AbstrAct

El caso ilustra el dilema del presidente de la EGA, una escuela de negocios latinoamericana, que opta por innovar y debe tomar decisiones estratégicas, organizacionales y financieras controver-siales. El caso se centra en los retos inherentes a la innovación de productos siguiendo el modelo de Stage-Gate. Se presentan las fases desde la preparación de un caso de negocios, pasando por la definición del protocolo y la arquitectura del producto, hasta la identificación de los requerimien-tos para la operación. El caso se centra en las dificultades y los dilemas inherentes al inicio de la ejecución e implementación de un proyecto de innovación.

Palabras claves: innovación, Stage-Gate, implementación de innovación.

El aroma del café que humeaba en su taza lo devolvió de sus pensamientos. Arturo Oropeza, pre-sidente ejecutivo de la Escuela de Gerencia Avanzada (EGA) estaba solo en su oficina evaluando los próximos pasos que debía seguir.

1 Este caso fue preparado por las profesoras Nunzia Auletta y María Helena Jaén del Instituto de Estudios superiores de Administra-ción, IEsA. Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Uni-versidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail.com.

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CasoInnovar en la EGA

18/06/2015

IssN: 978-612-46367-2-1

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CRÉDITOS AUTORÍA

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De las ideas al desarrollo1

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En julio de 2011 ya había pasado más de año y medio desde el inicio del Proyecto Emprendedores (PE), uno de los de mayor visibilidad de su gestión. El PE preveía el desarrollo y lanzamiento de una innovación en la EGA, el Programa Emprendiendo (PRE). Se trataba de un producto de forma-ción en modelo de e-learning que permitiría multiplicar el alcance de la EGA a nuevos segmentos de mercado y cumplir el ambicioso objetivo de formar a 15.000 emprendedores para el año 2015.

Oropeza acababa de terminar una reunión en la que había tenido que sortear el intento de re-nuncia de la directora del Centro de Emprendimiento (CE) de la EGA, la profesora Carla Corsi, a quien había asignado la responsabilidad de liderar esa iniciativa. Como había repetido muchas veces, estaba convencido de que no se podía cambiar de caballo a mitad del río. El proyecto al que había apostado como pionero de innovación, y para el que había obtenido el apoyo económico de varios empresarios, se tambaleaba, y ponía en juego su reputación y la de la EGA.

Debía ponderar con calma sus decisiones, porque el mundo académico era muy diferente de su experiencia en la gerencia corporativa. La necesidad de generar consenso y motivar a los profe-sores podía poner en riesgo la gestión eficiente, y a tiempo, del proyecto.

El equipo encargado del PE estaba desmotivado y agotado, los recursos presupuestados se habían gastado. Corsi sentía que la organización no la apoyaba con la velocidad y el compromiso que re-quería para ejecutar el proyecto y, para colmo, el proveedor contratado para el outsourcing del desarrollo no estaba respondiendo. ¿Cómo hago para enderezar el rumbo del proyecto de inno-vación en dos semanas y finalmente ganarle al “fantasma de la ejecución” tan temido en la EGA?

EscuELA dE GErENcIA AVANzAdA (EGA)

La EGA, fundada en 1965 por un grupo de ejecutivos locales, era una de las primeras escuelas de gerencia de América Latina, A lo largo de sus más de 45 años de existencia, había enfrentado números cambios tanto en su organización como en su entorno (ver anexo 1).

Desde su creación, otorgaba títulos de maestría en administración pública y privada, con progra-mas inspirados en los Master in Business Administration (MBA) de las mejores escuelas de Es-tados Unidos. En 2011, contaba con reconocido prestigio internacional por su calidad académica en asociaciones como el Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (CLADEA) y el Business Association of Latin American Studies (BALAS). Además, ostentaba las acreditacio-nes internacionales más importantes, entre ellas la que otorgaba la Association to Advance Co-llegiate Schools of Business (AACSB), obtenida en 2004.

Durante sus primeros años, la EGA estuvo bajo el control de una junta ejecutiva de empresarios. En 1981, los profesores tomaron las riendas de la escuela al asumir responsabilidades ejecutivas y de gerencia académica. En 1981 fue elegido presidente ejecutivo el profesor William González Roa, y pasaron a formar parte de la junta ejecutiva los profesores que le reportaban: los directo-res Académico y de Investigaciones.

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El siguiente presidente ejecutivo fue el profesor Roberto Guzmán (1993-2001), sucedido en 2001 por el empresario Richard James (2001-2007) y luego, a partir de 2007, por el consultor y ejecu-tivo Arturo Oropeza. Si bien la presidencia de la EGA había estado en manos de gerentes empre-sariales desde 2001, la comunidad y especialmente el claustro esperaban que sus profesores se dedicaran no solo a dar clases, investigar y publicar, sino también a participar en la gerencia de la escuela y en sus órganos de gobierno. Por ello, el sistema de evaluación y de incentivos de los profesores incluía el servicio institucional además del desempeño en docencia e investigación. Para ascender en el escalafón académico, los profesores tenían la obligación de dictar no menos de 180 horas de docencia al año, publicar en revistas arbitradas indexadas, en libros de editoria-les internacionales reconocidas y publicar casos pedagógicos en redes internacionales.

Desde su fundación, la directiva se había esforzado por obtener donaciones del mundo em-presarial para complementar el financiamiento de la operación de la EGA, específicamente el pago de profesores con doctorado, la biblioteca y la investigación, entre otras iniciativas estratégicas.

En 1970, se creó el Centro de Desarrollo Gerencial --que a partir de 2006 se convirtió en una di-rección de la EGA (DDG)--, para darle impulso a la educación ejecutiva como complemento a la formación de cuarto nivel. Las actividades de formación ejecutiva se convirtieron en una fuen-te determinante de recursos y punto de encuentro estratégico con la comunidad empresarial del país. A pesar del incremento de la matrícula de posgrado y el papel clave de la DDG para el fi-nanciamiento de la operación (cerca de 70 % de los ingresos operativos), seguía siendo necesario contar con el apoyo del empresariado local.

