creacion de un mercado de abastos

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA “EVALUACIÓN Y REDISEÑODEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE EN LA

EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.”

AUTOR VERA RONQUILLO JOSÉ FERNANDO

DIRECTOR DE TESIS ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO MSc.

2010 – 2011 GUAYAQUIL - ECUADOR

3

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”.

..................................................................

Vera Ronquillo José Fernando.

C. I.: 091548272 – 3

4

DEDICATORIA

Esta Tesis está dedicada a mis padres, hermano y a Sandrita, quienes fueron

mi fuente de inspiración y apoyo para alcanzar una de mis metas más importantes

como lo es la obtención de este título profesional.

5

AGRADECIMIENTO

No fue fácil llegar hasta aquí ni tampoco lo será continuar todo triunfo y

logro requiere constancia y dedicación, pero sobre todo inspiración, y aquello se

obtiene solo cuando logras alcanzar las tres reglas básicas de la vida amor, fe y

esperanza es por eso que:

Agradezco a Dios a mis padres, amigos quienes hicieron posible que esto

que empezó como un sueño hoy tomara una forma real.

También agradezco a la empresa y de manera especial a Norma Mena,

Víctor Orellana y Javier Sandoval quienes fueron mis consejeros y amigos

incondicionales para llegar hasta donde estoy dentro de la compañía.

Gracias Universidad de Guayaquil, gracias Facultad de Ingeniería Industrial,

docentes por el conocimiento impartido durante el todo ciclo de estudios,

impartiendo valores.

Una vez más Gracias Dios Padre, Gracias Dios Hijo y Gracias Espíritu

santo.

Bendiciones a todos.

6

ÍNDICE GENERAL

Prologo 1

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÒN

No. Descripción Pág.

1.1. Antecedentes. 2

1.2. Contexto del Problema. 3

1.2.1. Datos generales de la empresa. 3

1.2.2. Localización. 4

1.2.3. Identificación Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4

1.2.4. Estructura organizacional. 4

1.2.5. Productos (Servicios). 5

1.2.6. Filosofía estratégica. 7

1.3. Descripción general del problema. 8

1.4. Objetivos. 9

1.4.1. Objetivo general. 9

1.4.2. Objetivos específicos. 10

1.5. Justificativos. 10

1.6. Delimitación de la Investigación. 11

1.7. Marco Teórico. 11

1.7.1 Marco histórico. 11

1.7.2 Fundamentación teórica. 12

1.7.3 Marco referencial. 17

1.8. Metodología. 17

7

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada. 19

2.2 Mercado y Ventas. 20

2.3 Principales Procesos. 24

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL


3.1 Análisis interno de la empresa. 27

3.1.1 Cadena de valor. 27

3.1.1.1 Actividades primarias. 28

3.1.1.2 Actividades de apoyo. 41

3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y debilidades

(Matriz EFI). 44

3.2 Análisis del entorno. 47

3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 47

3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico,

Social y Tecnológico). 50

3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas

(Matriz EFE). 51

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO


4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto. 53

8

4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategia. 55

4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa. 57

4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de

Problemas: Diagrama de Pareto. 59

4.5 Impacto económico de problemas. 60

CAPÍTULO V

PROPUESTA


5.1 Planteamiento de alternativas de solución. 64

5.1.1 Introducción. 66

5.1.2 Objetivo de la propuesta. 67

5.1.3 Justificativo. 67

5.1.4 Descripción de las alternativas de solución. 68

5.2 Costo de alternativas de solución. 75

5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución. 79

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN FINANCIERA


6.1 Plan de inversión y financiamiento. 80

6.1.1 Inversión fija. 80

6.1.2 Costo de operación. 81

6.1.3 Inversión total. 81

6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta. 82

6.2 Evaluación financiera. 84

6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 85

6.2.2 Valor Actual Neto. 87

6.2.3 Tiempo de recuperación de la inversión. 88

6.2.4 Coeficiente beneficio costo. 89

9

6.2.5 Resumen de criterios económicos. 90

CAPÍTULO VII

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA


7.1 Planificación y cronograma de implementación. 91

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


8.1 Conclusiones. 92

8.2 Recomendaciones. 93

Glosario de términos. 94

Anexos. 95

Bibliografía. 111

10

ÍNDICE DE CUADROS


1 Líneas de producción. 6

2 Inventario ABC. 14

3 Capacidad de la empresa. 19

4 Participación consolidada. 21

5 Costos de alquiler de posiciones secas en Guayaquil. 30

6 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 36

7 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 37

8 Recursos humanos. 42

9 Equipos y maquinaria. 43

10 Matriz de evaluación de factores internos (EFI). 46

11 Participación en el mercado. 48

12 Matriz de evaluación de factores externos (EFE). 52

13 Análisis de frecuencia de los problemas. 53

14 Matriz FODA. 56

15 Frecuencia de causas de devoluciones. 59

16 Análisis de frecuencia de causas de devoluciones. 59

17 Costos de los problemas. 61

18 Alternativas de solución. 65

19 Escala de valores para el factor terrenos. 69

20 Disponibilidad de terrenos. 69

21 Posiciones a almacenar. 70

22 Equipos y maquinarias. 72

23 Equipos y muebles de oficina. 72

24 Hardware y software. 73

25 Costo de la infraestructura contemplada en la alternativa de

Solución “A” . 76

26 Alternativa “A”. 77

27 Alternativa “B”. 78

28 Evaluación de alternativas. 79

11


29 Inversión fija. 80

30 Costos de operación. 81

31 Inversión total. 81

32 Datos del crédito financiado. 82

33 Amortización del crédito. 83

34 Costos por intereses anuales del crédito. 83

35 Balance económico de flujo de caja. 84

36 Comprobación de la tasa interna de retorno. 86

37 Comprobación del valor actual neto. 87

38 Periodo de recuperación del capital. 88

12

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Cadena de logística. 9

2 Cadena de valor. 15

3 Cobertura por empresas. 22

4 Volúmenes de ventas por regiones. Año 2009. 23

5 Volúmenes de ventas por regiones. 23

6 Flujograma del proceso del operador logístico. 26

7 Cadena de valor. 27

8 Cadena de valor: logística de entrada. 28

9 Clasificación de posiciones alquiladas al operador logístico. 30

10 Posiciones secas por ciudad. 31

11 Posiciones por ciudades. 31

12 Cadena de valor: operaciones. 32

13 Cadena de valor: logística externa. 33

14 Participación por canales de salida año 2009. 35

15 Cadena de valor: marketing y ventas. 38

16 Ciclo de vida del producto. 39

17 Cadena de valor: servicio post – venta. 40

18 Participación de productos en el mercado. 48

19 Matriz de fuerzas competitivas de Porter. 49

20 Diagrama de Pareto. 54

21 Diagrama causa y efecto. 58

22 Diagrama de Pareto en kg. 60

23 Tiempo de recuperación del capital. 88

13

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Croquis de Universal Sweet Industries S.A. 96

2 Estructura organizacional USI. 97

3 Estructura organizacional Dpto. Logística. 98

4 Orden de pedido. 99

5 Diagrama de análisis del proceso actual. 100

6 Diagrama de operaciones. 101

7 Ciclo Del Proceso. 102

8 Red Logística Actual. 103

9 Plano de la Bodega de USI. 104

10 Localización del terreno para centro de distribución. 105

11 Plano del centro de distribución propuesto. 106

12 Fotos De Un Centro De Distribución. 107

13 Red Logística Propuesta. 108

14 Diagrama de análisis del proceso propuesto. 109

15 Diagrama de Gantt. 110

14

RESUMEN Tema: Evaluación y rediseño del sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de Gestión de Universal Sweet Industries S.A. Autor: Vera Ronquillo José Fernando.

El objetivo de la presente tesis de grado es: Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos. Para efectuar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se ha analizado la cadena de valor, análisis de atractividad (matriz de las cinco fuerzas competitivas de Porter), matrices EFI, EFE y FODA, utilizando además, flujogramas, cuadros y gráficos de pastel y de barras, identificándose a través del diagrama de Ishikawa, los principales problemas que afectan a la organización, que corresponden al aumento de las devoluciones y del bajo nivel de satisfacción de los clientes, ocasionado por el Operador Logístico y por el Operador de Transporte, pero teniendo mayor incidencia el primero en mención, según el Diagrama de Pareto, generando un 7% de devoluciones, con una consecuente pérdida económica de $110.223,17. La alternativa de solución escogida para reducir el impacto de la problemática identificada, se refiere a la implementación de un centro de distribución que incluya el mantenimiento del mismo y un procedimiento técnico para la distribución de productos a los canales de comercialización respectivos, es decir, que las actividades logísticas serán realizadas por la propia empresa, sin incluir al operador logístico, lo que reducirá costos en dicha tarea y disminuirá el índice de devoluciones en un 3,5%. Se ha determinado un monto de $655.574,78, que corresponde a la inversión total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00); el capital a invertir se recuperará en un tiempo de 3 años y 5 meses, cuando la vida útil de los activos es de 10 años, generándose una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de descuento considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $956.051,80 que indica factibilidad económica, por este motivo se considera conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la propuesta.

………………………………….……. …..................................................... Vera Ronquillo José Fernando Ing. Ind. Silva Franco Leonardo

C. I. 091548272 – 3 Tutor

15

PRÓLOGO

La presente tesis de grado tiene el propósito de evaluar el sistema de

almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de

Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de

devoluciones y atrasos en la entrega de productos, para lo cual ha sido necesario

utilizar las herramientas de Ingeniería Industrial correspondientes al campo.

Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros internos de

la empresa Universal Sweet Industries S.A. y textos especializados en el área de

Sistemas Organizaciones, además de la observación de los procesos de la

organización con el Operador Logístico.

El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la

identificación de problemas, sus causas y efectos, bajo el uso de técnicas como la

cadena de valor, del análisis FODA y de los diagramas de Ishikawa y de Pareto; y,

la segunda parte que es el análisis de las soluciones, su cuantificación y evaluación

económica – financiera, mediante indicadores como la Tasa Interna de Retorno

(TIR), Valor Actual Neto (VAN) y tiempo de recuperación de la inversión.

El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y metodología de la

investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis de la logística de

operaciones; en el tercer capítulo se efectúa el análisis de la cadena de valor, en la

cuarta unidad se elabora el diagnóstico de la situación actual; el quinto capítulo

describe la propuesta que se basa en la implementación de un centro de

distribución que evite a la empresa tener que invertir en un Operador Logístico, en

el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de la propuesta para

conocer el beneficio que genera y el tiempo de la recuperación de la inversión; el

séptimo capítulo se refiere a la puesta en marcha de la propuesta, finalmente se

exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la

elaboración de anexos, glosario y bibliografía.

16

CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Cuando arribaron a Guayaquil los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale,

nadie imaginó que se convertirían en artífices de una de las más grandes industrias

alimenticias de nuestro país y una de las 25 más grandes de Latinoamérica.

En el año de 1889, adquirieron una pequeña fábrica llamada La Universal, y

al poco tiempo tales productos como el chocolate en barra, las galletas con doble

sabor, entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil

antiguo. En 1906, se une a los hermanos Segale, su primo Domingo Norero

Cerruti, creando la sociedad Segale Hermanos y Cía.

En 1911, el Señor Emilio Segale retorna a Italia, cediendo su participación al

señor Domingo Norero, creándose hacer casi cien años, la sociedad Segale Norero

S.A.

En 1927, se construye una nueva planta y se forma La Universal Segale

Norero y Cía.

En 1969, se inaugura en el sur de Guayaquil, la planta de Galletería, Waffers

y coberturas de chocolates (Bañados), quedando la producción de Fideos,

Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas en la otra Planta, localizada en el centro

de Guayaquil.

En el año 1993 La Universal es adquirida en su totalidad por el Dr. Domingo

Norero Bozzo.

17

A finales de 1996 La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,

Bañados y Waffer a la Multinacional Nestlé, convirtiéndose en una las

transacciones más importantes realizadas en el Ecuador.

En Febrero de 1999, La Universal vende el total de las marcas de galletas a

la Multinacional Nestlé y se concentra en la producción y distribución de fideos,

caramelos, toffees y chocolates, Bañados, Cocoas, y semielaborados de cacao.

La planta cerró a inicios del 2002 por falta de liquidez de los anteriores

dueños, y en septiembre del 2005 fue adquirida por lo que hoy es Universal Sweet

Industries a los ex empleados por unos 6 millones de dólares, con los cuales ellos

recibieron sus liquidaciones. Asimismo, Nobis hizo una inversión adicional para

volver activa nuevamente la fábrica que lideró la producción de dulces durante

mucho tiempo.

1.2 Contexto del problema

Se contextualizará el problema, mediante la presentación de datos generales

de la empresa y del problema en el Departamento de Logística, donde se delimita

la presente investigación.

1.2.1 Datos generales

Universal Sweet Industries S. A. es una de las empresas más grandes del

país, que se dedica a la producción de bienes alimenticios y de confitería, teniendo

más de cien años de posicionamiento en el mercado nacional.

Esta empresa ha puesto en funcionamiento una planta para la fabricación de

chupetes y chicles, aumentando así sus líneas de producción y la gama de

productos que oferta a sus consumidores.

En el siguiente subnumeral se describirá todo lo relacionado con la ubicación

de la empresa.

18

1.2.2 Ubicación

La empresa se encuentra localizada al sur de la ciudad de Guayaquil,

provincia del Guayas, específicamente en las calles Eloy Alfaro 1103 y Gómez

Rendón. (Ver anexo No. 1).

UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

Ubicación: Geográfica

Ciudad: Guayaquil

Provincia: Guayas

Parroquia: Ayacucho

Dirección : Eloy Alfaro 1103 entre Gómez Rendón y Maldonado.

1.2.3 Identificación con el CIIU

La empresa está clasificada con el código No. 3119 de la Clasificación

Industrial Uniforme, inherente a las industrias chocolateras y de confitería.

En el siguiente numeral se describe la estructura organizacional.

1.2.4 Estructura organizacional

Toda organización debe desarrollar sus actividades a dentro de un marco

jerárquico a través del cual las actividades deben desarrollarse de forma ordenada

y con criterio basados en el buen desempeño de cada una de sus partes o

departamentos implicados.

La misma debe estar lo más explícita posible, de tal manera eliminaremos

malos entendidos y las tareas deben plenamente definidas entre si; de esta manera

será mas precisa y responsable toda actividad que conlleve a la organización a

estar en lugares estelares dentro de un mercado competitivo y globalizado. (Ver

anexo No. 2).

19

En cuanto a la organización del Departamento de Logística de Universal

Swett Industries, éste se puede apreciar en el anexo No. 3.

En el anexo correspondiente se puede apreciar la estructura organizacional.

Las funciones del personal que labora en el Departamento de Logística, son

las siguientes:

Jefe de Suply Chaing. – Es el responsable por la planificación, dirección,

administración y control de las actividades del Departamento de Logística.

Responsable de Bodega de Materia Prima. – Son los encargados de manejar

los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de materia

prima.

Ayudantes de Bodega de Materia Prima. – Son los trabajadores que reciben

las materias primas, ayudando en la estiba manual o con montacargas.

Responsable de Bodega de Producto Terminado. – Son los encargados de

manejar los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de

producto terminado.

