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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
PRESUPUESTO
CURSO : COSTOS INDUSTRIALE
DOCENTE : SHAILI JULIE CAVERO PACHECO
ALUMNOS :
- PAUL SEQUEIROS MONTESINOS
CUSCO – PERÚ
2013
INDICE
UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSO
Introducción
PRESUPUESTO
Reseña Histórica
Definición
Funciones
Importancia
Objetivos
Principios de un presupuesto
Calendario presupuestal
Elementos
Ventajas
Limitaciones
Clasificación
Etapas de un presupuesto
1. PRESUPUESTO MAESTRO
Beneficios
Limitaciones
Elaboración
Presupuesto de operaciones
Presupuestos financieros
Ejercicio de aplicación
COSTEO ABC
Fundamentos costeo ABC.
Ventajas, Desventajas
Conclusiones Costeo ABC
Conclusiones Presupuesto
Glosario
Bibliografía
INTRODUCCION
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El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio
administrativo de determinación adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organización. Así como la debida utilización de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento también sirve de ayuda para la determinación
de metas que sean comparables a través del tiempo, coordinando así las
actividades de los departamentos a la consecución de estas, evitando costos
innecesarios y mala utilización de recursos. De igual manera permite a la
administración conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la
comparación de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras
presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan
corregir o mejorar la actuación organizacional.
Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos
necesitan apoyo. Es decir, la alta administración debe comprender y estimular
el presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo. El
apoyo de la alta administración es crucial para obtener una participación activa
de la línea de operaciones en la formulación de presupuestos y para tener éxito
en la administración de presupuesto.
No deben administrarse los presupuestos con rigidez. Las condiciones
cambiantes exigen adaptación en los planes. Un administrador puede estar
comprometido con el presupuesto, pero los asuntos pueden surgir o
evolucionar de manera tal, que algunas reparaciones especiales o un
despliegue especial de publicidad sirvan más a los intereses de la empresa.
El administrador no debe retrasar las reparaciones o la publicidad a fin de
satisfacer el presupuesto, si estas acciones dañaran la organización a largo
plazo. El presupuesto es un medio para alcanzar metas estratégicas, no un fin
en sí mismo.
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I. PRESUPUESTO
1. RESEÑA HISTORICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de
planificación y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales
del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Británico los planes de
gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo
bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el
sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que recibe en
nuestro idioma la denominación de presupuesto. En 1820 Francia adopta el
sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821
como elemento de control del gasto público y como base en la necesidad
formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el
sector privado notó los beneficios que podía generar la utilización del
presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos
aspectos necesarios para obtener márgenes de rendimiento adecuados
durante un ciclo de operación determinado. En este período las industrias
crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de
control presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley
de Presupuesto Nacional La técnica siguió su continua evolución, junto con el
desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recuérdese, por ejemplo,
que en 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar,
que se aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los
volúmenes de actividad particular del sistema “presupuesto flexible”. Esta
innovación genera un periodo de análisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el
tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y
la evaluación amplios de los costos.
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En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control
Presupuestal, en que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el
presupuesto por programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un
sistema de planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeación y control del sistema
conocido como “planeación por programas y presupuestos”.
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos
tratadistas modernos quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados
con el manejo de efectivo.
2. DEFINICIÓN
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
términos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman
parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los
objetivos fijados por la alta gerencia.
3. FUNCIONES
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control
financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
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3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
4. IMPORTANCIA
1. Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas
(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionalas hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan que los miembros de la organización.
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes
y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo
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que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de
niveles sucesivos para su ulterior análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
5. OBJETIVOS
1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa
debe desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar
el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha
de la empresa en forma integral.
6. PRINCIPIOS DE UN PRESUPUESTO
Se denomina “principios” a una serie de requisitos esenciales que debe
contener un presupuesto para ser considerado como tal.
Estos principios o requisitos que debe cumplir un presupuesto son:
1. Universalidad: señala que un presupuesto deberá contener todos los
ingresos y los gastos del ente o nivel al que se este aplicando.