En 1987 se creó la Fundación EGA, con el objetivo de lograr donaciones y administrar los fondos no operativos. Durante el periodo 2001-2007, la directiva de la EGA se avocó a la creación de un fondo patrimonial y recaudó cerca de dos millones de dólares. En 2007, los empresarios que formaban parte del Board of Trustees de la EGA presidido por Gerardo Ho-ffman, lanzaron una nueva campaña patrimonial, la Campaña EGA 2015, sustentada en cinco pilares estratégicos. Uno de ellos apuntaba a obtener fondos para el CE considerado como el “pivote para la multiplicación del impacto de la escuela en el fomento de valores de empren-dimiento y progreso”. Las otras prioridades del Fondo EGA 2015 eran el mantenimiento de incentivos para los profesores, financiamiento para los estudiantes y la inversión en tecno-logía e infraestructura. La invitación a contribuir a este fondo se presentaba en la página de internet en estos términos:

En ocasión del 50 aniversario de la EGA en 2015, queremos invitar a quienes nos han acompañado, y a una nueva generación de empresarios, instituciones y egresados, a que se unan a nuestros fundadores, quienes creyeron en el valor multiplicativo que una educación gerencial de primera puede tener para el progreso del país y la región… El objetivo del Fondo EGA 2015 es apoyar la formación de líderes responsables para los sectores público y privado, y en el establecimiento de valores y prácticas de emprendi-miento y progreso.

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uN pAís dE EMprENdEdorEs

En 2003, con la guía del profesor Joseph Klein, conocido experto en el área de emprendimien-to, la EGA decidió fundar el CE, cuya misión consistía en “fomentar el espíritu y la actividad em-prendedora en el país, a través de la formación de individuos capaces de transformar ideas en empresas sustentables e innovadoras, con el fin de generar riqueza, prosperidad y bienestar tan-to individual como colectivo”.

Klein comenzó por conformar un equipo de investigadores y profesores, al tiempo que incorpo-raba al CE en la más importante red mundial de estudios de emprendimiento: el Monitor Global del Emprendimiento (GEM)1. Esa red reunía a académicos de más de 50 escuelas de negocios, dedicados a medir el desarrollo de la actividad emprendedora y comprender sus características en igual número de países. A partir del primer estudio, en 2003, el país ocupaba los primeros lugares en cuanto a la tasa de emprendimiento temprano y en el 2009 se ubicaba entre los diez primeros. El 18,66 % de la población adulta del país declaraba estar comenzando una iniciativa y un 31 % manifestaba su intención de emprender en el siguiente año. La actitud hacia el empren-dimiento era particularmente positiva: el 71 % lo consideraba una opción de carrera deseable y el 68 % lo relacionaba con un mejor nivel de vida y mayor reconocimiento social.

Sin embargo, más del 70 % de los emprendimientos presentaba bajos niveles de innovación y un 46 % consistía en pequeños negocios iniciados por necesidad, con una ocupación media de tres personas, con bajas expectativas de crecimiento y supervivencia al cabo de tres años. Según la opinión de expertos, el entorno del país favorecía el desarrollo emprendedor por su valoración positiva, por la participación paritaria de la mujer, por las oportunidades que se presentaban en el mercado y una buena estructura comercial y profesional en el país. Entre los aspectos que re-querían mayor desarrollo se encontraban la incorporación de los temas de emprendimiento en el sistema educativo nacional, el apoyo financiero, la transferencia de tecnología y conocimiento, la existencia de políticas y programas gubernamentales, así como un marco legal que promoviera la iniciativa privada y el emprendimiento.

EL pLAN EstrAtéGIco: ApuNtAr ALto y MuL-tIpLIcArsE

En 2007, cuando Oropeza asumió la presidencia ejecutiva de la EGA decidió desafiar lo que con-sideraba una “estrategia de supervivencia” en un escenario de incertidumbre, reflejada en los comentarios recogidos en reuniones personales con los profesores y gerentes. El nuevo plan es-tratégico 2008-2011 debía apuntar al crecimiento, basado en una serie de objetivos que permi-tirían mirar a nuevos mercados y multiplicar el impacto de la institución (ver anexo 2). Según sus palabras,

1 Fundado en 1999, por iniciativa de Babson College & London Business School. Consultado el 29 de abril de 2014 en www.gemconsortium.org.

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la EGA se prepara para su 50 aniversario en 2015, en un entorno que hace más necesaria su misión: formar líderes responsables en el país y en Latinoamérica. Líderes, gerentes y emprendedores que deben afrontar la exigencia de generar y distribuir más prospe-ridad en la región. Esta necesidad nos obliga a apuntar alto, a hacer mucho más. Debe-mos multiplicar el número de líderes que formamos, expandir el fomento de valores y prácticas de emprendimiento, buena gerencia y progreso en lo público y en lo privado, y a un público amplio en las grandes empresas, en el sector público, en las pymes y en el mundo del micro-emprendimiento.

Entre los objetivos del plan estratégico 2008-2011 estaban la generación de una propuesta dife-renciadora en emprendimiento, en íntima relación con la innovación en docencia y el desarrollo de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje fundados en tecnologías de e-learning. Se desta-caba así el emprendimiento como propuesta diferenciadora, y ponía en el centro de esta al Pro-yecto Emprendedores. El PE era uno de los proyectos bandera de Oropeza y su financiamiento se convirtió en uno de las principales focos del Fondo EGA 2015. La visión de la EGA fue cam-biada a “Multiplicaremos el impacto de la EGA en la formación de líderes responsables para los sectores privado y público, y en el establecimiento de valores y prácticas de emprendimiento y progreso en el país y la región”.

En visitas a potenciales donantes para el fondo, Hoffman y Oropeza empezaban a notar la buena disposición del empresariado por apoyar la ambiciosa meta planteada de formar 15.000 empren-dedores. Su plan era recaudar USD3,5 millones para el proyecto de emprendimiento.