Ayudantes de Bodega de Producto Terminado. – Son los trabajadores que

reciben los productos terminados, ayudando en la estiba manual o con

montacargas.

Además del personal que labora en la Bodega de la empresa, se citan los

trabajadores del Operador Logístico, que son 5 en total, y cumplen funciones de

control y de verificación de los canales de distribución.

En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a los productos y

servicios de la empresa.

1.2.5 Productos (Servicios)

Los productos que elabora la empresa en la línea de confitería se presentan

en el siguiente cuadro:

20

CUADRO No. 1

LINEAS DE PRODUCCIÓN.

Área Productos

Caramelos Duros

Menta Glacial Leche Miel

Ye - Ye Fresa Ye - Ye Naranjilla Ye - Ye Mandarina

Caramelos Blandos

Zumo Naranja Zumo Limón Zumo Fresa Zumo Piña

Tropical Piña Tropical Banano Tropical Coco

Tropical Limón Delicia

Chocolateia

Manicho Mini Manicho

Osito Mini Osito

Croqueta Manicho Bombón Surtido

Gianduia

Modificadores De Leche Cocoa Universal

Galleteria Rikura Chocoanimalias

Bombones Rellenos Huevito Maraschino Huevito Banano

Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Entre los productos más conocidos de la compañía se citan: Manicho, Palito,

Bombón surtido (Bombón leche y Gianduia), Croquetas (Superior, Manicho,

Menta.), el polvo modificador o también llamado cocoa en diferentes

presentaciones como son: (15, 12, 180, 200, 450, y 500 gr.)., Según su necesidad y

mercado; También contamos con la línea de caramerlería con la cual se elaboran

21

una gran y extensa gama de caramelos ya sean Duros o Blandos como son: Menta

Glacial, Fresa Universal, Ye – Ye (Mandarina, Fresa, Naranjilla), Leche Miel;

conocidos como caramelos duros por su textura y características organolépticas;

Bambolina, Crema Rhun, Zumos, Tropicales y Toffes Dobles; Como caramelos

blandos por su textura y características organolépticas. También se elaboran los

bombones relleno o más conocidos como “Huevitos”, en diferentes

presentaciones

Cabe indicar, que se han desarrollado líneas como: Chicle (Menta Glacial),

Bombón manicho, Chupetes (Ye – Ye); actualmente están en periodo de

desarrollo.

Cabe señalar que Universal Sweet Industries S.A. es una empresa cuyo

objetivo de mercado no solamente es a nivel nacional, sino, que ya cuenta con

participación internacional, en mercados como: Colombia, Perú, Panamá, EE.UU.

España, dejando así, en alto el nombre de nuestro país Ecuador.

1.2.6 Filosofía estratégica

Misión:

“Incrementar permanentemente la percepción de valor de sus productos en el

mercado, trabajando con procesos seguros, responsables con el medio ambiente,

preservando la calidad del producto durante la cadena de abastecimiento en un

ambiente de trabajo satisfactorio y estable para nuestros colaboradores”

Visión:

Ser una organización orientada a satisfacer y supera las expectativas de

nuestros consumidores tanto en sus necesidades funcionales como

emocionales.

Que basa su crecimiento en el desarrollo de sus marcas orientada al mercado

de consumo masivo de golosinas.

22

Que busca liderar todas las categorías y mercados en los que participa

Que considera que la excelente calidad de sus productos es una condición no

negociable.

Que considera al talento humano como su principal contribución.

Que busca generar utilidad en forma eficiente y creativa.

Somos una organización que basa todas sus acciones en los valores.

Valores Corporativos de Universal Sweet Industries:

Fe en el País y Compromiso con su Desarrollo

Excelencia en Servicio al Cliente

Trabajo Eficaz y Cooperativo

Creatividad y Rentabilidad Empresarial

Responsabilidad Social

En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a la descripción de

los problemas.

1.3 Descripción General de los Problemas

La empresa presenta altos costos logísticos, derivados de las frecuentes

devoluciones y atrasos en la entrega de productos, que traen como consecuencia,

faltantes o sobrantes del producto terminado, generándose pérdidas económicas.

Actualmente, quien maneja el área logística de la empresa, es un Operador

Logístico que se encarga del almacenamiento, transporte y distribución del

producto terminado, sin embargo, el nivel de satisfacción del cliente es muy bajo,

debido a los problemas mencionados en el párrafo anterior que serán analizado

posteriormente.

Se estima que las causas de este problema, se encuentran en la Logística de

entrada y de salida, puntos que serán de mayor relevancia a la hora de realizar la

presente investigación.

23

GRÁFICO No. 1

CADENA DE LOGÍSTICA.

Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Los costos de Almacenamiento es un tema diario, actualmente USI cuenta

con un sistema de OUTSOURSING cuyo servicio está asignado a la empresa

proveedores de los servicios logísticos, que es el operador logístico a nivel

nacional, este ayuda con este campo, a nivel macro; actualmente la empresa

también cuenta con el sistema TAT (tienda a tienda), para lo cual se cuenta con la

participación de otro Operador Logístico, pero a nivel micro TAT. USI cuenta con

dos centros de abastos como son: Quito y Guayaquil.

Adicionalmente los costos de transporte por transferencia de una bodega a

otra, embarques, exportaciones es un tema que se lo lleva muy cuidadosamente

debido al riguroso control que esto exige y en lo cual vamos a irlo desarrollando

paulatinamente basándonos en oportunidades de mejoras que presentará el análisis

FODA.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en

el Departamento de Logística de UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A., para

reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos.

LOGÍSTICA DE ENTRADA

PROCESO DE FABRICACION

LOGISTICA DE SALIDA

DISTRIBUCION TAT (TIENDA A TIENDA)

24

1.4.2 Objetivos Específicos

Recopilar información acerca de las actividades que realiza el Departamento

de Logística.

Analizar las actividades del Departamento de Logística, mediante técnicas

ingenieríles.

Elaborar un diagnóstico que permita la identificación de las causas que

generan los problemas y la cuantificación de sus efectos.

Elaborar una propuesta técnica para añadir valor a las actividades del

Departamento de Logística.

Evaluar la factibilidad técnica-económica de la propuesta.

1.5 Justificativos

La presente investigación se justifica por las siguientes razones:

Permitirá reducir el número de devoluciones.

Evitar los frecuentes atrasos en la entrega de producto.

Maximizar el nivel de satisfacción de los clientes.

Reducir las pérdidas económicas por faltantes o sobrantes de producto

terminado.

Reducir costos de distribución.

La investigación de este tema sirve para determinar las causas

directas/indirectas y enfocar una solución óptima. Los resultados de todo este

estudio ayudarán para una evaluación cualitativa y cuantitativa de todo el sistema

logístico y de almacenamiento, que actualmente lo lleva un operador logístico; por

tanto, conllevará a establecer nuevos retos para la compañía y para los

colaboradores, al final todos ganan si se minimizan los costos.

Los nuevos beneficios tienen como objetivo adjunto brindar un aporte

logístico más confiable y seguro brindando a los consumidores productos de la

más alta calidad, en el tiempo justo y la cantidad deseada.

25

1.6 Delimitación de la Investigación

La presente investigación estará delimitada en el centro de expendio de

producto terminado, considerando al producto Manicho, como el de mayor

relevancia en la presente investigación.

1.7 Marco Teórico

1.7.1. Marco histórico

La confitería es el arte de elaborar dulces, los cuales fueron llevados al

continente europeo por Alejandro Magno, quien llevó una serie de preparados

(dulces) con agua y azúcar, que tenían un gran sabor, motivo por el cual se

extendió y popularizaron los confites a toda Europa y a los lugares que ellos

conquistaron, incluso a América.

En América, los aborígenes también disfrutaron de ciertas variedades de

dulces, así por ejemplo, se conoce por historiadores que los Aztecas usaron el

cacao en diversas clases de dulces y lo popularizaron en otros pueblos, con los que

tuvieron roce, de esta manera, la confitería se origina en la antigüedad.

Por lo general, la mayoría de elaborados de dulces, se prepararon en la

antigüedad, con base en los siguientes ingredientes: chocolate, miel, azúcar, agua,

harina de maíz (maíz molido).

A veces se incluían otros ingredientes autóctonos propios de cada región, por

ejemplo, en América se incluía ciertas frutas propias de este continente de

América.

En los actuales momentos representa una industria que genera fuentes de

trabajo para millones de personas a nivel mundial, y, para miles de personas en

nuestro país, ya sea por la elaboración de los mismos, su distribución,

comercialización e incluso por el propio consumo.

26

1.7.2. Fundamentación teórica

En un entorno como el actual, tan competitivo las empresas se establecen un

lineamiento con camino a la excelencia y donde la base primordial debe de ser la

satisfacción del cliente, mediante estudios estadísticos dictaminar cada una de las

necesidades primordiales del mismo y lograr su entera fidelidad, cuya satisfacción

de base, es el valor agregado que se le adhiere al producto. Y Universal Sweet

Industries se presta para ello, al cual será sometida mediante un estudio técnico.

Michael Porter (2000) considera:

Lo que hoy entendemos como logística es un concepto tan

antiguo como la guerra; en un principio las guerras

consistían básicamente en ataques de tribus, las cuales

posteriormente regresaban al hogar, pero mas tarde cuando

se dieron cuenta que la cantidad de combatientes eran

mayores fue entonces cuando se formaron los ejércitos y se

establecen campamentos y por lo tanto requieren (agua,

comida, armas, reemplazo, médicos, caballos, etc.). Alguien

debe proporcionar estas cosas y es entonces cuando aparece

el tema logístico. Ya en el siglo XIX Clausewitz habla de la

preparación para la guerra, específicamente del tema

logístico; pero la excluye como parte de la guerra. Para el

solo existía la estrategia y la táctica. (Pág. 66).

Washington Martínez (200) considera:

Blanchard, Benjamín (Industrial Norteamericano):

“Logística es el proceso de planificación implementación y

control de un eficiente costo efectivo de flujo y

almacenamiento de materias primas, bienes intermedios,

productos terminados e información atinente, desde su

lugar de origen al lugar de consumo, con el propósito de

satisfacer los requerimientos del usuario.”

27

Sociedad de Ingeniería Logística (USA): “Logística es el

arte y ciencia de administrar, dirigir y desarrollar

técnicamente actividades concernientes a los

requerimientos, diseño y provisión de recursos para

apoyar objetivos, planes y operaciones.”

Stone, Charles (Profesor Norteamericano): “Logística es

el arte y ciencia de determinar necesidades, obtenerlas,

distribuirlas y finalmente mantenerlas en una condición

operativa durante toda su vida.”. (Programa de

capacitación dictado por: CORCEM). (Pág. 24).

Ahora bien en tiempos actuales hablar de logística es hablar de la eficiente

tranferncia de productos desde el lugar de manufactura hasta el lugar de su

consumo en un costo razonable mientras se provee de un aceptable servicio para

los clientes. El estudio del presente trabajo se enfoca en los lineamientos de la

Logística de entrada y salida, que incluye las actividades de almacenamiento y

distribución, empleando los siguientes textos, informaciones y conceptos

detallados a continuación:

Ventaja competitiva autor Michael Porter.

Conceptos de herramientas estadísticas ( Pareto, Ishikawa )

Conceptos e información de la empresa, Web Site www.nobis.com

Revistas, folletos, reportes, manuales de distribución, manejo de inventarios y

manuales de procesos de la empresa.

Administración de producción y Operaciones autor Chase Aquilano Jacobs

octava edición.

Teorías o Elementos Teóricos. – Como teoría del problema básicamente se

tiene como referencia al tema una reestructuración de entrega, almacenamiento y

recepción de materiales e insumos. En el pasado las empresas carecían de

estrategia alguna en el tema logístico y ponían su producción en el mercado por

medio del método “PUSH”, donde el problema de mayor envergadura es sobre-

stockear el mercado sin pensar si realmente se satisface las necesidades de los

28

clientes. Este sistema esta basado en pronósticos de venta, y cuando este no se

cumple no queda otro camino que el de empujar la venta con la creencia de que la

oferta igualara la demanda con lo cual se produciría el “Efecto Látigo” (mayor

producción, mas stock y menor servicio).

Otro punto importante que hay que mejorar son las relaciones con los

proveedores, ya que estas no son aprovechadas al 100% lo que hace suponer costes

altos y resentimiento con el cliente final.

Gustavo Velásquez (1994) dice:

Administración de inventario con el método ABC. – Este

método consiste en reagrupar los artículos de la empresa ya

sean con base en el gasto anual promedio de cada articulo

(costo de compra y gastos generales), o con base en la

inversión anual para cada uno. Se procede a esta

clasificación una vez que se han identificado los productos

dentro de la empresa y que los ficheros de utilización han

sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de

operaciones. El método que se aplicará será por etapas

decreciente según indicadores de ventas. Es decir los

productos serán clasificados por índice o indicadores de

mayor rotación. (Pág. 122).

CUADRO No. 2

INVENTARIO ABC.

Clasificación Rango de %

A 70 - 80

B 20 - 40

C 5 – 10 Fuente: Velásquez Mastreta Gustavo. Administración de la Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

29

Se sabe por conocimiento científico que los productos tienen su etapa o ciclo

de vida a partir del cual inicia su etapa de lanzamiento o etapa de crecimiento

hasta mantenerse luego tendera a la etapa de declive donde lo mejor será pensar en

un relanzamiento por medio de una reingeniería del diseño del producto.

Cadena de Valor. – Se representa en el siguiente esquema:

GRÁFICO No. 2

CADENA DE VALOR.

Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su

best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en

una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias.

Conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con

su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

30

Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de materia prima.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas para

transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución

del producto al consumidor.

Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o

realizar el valor del producto. Ej.: garantías

Actividades Secundarias:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del

personal.

Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y

gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

El Marco de la Cadena de Valor.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión

de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se

minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se

traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar

una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael Porter). Tener una

ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el

sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el

tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada

actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe

31

costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias

(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad

de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por

Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las

estrategias de un área funcional).

Logística. El concepto de logística trata sobre el flujo físico y de

información desde la materia prima hasta la distribución del producto terminado.

Por lo tanto, la administración de materiales representa los flujos hacia y a través

del proceso productivo.

Distribución. Mientras que la distribución representa los flujos desde el

ultimo punto de producción hasta el cliente final. (Referencia

www.monografias.com).

1.7.3. Marco referencial

La presente investigación es de tipo original, porque no se fundamenta en

ninguna otra investigación, sino por el contrario, a pesar que se ha realizado

algunas investigaciones en Universal Swett Industries, no se ha indagado acerca

del Departamento de Logística.

1.8 Metodología

Dentro del presente, se evaluaran los problemas de almacenamiento y

distribución, mediante técnicas de control grafica como:

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado.

Cadena de valor.

Matrices EFI y EFE.

Análisis de atractividad.

32

Matriz de 5 fuerzas competitivas de Porter.

Matriz FODA.

Árbol de decisiones.

TIR, VAN, Recuperación de la inversión y coeficiente beneficio costo.

Diagrama de Gantt.

Todas las técnicas antes mencionadas son relevantes para un mejor criterio

evaluativo y para lo cual, toda la evaluación tiene que ser tabulada para una

correcta graficación y toma de decisiones.

La herramienta utilizada como programa base será el MS EXCEL y

AUTODESK AUTOCAD, MS PROJECT.

