Creacin de valorBoal Velasco, NohemI. CONCEPTO La creacin de valor se identifica con la generacin de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o perodo de tiempo.Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecucin del mximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayora de entidades se centra en la creacin de valor, siendo la base de todas sus decisiones.En un entorno altamente voltil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creacin de valor. Esto exige una constante renovacin de conocimientos y aptitudes, innovacin, bsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no slo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporacin a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.Sin embargo, la creacin de valor no es un concepto de fcil identificacin, siendo comnmente confundido con el trmino valor y no existiendo adems unanimidad a la hora de calcularlo. As, los conceptos valor de una empresa y generacin de valor o valor creado por la misma estn muy relacionados, aunque a veces se tienden a identificar pero no son idnticos. El primero es asimilable a una variable fondo, mientras que el segundo correspondera a una variable flujo, rendimiento o riqueza generada en un perodo. Si bien es cierto que el primero debe aumentar para generar valor, o al menos mantener o conservar su cuanta inicial para no destruirlo, al mismo tiempo, que el segundo representa la generacin de valor continuada en el tiempo, que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).Una vez delimitados los conceptos y centrndonos en la creacin de valor, hay dos cuestiones fundamentales de partida y que ya se han comentado, la primera es que no existe acuerdo a la hora de determinar cul es la mejor o ms adecuada forma para evaluar si una empresa crea o destruye valor, y la segunda, la confusin existente alrededor de la percepcin de creacin de valor o valor creado. El origen de la creacin de valor est siempre en la empresa (y sus expectativas), sin embargo el destino no, y es ah donde se produce la confusin, pues hay que distinguir entre: Valor creado o generacin de valor para la empresa. Valor creado como riqueza generada para sus partcipes y en concreto, para el accionista. II. CREACIN DE VALOR PARA LA EMPRESA El valor creado para la empresa equivale al incremento o disminucin del valor de la firma, o lo que es lo mismo, la variacin de la cuanta correspondiente a la variable fondo o valor. En otras palabras, crear valor para la empresa se identifica con generar utilidad con respecto a una situacin de partida.De hecho uno de los muchos motivos que llevan a valorar una empresa es la prctica comn de medir la generacin de valor en un perodo, valorando la empresa en dos momentos consecutivos. La diferencia entre ambos valores, una vez aadidas las cantidades entregadas a los socios y deducido el coste de oportunidad ocasionado por mantener la inversin en la empresa, es entendida como creacin de valor.CVe= (VE1-VE0) (S+k)Donde,CVe: Creacin de valor para la empresaVE: Valor de la empresa en el momento 1VE0 : Valor de la empresa al inicio de un perodoS: Salidas de fondos para los accionistask: coste de oportunidadSin embargo, esta concepcin de creacin de valor no puede ser considerada como la nica, y menos como la mejor, pues hay que tener en cuenta que realmente la verdadera creacin de valor slo se consigue cuando una empresa supera sus expectativas previas o previstas, y que le posibilita tener ventajas competitivas con respecto al resto de empresas, lo cual a su vez le conducir a lograr sus objetivos exitosamente. As, se podra decir que una empresa puede generar valor, an cuando ha generado prdidas contables, si stas son inferiores a las que se haban previsto, y una empresa que genera beneficios y que tiene una buena situacin competitiva en el sector en el que opera, estar destruyendo valor por no superar las expectativas previstas. Este aspecto es tenido en cuenta por la otra concepcin de creacin de valor, que se analiza a continuacin.Maximizar ganancias Los resultados contables tales como (a) Balance General, (b) Estado de Resultados, (c) Flujo de Caja y (e) el Estado del Patrimonio Neto, han logrado constituirse dentro de las empresas en el mecanismo imperante para la medicin de una gestin empresarial. Priorizando as, la utilidad antes que el valor, puesto que las acciones que normalmente se ejecutan