Los resultados de la EGA en formación de emprendedores y microempresarios, a través de las actividades de formación del CE y el denominado Proyecto San José --iniciativa de responsabi-lidad social, iniciada en 2004, para promover la mejora de calidad de vida de las comunidades aledañas a la escuela--, mostraba que existía una oportunidad para formar nuevos segmentos. Oropeza pensaba que debía buscar la manera de multiplicar el modelo que se había desarrollado en San José: “No podemos conformarnos con capacitar entre 140 y 180 emprendedores al año. Desarrollemos un modelo que nos permita formar masivamente y de manera rentable a empren-dedores y microempresarios, para así multiplicar los valores de emprendimiento y desarrollo”.

Aunque el plan estratégico 2008-2011 se había compartido con los profesores y gerentes en una actividad de alineación de un día completo, y existía consenso sobre la necesidad de crecimien-to, muchos eran los comentarios sobre las dificultades de implementación de este. En cuanto a la iniciativa del PE, las mayores dudas se concentraban en la meta de llegar a 15.000 emprende-dores en 5 años. En particular, Reinaldo Rojas, coordinador del Centro de Liderazgo y profesor de estrategia, había sido categórico en considerarla “poco fundada en la realidad y muy difícil de cumplir teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta la EGA”.

Por otra parte, muchos profesores sentían que no estaban preparados para atender a estos nuevos segmentos. Su formación se había concentrado tradicionalmente en dar clases presenciales a estu-diantes de posgrado, seleccionados de las mejores universidades del país, y a gerentes y ejecutivos

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de la élite empresarial. Aunque todos reconocían que los modelos de e-learning representaban un nuevo reto para las escuelas de negocios, pocos habían tenido experiencia o entrenamiento en este sentido. Se encontraban ya muy ocupados en sus responsabilidades docentes y de inves-tigación y no se sentían incentivados a dedicarles mayor tiempo y esfuerzo a nuevas actividades.

La multiplicación del alcance de la EGA desafiaba la cultura organizacional imperante y, según reconocía el mismo Roberto Guzmán, expresidente de la institución, “enfrentamos el reto de salir del modo de supervivencia y aprender a innovar, pero somos una institución muy conservadora”.

EN buscA dE uN chamPion

Oropeza estaba convencido de que para lograr el efecto deseado y crecer era necesario desarro-llar un nuevo modelo de formación. Asimismo, pensaba que debía liderar el PE desde los niveles más altos de la organización. Esta responsabilidad recayó inicialmente (en 2007) en el profesor Miguel Brown (director de Investigaciones), a quien Oropeza consideraba uno de sus directores más creativos e innovadores de su equipo.

Brown visualizaba “un sistema nacional de emprendedores” que permitiera “promover el desa-rrollo de la innovación y la generación de nuevos empresarios, de gente que esté creando nuevos productos, procesos y servicios para el mercado local y regional”. Oropeza y Brown coincidían en que esta iniciativa retaba la cultura de la EGA; tenían el desafío de insertar a los profesores, directivos, gerentes y personal administrativo y de apoyo en esa nueva agenda temática para la escuela. Además, sabían que debían actuar para que la EGA fuera reconocida en el tema de em-prendimiento por nuevos actores y segmentos como la pequeña y mediana empresa, los microem-presarios y los negocios inclusivos.

A principios de 2009, Brown renunció a la dirección. Dada la importancia estratégica del pro-yecto, Oropeza decidió que el proyecto quedara bajo la responsabilidad directa de la oficina de la Presidencia que compartía con la profesora Camila Sanz, vicepresidenta de la EGA. Sanz asumió el liderazgo del proyecto de forma temporal. Para ambos estaba clara la necesidad de encontrar a un nuevo champion permanente de la iniciativa, que tuviera un perfil emprendedor e innova-dor y habilidades gerenciales, pero que además contara con el reconocimiento de los profesores. Ambos se debatían entre si contratar a un gerente profesional o elegir a un profesor. Contratar un gerente requería una disponibilidad económica que la EGA no tenía en su presupuesto opera-tivo. La alternativa tampoco era perfecta: a Oropeza le preocupaba que las múltiples ocupaciones de los académicos y su escasa experiencia gerencial pudiesen prolongar los tiempos de desarro-llo y ejecución del proyecto.

La persona que más llenaba el perfil era la profesora Carla Corsi, quien tenía un alto nivel de legi-timidad entre sus pares académicos. Además, se le reconocía no solo como una excelente docen-te, sino como emprendedora, al haber lanzado en 2007 su propia iniciativa en el área editorial, con un periódico online de audiencia internacional.

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Luego de un mes de conversaciones, a mediados de 2009, Corsi aceptó asumir como Directora Asociada del CE y miembro del Comité de Dirección. De esta manera, le reportaría directamen-te a la oficina de Presidencia al igual que las tres direcciones académicas, Dirección Académica (DA), de Investigaciones (DI) y de Programas (DP), y la Dirección de Administración (DAD), de Educación Ejecutivo (DEE) y de Comunicaciones (DC).

El CE pasaba así a diferenciarse de los otros centros o departamentos académicos, estructuras de base que reunían a los profesores de las diferentes áreas, que eran liderados por coordinadores, quienes reportaban a la DA. En consideración de sus mayores responsabilidades, Corsi recibiría una bonificación mensual fija y un bono variable a final del año vinculado a resultados, superior a la bonificación mensual de los coordinadores de los centros académicos.

Estos cambios en la estructura y línea de reporte tradicional generaron más de un comentario entre los profesores, preocupados por lo que definían “equidad horizontal”. Adicionalmente, mientras los centros académicos parecían estar sujetos a una gestión presupuestaria de austeri-dad, el CE y en particular el PE se beneficiaría del flujo de recursos extraordinarios provenientes del Fondo EGA 2015.