Observación Directa. – Debe ser evaluados todo, ente que entre en contacto

físico y sistemático con el o los objetos a inventariar, este puede ser: colaboradores

de planta y demás departamentos implicados con la parte logística, esto es,

aprovisionamiento, almacenaje y distribución del inventario.

Procesamiento y Análisis. – Lo más importante de todo análisis es medir,

cuantificar y paso siguiente rectificar sobre el error, para lo cual se utilizarán

diagramas de Ishikawa y de Pareto, en conjunto con la matriz FODA.

Criterios para la evaluación de la propuesta. – Para determinar la mejor

alternativa de propuesta se tuvo en consideración los siguientes puntos:

Evaluación de campo con los implicados.

Mediante la información tabulada se establecen criterios de cambio.

Se establecen controles periódicos donde se medirá la efectividad del cambio o

reestructuración según lo planteado.

Toda idea o fundamentación de cambio deberá acogerse a la dirección y

aprobación de la alta administración con el fin de obtener cambios

sustanciales, para lo cual se designara un comité de proyecto y un director

responsable.

33

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada

La capacidad de almacenamiento de la empresa, en cuanto a la que puede

contener la bodega, se encuentra alrededor de 200 posiciones, destacando que una

posición es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a 500 Kg.

dependiendo del tipo de producto.

Para el análisis de lo que cada línea es capaz de producir; se parte de los

registros de la empresa, de que cada línea tiene un rendimiento promedio diario

oscila entre el 85% y 90% de su capacidad instalada, debido a deficiencias dadas

ya sea por paras programados y paras no programadas.

En cuanto a la capacidad instalada por áreas, se determinan en el siguiente

cuadro:

CUADRO No. 3

CAPACIDAD DE LA EMPRESA.

Línea de Producción Capacidad Instalada Caramelos duros 560 Kg./h Caramelos Blandos 470 Kg./h Chocolatería 510 Kg./h Modificadores de Leche 1500 Kg./h Galletería 60 Kg./h Bombones Rellenos 200 Kg./h

Capacidad Instalada Total: 3.300 Kg./h Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

34

2.2 Mercado y ventas

Actualmente la compañía cuenta con la participación de sus productos tanto

en el mercado local como extranjero, plenamente reconocidos por el consumidor

final.

Estos mercados son: Colombia, Venezuela, Perú y EEUU. Con sus

respectivos distribuidores de reconocida trayectoria.

El mercado local cuenta con la participación y representación de sus mejores

marcas reconocidas a nivel nacional como son: Manicho, Mini Manicho, Osito,

Mini Osito; (Barras), en cuanto a caramelearía (caramelos duros) la compañía es

representada por la tradicional Menta Glacial, Leche Miel, Ye – Ye; mientras que

por el lado de los Toffes o Caramelos Blandos se encuentra representada por los

conocidos Zumos Ácidos, (Naranja, limón, Fresa, Piña). Mientras que por el lado

de los modificadores de leche la compañía cuenta con la representación de la

tradicional Cocoa, en diferentes presentaciones o módulos de venta.

Actualmente Universal Sweet Industries, se encuentra dentro de un plan de

crecimiento, tanto así que sus miras están puestas en el mercado internacional,

donde ya la compañía empieza a dar sus primeros pasos, presentándose en

mercados como: Venezuela, Colombia, España y EEUU. Por medio de

distribuidores altamente competitivos.

Para analizar el mercado, el punto de referencia va a ser por medio del

benchmarking, método por el cual se evaluarán las posibilidades de crecimiento y

por ende se reconocerá al líder del mercado según producto a participar en el

análisis.

Para realizar el benchmarking, se tomará como punto de enfoque empresas

como: Compañía Nacional de Chocolates, Ecuacocoa, Nestle, Nutrexpa, Noboa

S.A., y otros; con resultados que indican un alto nivel de aceptación de Universal

Sweet Industries S. A., por el público consumidor.

35

Cabe recalcar que Universal Sweet Industries S. A. tiene apenas cuatro años

de incursión en el mercado, como tal hace notar que la competencia ha ganado

terreno tras cinco años de ausencia de las marcas más reconocidas de la compañía.

Análisis de los Competidores. – A nivel de chocolates la compañía se

encuentra en un aceptable segundo lugar; la empresa tiene el objetivo primordial

de competir con calidad, satisfaciendo la demanda del cliente final.

CUADRO No. 4

La compañía se caracteriza por ser una empresa chocolatera y confitera;

ahora bien si se analiza la competencia en el área de caramelearía se tomará en

cuenta varias empresas, para medir el nivel de mercado tanto en Quito como en

Guayaquil que son los mercados de mayor cobertura y demanda. Entre las

empresas de la competencia se tiene: Confiteca, Adams, Arcor, Icapeb, Aldor y

Ferrero.

PPaarrttiicciippaacciióónn CCoonnssoolliiddaaddaa

Mercado de Chocolates • 73 ciudades investigadas

BARRA BOMBONES CREMA

% SEGMENTO 60.9% 34.4% 4.7%NESTLE 39.1% 15.5% 0.5%LA UNIVERSAL 30.9% 29.0% -CIA. NACIONAL DE CHOCOLATES S.A.13.1% 0.6% 2.1%INDUSTRIAS-ALIMENTO 2 1 CHILE8.1% 0.1% -CONFITECA 5.1% - 0.5%FERRERO 0.3% 46.6% 46.0%ECUACOCOA 0.2% 0.8% -CIA. NAC. DEL PERU 0.1% - 1.3%GRUPO NOBOA 0.1% 0.2% 2.5%ARCOR 0.1% 5.7% -LA COLOMBINA 0.1% - 45.9%OTROS 2.8% 1.5% 1.2%

MARKET SHARE "CHOCOLATES"

Nota: Esta información comprende: Tradicionales/Supermercados. Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

36

GRÁFICO No. 3

COBERTURA POR EMPRESAS.


Como líder del mercado confitero se tiene a Confiteca, con un 62,6% de

captación, seguido por Universal Sweet Industries con un 45,1%, teniendo como

inmediato seguidor a Adams con un 37.4% de mucho cuidado para la compañía

puesto que la competencia es muy reñida para la empresa en un mercado en el cual

no se admite ceder ventaja bajo ningún concepto.

Análisis de las Estadísticas de Ventas. – El análisis de ventas está basado

en la segmentación de mercado a nivel de Costa, Sierra, Oriente; teniendo como

resultado que el mayor índice de ventas lo tiene la región Costa, con un claro

seguidor como es el mercado de la región Sierra, teniendo rezagada a la región

Amazónica u Oriente.

Cobertura por empresasCobertura por empresas

GYE & QTOGYE & QTO

GUAYAQUILGUAYAQUIL QUITOQUITO

97.3% 87.8%

92.6%

37

GRÁFICO No. 4

VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES. AÑO 2009.

GRÁFICO No. 5

VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES.

17.026.9 25.5

Guayaquil

15.0

36.7 36.4

Quito

33.1

11.9 13.0

Costa

30.2 23.0 23.9

Sierra

4,7 1,5 1,1

Oriente

Volúmenes de Ventas por Regiones: Año 2009 (*) • 73 ciudades investigadas


15,0

45,1 53,4

Quito

17,0

54,9 46,6

Guayaquil

Dólares

Población

Kilos


38

Basados en un análisis histórico de ventas, se identifica claramente que la

mayor rentabilidad de empresa se encuentra a nivel costa y sierra específicamente

en Quito y Guayaquil donde los volúmenes de venta son relevantes y bien

marcados, no así en la región de la amazonia.

Los gráficos arriba descritos presentan la información de las ventas de la

empresa Universal Swett Industries, con relación a los años 205 al 2009, y parte

del 2010.

Si se analizan las ventas por regiones, se puede observar que los principales

competidores de la empresa son Nestle y Ecuacocoa, siendo Nestlé el líder del

mercado, siguiente Universal Swett Industries y en tercer lugar Ecuacocoa.

Sin embargo, cabe destacar que el producto Manciho de Universal Swett

Industries, es el líder del mercado, teniendo mucha mayor cobertura y fuerza de

ventas que el Manicero de Nestlé.

En el siguiente numeral se presentan los principales procesos productivos de

la empresa, considerando el proceso logístico como el de mayor envergadura para

el análisis.

2.3 Principales procesos

Los productos terminados se transportan al departamento de gestión de la

calidad para su respectivo chequeo de las normas de control (PVP, FE, FV, No. de

lote, y muestreo de unidades defectuosas o incompletas, etc.). Una vez aprobado el

lote de producción el producto cae en la bodega de producto terminado, donde

espera un vehículo de transferencia al cual se le realiza un chequeo rutinario de los

mismos.

Todo vehículo de transporte debe ser inspeccionado antes de cargar,

determinar su estado y defectos estructurales que podrían poner en riesgo la

integridad del producto.

39

Los vehículos pertenecientes a la compañía usados para transportar

alimentos deben ser examinados visualmente, limpiados y mantenidos para evitar

la adulteración de los productos.

Todos los camiones de entrega local deben inspeccionarse internamente, por

lo menos una vez a la semana para identificar posibles fuentes de contaminación

por plagas y/o materias extrañas.

Una vez aprobado el uso del transporte se procede a la carga del vehículo

con rumbo a las bodegas del operador logístico, donde se procede a la descarga del

vehículo y el producto es seleccionado según su características y recomendaciones

de almacenamiento para su respectiva ubicación y climatizaje.

El producto procede a alimentar un inventario el cual tiende a la disminución

diaria debido a las ventas pero sin descuidar los ítems de mayor rotación. Para lo

cual la empresa analiza su punto mínimo de pedido.

Luego de ello, el operador logístico mediante una orden y ruta de entrega

procede a la distribución del producto por orden de pedido y/o necesidad del

cliente (ver anexo No. 4).

En los anexos No. 5 y No. 6, se presentan los diagramas de análisis y de

operaciones del proceso del Departamento de Logística.

Además se ha utilizado la técnica del flujograma para analizar los principales

procesos productivos en el área de la Logístico, los cuales están relacionados

directamente con el operador logístico.

En lo relacionado a los problemas de la empresa, en esta área, éstos se

describirán en el tercer y cuartos capítulo.

En el esquema de la siguiente página, se presenta el proceso de las

actividades logísticas de la empresa.

40

GRÁFICO No. 6

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR LOGÍSTICO.

Inicio

Recepción en infraestructura de Operador Logístico

Llegada de vehículos de Operador Logístico

Carga de mercadería a los vehículos

Almacén P. T.

Transporte de mercadería

Almacén PT

Transporte de mercaderías

Descarga de mercadería en instalaciones de Operador

Logístico

Distribución de PT a canales de distribución

Despacho de PT

Control del

produco

Control del

produco

Control Facturación y Despacho


41

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Análisis interno de la empresa

Se va a evaluar las actividades de la empresa, mediante la cadena de valor.

3.1.1 Cadena de valor

La cadena de valor es una metodología que permite determinar hasta donde

la empresa está añadiendo valor a sus procesos.

GRÁFICO No. 7

CADENA DE VALOR.

3.1.1.1 Actividades primarias

Infraestructura de la empresa

Administración de RR. HH.

Desarrollo de tecnologías

Compras

Logística de

entrada Operaciones

Logística de salida

Marketing y ventas Servicios

Actividades primarias

Act

ivid

ades

de

apoy

o

Fuente: Michael Porter. Estratégia Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

42

Este análisis permite determinar las actividades referentes a:

Logística de entrada

Operaciones.

Logística de salida.

Marketing y Ventas.

Servicio Post – venta.

A) Logística de Entrada.

En este numeral se procederá a evaluar la logística de entrada de la empresa.

GRÁFICO No. 8

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE ENTRADA.

Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.




Compras

Logística de entrada

Act

ivid

ades

de

apoy

o

LOGÍSTICA DE ENTRADA

Recepción de materias primas y de productos terminados.

Almacenamiento de materias primas y productos terminados en bodega.

Sistemas de inventarios.

43

Recepción de materias primas. – Las materias primas son compradas a

proveedores nacionales y extranjeros. Los primeros proveen de cacao, azúcar,

harina y otros materiales, mientras que los segundos proveen de glucosa y

preservantes, contenidos en la composición del producto.

Los productos son transportados por el proveedor a la planta de la Universal,

transportadas en furgones con capacidad máxima de 5 toneladas, que llegan a la

planta y son receptados por el personal del área de Logística de la empresa,

quienes realizan las respectivas inspecciones de calidad de la materia prima,

pesando los materiales en básculas y tomando muestras que deben ser analizadas

en el Laboratorio de Control de Calidad.

Almacenamiento de materias primas. – El producto receptado es

descargado mediante montacargas desde los vehículos del proveedor hacia la

bodega de almacenamiento de materiales, identificado de acuerdo a las políticas

empresariales que se mantienen en el área de logística.

La capacidad máxima de almacenamiento de la empresa, es de 3 días, porque

después de este tiempo, la empresa no tendría donde almacenar productos, dada las

limitaciones de la infraestructura del área en mención, que incluso no puede

crecer, porque las Ordenanzas Municipales prohíben la circulación de vehículos

pesados por el sector, dado que es zona regenerada y no es área industrial.

Univeral Swett Industries alquila 900 posiciones secas y 270 posiciones

climatizadas a un Operador Logístico de Guayaquil, que almacena el producto y

los distribuye hacia los diferentes canales de distribución ubicados en la región

Litoral o Costa.

En Quito, el mismo Operador Logístico almacena 400 posiciones secas,

hacia la Región Interandina o Sierra.

Una posición es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a

500 Kg., dependiendo del tipo de producto.

44

El costo de cada posición seca es de $0,30 / día y de cada posición

climatizada es de $0,70 / día.

CUADRO No. 5

COSTOS DE ALQUILER DE POSICIONES SECAS EN GUAYAQUIL.

Posiciones Cantidad Costo unitario Costo total

Secas 900 $0,30 $270,00 Climatizadas 270 $0,70 $189,00 Costo por día $459,00 Costo por mes $13.770,00 Inhouse mensual $2.500,00 Costo total / mes $16.270,00 Guayaquil Costo por año $195.240,00 Quito Costo por año $43.200,00 Total Costo por año $238.440,00

Fuente: Departamento de Logística de Universal Swett Industries. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

En los siguientes gráficos se presenta la clasificación de las posiciones

alquiladas al Operador Logístico.

GRÁFICO No. 9

CLASIFICACIÓN DE POSICIONES ALQUILADAS AL OPERADOR

LOGÍSTICO

77%

23%

SecasClimatizadas

Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

45

GRÁFICO No. 10

POSICIONES SECAS POR CIUDADES

69%

31%

Guayaquil Quito


GRÁFICO No. 11

POSICIONES POR CIUDADES

75%

25%

Guayaquil Quito


Control de inventarios. – Cabe indicar que actualmente la empresa

alimenta su inventario mediante el sistema PUSH, esto es empujar la venta al

mercado. Esto ocasiona que los costos por almacenaje sean altos, debido a que

planeación se tiene que transformar en programación debido a cambios repentinos

que dejan de lado lo planeado de acuerdo a estadísticas de temporalidad y

mercado. Esto desde un punto de vista interno al desarrollo del proceso.

46

B) Operación.

En este numeral se procederá a evaluar las operaciones de la empresa.

GRÁFICO No. 12

CADENA DE VALOR: OPERACIONES.