tienen como destino principal impactar en el flujo de caja de la empresa, y con ello mejorar la rentabilidad. Pero hoy, muchos investigadores estn poniendo en relieve algunos problemas significativos que posee de la contabilidad tradicional en su objeto de medir la gestin empresarial, tal como lo sustentaron (Narvez, 1996; Lpez 1996). As mismo, la contabilidad tradicional permite llevar los costos sobre la base de LIFO, FIFO o PPP de manera que, segn se asuma uno u otro criterio obtendremos tres ganancias distintas. Pero adems el dinero gastado en Investigacin y Desarrollo puede contabilizarse de dos maneras diferentes. De manera que a cada uno de los tres resultados anteriores le corresponde otros dos. Con lo cual ya tenemos 6 definiciones distintas de ganancia, segn el mtodo contable que se utilice. Tambin cuando una empresa compra a otra puede contabilizar la compra de dos maneras diferentes. O sea que a cada una de las 6 definiciones de ganancias anteriores le corresponde otras dos. As llegamos a 12 definiciones de ganancias distintas. Si no es que adems incluimos los distintos criterios de amortizacin. Como vemos, se puede seguir agregando convenciones tcnicas, que permitan arrojar resultados distintos no solo de ganancias sino tambin de los diferentes ratios contables, a tal punto de convertir a dichos resultados en conceptos altamente imprecisos para la evaluacin 2 de una gestin empresarial. Tal es as, que Rapaport (1981), con mucha certeza mencion que la ganancia es una mera opinin, mientras que el valor es un hecho real. Resulta evidente que existe cierta inconveniencia de utilizar los criterios contables para medir la gestin empresarial, pero tampoco la microeconoma aporta soluciones confiables. Ninguna persona toma decisiones sobre la base de la curva de indiferencia y ninguna empresa toma decisiones de la manera en que la microeconoma convencional lo explica. Toda empresa requiere tiempo tanto para invertir como para producir y vender. Segn la microeconoma convencional, una empresa maximiza sus ganancias cuando el costo marginal se iguala con el ingreso marginal. Este enfoque adems de tener inconsistencias matemticas (Cachanosky, 1994) no muestra cmo se toma las decisiones empresariales en la realidad (Kirzner, 1973). Como vemos, la macroeconoma convencional ha desarrollado una teora poco frtil para explicar cmo opera actualmente los mercados competitivos. Siendo sus defectos fundamentales: No considerar el tiempo: Los grficos de la microeconoma muestran situaciones estticas. Si bien se presenta la maximizacin de ganancias para una escala (tamao de empresa) dada, puede haber distintos flujos de caja para empresas de la misma escala. Si no se definen los tiempos en que se perciben las ganancias, sea el flujo de caja, no se puede saber cul empresa es ms eficiente. En conclusin podemos decir que no es lo mismo una ganancia percibida antes que despus. No considerar la productividad: Dos empresas que tengan el mismo flujo de fondos, no vale lo mismo si una trabaja con un nivel de capital y otra con un nivel inferior. Lo que mantiene a una empresa en el mercado es su rendimiento sobre el capital invertido y no la maximizacin de las ganancias. Afirmar que el objetivo de la empresa es maximizar las ganancias es muy impreciso. 3 Como vemos, la microeconoma y la contabilidad convencional han puesto el acento en la maximizacin de las ganancias, cuando la creacin de valor debe ser el objetivo principal. Si en el pasado el objetivo de la direccin era maximizar el beneficio, pero ahora este objetivo de beneficio debe ser sustituido por la creacin de valor, si se quiere que las empresas se mantengan en el tiempo debemos maximizar la diferencia entre el rendimiento del capital y sus costo (Gutirrez, 1992; Stewart, 1991; Weston & Brigham, 1994). La creacin de valor como criterio para la toma de decisiones ha estado presente en las empresas desde hace mucho tiempo, especficamente en el rea de la planificacin de nuevas inversiones. La adopcin de este criterio en la gerencia de las operaciones corrientes de las organizaciones comienza a tomar fuerza a principios de los aos 80, de la mano de la propuesta de Rappaport (1981) quien plante que los resultados de la empresa deben ser evaluados de acuerdo con su contribucin a la creacin o destruccin del valor de la inversin realizada por los propietarios. La propuesta que se dio