Al recordar ese momento Corsi comentó:

Tuve que pensarlo mucho antes de aceptar. El proyecto era un reto profesional formidable y me gustaba pensar que podía aplicar en la práctica lo que tantas veces había enseñado en mis clases de innovación. Pero además de mi responsabilidad como profesor, tendría que coordinar las actividades de docencia e investigación del CE y liderar el desarrollo del PE. Tendría sobre mis hombros la responsabilidad de varios objetivos estratégicos de la EGA, no solo generar una propuesta diferenciadora en emprendimiento, sino desarrollar un nuevo modelo de enseñanza apalancado en educación online que permitiera el crecimiento de participantes. Estaba clara que la carga de trabajo no iba a tener una compensación económica cónsona y que si fracasa-ba en el intento mi reputación e incluso la relación con mis colegas podían quedar afectadas.

Oropeza, Sanz y Corsi acordaron que para manejar el PE debían constituirse en un equipo ejecu-tivo y reunirse cada dos semanas. En su primera reunión como equipo, Oropeza había dado sus lineamientos: “Carla, tú llevas la operación y el equipo; confío en tu buen criterio para tomar la mayor parte de las decisiones pero aquellas que impliquen cambios en la estrategia o un compro-miso importante de recursos, te pido que las analicemos y acordemos entre los tres”.

EL prIMEr Año dEL proyEcto

Al asumir la responsabilidad del CE y del PE, Corsi se planteó varias líneas de acción. Su respon-sabilidad como directora del CE era reforzar la actividad docente y de investigación, para llevarla a la par de los demás centros académicos. Como líder del PE, debía garantizar el desarrollo exito-so de la iniciativa, así como el diseño y desarrollo del Programa Emprendiendo (PRE).

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En el 2009, el CE contaba únicamente con un equipo de dos investigadores, quienes habían venido trabajando en las fases preliminares del proyecto y dos profesores adjuntos de mucha trayectoria, pero con una dedicación de tiempo reducida. Corsi logró incorporar al equipo a un coordinador administrativo, que había sido responsable del Proyecto San José y contaba con el apoyo de un diseñador instruccional que reportaba a la gerencia de informática y se ocupaba del desarrollo de cursos virtuales y de la gestión de la plataforma de e-learning.

En su primer año de gestión, Corsi se concentró en fortalecer las actividades del CE, en particu-lar la oferta docente. En primer lugar, creía que era necesario reforzar la presencia en el mercado con productos reconocidos, como el programa de oferta abierta para la Formación de Emprende-dores --que había logrado ya seis ediciones anuales y formado unas 180 personas-- y el progra-ma de Microempresarios, que había tenido tres ediciones (incluidas las del Proyecto San José), financiado por empresas patrocinadoras para becar a más de 300 emprendedores de clases po-pulares. Ambos programas habían sido muy exitosos en términos de satisfacción de los partici-pantes, pero su modelo presencial, con servicio de catering, reproducción de materiales y con la participación en clase de los profesores de la EGA, los hacía demasiado costosos para su multi-plicación en amplia escala.

A la vez, Corsi pensaba que era necesario complementar la oferta abierta con nuevos productos, por lo que el equipo del CE diseñó cinco cursos cortos. Le solicitó además un espacio destaca-do para emprendimiento en el catálogo de oferta de Educación Ejecutiva, como ya existía para Mercadeo, Finanzas y otras áreas funcionales. Los cursos de 16 a 24 horas académicas eran los productos de menor crecimiento de la EGA, pero Corsi pensaba que introduciendo temas dife-renciadores sería posible animar a la demanda.

Al mismo tiempo, Corsi buscaba reforzar la relación con grandes empresas locales, entre las cua-les podían hallarse potenciales donantes para el PE. Para ello, diseñaron programas especiales, dirigidos a los cluster de emprendedores que trabajaban en la cadena de valor de esas empresas. Dos programas bandera de este tipo fueron: Formación de Transportistas y Mujeres Emprende-doras. Este último había sido una experiencia piloto de educación bimodal o blended-learning, en la que se habían combinado las tradicionales dinámicas de aprendizaje presencial con mate-riales multimedia, en una plataforma de aprendizaje a distancia. Corsi esperaba que estos dos programas no solo tuvieran potencial de replicación, sino que contribuyeran a construir relacio-nes cercanas con importantes actores empresariales.

A partir de 2010, Corsi y su equipo comenzaron a desarrollar los contenidos para el PRE. Este nuevo producto desafiaba muchos de los procesos tradicionales de la EGA. En primer lugar, se eliminaba la participación presencial de los profesores, cuya contribución queda-ría enlatada en videos y materiales multimedia a disposición de los participantes. También se sustituía el uso de aulas y la logística de clases por una nueva plataforma de e-learning y un control de estudios virtual. Finalmente, se introducía una nueva figura, Mentores de Emprendimiento, certificada por la EGA, para hacer seguimiento individual a los partici-pantes del programa.

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Sin embargo, el mayor reto del PE se centraba en el nuevo modelo de negocios (ver anexo 3). Este preveía la conformación de una red de instituciones aliadas, cuyo papel central era multipli-car el PRE en segmentos que no eran alcanzables para la EGA, bien sea por su ubicación geográ-fica o por sus características socioeconómicas. El modelo de afiliación les permitiría a los aliados multiplicadores promover el programa y obtener a cambio una comisión sobre los ingresos, pero manteniendo a la vez precios muy accesibles para los participantes.

En paralelo, el equipo del CE seguía sus actividades académicas y de producción de conocimien-tos en dos redes de investigación internacionales, con el compromiso de desarrollar una investi-gación distintiva internacionalmente y relevante en el ámbito local. Tanto Corsi como su equipo de investigadores y profesores a tiempo convencional dedicaban más de 300 horas anuales a la docencia, además de actividades de difusión y eventos. Entre estos se destacaban: el Lanzamien-to Empresarial, un evento anual de presentación a potenciales inversionistas de los mejores pla-nes de negocios desarrollados en la EGA cada año; el apoyo al Concurso Iniciativas, competencia de planes de negocios, en el cual participaban como jurado y facilitadores, y el Foro Abierto con Emprendedores, evento periódico de relacionamiento con la comunidad emprendedora. Igual-mente, tenían alta presencia en medios y eventos de terceros donde se dedicaban a promover la cultura emprendedora y presentar los resultados de las investigaciones realizadas por el CE.