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2. Unidad: expresa que los presupuestos de los diferentes sectores dentro de
un mismo ente, deben estar perfectamente armonizados y compatibilizados
entre si, de tal suerte de que pueda presentarse un documento unitario que
englobe la acción del conjunto.
3. Periodicidad: señala de que un presupuesto debe considerar de tiempo
bien definido, sea este un día, una semana n un mes, un año, etc.
4. Previsión: contenido en el concepto mismo de presupuesto, señala que
este debe confeccionarse por anticipado.
5. Flexibilidad: señala que un presupuesto debe ser confeccionado y
aprobado de tal forma que permita incorporarse enmiendas, sin que por
ello todo el sistema quede dañado.
6. Contenido programático: está íntimamente vinculado a la concepción
moderna del presupuesto, esto es, que este no represente una simple
nómina de ingresos y gastos, sino que además, todo un plan de acción
adecuadamente concebido.
7. Claridad: Expresa que el presupuesto debe ser presentado en términos
tales que no dejen margen alguno para dudas o interpretaciones
personales.
8. Detalle (o especificidad): señala que un presupuesto debe contener un
cierto grado de desagrega miento o desglose que permita, por un lado, que
el responsable de su aplicación pueda visualizar rápidamente que les
corresponde, y por otro lado, que permita formarse una idea clara de la
naturaleza de las transacciones que se efectuaran.
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7. CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el
control (evaluación) del presupuesto. Depende del tipo de organización y
puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o
anual.
Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente
las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo
debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás
personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben
rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
8. PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO:
1. Plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará
de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.
2. Integrador: indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada
una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa
no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organización. A
este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las
diferentes áreas que lo integran.
3. Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de
la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos
planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la
suma de las partes, lo cual crea confusión y error.
4. Términos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
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comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del
plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de
materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos,
y después en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas
hombre y después en pesos.
5. Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la
determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los
gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en forma
más detallada posible.
6. Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operación.
Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar, en términos más
sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en
términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados,
de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como
herramienta del control administrativo.
9. VENTAJAS
Las ventajas que se mencionan a continuación ayudan a lograr una adecuada
planeación y control en las empresas:
1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos
básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la
responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organización.
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3. Cuando existe la motivación adecuada incrementa la participación de los
diferentes niveles de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos.
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la
compañía.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8.Facilita el control administrativo.
9.Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización
para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.
10. LIMITACIONES
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben
ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecución:
1. Está basado en estimaciones: esta limitación obliga a que la administración
trate de utilizar determinadas herramientas estadísticas para lograr que la
incertidumbre se reduzca al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto
depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlación
y regresión estadística, ayudan a eliminar, en parte, esta limitación.
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que
surjan: lo que significa que es una herramienta dinámica, pues si surge
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algún inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que
de otra manera perdería su sentido.
3. Su ejecución no es automática: ya que es necesario que el elemento
humano de la organización comprenda la utilidad de esta herramienta, de
tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros
beneficiados por él.
11. CLASIFICACIÓN
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1. Según la flexibilidad:
1. Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran
para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el
entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
2. Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles
de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del
entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación
moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.
3. Según el periodo de tiempo:
1. A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la
organización en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se
adapta a los países con economías inflacionarias.
2. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3. Según el campo de aplicación en la empresa:
A.- De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación
detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al
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cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y
Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
1. Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,
áreas geográficas y productos.
2. Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades
físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
3. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras
de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
4. Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información
se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de
producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad
son adecuados.
5. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía.
Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan
sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos
anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
B.- Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas
que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1. Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas
de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar.
Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos
porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la
organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por
cortos periodos mensual o trimestralmente.
2. Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros
que se requieren para llevarlas a cabo.
3. Según el sector de la economía en el cual se utilizan:
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1. Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes,
políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son
el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se
contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para
gastos e inversiones.
2. Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas
particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales.
Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
3. Presupuesto en base cero: Consiste en revaluar cada uno de los
programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora
como si fuera la primera operación de la empresa, y se evalúa y justifica
el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del pasado
para planear con plena conciencia el futuro.
Es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las
expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores,
sin base de datos históricos; también en nuevas operaciones que sean
diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas están
gastando más de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el
presupuesto base cero, para reorientar los recursos con mayor
efectividad.
El proceso base cero proporciona información detallada sobre el dinero
que se necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atención
hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse
hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
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12. ETAPAS DE UN PRESUPUESTO
El presupuesto tiene un ciclo o conjunto de etapas sucesivas que deben
forzosamente cumplirse en el tiempo.
El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas
típicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a
un fin común.
De la definición anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un
proceso continuo, que no tiene límites en el tiempo, pues una vez iniciado, le
sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso,
el; cual se reinicia de inmediato.
1. Formulación: comprende un diagnóstico de la realidad de cada
departamento de la organización en su conjunto y sus proyecciones para el
futuro.
2. Esta etapa se realiza basándose en las estimaciones de ingresos para el
periodo en cuestión. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los
montos topes de gastos para cada departamento, se envían a dicho
departamento las instrucciones y formularios necesarios para que
presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificación de los
mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto.
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3. Discusión y aprobación: esta etapa tiene como objetivo hacer de cono
cimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, así como
de proceder a su sanción por parte de quienes tengan esta
responsabilidad.
4. Ejecución y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a
cada organismo o departamento, llevarlos a la práctica. Para ello, es
indispensable contar con una organización y dirección adecuada. En
síntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y
que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente:
acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a
disposición de cada departamento.
5. Evaluación: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una
comparación y análisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La
evaluación consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de
cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las
causas de las variaciones, si estas se produjeron
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II. PRESUPUESTO MAESTRO
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más
exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.
BENEFICIOS:
1. Define objetivos básicos de la empresa.
2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
3. Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
LIMITACIONES:
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1. El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud
lo que sucederá en el futuro.
2. El presupuesto no debe sustituir a la administración sino todo lo contrario
es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la
empresa.
3. Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.
4. Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a
hechos falsos.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a
largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como
"planeación estratégica".
El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la
dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una
herramienta útil en el control de los costos.
El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de
ventas, el proceso termina con la elaboración del estado de ingresos
presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado.
Enfoques:
1. Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas
y administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia
y conocimiento de la empresa y el mercado.
2. Enfoque sobre la base de la organización.- él pronostica se inicia desde
abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los
niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la
estimación presupuestal.
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Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y
coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser
concebido como el "presupuesto de presupuestos".
PARTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO:
El presupuesto maestro está integrado básicamente por dos áreas que son:
● El presupuesto de operación.
● El presupuesto financiero.
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Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de
operación se debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser
elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar todos los soles al
mismo poder de compra, de tal manera que uno de los objetivos básicos del
presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse,
porque de otra manera será imposible llevar a cabo dicha actividad, al
mezclar en los datos comparativos soles con diferente poder de compra.
Esta primera parte se referirá al presupuesto de operación, y se analizará
cada una de las divisiones que lo integra, indicando quiénes son
responsables de cumplir cada uno de los presupuestos, para responder así
cuestiones como ¿qué información deben contener?, ¿de dónde es posible
obtener dicha información?, ¿qué métodos existen para pronosticar cierto
comportamiento futuro?, etc.
Una vez que le presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar
el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan
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Presupuesto de Ingresos
Ppto de Inv y Desarrollo
Presupuesto de Inv Finales
Presupuesto de costo
de existencias
Presupuesto de MPD Presupuesto de CIF
Presupuesto de producción
Unid.
Presupuesto de MOD
Ppto de costos serv cliente
Ppto de costo de Marketing
Estado de Resultado Pptdo
Ppto de costos de administ
Ppto de costo de Distribución
EFE PpatoBalance PptadoPpto de efectivoPpto de capital
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de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se
utilizarán en el proceso productivo.