a conocer inicialmente con el nombre de Enfoque del Valor del Accionista ha ido ganando partidarios, hasta convertirse hoy en una nueva filosofa de gestin empresarial.Utilidad neta despus de impuestosLa comprensin de los diferentes parmetros de contabilidad es un activo para cualquier persona, pero especialmente para las personas que tratan de llegar a ser ricas. Para el anlisis de las acciones, estas cifras son particularmente importantes, y determinar cules son importantes o cules no, puede ser difcil con tantos consejos e informacin disponibles. Esto incluye la informacin de los medios sobre las acciones, los llamados expertos de la televisin, los libros contables, por nombrar algunos. Tu trabajo consiste en entender los indicadores importantes y la forma de utilizarlos. Dos de los indicadores importantes son la utilidad neta despus de impuestos y la utilidad de operacin neta despus de impuestos.Utilidad neta despus de impuestosLa utilidad neta despus de impuestos es la misma cifra que los ingresos reportados como beneficio que la empresa logr en un cierto perodo de tiempo. Se trata simplemente de todos los gastos restados de todos los ingresos. Todo es parte del clculo, incluyendo los ingresos por intereses, gastos por intereses y los impuestos. El problema con las ganancias netas despus de impuestos es que al comparar empresas con diferentes estructuras de capital, esta cifra puede ser engaosa, sobre todo debido a la inclusin de los gastos por intereses. Eso puede conducir a una conclusin inexacta sobre las empresas que se estn comparando.Utilidad de operacin neta despus de impuestosEl clculo de la ganancia operativa neta despus de impuestos excluye el impacto de la estructura de capital de la cuenta de resultados de una empresa. Para ello, no se toman en consideracin los gastos por intereses. El gasto por impuestos en el resultado neto de operacin despus de impuestos es simplemente las veces que se aplica la tasa de impuestos en la empresa a la utilidad neta de operacin. Debido a que los gastos por intereses y las opciones de estructura de capital estn excluidos del clculo, las empresas se pueden comparar con mayor precisin con la utilidad neta de operacin despus de impuestos. Esto hace ms que una simple comparacin.DiferenciaLos gastos por intereses reducen los ingresos netos reportados despus de impuestos en una empresa. El gasto por inters depende de la estructura de capital de la empresa. La estructura de capital de una empresa es cmo se financia, ya sea a travs de capital, deuda o una combinacin de ambos. Manteniendo todo lo dems constante, una compaa con una deuda superior tendr un gasto de inters ms alto en comparacin con una compaa con una deuda inferior. Si se comparan estas dos empresas, la empresa sin deuda parece ser una empresa de gestin mucho ms eficaz porque sus ganancias sern mayores debido a la ausencia de los gastos por intereses. Sin embargo, despus de que se excluya el impacto de la estructura de capital y los gastos por intereses, es evidente que las empresas estn en la misma situacin financiera. Por lo tanto, el beneficio neto de operacin despus de impuestos da una visin ms precisa de las empresas.EjemploLa empresa A tiene ingresos de $10 millones y gastos de operacin totales de $5 millones. La compaa no tiene deudas. Para simplificar las cosas, vamos a utilizar una tasa impositiva del 50 por ciento. Si se restan los gastos de operacin de $5 millones de ingresos de $10 millones, se obtiene una ganancia operativa de $5 millones. Restando el gasto por impuesto del 50 por ciento de $5 millones que da un resultado neto despus de impuestos de $2.5 millones. La empresa B tiene los mismos resultados, excepto que tiene 1 milln de dlares de gastos por intereses. La empresa B tendr una utilidad neta despus de impuestos de $10 millones menos $5.000.000 menos $1.000.000 de dlares, menos el gasto por impuesto del 50 por ciento de la utilidad de operacin que es de $4 millones, las ganancias netas despus de impuestos seran de $2 millones. El clculo del resultado neto de operacin despus de impuestos para la empresa B de $10 millones menos $5 millones menos el gasto por impuestos, le da un resultado neto de operacin despus de impuestos de $2.5 millones.Metas corporativas de una empresaNuestra organizacin refleja en cada una de sus acciones una estrategia orientada al cumplimiento de sus metas corporativas.