Finalmente, para lograr una mayor integración con otras organizaciones que trabajaban a favor del emprendimiento en el país, el CE se convirtió en uno de los promotores del desarrollo del Ecosistema Nacional de Emprendimiento. En 2011, esa red llegó a reunir a más de 60 organiza-ciones dedicadas a la formación, financiamiento, incubación y prestación de servicios a los em-prendedores del país. Según Corsi,

es verdad que esta experiencia nos permitió estrechar lazos con nuevos actores que podían con-vertirse en potenciales aliados de multiplicación del PRE e incrementó la visibilidad de la EGA en el tema, pero a la vez requirió de mucho esfuerzo de coordinación y horas de dedicación.

En palabras de Gonzalo Ramos, investigador del CE y principal colaborador de Corsi,

estábamos desbordados por la carga de trabajo. Diseñábamos nuevos cursos, coordinába-mos programas con empresas y recopilábamos todo el material docente que iba a servir para formar los 15.000 emprendedores en cinco años. Teníamos la responsabilidad de participar en las investigaciones y publicaciones del centro. Además, debíamos presentar avances y convocar y organizar las reuniones del Ecosistema. ¡Carla no paraba de pedir cosas nuevas!

FAsEs y puErtAs

Para el desarrollo del PE se propuso un cronograma (ver anexo 4), basado en la metodología de Stage-Gate utilizada en procesos de desarrollo y lanzamiento de productos, que consistía en fa-ses de desarrollo y puertas de control ejercido por un comité de seguimiento.

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En enero de 2010, Oropeza, Sanz y Corsi constituyeron el Comité de Seguimiento del proyecto que estaba conformado por cuatro miembros externos --reconocidos profesionales con experien-cia en tecnología, mercadeo y emprendimiento--, además de los miembros del Comité de Direc-ción y dos profesores. Este se reuniría cada dos meses o con mayor frecuencia, si era necesario. El papel del comité era en parte consultivo, convirtiéndose en una caja de resonancia para ideas que surgían a lo largo del proceso y en parte de control, contribuyendo a la toma de decisiones en momentos críticos del proyecto.

En su primera reunión, el comité aprobó el modelo planteado para el PE, así como el concepto del producto, que quedó enunciado así:

Un programa de formación de emprendedores en modalidad e-learning, diseñado de manera modular, con contenidos que abarcan el desarrollo de plan de negocios, áreas funcionales y habilidades personales, con una estructura de costos que mantenga niveles de rentabilidad aceptables, conservando la calidad de la experiencia de aprendizaje EGA2.

En el primer semestre de 2010, Corsi y su equipo habían finalizado las dos primeras fases del PE. En la Fase I, se había hecho un primer análisis del entorno y un análisis de la alineación del PE con los objetivos y recursos de la EGA. En la Fase II, se había completado el caso de negocios (ver ane-xo 5). Para ello, se investigó la situación del mercado, tanto en relación con las ofertas competiti-vas, como con posibles benchmarking de experiencias exitosas en otros países. Se profundizó en el conocimiento del mercado objetivo a través de algunos focus groups con emprendedores para comprender las necesidades de formación y los atributos esperados en un producto de e-learning. Se realizaron reuniones con potenciales aliados –-universidades, institutos técnicos de formación, asociaciones de egresados, cámaras de comercio-- para compartirles el modelo de negocios preli-minar y explorar sus requerimientos y potencial interés en convertirse en multiplicadores.

Uno de los aspectos discutidos en el Comité fue la propuesta de desarrollar una marca individual para el PRE. El argumento de Corsi se fundamentaba en que la marca de la EGA estaba fuerte-mente asociada con educación ejecutiva y posgrados y, por tanto, se percibía como exclusiva y costosa por el segmento de emprendedores. Recordando esta discusión, Corsi comentó:

Necesitábamos diferenciar el nuevo producto que estaba dirigido a un segmento dife-rente. La marca EGA era sinónimo de calidad académica y era perfecta para respaldar a la marca individual. Pero su personalidad y las limitaciones que imponía la identidad corporativa habría representado una camisa de fuerza para el mercadeo del nuevo pro-ducto. Después de una acalorada discusión y de gran resistencia por algunos miembros del Comité de Dirección, se aprobó el desarrollo de una nueva marca.

Otro tema de discusión fue sobre la necesidad de realizar un estudio más completo de factibili-dad del proyecto. En palabras de Camila Sanz,

2 Presentación al Comité de Seguimiento, EGA, enero 2010.

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había dos puntos de vista opuestos en el Comité de Seguimiento y el Comité de Direc-ción. Los miembros internos de la EGA querían proseguir el análisis, con el fin de mini-mizar los riesgos del proyecto. Por su parte, Corsi y algunos de los miembros externos empujaban por pasar a la siguiente fase y desarrollar el programa para hacer un prue-ba piloto. La decisión final fue aprobar el caso de negocios y seguir con el desarrollo.

¿dEsArroLLAr coMpEtENcIAs INtErNAs o tErcErIzAr?

Para proceder a la Fase III, la de desarrollo, Corsi preparó el protocolo del producto (ver anexo 6). En este documento se resumían los requerimientos de diseño, operaciones, mercadeo, recur-sos financieros y humanos.