Debido a que la presente investigación se delimita en el área de Logística de

la empresa, no se ha considerado las operaciones del proceso productivo.

Los procesos productivos están representado por: operaciones, inspecciones,

transporte, producto en espera o también conocido como demoras, y finalmente

almacenamiento. Todo ello detallado dependiendo de la cantidad de cajas por




Compras

Operaciones

Act

ivid

ades

de

apoy

o

OPERACIONES Operaciones. Inspecciones. Demoras.

47

pallets; todo ello varía dependiendo del volumen y resistencia de la caja al

apilamiento; de ahí que el departamento de calidad, específicamente la persona

responsable del diseño y especificaciones técnicas del producto a empacar debe

elaborar el pedido, en este caso el No. del contenedor a utilizar debe ser el

correcto y estar dentro de los parámetros de resistencia a la manipulación del

mismo. De tal forma que este garantice la calidad y la inocuidad del producto. El

proceso de las actividades del Departamento de Logística de la Universal Swett

Industries, se puede observar en el numeral 2.3 del capítulo 2.

C) Logística de Salida.

En este numeral se procederá a evaluar la logística de salida de la empresa.

GRÁFICO No. 13

CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA.





Compras


Act

ivid

ades

de

apoy

o

LOGÍSTICA DE SALIDA

Despacho de productos terminados Transporte de productos terminados Distribución de productos terminados

48

Despacho del producto. – La presente área trata de identificar los

problemas desde el pedido del producto hasta su entrega. El recorrido empieza a

partir de la entrega de producto terminado a bodega, cuando ha sido liberado por el

Departamento de Gestión de la Calidad, cumpliendo con las normativas de control

pertinentes al momento de la entrega. Posteriormente el producto pasa a manos del

responsable del transporte en planta, para el despacho al vehículo destinado para la

respectiva operación, el mismo que antes tuvo que ser evaluado para aprobar su

uso o rechazo, esto de acuerdo a normativas de conformidad BPM (Buenas

Prácticas de Manufacturas). Después de esto la mercadería es transportada al

Operador Logístico de Guayaquil y/o Quito, para finalmente darle tramite al

almacenamiento o entrega del mismo al sistema de ruteo destinado según lugar o

cliente.

Transporte del producto. – El operador logístico toma los productos de la

bodega de la empresa y lo transporta hacia una Bodega ubicada en el sur de la

ciudad de Guayaquil, en la calle Las Esclusas y Av. Quito, vía a Puerto Marítimo.

El transporte se realiza en furgones de 5 toneladas de capacidad máxima, dada las

restricciones de circulación de vehículos pesados por las calles regeneradas de la

ciudad de Guayaquil, lo cual está legislado mediante Ordenanzas Municipales.

Una vez almacenado el producto, este es distribuido desde la Bodega del Operador

Logístico hacia los canales de distribución autorizados, quienes a su vez despachan

el producto al usuario final del mismo.

Canales de Distribución. – Se debe indicar que por la segmentación de

mercado se ha tomado como punto de evaluación sitios o canales de mayor

acogida del producto esto es: tiendas y mini markets, abarrotes y supermercados.

Dentro de supermercado son los mas conocidos a nivel de costa y sierra donde

cabe indicar ellos también poseen puntos de expendio o sub. Distribuidores. En el

siguiente gráfico se presenta la participación de canales por salida en el año 2009.

(Ver anexos No. 7 y No. 8).

Los reclamos de los clientes, que generaron devoluciones, se registran en los

siguientes cuadros.

49

GRÁFICO No. 14

Fuente: Dpto. Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Participación por canales de salida Año 2009

2009 2009

50

CUADRO No. 7

REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DÓLARES.

Devoluciones Kg. Dólares Caramelos Surtido 470,26 $737,41 Menta glacial 311,40 $484,38 Leche Miel 247,96 $385,79 Yeye 500,41 $788,01 Boyita Surtido 310,05 $492,61 Extra surtido 279,00 $398,30 Bambolina 3.126,60 $9.149,02 Chocolina 2.216,10 $6.470,06 Crema Rhun 738,30 $2.088,36 Delicia 7.828,81 $22.277,96 Suave menta 466,20 $1.303,98 Toffe naranja 786,30 $2.269,39 Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50 Toffe triple 40,20 $111,71 Toffe especial 1.547,10 $4.340,65 Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13 Coco 2.157,00 $6.260,03 Zumo 3.817,80 $11.140,32 Tropical 2.427,90 $6.874,42 Toffe café 598,20 $1.602,73 Toffe cítricos 809,10 $2.428,75 Bombón Leche surtido 1.679,38 $8.125,36 Surtido 1.988,11 $9.463,70 Croqueta menta 497,40 $2.379,41 Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16 Gianduia 843,91 $4.067,69 Huevitos marraschino (400g) 11.211,98 $70.995,98 Huevitos marraschino (250g) 9.478,52 $60.921,50 Chocolate superior 300 g 5.801,99 $20.518,77 Chocolate superior 150 g 3.297,00 $12.311,00 Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79 Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48 Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09


51

CUADRO No. 7

REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DÓLARES.

Devoluciones Kg. Dólares Bombón Minimanicho 192 g. 2.809,43 $16.376,55 Minimanicho 400 g. 811,20 $4.648,88 Palito leche 270 g. 873,45 $4.979,22 Palito leche 75 g. 285,63 $1.683,36 Palito crocante 270 g. 692,01 $3.901,14 Palito crocante 75 g. 113,90 $666,17 Palito blanco 270 g. 805,95 $4.542,99 Palito blanco 75 g. 76,43 $464,62 Chocolate osito blanco 600 g. 1.355,64 $8.161,02 Chocolate mini osito blanco 200 g. 726,80 $4.253,99 Manichitos 18,72 $108,18 Chocolatería Coocoa universal 25 g. 1.155,15 $2.416,99 Chocolate cocoa universal 200g. 3.682,80 $6.648,43 Chocolate cocoa universal 500g. 6.849,01 $11.812,99 Chocolate cocoa universal 180g. 58,14 $141,36 Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31 Huevito navideño 400 g. 1,20 $6,99 Corazón huevitos 10,20 $59,44 Pack bombón 150 g. 5,10 $23,82 Masa superior 30 Kg. 30,00 $110,00 Masa bombón 30 Kg. 30,00 $107,14 Chocolate osito blanco 100 g 1.881,98 $11.391,57 Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72 Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37

Total 104.495,17 $440.892,69 Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

De acuerdo al cuadro de devoluciones, se ha obtenido una pérdida de ventas

por la cantidad de 104.495,17 Kg., de los cuales los costos de los problemas

ascienden a la cantidad de $440.892,69.

D) Marketing.

En este numeral se procederá a evaluar el Marketing y Ventas de la empresa.

52

GRÁFICO No. 15

CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS.


La empresa tiene su propio Departamento de Ventas encargado de captar

clientes y receptar pedidos.

Los Ejecutivos de este departamento, contactan a los clientes actuales y a los

potenciales para recopilar sus pedidos y necesidades, de manera que el Operador

Logística disponga de la información necesaria para poder distribuir el producto en

los canales autorizados.




Compras

Marketing y

ventas

Act

ivid

ades

de

apoy

o

MARKETING Y VENTAS Investigación del mercado. Ciclo de vida del producto: Impulso de

productos. Estrategia de precios. Promoción y publicidad.

53

Investigación del mercado. – La Universal Swett Industries realiza la

investigación del mercado, a través de empresas especializadas en el área y a

través de los Ejecutivos de Ventas, con el propósito de determinar las necesidades

insatisfechas de los clientes y su participación en el mercado, resultados con lo

cual registra y analiza sus indicadores de gestión y el cumplimiento de su gestión

de ventas.

Ciclo de vida del producto. – Es una actividad en la cual se determina la

fase en la que se encuentra el producto (introducción, crecimiento, maduración y

declive). Analizado el ciclo de vida del producto, se identifica la etapa en la que se

encuentra el producto y se toma la decisión de continuar con la fabricación y venta

del mismo o reemplazarlo por un artículo que pueda tener mayor éxito en el

mercado, lo que es parte del proceso de desarrollo de un producto nuevo, que debe

pasar por todas las fases de ciclo de vida del producto.

GRÁFICO No. 16

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Fuente: Marketing Integral. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Estrategia de precios. – Los precios del producto son determinados con

base en una estrategia de descuentos por pronto pago o por compra al mayoreo,

además de las ofertas, estrategias que permiten el incremento paulatino de las

ventas de un determinado artículo.

Promoción y publicidad. – La promoción del producto se realiza

temporalmente, en épocas del año donde la empresa espera obtener sus mayores

54

ganancias, como por ejemplo, Día de San Valentín, Navidad, Día de las Madres,

donde se dan mayores promociones, como cupones, vehículos promocionales,

viajes, etc. El rubro de la publicidad lo determina la alta dirección en conjunto con

los responsables del Departamento de Ventas, quienes deben verificar si este rubro

permitirá que los objetivos organizacionales en materia de ventas se cumplan.

E) Servicio Post – Venta.

Retroalimentación del cliente y medición del nivel de satisfacción del

cliente. – Se encarga de conocer el nivel de satisfacción de los distribuidores,

mediante call center.

GRÁFICO No. 17

CADENA DE VALOR: SERVICIO POST – VENTA.





Compras

Servicios

Act

ivid

ades

de

apoy

o

SERVICIOS POST VENTA

Retroalimentación del cliente Medición de nivel de

satisfacción del cliente

55

La retroalimentación al usuario o consumidor de los productos de la

empresa, es a través de las encuestas que se realizan como parte del proceso de

investigación del mercado.

En el servicio post – venta se han detectado muchos reclamos y

devoluciones, debido a que en el despacho de productos no se ha cumplido con los

requerimientos del cliente, en materia de cantidad de cartones, producto

defectuoso, códigos incorrectos, que son asignables al operador logístico y al

personal que controla a dicho operador logístico.

3.1.1.2 Actividades de apoyo

A) Infraestructura.

La compañía además cuenta con terreno o infraestructura propia, los cuales

fueron adquiridos por “Universal Sweet Industries” a la antigua planta conocida

como “La Universal”, con un área de 36000 m2. (Ver anexo No. 9).

La capacidad de almacenamiento de la bodega de la empresa es de 3 días,

por esta razón alquila al operador logística el almacenamiento de 900 posiciones

secas y 270 posiciones climatizadas, en la ciudad de Guayaquil, para cumplir con

las necesidades de abastecimiento de los principales canales de distribución y

clientes de la organización, a nivel de la Región Litoral o Costa de nuestro

Ecuador.

El otro operador logístico que distribuye los productos de La Universal en la

Sierra, está ubicado en Quito y almacena 400 posiciones secas.

Una posición es un palet, con un peso que va desde 144 Kg. a 500 Kg.,

dependiendo del tipo de producto a almacenar.

A continuación se detalla el literal correspondiente a la Administración de

Recursos Humanos.

56

B) Administración de Recursos Humanos.

El número de colaboradores de planta es de 141 personas / turno de 12 horas,

entre MOD y MOI; más personal de oficina o de administración con un número de

30 personas, personal de bodega con 11 personas, personal técnico con 12

personas y por ultimo el personal de guardianía, en fin todo el personal de

Universal Sweet Industries S.A. suma 343 personas en total.

CUADRO No. 8

RECURSOS HUMANOS.

Personal No. de Colaboradores

Técnico 12

Administrativo 30

Planta 282

Bodega 11

Guardianía 8

Total 343 Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

En el Departamento de Logística trabajan 8 personas, mientras que 5

personas laboran con el Operador Logístico.

C) Desarrollo tecnológico.

La empresa tiene una tecnología semiautomática y mecánica en sus

diferentes líneas de producción.

A pesar que ha habido inversión en tecnología por parte de la empresa,

algunas maquinarias vitales en las diferentes líneas de producción, datan de 1960,

lo que significa que han trabajado más tiempo de su vida útil, es decir, son

obsoletas.

57

CUADRO No. 9

EQUIPOS Y MAQUINARIA.

Maquinaria Cantidad MOD MOI

Caramelos Duros

Cocinadotes 3 4

4

Mesas de Frío 3 3 Amasadoras 3 2 Troqueles 5 5 Envolvedoras/P 14 16 Empacadora/S 1 3 Balanzas 3

Maquinaria Cantidad MOD

Caramelos Blandos

Cocinadores 2 2 Mezclador 1 1 Mesas de Frío 6 2 Amasadoras 1 0 Troqueles/Env. Pri 4 5 Mesa de Sel. 2 2 Empacadora/S 1 3 Balanzas 2

Maquinaria Cantidad MOD MOI

Chocolatería

Moldeadoras 3 12

6

Env. Primaria 10 20 Codificadora 1 0 Empacadora/S 1 1 Balanzas 2


Modificadores de Leche

mezclador 1 1 Pulverizador 1 2 Tolvas 6 6 Balanzas 1


Galletería

Bañadora 1 5 Env. Primaria 1 7 Env. Secundaria 1 3 Balanzas 1 0


Bombones Rellenos

Marmita 1 0 Mezclador 2 2 Horno 1 2 Cremadora 1 3 Estufa 1 0 Troquel 1 2 Bañadora 1 5 Env. Primaria 8 9 Empacadora/S 3 3 Balanzas 3

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

58

Actualmente la compañía cuenta con una amplia gama de maquinaria las

cuales están distribuidas en las diferentes áreas de producción o sub. Plantas,

según su necesidad. No obstante, por delimitarse la presente investigación en el

área de logística interna, solo se detallará el desarrollo tecnológico en esta área,

que es manejada por el operador logístico, quien a su vez subcontrata un proveedor

de transporte quienes están obligados a tener vehículos con una fecha de

fabricación mínima de 1995 en adelante, lo que significa que dichos vehículos

pueden tener un máximo de 15 años de recorrido, para que pueda ingresar a las

instalaciones de Universal Swett Industries. La compañía cuenta con 1 vehiculo de

transferencia a nivel local, sumándose a este el servicio del operador logístico con

3 unidades mas de transferencia.

D) Abastecimiento.

La empresa se abastece a través de los proveedores nacionales y extranjeros.

En el primer caso, los proveedores llevan el producto hacia las instalaciones de la

empresa, mientras que en el caso de los suministradores internacionales, la

empresa debe receptar el producto en el Puerto Marítimo de la ciudad de

Guayaquil, desaduanizar la mercadería y transportar la misma hacia las

instalaciones de la empresa mediante transportes contratados, habida cuenta que

no dispone de vehículos con capacidades para realizar el transporte de mercaderías

de gran peso, como por ejemplo, la glucosa que llega de Colombia.

3.1.2 Evaluación de factores internos: Fortalezas y debilidades (Matriz EFI)

Analizada la cadena de valor, se procederá a la evaluación de factores

internos, considerando las capacidades tecnológicas, competitivas, directiva,

financiera y de talento humano, en la empresa.

a) Capacidad tecnológica.

La tecnología de la empresa, en algunos casos, ha sobrepasado la vida útil,

pero también es cierto, que la compañía ha realizado inversiones para incrementar

59

la capacidad instalada de sus diversas líneas. Con relación a los sistemas

informáticos utilizados en el Departamento de Logística, se utiliza el sistema SAP,

que es un software general empleado en todas las actividades de la organización.