PRESUPUESTO DE OPERACIONES:
1. Presupuesto de Ventas:
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas
real y proyectado de una empresa, para determinar límite de tiempo.
Componentes:
· Productos que comercializa la empresa.
· Servicios que prestará.
· Los ingresos que percibirá.
· Los precios unitarios de cada producto o servicio.
· El nivel de venta de cada producto.
· El nivel de venta de cada servicio.
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las demás
partes del presupuesto maestro, es el pronóstico de ventas, si este
pronóstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes
en el proceso presupuestal serian muchos más confiables.
El pronóstico de venta suministra los gastos para elaborar los
presupuestos de:
· Producción
· Compras
· Gastos de ventas
· Gastos administrativos
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Él pronóstico de venta empieza con la preparación de los estimados de
venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados
se remiten a cada gerente de unidad.
Su elaboración se inicia con un básico que tiene líneas diversas de
productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronóstico de
ventas por cada mes, trimestre, anual, etc.
Y se calcula así:
PV = pronostico x precio unitario
Ventas (un) del producto
2. Presupuesto de Producción
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.
En realidad el presupuesto de producción es el presupuesto de venta
proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que
determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el
presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la
mano de obra ocupada.
Proceso:
· Elaborando un programa de producción.
· Presupuestando las ventas por línea de producción.
Elaboración de un programa de producción
Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad,
evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada.
Para la realización del presupuesto de producción se debe tomar la
información del presupuesto de ventas que es en últimas el punto de partida
de la presupuestario.
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3. Presupuesto de uso de materiales directos y presupuesto de compras
de materiales directos:
Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
producción, mientras no se produzca una carencia de materiales esto
permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para
cada tipo de producto así como la cantidad presupuestada por cada línea,
debe responder a los requerimiento de producción, el departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
producción, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliación oportuna y así
cubrir los requerimiento de producción.
El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:
4. Presupuesto de Mano de Obra Directa
Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor
humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto
de fabricación, es fundamental que la persona encargada del personal lo
distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción
para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:
. Personal diverso
. Cantidad horas requeridas
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. Cantidad horas mensuales, anuales, etc.
. Valor por hora unitaria
5. Presupuesto de Gasto Generales de Fabricación
Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la
etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo
del producto.
Sustentación:
. Horas-hombres requeridas.
. Operatividad de máquinas y equipos.
. Stock de accesorios y lubricantes.
Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para
evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.
6. Presupuesto de inventarios
Una vez predeterminadas las ventas cuyo presupuestos es un
elemento indispensable en la formulación del programa de trabajo de
casi todas las funciones de las empresas, es necesario proyectar la
producción. En cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en
el presupuesto de ventas, para formular el presupuesto de producción es
indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir
eficientemente las ventas recalculadas.
Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios derivado del
manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, como puede ser el
pago de seguros, intereses, obsolescencia, etc.
Por otra parte, un inventario insuficiente daría lugar a demoras en
aspectos de pedidos y por consiguiente en baja de las ventas.
Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado para lo
cual es recomendable considerar varios factores tales como:
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. La duración del periodo de producción.
. La fluidez de la fabricación.
De suerte que al mantener un ritmo en la producción se provean las
cantidades necesarias y suficientes de inventarios para surtir en forma
adecuada a los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencias
en la época de poca demanda.
7. Presupuesto de Costo de Bienes Vendidos
Son estimados que de manera específica intervienen en todo el proceso
de fabricación unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de producción.
Características:
. Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada
línea o molde.
. Debe estimarse el costo.
. No todos requieren los mismos materiales.
. El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el
costo de producción.
8. Presupuesto de investigación y desarrollo
Estos costos están presupuestadas a sumas alzadas, que la alta
administración creen que son adecuadas para los planes de investigación
y desarrollo.