En cuanto a los requerimientos de diseño, se planteó el desarrollo de una imagen altamente di-ferenciadora para el look & feel del material multimedia y la plataforma de aprendizaje online; la necesidad de desarrollar recursos instruccionales exclusivos del programa que incluirían audio, video, animación, interactividad y simulaciones. Se evaluaron los requerimientos tecnológicos, reconociendo la necesidad de reforzar aspectos relacionados con la plataforma, conectividad y capacidad de soporte técnico. En relación a este último aspecto, Corsi señaló:

Me preocupaba mucho nuestra limitada capacidad tecnológica. Aunque teníamos varios años tratando de movernos hacia las tendencias de e-learning, la gerencia de informá-tica ocupaba el 90 % de su tiempo en la operación del día a día de la EGA y no lograba que me brindara el apoyo necesario para el proyecto. Faltaba personal y se requerían inversiones importantes en actualización de las plataformas y de la conectividad.

Un tema clave era el desarrollo de contenidos. En este aspecto, la EGA se sentía fuerte, dada la calidad de sus profesores y su modelo pedagógico caracterizado por el aprendizaje centrado en el participante y el uso de casos en el salón. Sin embargo, Corsi tenía claro que era necesario transformarlos en función de un producto muy distinto a las clases presenciales. Para ello, pro-ponía conformar un comité de docentes, constituido por seis profesores de distintas áreas para que trabajaran en conjunto con los diseñadores. Aunque sus colegas se mostraban muy dispues-tos a contribuir, participando en la grabación de videos cortos y dando su opinión sobre la cali-dad del material, más de uno le puso en evidencia que no tenían suficientes incentivos para un mayor involucramiento.

Los requerimientos de recursos humanos iban más allá, sumando una serie de figuras profesiona-les de las que la EGA no disponía. Se trataba de diseñadores, integradores de sistemas, guionistas, locutores, productores y otros perfiles técnicos. Adicionalmente, en conversación con la gerente de Recursos Humanos de la EGA, Corsi había comprendido que los tiempos de contratación de este nuevo personal podía ser particularmente largo, tanto por la especificidad de los perfiles requeri-dos, como por las formalidades que debían cumplirse en el proceso de selección y reclutamiento.

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Esta fue una de las razones que contribuyó a reforzar la decisión de evaluar la contratación de un proveedor externo para el desarrollo del material multimedia y de la plataforma de e-learning. El equipo del PE analizó diferentes propuestas tanto en lo técnico como en lo económico, pero ningún proveedor parecía reunir todas las características deseadas. Oro-peza y Sanz opinaban que había que hacer una búsqueda más exhaustiva y eventualmente evaluar a proveedores internacionales. Por su parte, Corsi empujaba una decisión, al sen-tir que los tiempos del proyecto estaban comenzando a alargarse y que la sombra de la de-bilidad para ejecutar, que tantas veces se había ventilado como unas de la limitaciones de los profesores de la EGA, obstaculizaría el desarrollo del proyecto y la confianza del equi-po directivo y de los donantes.

Finalmente, la decisión recayó en Eduline, un proveedor que había presentado un proyecto muy bien estructurado en cuanto a fases de desarrollo y seguimientos. Sanz era la que más dudas ma-nifestaba sobre el proveedor, pues lo consideraba un consultor en tecnología más que un ejecutor. El equipo ejecutivo decidió llevar el protocolo y la propuesta de servicios del proveedor tecno-lógico ante el Comité de Seguimiento, se aprobaron ambos y se estableció como fecha de inicio del desarrollo septiembre de 2010, con el objetivo de completar el prototipo y realizar la prueba piloto en julio 2011.

EL dIAbLo Está EN Los dEtALLEs

El arranque del proyecto con Eduline prometía un desarrollo bastante rápido, en el que los módu-los del material multimedia se iban a producir en una secuencia planificada de diseño, desarrollo y prueba, que duraría en total nueve meses. Corsi preveía que los primeros módulos completos podrían probarse en la nueva plataforma de e-learning en tres meses.

Por su parte, el equipo del PE había terminado su trabajo de recopilación de contenidos y había entregado todo el material para que los diseñadores instruccionales procedieran con las unida-des multimedia. Había sido un trabajo particularmente arduo, Corsi y su equipo habían tenido que dedicarse a preparar los contenidos, puesto que, a excepción de pocos profesores, no habían logrado formalizar los comités de docentes.

Mientras procedían las reuniones, entregas de materiales y revisión de imágenes y avances, se mantenía la discusión sobre la imagen del producto y del espacio virtual en el que se entregaría el programa. El desarrollo de la marca individual, por la agencia de publicidad que manejaba la cuenta de la EGA, tomó alrededor de dos meses, lo cual acarreó además costos mayores a los previstos inicialmente en el presupuesto.

La selección de imágenes para el material multimedia representó otro reto, ya que las fotos de bases de datos internacionales se veían muy distintas a la de los emprendedores del país con los que se quería conectar. Fue necesario planificar sesiones fotográficas con emprendedores de la red del CE, retrasando la producción de los story board de las unidades.

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Cas0: CL0001

Las primeras reuniones con la diseñadora instruccional asignada por el proveedor habían permi-tido compartir la visión de los objetivos de cada unidad y de las dinámicas de aprendizaje centra-do en el participante que se deseaban incluir, como discusiones de casos, desarrollo de ejercicios y actividades de autoevaluación. Pero, de acuerdo con Corsi,

una primera alarma sobre la calidad del producto se disparó con la entrega de los primeros guiones desarrollados para la locución de las unidades, los cuales estaban llenos de errores e imprecisiones. Decidimos sostener varias largas reuniones de trabajo, para mejorar los resul-tados, pero no logramos un producto que pudiera ser aprobado para proseguir la producción. La renuncia del único diseñador instruccional con que contaba la EGA empeoró la situa-ción, porque dejó a nuestro equipo sin la competencia necesaria para supervisar el proceso.

Pasaban las semanas y no se lograba ver la primera unidad terminada: se recibían fotos, pruebas de diseño y se hacían pruebas sobre una plataforma de e-learning que no se ajustaban a la ima-gen y a la estructura acordadas. En palabras de Corsi, “la relación entre el equipo del proyecto y los proveedores del outsourcing se tornaban cada vez más tensas”.