En lo inherente a la infraestructura de la empresa no tiene espacio para crecer,

incluso ha tenido que contratar los servicios de sub contratación de un operador

logístico, que realiza las operaciones de almacenamiento de producto terminado,

además de la distribución del mismo, lo que representa un déficit para la

compañía. Esto significa que en el aspecto tecnológico, la empresa tiene fortalezas

y debilidades.

b) Capacidad competitiva.

En el ámbito de la logística interna, una óptima distribución del producto,

genera también una reducción de costos, que sin embargo, la empresa no ha

podido controlar, por no realizar la actividad de la logística.

Actualmente, la empresa paga $238.440,00 por año a un operador logístico,

para que almacene los productos que elabora y los distribuya en el mercado, según

la información proporcionada en el cuadro referente a “costos de alquiler de

posiciones secas en Guayaquil”. Esto genera problemas para la empresa, que no

han podido ser controlados en los actuales momentos.

c) Capacidad directiva.

La alta dirección de la empresa ha cometido muchas fallas, como por

ejemplo, la falta de renovación de la tecnología en algunas líneas de confitería, así

como el incremento de costos que está generando la sub contratación de un

operador logístico, en ambos casos se observa la falta de inversión en dichas áreas.

d) Capacidad financiera.

La empresa es manejada por un conglomerado de socios, empresarios de la

alta sociedad, que disponen de recursos económicos para la inversión.

60

Además, por ser una empresa líder en el mercado, en algunos productos

estrellas como manicho y huevitos, por ejemplo, genera utilidades suficientes para

permanecer en el mercado.

e) Capacidad de talento humano.

La mayoría de los elementos de La Universal son bachilleres, que no tienen

instrucción superior debido a la rotación y a la rigidez en los horarios, además la

empresa no mantiene políticas para la capacitación del recurso humano. La

capacidad de talento humano, es considerada como una debilidad para la empresa.

CUADRO No. 10

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).

Detalle Alto Medio Bajo Fortalezas

Logística de entrada 5 Marketing 10 Abastecimiento 5 Capacidad financiera 5

Total 10 15 Total de Fortalezas 25

Debilidades Operaciones 2 Logística de salida 10 Servicio Post Venta 5 Infraestructura 5 Administración de talento humano 2 Desarrollo tecnológico 2 Capacidad directiva 2 Capacidad competitiva 5

Total 10 15 8 Total de Debilidades 33

Fuente: Análisis interno. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

La principal debilidad de la compañía, se refiere al ámbito de la logística

externa, ya que por estar sub contratada no se puede controlar, generándose

devoluciones, reclamos e insatisfacción del cliente. Esto motiva a que una de las

estrategias se refiera a mejorar el control en el ámbito de la logística externa, lo

61

que generará que las fortalezas puedan incrementarse y con ello la posición

competitiva de la compañía.

3.2 Análisis del entorno

En el entorno de la empresa, se encuentran los proveedores, clientes,

competidores, entidades reguladoras estatales y otros factores que serán analizados

en los sub ítems siguientes.

3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)

De acuerdo a Michael Porter, los principales factores que intervienen en el

entorno y mediante los cuales es posible medir la competitividad, se refieren al

análisis de los proveedores, competidores, clientes y productos sustitutos de la

empresa.

a) Poder de negociación de proveedores. Los proveedores de la materia prima,

en su mayoría son nacionales. Los ingredientes utilizados en el procesamiento

de los productos terminados, requieren un análisis exhaustivo, por ejemplo, la

harina debe ser analizada en Laboratorio, para verificar si posee o no

salmonella. Se presentan con muy poca frecuencia casos de salmonella en la

harina, tanto es así, que el último caso que se tiene noticia, tuvo lugar hace tres

años.

b) Poder de negociación de compradores. Los consumidores de la empresa han

puesto en alto el nombre de la compañía, debido a que gustan de productos

como manciho, huevitos, entre otros. Sin embargo, los canales de distribución

generan muchas devoluciones, para evitar que producto en mal estado salga al

mercado. Esto afecta a la empresa, porque las devoluciones representan

desperdicio o reproceso.

c) Productos sustitutos. La empresa fabrica sustitutos, para competir en el

mercado. Por ejemplo, manicho tiene sus sustitutos, en productos como pájaro

loco, mini manicho, palito, etc. Estos sustitutos también tienen sus

competidores en el mercado.

62

d) Ingreso de nuevos competidores. En el mercado nacional no hay

competidores nuevos, pero a nivel internacional, el ingreso de productos

chilenos como Nicolo y caramelos colombianos de Confiteca, son los nuevos

competidores que han captado una porción del mercado.

e) Rivalidad entre competidores. En el Ecuador, los productos nacionales son

los líderes en el mercado, debido a factores como precio y calidad. Por tanto,

Nestlé y Ecuacoca son los principales competidores de la empresa, con

productos como Manicero y Manicomio, que están por debajo de Manicho de

La Universal, en las preferencias del mercado, donde un estudio de mercado

realizado por la empresa, arrojó los siguientes resultados:

CUADRO No. 11

PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

Producto Participación Manicho 80% Manicero 15% Manicomio 5%

Total 100% Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

GRÁFICO No. 18

PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS EN EL MERCADO

80%

15% 5%

ManichoManiceroManicomio


63

Manicho que es el producto estrella de La Universal, tiene el liderato en el

mercado con 80% de participación, versus un 15% de Manicero de Nestlé y 5% de

Manicomio de Ecuacocoa.

GRÁFICO No. 19

MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

Fuente: Michael Porter. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Potenciales Competidores:

Productos extranjeros “Chilenos”

“Colombianos”

Alta rivalidad de Competidores

Nestlé, Manicero Ecuacocoa, Manicomio

Compradores: Distribuidores

autorizados Consumidores finales

Proveedores de De Harina, Carbonatos

de calcio, Agua, Azúcar, Glucosa, etc.

Sustitutos: “Minimanicho”

“Palito”

Poder de negociación de proveedores:

Oportunidad de bajo impacto

Potenciales competidores: Amenaza de bajo impacto

Poder de negociación de los compradores:

Amenaza de impacto medio

Sustitutos: Oportunidad de impacto

medio

64

3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y Tecnológico)

Para la evaluación de los factores externos, se realiza un análisis de los

ambientes: político, económico, social y tecnológico, como se presenta a

continuación:

a) Ambiente Político.

Ordenanzas Municipales. Las Ordenanzas Municipales restringen el paso de

vehículos al centro de la ciudad, donde está ubicada la planta de La Universal,

inclusive, existen materias primas que no pueden ser recibidas a cualquier hora

del día, tampoco es permitido el paso de vehículos pesados, porque la ley

señala que el peso máximo de los vehículos que pueden circular por esta zona,

es hasta 5 toneladas, motivo por el cual la compañía tomó la decisión de sub

contratar el servicio a un operador logístico.

Suscripción de contratos. Los contratos suscritos entre la empresa y el

operador logístico, generan conflictos, sobre todo cuando existe faltante de

productos, los cuales son observados en las devoluciones. La Universal a

través de sus representantes en el área de Logística, efectúa el reclamo

correspondiente al operador logístico, quien también tiene sus argumentos para

defenderse. A pesar de existir los contratos entre empresa y operador logístico,

subsisten los conflictos por los reclamos y devoluciones del cliente.

b) Ambiente Económico.

Inflación de precios. Genera no solo incremento de costos de la materia

prima, sino también crecimiento de los costos por servicios de transportación y

almacenamiento de mercaderías.

Tamaño del mercado. La Universal tiene un mercado en expansión a nivel

nacional, aunque no se han registrado un crecimiento considerable de ingresos,

se han cumplido las metas de ventas, por tanto, se considera que el tamaño de

la empresa es creciente, debido al crecimiento poblacional, que de acuerdo al

INEC es del 2,04% anual.

65

c) Ambiente Social.

Preferencia por los productos. Debido al posicionamiento en el mercado, de

los productos Manicho, huevitos y de caramelos como leche miel o menta, la

empresa ha podido captar una mayor porción de mercados que sus

competidores.

Imagen de la empresa. La Universal es una empresa tradicional, que compite

en un mercado con mentalidad a consumir lo tradicional, motivo por el cual, la

producción de productos tradicionales como Manicho, huevitos, menta, leche

miel, se mantienen con altas ventas en el mercado.

d) Ambiente Tecnológico.

Inversión en tecnología. La tecnología ha evolucionado en el sector de

confitería, a tal punto que Nestlé, principal competidor de la compañía ha

realizado inversiones para la producción en sus diversas líneas con costos

bajos, debido a que puede reducir reproceso, desperdicio y tiempos

improductivos. De acuerdo a información proporcionada por la

Superintendencia de Compañías, Nestlé ha invertido $4.500.000,00 en

infraestructura y equipos, mientras que La Universal solo ha invertido

$1.000.000,00, es decir, que la inversión del competidor supera en 4,5 veces a

la realizada por la empresa.

Disponibilidad de terrenos. La provincia del Guayas, tiene disponibilidad de

terrenos, para incrementar su infraestructura. La Universal dispone de terrenos

en Durán, en el Km. 4 ½ vía a Durán – Tambo, que pueden ser utilizados para

desarrollar mayor infraestructura para ser más competitivo en el mercado.

3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz

EFE)

Para la evaluación de los factores externos, se hace referencia a la matriz de

las 5 fuerzas competitivas de Porter y a los ambientes sociales, económicos,

políticos y tecnológicos.

66

CUADRO No. 12

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).

Detalle Alto Medio Bajo Oportunidades

Poder de negociación de proveedores 2 Productos sustitutos 2 Suscripción de contratos 2 Tamaño del mercado 5 Preferencia de los productos 5 Imagen de la empresa 5 Disponibilidad de terrenos 10

Total 10 15 6 Total de Oportunidades 31

Amenazas Poder de negociación de clientes 5 Ingreso de nuevos competidores 2 Rivalidad de competidores 2 Ordenanzas Municipales 10 Inflación de precios 5 Inversión en tecnología 5

Total 10 15 4 Total de Amenazas 29

Fuente: Análisis del entorno. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Debido al posicionamiento de la empresa en el mercado, se presentan

muchas oportunidades, que han sido aprovechadas por la empresa para ser el líder

en algunos productos como Manicho y huevito. Sin embargo, por aspectos legales

y por las inversiones en tecnología que realizan las empresas competidoras, la

organización se ve amenazada, tanto así que tuvo que sub contratar a un proveedor

logístico para que proceda a realizar el almacenamiento y distribución del

producto terminado, cuando sus competidores realizan esa gestión e invierten

mayores rubros en tecnología.

Las variables del mercado señalan que la empresa debe ser más competitiva

por costos y por calidad, lo que se alcanzará siempre y cuando realice sus

operaciones logísticas por cuenta propia, para reducir costos y minimizar las

devoluciones y reclamos del cliente.

67

CAPÍTULO IV

DIAGNÓSTICO

4.1. Identificación de problemas: origen, causa y efecto

Se ha identificado las siguientes problemáticas en la empresa, las cuales se

han obtenido del análisis interno, a través de la cadena de valor y de la matriz de

evaluación de factores internos (EFI) y del análisis del entorno, a través de la

evaluación de factores externos (EFE).

Los cuales se describen en los siguientes ítems:

Devoluciones de productos.

Falta de stock.

Faltante de productos (diferencia en cantidad).

En el siguiente análisis de frecuencia de los problemas se presentan la

incidencia de estas problemáticas identificadas en la presente investigación:

CUADRO No. 13

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.

Problemas Kg. Kg. % Kg. % Kg. Observadas Acumulados acumulados

Devoluciones 92.460,32 92.460,32 88,48% 88,48% Faltante de productos 7.194,89 99.655,21 6,89% 95,37% Falta de stock 4.840,35 104.495,56 4,63% 100,00%

Total 104.495,56 100,00% Fuente: Registro de Devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

68

GRÁFICO No. 20

DIAGRAMA DE PARETO

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

0,00

10.450,00

20.900,00

31.350,00

41.800,00

52.250,00

62.700,00

73.150,00

83.600,00

94.050,00

Devoluciones Faltante de productos

Falta de stock

% A

cum

ulad

o

Frec

uenc

ia e

n K

g.

Problemas

Fuente: Cuadro de análisis de frecuencia de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

El problema de las devoluciones es que genera mayor pérdida para la

empresa y la causa de la mayor cantidad de reclamos del cliente, por tanto, será

analizado mediante un diagrama de Ishikawa, para lo cual se ha considerado

necesario describir dichas causas, como se lo realiza en los siguientes literales:

a) Causas asignables al producto:

Envoltura en mal estado.

Mal estado del producto.

Efecto: Reclamos del cliente.

69

b) Causas asignables al almacenamiento por el Operador Logístico:

Mercadería no solicitada.

Producto caducado.

Código repetido.

Cambio de presentación.

Error en presentación.


c) Causas asignables al Departamento de Facturación:

Error en factura.

Error de digitación.


d) Causas asignables al transporte subcontratado por el operador logístico:

Producto no llegó a tiempo.

Empaque defectuoso.

Transportista abrió la funda.


En el numeral 4.3 se presenta el diagrama de Ishikawa de la problemática

correspondiente a las devoluciones.

4.2. Integración de Matriz FODA: Estrategias

Para la elaboración de la matriz FODA, se toma como fuente los resultados

de las matrices de evaluación interna (EFI) y externa (EFE), como se detalla a

continuación:

70

CUADRO No. 14

MATRIZ FODA.

Oportunidades

Disponibilidad de terrenos

Tamaño del mercado

Imagen de la empresa

Amenazas

Ordenanzas Municipales

Inversión en tecnología

Inflación de precios

Fortalezas

Marketing

Capacidad financiera

Estrategias FO

Reorganización del

Departamento de Logística

en la estructura

organizacional de la

empresa, con la definición

de funciones

Estrategias FA

Adquisición de

tecnología para logística

(montacargas, palets,

sistemas, equipos

informáticos, equipos de

oficina, equipos para

iluminación, etc.)

Debilidades


Infraestructura

Servicio Post venta

(Reclamos y

devoluciones)

Estrategias DO

Construcción de

infraestructura para

almacenamiento de

productos terminados

Distribución por cuenta

propia de productos

terminados a canales

autorizados

Estrategias DA

La construcción de las

infraestructura logística

se someterá a

disposiciones legales

vigentes

Fuente: Matrices EFI y EFE. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

La matriz FODA indica que la estrategia de la empresa, es la de realizar por

cuenta propia las actividades de logística, que incluye el almacenamiento en

bodegas propias y la distribución a los canales autorizados, con la ayuda de un

software logístico, además de la contratación del servicio de transportación para

distribución de productos terminados.

71

De acuerdo a la matriz FODA, se han propuesto las siguientes estrategias

para la empresa.

Estrategias FO:

Reorganización del Departamento de Logística en la estructura organizacional

de la empresa, con la definición de funciones

Estrategias FA:

Adquisición de tecnología para logística (montacargas, palets, sistemas,

equipos informáticos, equipos de oficina, equipos para iluminación, etc.)

Estrategias DO:

Construcción de infraestructura para almacenamiento de productos terminados

Distribución por cuenta propia de productos terminados a canales autorizados.

Estrategias DA:

La construcción de las infraestructura logística se someterá a disposiciones

legales vigentes

En el siguiente numeral se detalla el diagrama de Ishikawa.