9. Presupuesto de costos de mercadotecnia:
Es gastar una buena cantidad de dinero para anunciarse, mercadear y
darle promoción a su negocio. Como regla general, usted debe gastar al
menos diez por ciento de sus ventas brutas en mercadotecnia. No importa
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que tamaño sea su compañía, usted debe tener un presupuesto de
mercadotecnia.
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que
ocasiona y su influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo
el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición
del mismo en los mercados de consumo.
Características:
. Comprende todo el Marketing.
. Es base para calcular el Margen de Utilidad.
. Es permanente y costoso.
. Asegura la colocación de un producto.
. Amplia mercado de consumidores.
. Se realiza a todo costo.
Desventajas:
. No genera rentabilidad.
. Puede ser mal utilizado.
10. Presupuesto de costo de distribución
La administración determina el presupuesto de distribución basado en las
decisiones sobre la distribución de productos y las necesidades de
almacenamiento.
11. Presupuesto de costos de servicio al cliente
Estos costos reflejan las cantidades a suma alzada que la alta
administración asigna para las actividades de servicio al cliente.
12. Presupuesto de Gastos Administrativos
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- Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se
destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la
necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
- Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el
manejo de los planes y programas de la empresa.
- Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la
empresa y no en forma paralela a la inflación.
- Son gastos indirectos.
- Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o
servicio.
- Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.
- Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deducción de las
retenciones y aportaciones por ley de cada país.
13. Estados de resultados presupuestados o estado de ganancias y
pérdidas:
El estado de resultados presupuestado es la integración de los diferentes
programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable
neto que la empresa prevé lograr el cabo de un año (o por periodos).
Esta proyección sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos
y gastos.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se
recopila esa información para elaborar el presupuesto financiero, que resume
la posición contable y financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto
financiero es de especial interés para la gerencia y los accionistas, pues
muestra el resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es de
suma utilidad para entidades externas.
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Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:
- Presupuesto de capital o de inversiones
- Estado de flujo de efectivo
- Proyección del Balance General
El responsable de elaborar estos presupuestos es la función Contabilidad o
Finanzas. Cabe destacar también que la importancia de dichos presupuestos
no sólo está en la previsión de resultados (ANTES), sino que permiten un
posterior control de los resultados reales al ser comparados y medir sus
variaciones, buscando la causa de esa diferencia (DESPUÉS). Asimismo, se
puede aplicar un análisis financiero (ratios).
1. Planificación y control del flujo de efectivo
El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado
o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de
dinero esperados de acuerdo a la planificación operativa y al plan de
inversiones. Es la herramienta fundamental de la función tesorería, y para
efectos de planificación, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual
(responsabilidad de finanzas).
Este presupuesto se compone de:
- Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas
netas)
- Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)
- Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del
periodo)
- Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final
deseado)
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- Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo)
Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos:
- Método directo: Es detectar y estructurar todos y cada uno de los
ingresos y egresos físicos de dinero proyectados durante el año.
- Método indirecto: Se parte de la utilidad neta resultante en el Estado de
Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos
contables que no generan movimiento real de dinero (cobros y pagos
diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias ó
pérdidas por la venta de activos)
15. Proyección del balance general
El balance general proyectado (se el llama balance pro forma) es un
estado que suministra información interna y externa sobre el valor
probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, en
base a los planes previstos en los programas.
Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas
contables "t", las mismas que han sufrido variación desde la última
emisión del balance. Estas cuentas pueden hallarse de la siguiente
manera:
Activos
- Efectivo: Muestras el saldo final de caja (según presupuestos de flujo
de caja)
- Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas
pero aun no cobradas, según programa de cobranza (C x C inicio +
ventas – cobros mes)
- Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima,
productos en proceso y producción terminados, según programas
operativos.
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- Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las
compras y ventas de instrumentos de inversión u otros activos del
caso.
- Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y
se les resta las ventas de activo fijo y la depreciación acumulada.
Pasivos
- Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material
o similares ya recibidas pero aun no pagadas, según programa de
pagos (C x P inicio + compras MP – Pagos recibidos).
- Documentos por pagar: Refleja el valor del préstamo principal
(amortizaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no
pagado.
- Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no
pagado.
- Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y
se les resta los pagos efectuados (considerar sólo valor capital).
Patrimonio Neto
- Capital social: Sólo se modifica si hubo nuevos aportes de los
accionistas
- Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo según el
estado de ganancias y pérdidas, considerando su disminución si hay
pago de dividendos.
16. Presupuestos De capital o de Inversiones
El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables
y financieros de corto y largo plazo, que se producirán en la empresa
como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan
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principalmente en la compra de activos fijos.
Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un
planeamiento estratégico que requiere estudios especiales. Estas
inversiones son necesarias para:
- Mantener y conservar la capacidad de producción
- Preservar o mejorar el rendimiento de los activos
- Expandir las operaciones, si la demanda lo permite.
El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan
en el Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto
operativo (cambio en los costos de mantenimiento, de depresión; mayor
capacidad de venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la
inversión se financia, debe considerarse intereses a pagar) y
principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de
dinero). La inversión también lleva consigo un beneficio al mediano y largo
plazo que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una
disminución de los costos y gastos (por ahorros en costos). Generalmente
la preparación de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la
función planeamiento, con la activa participación de la Alta Gerencia y del
área donde se implementarán estos cambios.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Utilizaremos a Halifax Engineering, fabricante de piezas de aviones. Su sistema
de costeo por trabajos para los costos de fabricación tiene dos categorías de
costos directos (materiales y mano de obra en la fabricación) y un grupo de
costos indirectos (gastos generales de fabricación). Estos (tanto variables como
fijos) se asignan a los productos, utilizando las horas de mano de obra directa
en la fabricación como base para la asignación.
Materiales directos: Cantidad
Aleación 111 de materiales $ 7 por kilogramo
Aleación 112 de materiales $ 10 por kilogramo
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M. O. D. en la fabricación $ 20 por hora
Productos
Contenido de cada unidad de
Piezas regulares
para
Piezas de trabajo
pesado
producto aviación para aviación
Aleación 111 de material
directo 12 Kg. 12 Kg.
Aleación 112 de material
directo 6 Kg. 8 Kg.
M. O. D. en la fabricación 4 horas 6 horas
Productos
Regular Trabajo pesado
Ventas esperadas en
unidades 5 000 1 000
Precio de venta $ 600 $ 800
Inventario final meta en
unidades 1 100 50
Inventario inicial en
unidades 100 50
Inventario inicial en dólares $ 38 400 $ 26 200
Materiales directos
Aleación 111 Aleación 112
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Inventario inicia en
kilogramos 7 000 6 000
Inventario final meta en
kilogramos 8 000 2 000
TOTAL
Costos de gastos generales de
fabricación:
Variable
Suministros $ 90 000
M. O. I. en la producción $ 200 000
Costos directos e ind. de mano de
obra
con beneficios adicionales $ 320 000
Energía $ 90 000
Mantenimiento $ 70 000
Fijos
Depreciación $ 230 000
Impuestos prediales $ 50 000
Seguro sobre la propiedad $ 10 000
Supervisión $ 100 000
Energía $ 20 000
Mantenimiento $ 20 000 $ 1 200 000
Costos de investigación y
desarrollo/ diseño
Sueldos para investigación y
desarrollo/diseño $ 105 000
Prototipo y costos de materiales $ 31 000 $ 136 000
Costos de mercadotecnia
Publicidad y promoción $ 30 000
Sueldos en mercadotecnia $ 130 000