stas nos sealan tanto el blanco al que se dirigen nuestras acciones, como el marco de referencia para el trabajo diario.

Se trata de aquellas reas donde siempre deberemos estar atentos para mejorar nuestra productividad y eficiencia, y as poder obtener mejoras continuas.

Consejos para establecer metas corporativas Conseguir la mayor productividad, evolucin y crecimiento del negocio de una organizacin, depende en gran medida de saber cmo establecer metas corporativas. Es innegable que si las metas estn correctamente planteadas, entonces se convertirn en un desafo que no permitir relajacin en la compaa y que exigir una constante gestin e innovacin para conseguirlas.Si una compaa desea ser realmente productiva y quiere lograr el xito en el mercado, es necesario que est en capacidad de establecer con claridad las metas que quiere conseguir. Las metas ayudan a impulsar el negocio y su constante seguimiento y actualizacin son el motor para evitar el estancamiento o desorientacin de los procesos en la organizacin.En algunas ocasiones las personas evitan fijarse metas por miedo a fracasar en el camino. Esto es un grave error que no pueden permitirse cometer las organizaciones puesto que sin unas metas fijas no hay un rumbo a seguir por parte de los colaboradores y ese desconcierto va a obstaculizar el desarrollo de la compaa.Los errores y aciertos que se cometen durante el proceso para conseguir esas metas son la base para mejorar cada da y para conseguir los niveles deseados de productividad y competitividad.Por esta razn, hoy vamos a entregar 3 consejos para establecer metas que impulsen la evolucin y el crecimiento de la organizacin. Veamos:1. Trabajar en equipo:El trabajo en equipo es la base para conquistar los ms altos niveles de productividad y eficiencia en una organizacin, puesto que ayuda a lograr que cada uno de los integrantes del grupo alcance su mejor rendimiento al sentirse respaldados por la compaa y trabajar en pro de un bien comn.Por esta misma va, para establecer las metas se deberan tener en cuenta las opiniones de varios integrantes de la organizacin, ya sean los directivos o los jefes de departamento, y no de una sola persona, esto permite la ampliacin del espectro de opinin y ayuda a combinar diferentes puntos de vista para lograr acuerdos que consoliden metas concretas y realistas.Sin duda, un equipo de trabajo motivado y alineado avanza mejor y ms rpido en la consecucin de los objetivos corporativos, y es mucho ms capaz de revertir las adversidades que se presenten.2. Establecer puntos especficos:Las metas deben estar soportadas por cifras y fechas puntuales y no divagar entre palabras que quieren mejorar la situacin pero que no llevan a ninguna parte. La redaccin de las metas debe ser especfica y convertirse en un desafo que tenga un tiempo lmite y un objetivo en particular.Por ejemplo, una meta especfica podra ser: para dentro de 60 das se debe aumentar la produccin de cierto producto en un 50%. Una meta poco clara sera: aumentar la produccin para mejorar las ventas, la segunda no est fijando ningn valor objetivo ni explicando cmo se pretende mejorar las ventas con el simple aumento de la produccin.Se trata de establecer desafos concretos y realistas, que puedan lograrse en un tiempo especfico, que se puedan medir y hacerles seguimiento para saber si se estn cumpliendo o no, para as establecer si se debe cambiar o consolidar la forma cmo se estn desarrollando los procesos para alcanzar las metas.3. Convertir las metas en desafos:Las metas siempre deben lograr llevar a la organizacin a lograr nuevos niveles de impacto en el mercado, fijar metas demasiado bajas o muy fciles de alcanzar es un error que puede traducirse en falta de competitividad o en factor de desmotivacin para el equipo de colaboradores.Las metas deben traer consigo cambios y nuevos esfuerzos en la gestin y desarrollo del trabajo para lograr un nivel de exigencia cada vez mayor en la empresa. El objetivo es que las metas obliguen al equipo a entregar su mejor esfuerzo, a superarse continuamente y a crecer da a da sin fijar topes que detengan el desarrollo de la organizacin.