4.3. Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa es una técnica para representar de manera gráfica

las causas principales del problema referente a las devoluciones y su efecto que se

refiere a los reclamos de los clientes.

En el siguiente esquema se presenta el problema, junto con sus causas y sus

efectos:

72

GRÁFICA No. 21

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA DE DEVOLUCIONES.

Fuente: Análisis de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

73

4.4. Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: Diagrama

de Pareto

Obtenidas las causas principales que motivan las devoluciones y reclamos de

los clientes, se ha elaborado el siguiente análisis de causas:

CUADRO No. 15

FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.

Área asignable Causas de devoluciones Frecuencia

Operador Logístico (Almacenamiento) Mercadería no solicitada 27.197,87 Operador Logístico (Transporte) No llegó a tiempo 19.595,52 Operador Logístico (Transporte) Empaque 9.795,42 Operador Logístico (Almacenamiento) Código repetido 6.785,02 Facturación Error en factura 6.437,25 Producción, bodega Envoltura en mal estado 5.910,91 Operador Logístico (Almacenamiento) Cambio de presentación 5.374,79 Facturación Error en digitación 4.770,32 Operador Logístico (Almacenamiento) Error en presentación 3.503,58 Operador Logístico (Almacenamiento) Caducado 2.171,28 Producción, bodega Mal estado 918,35

$92.460,32 Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

CUADRO No. 16

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.

Causa de devolución Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia Por área asignable Observada Acumulada Relativa acumulada

Operador Logístico Almacenamiento $45.032,55 $45.032,55 48,70% 48,70%

Operador Logístico Transporte $29.390,95 $74.423,50 31,79% 80,49%

Facturación $11.207,57 $92.460,32 12,12% 100,00% Planta, Bodega $6.829,26 $81.252,75 7,39% 87,88%

Total $92.460,32 100,00% Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

74

GRÁFICO No. 22

DIAGRAMA DE PARETO EN KG.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%

0,009.246,00

18.492,0027.738,0036.984,0046.230,0055.476,0064.722,0073.968,0083.214,0092.460,00

Ope

rado

r Lo

gíst

ico

Alm

acen

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nto

Ope

rado

r Lo

gíst

ico

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Fact

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ión

Pla

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Bod

ega

% K

g. a

cum

ulad

os

Kg.

Causa asignable


De acuerdo a la gráfica de Pareto, la mayor cantidad de devoluciones ocurre

por concepto de las causas: “mercadería no solicitada” y “código repetido”, que

son causas asignables al operador logístico durante la fase de almacenamiento,,

mientras que las causas “no llegó a tiempo” y “empaque defectuoso” le siguen en

orden de importancia, siendo éstas causas asignable al transporte que es

subcontratado a su vez por el operador Logístico de almacenamiento, ambas

causas asignables al operador logístico, representan el 80,49% de las devoluciones,

corroborándose que está generando la mayor cantidad de desperdicio.

4.5. Impacto económico de problemas.

Para determinar el impacto económico del problema de las devoluciones, se

ha verificado en el registro de devoluciones, los costos de las mismas, para

determinar los montos que fueron devueltos a la empresa, por las causas anotadas

anteriormente. Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro:

75

CUADRO No. 17

COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

Devoluciones

Kg.

Dólares

Caramelos

Surtido 470,26 $737,41 Menta glacial 311,40 $484,38 Leche Miel 247,96 $385,79 Yeye 500,41 $788,01 Boyita Surtido 310,05 $492,61 Extra surtido 279,00 $398,30 Bambolina 3.126,60 $9.149,02 Chocolina 2.216,10 $6.470,06 Crema Rhun 738,30 $2.088,36 Delicia 7.828,81 $22.277,96 Suave menta 466,20 $1.303,98 Toffe naranja 786,30 $2.269,39 Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50 Toffe triple 40,20 $111,71 Toffe especial 1.547,10 $4.340,65 Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13 Coco 2.157,00 $6.260,03 Zumo 3.817,80 $11.140,32 Tropical 2.427,90 $6.874,42 Toffe café 598,20 $1.602,73 Toffe cítricos 809,10 $2.428,75

Bombón

Leche surtido 1.679,38 $8.125,36 Surtido 1.988,11 $9.463,70 Croqueta menta 497,40 $2.379,41 Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16 Gianduia 843,91 $4.067,69 Huevitos marraschino (400g) 11.211,98 $70.995,98 Huevitos marraschino (250g) 9.478,52 $60.921,50

Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

76

CUADRO No. 17

COSTOS DE LOS PROBLEMAS.

Devoluciones Kg. Dólares Chocolate superior 300 g 5.801,99 $20.518,77 Chocolate superior 150 g 3.297,00 $12.311,00 Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79 Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48 Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09 Minimanicho 192 g 2.809,43 $16.376,55 Minimanicho 400 g 811,20 $4.648,88 Palito leche 270 g 873,45 $4.979,22 Palito leche 75 g 285,63 $1.683,36 Palito crocante 270 g 692,01 $3.901,14 Palito crocante 75 g 113,90 $666,17 Palito blanco 270 g 805,95 $4.542,99 Palito blanco 75 g 76,43 $464,62 Chocolate osito blanco 600 g 1.355,64 $8.161,02 Chocolate mini osito blanco 200 g 726,80 $4.253,99 Manichitos 18,72 $108,18 Chocolatería Coocoa universal 25 g 1.155,15 $2.416,99 Chocolate cocoa universal 200g 3.682,80 $6.648,43 Chocolate cocoa universal 500g 6.849,01 $11.812,99 Chocolate cocoa universal 180g 58,14 $141,36 Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31 Huevito navideño 400 g 1,20 $6,99 Corazón huevitos 10,20 $59,44 Pack bombón 150 g 5,10 $23,82 Masa superior 30 Kg 30,00 $110,00 Masa bombón 30 Kg. 30,00 $107,14 Chocolate osito blanco 100 g 1.881,98 $11.391,57 Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72 Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37

Total 104.495,17 $440.892,69 Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

El monto de devoluciones durante el periodo de un año, ha ascendido a la

cantidad de $440.892,69, sin embargo, la pérdida de la empresa se fundamenta en

la pérdida de utilidades por no realizar la venta, que le ha sido devuelta, es decir,

77

que los costos anuales de las devoluciones, se obtiene mediante la siguiente

operación:

Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones = Monto de

devoluciones x margen promedio de utilidad

Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =

$440.892,69 x 25%

Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =

$110.223,17

Como se puede apreciar, del análisis de los problemas realizado en este

capítulo, se ha podido determinar que la empresa tiene una pérdida anual de

$110.223,17, por concepto de pérdidas de utilidades no percibidas por motivo de

las devoluciones, que en la mayoría de los casos, ha sido ocasionada por la entrega

de mercadería no solicitado por el cliente y por que el producto no llegó a tiempo

al canal respectivo, causas que son asignables al operador.

Por esta razón, se estima necesaria la elaboración de una propuesta que

contemple la implementación de infraestructura propia en el área de logística, para

que reemplazar en esta actividad al operador logístico y poder ser más eficiente,

reduciendo las devoluciones y los reclamos de los clientes.

78

CAPÍTULO V

PROPUESTA

5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Efectuado el diagnóstico de la situación actual del problema, se ha detectado

que el principal problema que afecta a la empresa son las devoluciones de

productos, identificándose como causas prioritarias los siguientes ítems:

“mercadería no solicitada”, “código repetido”, “no llegó a tiempo” y “empaque

defectuoso”, las dos primeras causas son asignables al operador logístico durante

la fase de almacenamiento, mientras que las dos últimas son asignable al

transporte que es subcontratado por el operador Logístico de almacenamiento.

Las causas en mención inciden en el 80,49% de los problemas identificados

en el capítulo anterior, por tanto, se señala que el servicio que brinda el operador

logístico tiene muchas falencias, que ocasionan pérdida de ventas e insatisfacción

del cliente, con la consecuente devolución que ha generado una pérdida económica

$110.223,17.

Los problemas en el área de logística, son ocasionados por las limitaciones

de recursos del operador y por la falta de planificación de las actividades de

transporte y despacho del producto, lo que incide en la generación de las pérdidas

económicos que son considerables.

Por tanto, se plantea una propuesta técnica para implementar un centro de

distribución que reemplace al actual operador logístico, en el cual se deben contar

con recursos materiales, humanos, físicos, técnicos y tecnológicos.

Las alternativas de solución que se plantean para reducir el impacto de las

devoluciones son las siguientes:

79

a) Construcción de un centro de distribución propio.

b) Alquiler de un almacén para la distribución de productos por cuenta propia.

Como se puede apreciar, las alternativas que se plantean, en ambos casos se

refieren a que la empresa tenga su propio centro de distribución para atender y

llevar los artículos a los canales de distribución, sea con infraestructura propia o

por medio del alquiler de la infraestructura.

En el siguiente cuadro se resumen las alternativas de solución a los

problemas considerados:

CUADRO No. 18

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Problema Causas Alternativa de solución

Implementación

Devoluciones “Mercadería no solicitada”

a) Implementación de un centro de distribución con infraestructura propia

b) Alquiler de un

almacén

a) Terreno. b) Infraestructura

(galpón). c) Equipos y maquinarias

(montacargas, transportadores, racks, equipos y muebles de oficina)

d) Hardware y software e) Recurso humano a) Equipos y maquinarias

(montacargas, transportadores, racks, equipos y muebles de oficina)

b) Hardware y software c) Recurso humano

“Código repetido” “No llegó a tiempo” “Empaque defectuoso”

Fuente: Planteamiento de alternativas de solución. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

80

5.1.1 Introducción

La Planeación sistemática del centro de distribución inicia con los

requerimientos del cliente, de esta manera, la organización debe determinar el

stock adecuado que debe mantener en bodega para evitar devoluciones,

conociendo que el espacio del almacén se rige bajo ciertos principios de

distribución del espacio para su mejor aprovechamiento y control.

El recurso humano es el principal elemento de toda la actividad, por tanto el

centro de distribución debe tener responsables en el área. Cabe destacar que es

necesario que se proporcione el mantenimiento debido a dicho almacén.

Los elementos auxiliares de almacenamiento que utilizará la empresa se

detallan a continuación:

a) Los tableros o pallets, construidos de madera, que consisten en plataformas

portátiles sobre la cual se colocan los artículos por unidades de carga, para

facilitar el apilamiento.

b) Anaqueles o racks, construidos por planchas metálicas, que irán pegadas a la

pared y estarán dispuestas en hileras verticales.

c) Extractores que ventilen el lugar y mantengan esta superficie libre de la

humedad y del calor.

d) Iluminación mediante lámparas fluorescentes.

e) Coches transportadores, los mismos que se emplean para movilizar a los

materiales, previo a su carga y después de la descarga de los materiales del

medio de transporte.

Otros elementos se refieren a los vehículos; la empresa subcontratará el

servicio de transporte desde la empresa hacia el centro de distribución y desde el

almacén hasta los canales de distribución.

El Centro de Distribución añade valor al cliente y costo al producto, ya que

tiene a su cargo las siguientes funciones.

81

1) Ubicación.

2) Recepción.

3) Almacenamiento.

4) Picking.

5) Carga y despacho.

5.1.2 Objetivos de la propuesta

Objetivo general de la propuesta. – Implementar un centro de distribución

en la empresa, para reducir las devoluciones e incrementar el nivel de satisfacción.

Objetivos específicos de la propuesta:

Mejorar el servicio al cliente, mediante una óptima ubicación, lo más cercana a

los clientes.

Reducir costos de transporte.

Reducir días de inventario y stock de seguridad en el sistema.

A continuación se presentan los justificativos.

5.1.3 Justificativo

La implementación de un centro de distribución permitirá que la empresa

controle su inventario y distribuya sus productos a los canales de distribución, de

manera que pueda verificar el nivel de satisfacción de los clientes por el servicio y

artículos recibidos por los distribuidores.

La importancia de los centros de distribución son las siguientes:

Protección frente a fluctuaciones en la demanda.

Protección frente a errores del pronóstico.

Protección en caso de ruptura de inventarios.

Es un importante elemento de la cadena de valor.

82

5.1.4 Descripción de la alternativas de solución

Alternativa de solución “A”: Implementación de un centro de

distribución”.

La alternativa de solución “A” se refiere a la “implementación de un centro

de distribución” en la cual se contempla la adquisición de un terreno y la

construcción de obras de infraestructura, además de la instalación de recursos

materiales, técnicos y tecnológicos.

Los pasos para la puesta en marcha de la propuesta de la “implementación de

un centro de distribución”, son los siguientes:

Ubicación del centro de distribución.

Preparación de terrenos.

Ejecución de obras de infraestructura (galpón y oficina).

Adecuación de infraestructura (pintado, acabado del piso, del techo,

señalización y aireación).

Adquisición de equipos y maquinarias, entre los que se citan: montacargas,

pallets, racks, coches transportadores, etc.

Adquisición de equipos y muebles de oficina.

Adquisición de equipos de computación (hardware) y software (programas

informáticos, Internet, etc.).

Selección y contratación de recurso humano.

Instalación de equipos, maquinarias, accesorios, muebles de oficina, hardware

y software.

Cada uno de las etapas para la implementación del centro de distribución,

serán analizados en los siguientes párrafos de este numeral.

Selección de la ubicación. – Utilizando el mismo método con el cual se

efectuó el análisis para definir la localización se realizará un de forma similar la

metodología para determinar la ubicación, es decir, otorgando calificaciones o

83

puntaciones a los diversos factores que lo conforman. Para determinar los aspectos

de la variable terrenos, se ha utilizado la siguiente escala de valores:

CUADRO No. 19

ESCALA DE VALORES PARA EL FACTOR TERRENOS.

Factor Nivel de Oportunidad (Peso) Calificación Algo

trascendente Trascendente Muy

trascendental Algo

Favorable Favorable Muy

Favorable Tamaño 10% 20% 30% 8 9 10 Precio del terreno

10% 20% 30% 8 9 10

Tipo suelo 10% 20% 30% 8 9 10 Empresas conexas

10% 20% 30% 8 9 10

Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluación de Proyectos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Las variables tamaño y precio del terreno son las de mayor trascendencia,

porque sino se dispone de capital para invertir en la compra del terreno no se podrá

adquirirlo, pese a que sea la mejor opción, de allí que es necesario realizar el

análisis de la disponibilidad de terrenos, utilizando la escala de valores

correspondientes, entonces, se procederá a la determinación del sitio del terreno.

CUADRO No. 20

DISPONIBILIDAD DE TERRENOS.

Factor Peso% Chongón Durán Calif. Pond. Calif. Pond.

Tamaño 30 9 2,7 10 3,0 Precio del terreno 30 9 2,7 10 3,0 Tipo de suelo 20 9 1,8 10 2,0 Empresas similares 20 10 2,0 8,5 1,7 Total 100 9,2 9,7

Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluación de Proyectos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

84

El cantón Durán de la provincia del Guayas, donde hay mejores condiciones

para la distribución de productos, por tanto, es el sitio más conveniente para ubicar

el terreno del proyecto, debido a que la empresa ya tiene un terreno en este lugar.

Dimensión del terreno. – El terreno del cantón Durán tiene una dimensión

de 100 m x 100 m (10.000 m2), el cual se encuentra ubicado en el Km. 5.5 de la

vía Durán – Tambo, el cual es una zona industrial. (Ver anexo No. 10).