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Viajes y misceláneos $ 40 000 $ 200 000
Costos de distribución y
almacenamiento
Sueldos y salarios en distribución $ 60 000
Renta, energía, mantenimiento, e
impuestos $ 40 000 $ 100 000
Costos de servicio al consumidor
Salarios de servicio al cliente $ 40 000
Viajes y misceláneos $ 20 000 $ 60 000
Costos administrativos
Sueldos de funcionarios $ 165 000
Salarios de oficinistas $ 80 000
Costos y papelería de oficina $ 75 000
Misceláneos $ 54 000 $ 374 000
Paso1: Presupuesto de ventas o ingresos
Unidades
Precio de
ventas
Total de
ventas
Regular 5,000 $ 600 $ 3, 000, 000
Trabajo pesado 1,000 $ 800
$ 800,
000
TOTAL $ 3, 800, 000
Pasó 2: Presupuesto de producción o en unidades
Productos
RegularTrabajo
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pesado
Ventas presupuestadas 5, 000 1, 000
Agregar inventario meta
de
bienes terminados 1, 100 50
Necesidades totales 6, 100 1, 050
Deducción de inventario
inicial
de bienes terminados 100 50
Producción presupuestada 6, 000 1, 000
Pasó 3: Presupuesto del uso de materiales directos y presupuesto de
compras de materiales directos
3A - Uso de materiales
Material de Material de
aleación 111 aleación 112 TOTAL
Kg. de mat. directos a
usarse en la
producción de unidades
regulares
(6000 x 12 y 6 Kg.) 72 000 36 000 108 000
Kg. de mat. directos a
usarse en la
producción de unidades de
trabajo
Pesado (1000 x 12 y 8 Kg.) 12 000 8 000 20 000
TOTAL de mat. Directos (en
Kg.) 84 000 44 000 128 000
Kg. de mat. directos a
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usarse del
inventario inicial 7 000 6 000
Multiplíquese por el costo
de Kg.
del inventario inicial $ 7 $ 10
Costo de mat. directos a
utilizarse
Del inv. Inicial $ 49 000 $ 60 000 $ 109 000
Kg. de mat. directos a
usarse de
compras 77 000 38 000
Multipliques por el costo por
Kg.
de los materiales
comprados $ 7 $ 10
Costo de mat. directos a
utilizarse
de las compras $ 539 000 $ 380 000 $ 919 000
TOTAL - Costo de mat.
Directos. $ 588 000 $ 440 000 $ 1 208 000
3B – Compra de materiales directos
Material de Material de
aleación 111 aleación 112 TOTAL
M. D. a utilizarse en la prod.
(En Kg.) 84 000 44 000
Agregue inv. final
proyectado de
materiales en Kg. 8 000 2 000
TOTAL - Necesidades en Kg. 92 000 46 000
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Deduzca inv. Inicial de M. D.
en Kg. 7 000 6 000
Kg. de M. D. que deben
comprarse 85 000 40 000
Multiplique por costo/ Kg. de
mat.
comprados $ 7 $ 10
Costo de compras de M. D. $ 595 000 $ 400 000 $ 995 000
Pasó 4: Presupuesto de mano de obra directa:
Horas de M.
O. D.
Unidades fabricación Total
Porcentaj
e
producida
s x unidad horas x hora TOTAL
Regular 6 000 4 24 000 $ 20 $ 480 000
Trabajo
pesado 1 000 6 6 000 $ 20 $ 120 000
TOTAL 30 000 $ 600 000
Pasó 5: Presupuesto de costos de Gastos generales de fabricación.
Al nivel presupuestado
de 30000 horas de
mano de obra directa
en la fabricación
Costos variables de gastos generales en la
fabricación:
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Suministros $ 90 000
Mano de obra indirecta en la
fabricación $ 200 000
Beneficios adicionales de
mano de obra
directa e indirecta en la
fabricación $ 320 000
Energía $ 90 000
Mantenimiento $ 70 000
TOTAL Costos variables $ 770 000
Costos fijos de gastos
generales en la fabricación:
Depreciación $ 230 000
Impuestos prediales $ 50 000
Seguro sobre propiedad $ 10 000
Supervisión $ 100 000
Energía $ 20 000
Mantenimiento $ 20 000
TOTAL Costos fijos $ 430 000
TOTAL COSTOS DE
GASTOS GRALES. DE
FABRICACION $ 1 200 000
Pasó 6: Presupuesto de Inventario final
6A – Presupuesto de inventario final
Costo por
Kilogramo
s kilogramo
TO
TAL
Mat. Directos:
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Aleación 111 8 000 $ 7 $ 56 000
Aleación 112 2 000 $ 10 $ 20 000 $ 76 000
Costo por
Unidades unidad
Bienes
terminados:
Regular 1 100 $ 384 $ 422 400
Trabajo pesado 50 $ 524 $ 26 200 $ 448 600
TOTAL DEL INV.
