a codo el camino hacia la nueva y necesaria profesionalización de la empresa, ya que de otra manera, serán una víctima más de esta maravillosamente extraña paradoja del crecimiento.

Ricardo Farrú C.EconomistaConsultor INAP