Las dimensiones del terreno serán de 75 m x 85 m, es decir, que la

infraestructura podrá almacenar la siguiente cantidad de posiciones:

CUADRO No. 21

POSICIONES A ALMACENAR.

Descripción m2 de superficie

de almacén

Cantidad de posiciones

secas

Cantidad de posiciones

climatizadas

Total

Situación actual 6.038 m2 1.170 400 1.570 Alternativa de solución “A”

6.375 m2 1.257 400 1.657

Alternativa de solución “B”

6.000 m2 1.160 400 1.560

Fuente: Departamento de Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Conociendo que las dimensiones actuales del almacén del operador logístico

es de 6.038 m2 (considerando las 2 bodegas de Quito y Guayaquil), en la que

almacena 1.570 posiciones (secas y climatizadas), se opera de la siguiente manera

para determinar la cantidad de posiciones de las alternativas “A” y “B”.

Capacidad de almacenamiento de alternativa “A” =

6.375 m2 x 1.570 6.038 m2

Capacidad de almacenamiento de alternativa “A” = 1.657 posiciones secas y

climatizadas

85

Capacidad de almacenamiento de alternativa “B” =

6.000 m2 x 1.570 6.038 m2

Capacidad de almacenamiento de alternativa “B” = 1.560 posiciones secas y

climatizadas

Como se puede apreciar la alternativa “A puede almacenar una mayor

cantidad de posiciones (1 posición = 1 pallet de 144 Kg. de producto), en su

interior.

Obras de infraestructura. – Se construirán 75 m x 85 m (6.375 m2) de

infraestructura en el galpón, el cual estará compuesto por estructura metálica, para

minimizar costos, debido a que es el material del que están formados la mayoría de

galpones en la actualidad. (Ver anexo No. 11 y No. 12).

Adecuación de infraestructura. – Por consideraciones técnicas, el piso

debe ser de hormigón especial, debido a que soportará un peso que oscilará entre

72 toneladas.

La pintura de las paredes será crema o blanco, guardando todas las medidas

de seguridad, como son espacios para iluminación y extractores de aire, con

ambiente climatizado (que puede requerir un área del 25% de la infraestructura

total) para productos específicos como bombones, huevitos, galletas, entre las de

mayor importancia, cuya refrigeración se realizará a una temperatura de 18ºC a 21

ºC, aproximadamente, a través de ductos de aire acondicionado que puedan ser

utilizados en la oficina del centro de distribución, para protección del recurso

tecnológico.

En el anexo No. 13 se muestra la red logística propuesta para la

implementación del centro de distribución.

Adquisición de equipos y maquinarias. – Los equipos y maquinarias que

serán adquiridos serán los siguientes:

86

CUADRO No. 22

EQUIPOS Y MAQUINARIAS.

Cantidad Equipos

1 Montacargas

6 Coches transportadores

2.000 Estibas o pallets

10 Racks

1 Escalera rodante Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

En el siguiente subtítulo se presenta la adquisición de equipos y muebles de

oficina.

Adquisición de equipos y muebles de oficina. – Los equipos y muebles de

oficina que serán adquiridos serán los siguientes:

CUADRO No. 23

EQUIPOS Y MUEBLES DE OFICINA.

Cantidad Equipos

3 Escritorios

3 Sillas

3 Cajoneras

1 Juego muebles de oficina

1 Sistemas de seguridad Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Adquisición de hardware y software. – El hardware y software que será

adquirido será el siguiente:

87

CUADRO No. 24

HARDWARE Y SOFTWARE.

Cantidad Equipos

2 Equipos de computación

1 Impresora Láser

1 Fireware

1 Licencia de software

1 Impresora multifunción

1 Red intranet Fuente: Propuesta del investigador Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Selección y contratación del recurso humano. – Para la contratación del

recurso humano para el centro de distribución, se debe utilizar la técnica del

análisis y descripción de puestos, así como el reclutamiento, selección y

contratación del recurso humano. El análisis del puesto es la base para evaluar y

clasificar los puestos, con el propósito de compararlos. La descripción del puesto

es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y

lo diferencian de los demás puestos de la empresa, enumerando sus funciones. Es

necesario describir un cargo, para conocer su contenido.

Los pasos para la descripción del puesto, son los siguientes:

Nombre del puesto: Bodegueros.

Funciones que desempeñará:

a) Administración del inventario.

b) Factura de productos.

c) Recepción, revisión y despacho de productos.

d) Control de los canales de distribución.

e) Medición del nivel de satisfacción del cliente.

Objetivo del puesto: Aumentar el nivel de satisfacción del cliente y minimizar

los costos actuales que se invierten en la contratación del operador logístico.

88

Posterior a la descripción y análisis del puesto, se deben realizar el

reclutamiento, selección y contratación del recurso humano para el centro de

distribución.

Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar una vacante, inicia con la búsqueda y termina cuando se

reciben las solicitudes de empleo.

Proceso de Selección: Se realiza bajo los siguientes pasos que se

consideran:

a) Recepción de carpetas de aspirantes.

b) Selección de carpetas de aspirantes.

Perfil del puesto.

a) Estudiante o profesional de la carrera de Ingeniería Industrial o ramas afines.

b) Sexo masculino y/o femenino.

c) Preferiblemente con experiencia.

d) Con deseos de superación.

e) Tiempo completo.

c) Entrevistas de Selección.

d) Pruebas de Idoneidad.

1. Test de inteligencia.

2. Test de habilidad y aptitud.

3. Test psicológicos.

e) Contratación de Personal.

f) Adiestramiento del Personal contratado.

Alternativa de solución “B”: “Alquiler de infraestructura para montar

un centro de distribución”.

La alternativa de solución “B” se refiere al “alquiler de infraestructura para

montar un centro de distribución” en la cual se contempla la adquisición de

recursos materiales, humanos, técnicos y tecnológicos.

89

Es similar a la anterior alternativa, con la diferencia que no se evalúa la

ubicación del terreno ni se construye obras de infraestructura (galpón), sino que el

proceso de implementación inicia con la adecuación de la infraestructura que sea

alquilada, para posteriormente adquirir los equipos, maquinarias, muebles de

oficina, hardware, software y la contratación del recurso humano. La diferencia

entre ambas alternativas se refiere en que la alternativa “A” se refiere a la

construcción de una infraestructura propia de la empresa, mientras que la

alternativa “B” solo indica el alquiler de la infraestructura, debiéndose evaluar que

es mejor, construir o alquilar la infraestructura para el centro de distribución.

5.2 Costos de alternativas de solución

Para la obtención de los costos de las alternativas de solución al problema de

los reclamos, que es ocasionado por las fallas del Operador Logístico que ha sido

contratado por la empresa, se ha determinado los costos de cada una de las

opciones planteadas, en referencia a la construcción de una infraestructura propia

para un almacén de distribución (alternativa “A”) o el alquiler de la infraestructura

para operar con recursos humanos y materiales propios de la empresa.

Ambas alternativas consideran los mismos recursos, con la diferencia que la

primera alternativa requiere la ejecución de obras de infraestructura, mientras que

la segunda opción solo considera el alquiler del galpón donde estará ubicado el

almacén para la distribución de los productos de la empresa hacia los canales

mayoristas y minoristas ubicados a nivel nacional.

Las alternativas de solución, además, señalan que la empresa contará solo

con un centro de distribución para entregar los productos a los canales de

distribución de todas las ciudades del país, con lo que ya no se necesitará la

contratación de un Operador Logístico para Quito y Guayaquil, porque el software

que se utilizará para la distribución de los artículos que manufactura Universal

Swett Industries, servirá para contar con una base de datos que indique el mejor

recorrido para la entrega de dichos bienes a los clientes de la organización en

estudio.

90

Como se dijo en el párrafo referente a la introducción, esta modalidad de

centro de distribución es un Benchmarking de las estrategias que acogió la

empresa Colgate Palmolive, que también estimó necesario tener solo un centro de

distribución y eliminar la multiplicidad de estos almacenes, con ello desde un

almacén se transporta el producto desde las instalaciones de la bodega hacia los

canales de todo el país. En los siguientes cuadros se presentan los costos de las

alternativas de solución “A” y “B”.

Para el efecto, véase el siguiente cuadro:

CUADRO No. 25

COSTO DE LA INFRAESTRUCTURA CONTEMPLADA EN LA

ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.

Rubro Cantidad Unidad Costo unitario Costo total Preliminares Diseño y Planos (6.375 m2) $600,00 Preparación de terrenos Global $2.500,00 Estructura y Obra Civil Plintos 300 U $106,00 $31.800,00 Riostras 465 ml $56,00 $26.040,00 Pilares metálicos 100 U $125,00 $12.500,00 Contrapiso hormigón 6375 m2 $38,30 $244.162,50 Estructura de vigas y de cubierta Global $17.600,00 Emblocada paredes 6375 m2 $18,60 $118.575,00 Instalaciones Instalaciones eléctricas Global $3.268,00 Instalaciones sanitarias $1.580,00 Lavadero de 2 pozos 5 Unidad $861,29 $4.306,45 Ducto de aire acondicionado 550 m $8,00 $4.400,00 Central Aire acondicionado 1 Unidad $6.000,00 $6.000,00 (2 baños completos) Global $996,00 Recubrimientos Pisos (Baldosas) 200 m2 $15,00 $3.000,00 Techo 6375 m2 $12,00 $76.500,00 Pintura 6375 m2 $2,50 $15.937,50 Puertas - Rejas Puerta enrollable 6 U $880,00 $5.280,00 Puerta ingreso y escape 4 U $860,00 $3.440,00

Total $578.485,45 Fuente: Departamento de Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

91

CUADRO No. 26

ALTERNATIVA "A".

PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN USI.

Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

92

CUADRO No. 27

ALTERNATIVA "B".

PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN USI.


93

5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución

Para evaluar las alternativas de solución consideradas, se realiza la siguiente

comparación:

CUADRO No. 28

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.

Descripción

Situación actual

Alternativa "A"

Alternativa "B"

Costos anuales $278.969,99 $198.748,28 $236.899,73 Posiciones secas y climatizadas 1.570 1.657 1.560 Kg. Reclamos 104.495,17 53.606,02 54.337,49

Fuente: Cuadros de costos de alternativas de solución. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Se puede apreciar que los costos anuales son menores con la implementación

de la alternativa de solución “A” que además podrá almacenar una mayor cantidad

de posiciones secas y con una menor cantidad de Kg. de productos devueltos por

reclamos de los clientes. (Ver anexo No. 14: Diagrama propuesto de análisis del

proceso).

Esto quiere decir, que se escoge como alternativa de solución, la alternativa

“A” por ser la que mayores ventajas ofrece.

94

CAPÍTULO VI

EVALUACIÓN FINANCIERA

6.1 Plan de inversión y financiamiento

Las inversiones requeridas para la implementación de la alternativa de

solución escogida, correspondiente a la implementación de un centro de

distribución que contemple la ejecución de obras de infraestructura propia para el

almacenamiento de posiciones secas y climatizadas.

6.1.1 Inversión fija

Comprende el costo de la infraestructura, maquinarias, equipos y recurso

tecnológico para el almacenamiento y distribución de las posiciones secas y fijas.

CUADRO No. 29

INVERSIÓN FIJA.

Detalle Costo Total % Infraestructura $ 578.485,45 88,93% Equipos y maquinarias $ 56.947,33 8,75% Comunicaciones y Tecnología $ 4.750,00 0,73% Seguridad $ 10.320,00 1,59%

Total Inversión Fija $ 650.502,78 100,00% Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Se ha determinado un monto de $650.502,78, que corresponde a la inversión

en infraestructura, maquinarias, equipos, recurso tecnológico y de oficina, así

como dispositivos de seguridad.

95

6.1.2 Costos de operación

Los costos de operación son gastos periódicos que se desembolsan por

concepto de sueldos y salarios, así como por servicios generales, los cuales se

presentan en el siguiente cuadro:

CUADRO No. 30

COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL.

Detalle Costo mensual Meses Costo anual % Sueldos y salarios $ 3.982,00 12 $ 47.784,00 78,51% Servicios generales $ 1.090,00 12 $ 13.080,00 21,49%

Total $ 5.072,00 $ 60.864,00 100,00% Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Se ha determinado un monto de $60.864,00, que corresponde a los costos

por sueldos y salarios del recurso humano que cumplirá funciones en el centro de

distribución y por concepto de servicios generales.

6.1.3 Inversión total

Sumando los montos de la inversión fija y los costos de operación anuales,

se obtiene la inversión total de la propuesta.

CUADRO No. 31

INVERSIÓN TOTAL.

Detalle Costos % Inversión fija $ 650.502,78 91,44%Costos de operación $ 60.864,00 8,56%

Inversión total $ 711.366,78 100,00% Fuente: Inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

96

Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversión

total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión

fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00).

6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta

El financiamiento para la implementación de un centro de distribución para

la empresa Universal Swett Industries será por un monto correspondiente al 80%

de la inversión fija, es decir, $520.402,23, que serán cancelados en 12 pagos

trimestrales (a 3 años), a una tasa de interés del 12% anual.

En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para el cálculo de los

pagos trimestrales del crédito a solicitar.

CUADRO No. 32

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Detalle Costos Inversión inicial $ 650.502,78 Crédito Financiado (80% inversión fija) C $ 520.402,23 Interés anual: 12%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12 Fuente: Cuadro de inversión fija. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Para amortizar el crédito a solicitar se procederá a la obtención del pago

trimestral, mediante la siguiente ecuación:

Pago = C x i 1 – (1 + i)-n

Pago = $520.402,23 X 3% 1 – (1 + 3%)-12

Pago = $52.580,69

97

Cada pago trimestral del crédito ascenderá a la cantidad de $52.580,69. En el

siguiente cuadro se realiza la amortización del crédito a solicitar.

CUADRO No. 33

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO.

Trimestre n Crédito C i Pago Deuda

dic-10 0 $ 520.402,23 3% (C,i,Pago) mar-11 1 $ 520.402,23 $ 15.612,07 ($ 52.280,69) $ 483.733,60 jun-11 2 $ 483.733,60 $ 14.512,01 ($ 52.280,69) $ 445.964,92 sep-11 3 $ 445.964,92 $ 13.378,95 ($ 52.280,69) $ 407.063,17 dic-11 4 $ 407.063,17 $ 12.211,90 ($ 52.280,69) $ 366.994,37 mar-12 5 $ 366.994,37 $ 11.009,83 ($ 52.280,69) $ 325.723,51 jun-12 6 $ 325.723,51 $ 9.771,71 ($ 52.280,69) $ 283.214,52 sep-12 7 $ 283.214,52 $ 8.496,44 ($ 52.280,69) $ 239.430,27 dic-12 8 $ 239.430,27 $ 7.182,91 ($ 52.280,69) $ 194.332,48 mar-13 9 $ 194.332,48 $ 5.829,97 ($ 52.280,69) $ 147.881,76 jun-13 10 $ 147.881,76 $ 4.436,45 ($ 52.280,69) $ 100.037,52 sep-13 11 $ 100.037,52 $ 3.001,13 ($ 52.280,69) $ 50.757,95 dic-13 12 $ 50.757,95 $ 1.522,74 ($ 52.280,69) ($ 0,00)

Total $ 106.966,09 ($ 627.368,32) Fuente: Cuadros de inversión fija y datos del crédito financiado. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Se observa un costo por intereses que asciende a la cantidad de $106.966,09,

el cual se desglosa anualmente de la siguiente manera:

CUADRO No. 34

COSTOS POR INTERESES ANUALES DEL CRÉDITO.