Corsi tuvo que reportar a Oropeza y Sanz y al Comité de Seguimiento que el desarrollo no pro-gresaba, a la vez que trataba de compartir las partes recibidas para tener los primeros feed-back sobre el proceso. Oropeza, quien no ocultaba su molestia con los avances recibidos y devolvía cada pieza sin aprobar para su revisión y rediseño, señaló:

No me gustaba nada de lo que veía. La primera propuesta de diseño tenía una imagen interesante, pero en la medida que se avanzaba, las fotos, el texto y hasta las primeras pocas animaciones eran un desastre. Debía mantener la motivación del equipo pero las cosas no estaban funcionando.

Recordando lo que se convirtió en meses de pruebas, revisiones y devoluciones, Sanz añadió:

Mis peores temores se estaban haciendo realidad. El proveedor venía a darnos presen-taciones de consultor, evitando asumir sus responsabilidades y atribuyendo el retraso a nuestra lentitud en la toma de decisiones y a cambios continuos en los requerimientos. Era como si no tuvieran responsabilidad en lo que estaba pasando.

Por su parte, Corsi sentía cada vez mayor presión:

El tiempo seguía pasando y no parecía que yo pudiera presentar resultados concretos. Sentía todo el peso de mi responsabilidad y cada vez me quedaba más claro que había-mos cometido un grave error de valoración en la selección del proveedor. Traté de ende-rezar el rumbo del desarrollo, pero con mucha frustración tuve que reconocer que ni yo, ni mi equipo, teníamos las competencias técnicas para supervisar el diseño instrucccio-nal. Me sentía fracasada. Las reuniones con el equipo de Eduline se habían convertido en una combinación de reclamos y promesas incumplidas.

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Cas0: CL0001

LA crIsIs

Era julio de 2011, aún no se había obtenido un producto aceptable, para avanzar en el prototipo y pasar a la prueba piloto del PRE. Corsi y su equipo estaban agotados y desmotivados. Se había invertido más del presupuesto asignado al proyecto (ver anexo 7) y el cronograma presentaba un retraso de ocho meses.

Después de la tensa reunión de la semana anterior, Oropeza había convocado a Sanz y a Corsi para definir los siguientes pasos. No era momento de tomar decisiones apresuradas y menos sin el consenso y aprobación del Comité de Seguimiento que debía reunirse en quince días. Al sen-tarse con su equipo, Oropeza fue enfático en afirmar:

Debemos elaborar un informe detallado de todo lo que no nos ha funcionado en el pro-yecto, poniendo en claro responsabilidades, errores y aprendizajes. En particular me gustaría que revisáramos el protocolo del proyecto e incluyamos todos los aspectos que hemos pasado por alto. También quiero opciones en cuanto a las personas del equipo del proyecto que deben seguir involucradas. Quiero tener claridad con respecto a Eduline y a nuestras opciones. Debemos enfrentar al Comité y responder a sus preguntas sobre el retraso en el cronograma, la desviación del presupuesto, los problemas en la imple-mentación y la viabilidad del proyecto en su conjunto. Incluyan también lo que nos ha funcionado en el balance de la evaluación.

Tenían solo dos semanas para enderezar el rumbo del proyecto y para tratar de ganarle la parti-da al “fantasma de la ejecución” tan temido en la EGA.

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anexo 1: Hitos importantes en la EGA para el Proyecto Emprendedores (PE).

Sección de Anexos

Fecha

1965

1981

1987

2001

2003

2004

2004

2007

2007

2007

2007

2008

Hito

Fundación de la EGA por un grupo de empresarios, con el apoyo de escuelas de negocios de EE.UU.

Los profesores asumen el gobierno de la EGA.

Se creó la Fundación EGA con el objetivo de lograr donaciones y administrar los fondos no operativos.

Un empresario vuelve a ser presidente ejecutivo de la EGA.

La EGA decidió fundar el Centro de Emprendimiento (CE).

La EGA obtiene la acreditación de la AACSB.

Se inicia el Proyecto San José como una iniciativa de responsabilidad social enfocada en la formación de microempresarios, sirviendo por primera vez a segmentos no convencionales para la EGA.

Oropeza es elegido presidente ejecutivo.

Los empresarios que formaban parte del Board of Trustees de la EGA presi-dido por Gerardo Hoffman, lanzaron una nueva campaña patrimonial, denominada “Campaña EGA 2015”.

Nueva visión de la EGA: “Multiplicaremos el impacto de la EGA en la formación de líderes responsables para los sectores privado y público, y en el establecimiento de valores y prácticas de emprendimiento y progreso en el país y la región”.

Comienza el Proyecto Emprendedores (PE).

Se presenta el plan estratégico 2008-2011, pasando de una estrategia de subsistencia a una de crecimiento, con la identificación de ocho objetivos estratégicos. El Proyecto Emprendedores es uno de los proyectos bandera de Oropeza y de mayor visibilidad de su gestión.

Fuente: elaboración de los autores, basados en reportes internos de EGA.

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Sección de Anexos

anexo 2: Objetivos del Plan Estratégico EGA 2008-2011.

anexo 3: Modelo de Negocios del Proyecto Emprendedores (PE).

1) Crecimiento de participantes en posgrado y educación ejecutiva

2) Nuevos modelos deformación ydiseminaciónrentables

5) Excelencia y prestigio nacional e internacional

6) Sociedad efectiva con profesores

7) Modelo eficiente de escuela

8) Base patromonila sólida

3) Ampliación yprofundización deaprendizajecentrado en el participante

4) Docencia einvestigación distintivainternacionalmente y localmente relevante enEmprendimiento

Fuente: reportes internos de EGA, 2008.

Fuente:reportes internos de EGA, 2010.

Potencialesmultiplicadores

Identificación ycaptura de

multiplicadores

Control de calidad yretroalimentación

Entrega de laformación

Generación decontenidos

digitalesestandarizados

Formación demultiplicadores

Emprendedorescon necesidad deformación

Emprendedoresformados

Multiplicadorequipado

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Sección de Anexos

anexo 4: Cronograma del Progra-ma Emprendiendo (PRE) basado en el

Modelo Stage-Gate.