Descripción 2011 2012 2013 Total Costos financieros $ 55.714,92 $ 36.460,88 $ 14.790,29 $ 106.966,09 Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

98

Desglosados los montos anuales del crédito a solicitar, durante el primer año

de implementada la propuesta se deberá cancelar $55.714,92.

6.2 Evaluación financiera

Determinados los montos de las inversiones, se procede a la realización del

balance económico de flujo de caja, debiéndose calcular el ahorro a obtener, de la

siguiente manera:

Costos anuales de los problemas = Costo del Operador Logístico + (costo por

concepto de reclamos x 48,70%)

Costos anuales de los problemas = $278.969,99 + $53.678,68

Costos anuales de los problemas = $332.648,67

Con esta información se procede a la elaboración del balance económico de

flujo de caja.

CUADRO No. 35

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.

2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión fija inicial

-$ 650.502,78

Ahorro de la perdida

$ 332.648,67 $ 342.628,13 $ 352.906,98 $ 363.494,19 $ 374.399,01

Costos de operación y gastos financieros $ 116.578,92 $ 97.324,88 $ 75.654,29 $ 60.864,00 $ 60.864,00Flujo de caja -$ 650.502,78 $ 216.069,75 $ 245.303,25 $ 277.252,69 $ 302.630,19 $ 313.535,01

TIR 28,31%VAN $ 956.051,80

Descripción Periódos

Fuente: Inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

99

De la determinación de flujos de efectivos anual, se obtienen los siguientes

resultados: $ 216.069,76 para el 2011; $ 245.303,25 en el 2012; y, $ 277.252,69 en

el 2013.

Habiéndose elaborado el flujo de caja anual, se realiza la evaluación

financiera a través de indicadores económicos y financieros, como son los

siguientes:

Tasa Interna de Retorno de la inversión (TIR).

Valor Actual Neto (VAN).

Periodo de recuperación del capital.

Coeficiente beneficio costo.

En el siguiente subnumeral se detalla todo lo inherente a la Tasa Interna de

Retorno.

6.2.1 Tasa Interna de Retorno

La Tasa Interna de Retorno de la inversión se calcula a través de las

funciones financieras de Excel, cuyo resultado fue del 28,31%, el cual será

comprobado aplicando la siguiente ecuación financiera:

P = F (1+I)n

Donde:

P: Inversión inicial requerida: $650.502,78.

F: Flujos de caja por cada periodo anual.

n: número de años.

i: Tasa que representa el TIR.

En el siguiente cuadro se presenta la interpolación para la comprobación del

TIR.

100

CUADRO No. 36

INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DEL TIR.

Año n P F i1 P1 i2 P2

2010 0 $ 650.502,782011 1 $ 216.069,76 28% $ 168.804,50 29% $ 167.495,932012 2 $ 245.303,25 28% $ 149.721,22 29% $ 147.408,962013 3 $ 277.252,69 28% $ 132.204,38 29% $ 129.153,632014 4 $ 302.630,19 28% $ 112.738,53 29% $ 109.283,202015 5 $ 313.535,01 28% $ 91.250,70 29% $ 87.768,26Total VAN1 $ 654.719,33 VAN2 $ 641.109,98

$ 4.216,55 28% -$ 9.392,80 1% 28,31%Cálculo de la TIR

Fuente: Balance económico de flujo de caja anual. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

La ecuación matemática que se utiliza para obtener el valor de la Tasa

Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente renglón:

VAN1 12 VAN1 - VAN2

VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial

VAN1 = $654.719,33 - $650.502,78

VAN1 = $4.216,55

VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial

VAN2 = $641.109,98 - $650.502,78

VAN2 = -$9.392,80

T.I.R. = 28% + (29% - 28%) $4.216,55 $4.216,55 – (-$9.392,80)

T.I.R. = 28% + 1% $4.216,55 $13.609,34

TIR = 28% + (1%) (0,31)

TIR = 28,31%

T.I.R. = i1 + (i2 - i1)

101

El cálculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de Retorno, da

como resultado una tasa TIR del 28,31%, que es igual al que se obtuvo aplicando

las funciones financieras del programa Microsoft Excel, esto pone de manifiesto la

factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de descuento considerada en

este análisis, del 12%.

6.2.2 Valor Actual Neto

El Valor Actual Neto (VAN) se calcula a través de las funciones financieras

de Excel, cuyo resultado fue de $956.051,80, el cual será comprobado aplicando la

siguiente ecuación financiera:

P = F (1+I)n

Donde:

P: Valor Actual Neto (VAN)

F: Flujos de caja por cada periodo anual.

n: número de años

i: tasa de descuento: 12%

CUADRO No. 37

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN.

Años n Inv. Inicial F i P2010 0 $ 650.502,782011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,422012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,252013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,992014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,952020 10 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19

Total $ 956.051,80


102

Como se puede apreciar en el cuadro, las proyecciones de los flujos de caja

descontados, hasta el año 2015, indican un Valor Actual Neto (VAN) de

$956.051,80, que es igual a la que se obtuvo en el programa Excel, quedando

indicada la factibilidad de la propuesta, porque el valor obtenido es superior a la

inversión inicial de $650.502,78.

6.2.3 Recuperación del capital

La recuperación del capital se calcula a través de las funciones financieras de

Excel, aplicando la siguiente ecuación financiera:

P = F (1+I)n

CUADRO No. 38

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.

Años n Inv. Inicial F i P P2010 0 $ 650.502,78 acumulados2011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,42 $ 192.919,422012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,25 $ 388.473,682013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,99 $ 585.816,662014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,95 $ 778.143,622015 5 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19 $ 956.051,80

Total $ 956.051,80

Períodos de recuperación del capital aproximado 3 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 3,40 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 40,82 mesesPeríodos de recuperación del capital exactos 3 5 años-meses

Coeficiente costo/beneficio 1,47


103

GRÁFICO No. 23

TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

$650.502,78 (inversión inicial)

0 1 2 3 4 5 2010 2011 2012 2013 2014 2015

$192.919,42 $195.554,25 $197.342,99 $192.326,95 $177.908,19 $192.919,42 $388.473,68 $585.916,66 $778.143,62 $956.051,80

Recuperación del capital

Fuente: Cuadro de periodo de recuperación del capital. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Luego, la inversión será recuperada en el periodo de 3 años y 5 meses.

Debido a que la inversión inicial requerida para la implementación de la propuesta

tiene una vida útil de 10 años, entonces la inversión tiene factibilidad económica.

6.2.4 Coeficiente beneficio costo

El cálculo del coeficiente beneficio costo está representado por el VAN y la

inversión fija. Para el efecto, se procede a calcular este indicador con la siguiente

ecuación:

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio Costo

Donde:

Beneficio de la propuesta = Valor Actual Neto (VAN) = $956.051,80

Costo de la propuesta = Inversión inicial = $650.502,78

Aplicando la ecuación matemática se obtiene:

Coeficiente Beneficio / Costo = $956.051,80 $650.502,78

104

Coeficiente Beneficio / Costo = 1,47

El resultado del coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que

se va a invertir, se recibirá $1,47 es decir, que se obtendrá $0,47 de beneficio por

cada dólar invertido, cuyo resultado pone de manifiesto la factibilidad de la

inversión, por ser mayor a 1.

6.2.5 Resumen de criterios económicos

El resumen de los indicadores económicos de este proyecto de inversión, es

el siguiente:

Tasa Interna de Retorno TIR = 28,31% > tasa de descuento 12%.

ACEPTADO.

Valor Actual Neto VAN = $956.051,80 > inversión inicial ($650.502,78).

ACEPTADO.

Tiempo de recuperación de la inversión = 3 años y 5 meses < vida útil del

proyecto (10 años). ACEPTADO.

Coeficiente beneficio costo = 1,47 > 1 ACEPTADO.

En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y sustentabilidad

del proyecto.

105

CAPÍTULO VII

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

7.1 Planificación y cronograma de implementación

La planificación de las actividades para la implementación de la propuesta,

requiere la aplicación de la herramienta del diagrama de Gantt, bajo el empleo del

soporte informático del Microsoft Project.

Las principales actividades que formarán parte de la propuesta se refieren a

las siguientes:

Solicitud de petición del crédito.

Ejecución de obras de infraestructura.

Adquisición de activos fijos.

Contratación del recurso humano.

Prueba de equipos.

Cada una de las actividades consta de sub – actividades que se pueden

apreciar en el anexo No. 15 que corresponde a la elaboración del diagrama de

Gantt.

En el diagrama se presenta la secuencia de dichas operaciones, la duración

en días, la fecha de inicio y de culminación de la propuesta y los recursos

necesarios para la implementación. Los resultados que se han obtenido del

cronograma de implementación, indican que la propuesta tardará 136 días hasta ser

implementada, generando un costo por la cantidad de $762.540,87 que incluyen

los montos de activos fijos, costos de operación y los costos financieros que se

emplean en la propuesta.

106

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1 Conclusiones

La Universal Swett Industries presenta problemas en el área de la Logística,

ya que ha cedido la ejecución de estas actividades a un Operador Logístico,

trayendo como consecuencia el incremento de los reclamos, que han ascendido a

104.495,17 Kg., cuyos costos de los problemas totalizan $440.892,69 y aquellos

asignables al operador logístico inciden con el 48,7%.

Las causas principales que han generado los problemas son asignables al

Operador Logístico debido a los siguientes ítems: mercadería no solicitada,

producto caducado, código repetido, cambio de presentación y error en

presentación.

Se plantea como alternativa de solución la implementación de un centro de

distribución de propiedad de la empresa, que contemple la ejecución de obras de

infraestructura, la implementación de maquinarias, equipos y accesorios, así como

la contratación de recurso humano para operar en dicho almacén que deberá

abastecer las necesidades de los canales de distribución a nivel nacional.

Se espera con ello reducir el número de reclamos en un 48,7% y maximizar

el nivel de satisfacción del cliente, a través de la eliminación de los ítems de fallos

que cometía el operador logístico. Se reducirán los costos por la contratación de un

Operador Logístico que actualmente representa un ahorro de $278.969,99 anuales.

Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversión total

de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión fija y

8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00).

107

La inversión inicial requerida se recupera en un tiempo de 3 años y 5 meses,

cuando la vida útil de los activos es de 10 años, generándose una Tasa Interna de

Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de

descuento considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de

$956.051,80 que indica factibilidad económica, por este motivo se considera

conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la propuesta.

8.2 Recomendaciones

Se recomienda a la organización:

Disponer de un centro de distribución propio que evite tener que invertir costos

onerosos en la contratación de un proveedor logístico.

Capacitar al recurso humano para que evite las devoluciones y haga as cosas

bien a la primera vez.

Incentivar al recurso humano a través de programas motivacionales que tengan

como finalidad recompensar la eficiente actuación del recurso humano.

Acoger la presente propuesta para su implementación en la empresa.

108

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Administración de inventario con el método ABC. – Este método consiste

en reagrupar los artículos de la empresa ya sean con base en el gasto anual

promedio de cada articulo (costo de compra y gastos generales), o con base en la

inversión anual para cada uno. Se procede a esta clasificación una vez que se han

identificado los productos dentro de la empresa y que los ficheros de utilización

han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de operaciones.

Actividades primarias. – Conforman la creación física del producto, las

actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

Cadena de valor. – Método que ayuda a determinar las actividades que

permiten generar una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael

Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a

los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser

sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los

costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. Si no,

debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los

rivales. Las actividades de la metodología de la cadena de valor son múltiples y

complementarias..

Distribución. La distribución representa los flujos desde el último punto de

producción hasta el cliente final.

Logística. – Es el proceso de planificación implementación y control de un

eficiente costo efectivo de flujo y almacenamiento de materias primas, bienes

intermedios, productos terminados e información atinente, desde su lugar de

origen al lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del

usuario.

110

ANEXO No. 1

UBICACIÓN : GEOGRAFICA

CIUDAD : GUAYAQUIL

PROVINCIA : GUAYAS

PARROQUIA : AYACUCHO

DIRECCIÓN : ELOY ALFARO 1103 ENTRE GOMEZ

RENDON Y MALDONADO

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

GO

MEZ

REN

DO

N

MAL

DO

NAD

O

GR

AL. C

ALIC

UC

HIM

A

DR

. FR

ANC

ISC

O D

E M

ARC

OS

Y C

RES

PO

AVENIDA 10 SE (ELOY ALFARO)AVENIDA 9 SE

AVENIDA 8 SE

NRIO GUAYAS

CROQUIS DE UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.

111

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL USI – 2010.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

112

ANEXO No. 3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DPTO. LOGÍSTICA.

Fuente: Departamento de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

Jefe de Suply Chaing

Responsable de Bodega de Materia Prima

Responsable de Bodega de Producto Terminado

Ayudantes de Bodega de Producto Terminado

Ayudantes de Bodega de Materia Prima

Personal que opera con Operador Logístico

113

ANEXO No. 4

ORDEN DE PEDIDO.

Solicitado por Operador Logístico: 750 cajas de 12 de Manicho.

Fecha Artículo Unidad Stock Ingreso Salida Saldo

02-08-10 Manicho Caja / 12 150 800 750 300

Fuente: Departamento de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

114

ANEXO No. 5

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO ACTUAL.

Fuente: Observación directa de los procesos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

115

ANEXO No. 6

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO.

Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Orden de entrega

Solicitud de entrega de mercadería

Salida de mercadería

Recepción en infraestructura de Operador Logístico

Orden de descarga de productos terminados

Descarga de mercadería a bodega

Orden de entrega de mercadería

Carga de producto terminado

Elaboración de guía de remisión

Entrega de mercadería a canales

Facturación

116

ANEXO No. 7

CICLO DEL PROCESO.


117

ANEXO No. 8

RED LOGISTICA ACTUAL


118

ANEXO No. 9

PLANO DE LA BODEGA DE USI.


119

ANEXO No. 10

LOCALIZACIÓN DEL TERRENO PARA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.


ELOY ALFARO (DURÁN)

120

ANEXO No. 11

PLANO DE LA BODEGA DE USI.


121

ANEXO No. 12

FOTOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.


122

ANEXO No. 13

RED LOGÍSTICA PROPUESTA.


123

ANEXO No. 14

DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO PROPUESTO.


ANEXO No. 15

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.

BIBLIOGRAFÍA

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Mc Graw Hill, México D.C., 1996.

Gutiérrez Humberto, Calidad y Competitividad, Tercera Edición, Editorial

Mc Graw Hill, México D.C., 1996.

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Comisión Latinoamericana de Productividad, Bogotá – Colombia, 2003.

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Universidad de Guayaquil. Guayaquil – Ecuador, 2000.

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Palomares Ricardo. Merchandising: Como vender más en establecimientos

comerciales. Segunda Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 2001.

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Prentice Hall, 1998.

Pride Willian M. y Ferreh O. C., Marketing, Séptima Edición, Ediciones

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Velásquez Mastreta Gustavo, Dirección de la Producción, 12ava Edición,

Editorial Limusa, México D. F. 1996.

Página web: http://www.cadenadevalor.com

creacion de un mercado de abastos

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