Fase

I: D

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Fase

II:

Des

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Fase

III

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1. E

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Fase

IV

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V: L

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Fuente: reportes internos de EGA, 2010.

p. 18

Sección de Anexos

anexo 5: Fase II. Caso de negocios del Proyecto Emprendedores (PE).

Exploración del concepto

• Apalancamiento en la calidad de los profesores EGA

• Contenidos actualizados en planificación de negocios, áreas funcionales,habilidades personales

• Empaquetado de manera modular para mayor flexibilidad

• Estandarizado con materiales docentes multimediales

• Entregable en plataforma de e-learning • Apoyado por manuales para participantes • Apoyado en red de multiplicadores

• Apoyado en red de instituciones aliadas • Con una estructura de costos sostenible y competitiva

Análisis de la competencia

• Los principales competidores son: universidades, ONG, institucionesfinancieras, entes gubernamentales y consultores independientes.

• Hay instituciones que solo se enfocan en microempresarios, otras solo enpymes y otras en líderes comunitarios .

• Hay instituciones que se gestionan a través del patrocinio, mientras que otrasson autosustentables .

• Se diferencian en cuanto a su alcance geográfico, operando unas a nivel local,mientras que otras se apalancan en herramientas virtuales.

• No hay un patrón de precios y productos definidos ; al contrario, se observauna gran diversidad de oferta

.

Mercado target

Con las siguientes características comunes:

a. Residentes en la zona central o centro occidente del país.

b. Edad comprendida entre 18 y 44 años.

c. Educación técnica o superior, actividades de comercio, manufactura ytransporte.

Posicionamiento del producto

Programa de formación de emprendedores en modalidad combinada (e-learning ypresencial), modular y flexible, dirigido a desarrollar la actitud emprendedora,adquirir conocimientos en áreas funcionales y aplicarlos en un plan de negocios.

Atributos del producto

1. Contenidos actuales y relevantes

2. Programa modular

3. Precio accesible

4. Entrega presencial con soporte multimedial

5. Entrega online con soporte multimedial y de campus virtual

6. Asesores de emprendimiento

7. Calidad de profesores EGA

8. Materiales de apoyo al aprendizaje y evaluación

Dos grandes segmentos potenciales que conforman el 10 % del universo de emprendedores:

S1: emprendedores en crecimiento, potencial: 60.157; target: 5.944; 10 %.

S2: emprendedores emergentes, potencial: 92.002; Target: 9.090; 10 %.

Fuente: caso de negocios, Proyecto Emprendedores, EGA 2010

p. 19

Sección de Anexos

anexo 6. Fase III. Protocolo del Pro-grama Emprendiendo (PRE).

• Desarrollo de identidad de marca del producto:

o Marca individual que conecte con target emprendedores.

o Identidad que pueda beneficiarse de paraguas.

o Desarrollo del look & feel del material multimedia.

• Desarrollo de recursos instruccionales:

o Generación de contenidos de calidad.

o Producción de recursos multimedia: audio, video, animación, interactivi-dad, simulación.

• Desarrollo de procesos:

o Procesos estandarizados de desarrollo y seguimiento.

o Procesos de control de calidad.

o Procesos de evaluación, prueba y mejoras.

• Recursos tecnológicos:

o Software de desarrollo.

o Usabilidad y versatilidad de plataformas.

o Conectividad y capacidad de la red de la EGA.

• Posicionamiento del producto: o Identidad que conecte positivamente con target emprendedores. o Propuesta de imagen altamente diferenciadora.• Atributos del producto: o Combinación que facilite la entrega de promesa central del producto. o Innovación, usabilidad, compatibilidad y navegabilidad de recursos.• Promoción del producto: o Inversión en evento de lanzamiento. o Presupuesto de medios para promoción al target en medios off y online.

• Capital Semilla: o Presupuesto para investigación. o Presupuesto para diseño. o Presupuesto para desarrollo y pruebas.• Capital de trabajo:o Lanzamiento del producto. o Promoción del producto.o Remuneración del equipo de gestión del producto.

• Equipo de trabajo:

Equipo de proyecto con dedicación exclusiva: o Un (1) gerente de proyecto.o Un (1) coordinador técnico. o Comité de seis (6) docentes para generación de contenidos.o Dos (2) diseñadores instruccionales. o Un (1) redactor de guiones.o Un (1) diseñador gráfico.o Un (1) locutor. o Un (1) productor audiovisual.o Un (1) integrador de sistemas para plataforma e-learning.

Requerimientos

1. Diseño

2. Operaciones

3. Mercadeo

4. Recursos financieros

5. Recursos Humanos

Fuente: caso de negocios, Proyecto Emprendedores, EGA 2010

p. 20

Sección de Anexos

anexo 7: Presupuesto del Programa 9Emprendiendo (PRE) (USD)

Septiembre 2010 - Septiembre 2011

FASE I: Business Case

FASE II: DesarrolloDesarrollo del programa

Total costo DesarrolloFormación de Multiplicadores

Total MultiplicadoresTOTAL DESARROLLOTOTAL PROYECTO

Investigación de mercadoDedicación 30% equipo CETotal fase Business Case

ProfesoresDedicación 30% equipo CEdiseño de la Marca IndividualDesarrollo de la plataforma e-learningDiseño InstruccionalProducción Multimedia

Diseño de TallerEjecución de Taller

152.558

23.256175.814200.814

10.00015.00025.000

22.32640.000

037.20930.00037.209

7.00020.000

187.000

0187.000212.000

10.00015.00025.000

4.00040.0006.000

50.00035.00052.000

00

34.442

-23.25611.18611.186

000

-18.3260

6.00012.7915.00014.791

-7.000-20.000

Presupuesto Ejecución Desviación

Fuente: reportes internos de EGA, 2011