FINAL $ 524 600
6B – Calculo de costos unitarios
Costo por
Kg.
Regular
T
rabajo
pesado
U hora de
Insumos
en
Insumos
en Kg.
insumo Kg. u hora Cantidad u hora Cantidad
M. D., aleación 111 $ 7 12 $ 84 12 $ 84
M. D., aleación 112 $ 10 6 $ 60 8 $ 80
M. O. D. de
fabricación $ 20 4 $ 80 6 $ 120
Gastos grales de
fabricación $ 40 4 $ 160 6 $ 240
$ 384 $ 524
Pasó 7: Presupuesto de costo de bienes vendidos
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Del
program
a TOTAL
Inv. Inicial de prod.
Terminados $ 64 600
M. D. utilizados 3A $ 1 028 000
M. O. D. en la fabricación 4 $ 600 000
Gastos grales de
fabricación 5 $ 1 200 000
Costo de bienes
fabricados $ 2 828 000
Costo de bienes
disponibles
para su venta $ 2 892 600
Deducción del inventario
final
De bienes terminados. 6A $ 448 600
Costo de bienes vendidos $ 2 444 000
Pasó 8: Presupuesto de costos de investigación y desarrollo
TOTAL
Costos fijos:
Sueldos para investigación y
desarrollo/diseño $ 105 000
Prototipo y costos de
materiales $ 31 000 $ 136 000
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Pasó 9: Presupuesto de costos de mercadotecnia
TOTAL
Costos fijos:
Publicidad y
promoción $ 30 000
Sueldos en
mercadotecnia $ 130 000
Viajes y misceláneos $ 40 000 $ 200 000
Pasó 10: Presupuesto de costos de distribución
TOTAL
Costos fijos:
Sueldos y salarios en distribución $ 60 000
Renta, energía, mantenimiento, e
impuestos $ 40 000 $ 100 000
Pasó 11: Presupuesto de costos de servicio al cliente
TOTAL
Costos fijos:
Salarios de servicio al cliente $ 40 000
Viajes y misceláneos $ 20 000 $ 60 000
Pasó 12: Presupuesto de costos administrativos.
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TOTAL
Costos fijos:
Sueldos de funcionarios $ 165 000
Salarios de oficinistas $ 80 000
Costos y papelería de oficina $ 75 000
Misceláneos $ 54 000 $ 374 000
Pasó 13: Estado de resultados presupuestado
TOTAL
VENTAS Paso 1 $ 3 800 000
Costo de bienes vendidos Paso 7 $ 2 444 000
MARGEN BRUTO $ 1 356 000
Costos de operación:
Costos de investigación y
desarrollo / diseño Paso 8 $ 136 000
Costo de mercadotecnia Paso 9 $ 200 000
Costo de distribución Paso 10 $ 100 000
Costos de servicio al
cliente Paso 11 $ 60 000
Costos administrativos Paso 12 $ 374 000
TOTAL COSTOS DE
OPERACIÓN $ 870 000
INGRESO DE OPERACIÓN $ 486 000
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COSTEO ABC
El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado
en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un
problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los
sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron
principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para
incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se
les utiliza con fines de gestión interna.
Dos defectos especialmente importantes son:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a
un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la
administración de la empresa a los efectos del control de las
operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de
productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios,
composición de productos y tecnología de procesos basándose en una
información de costos inexacta e inadecuada.
Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el
producto.
Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada
elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen
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producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el
número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida
en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la
diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una
relación directa entre volumen de producción y consumo de costos.
En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se
basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de
valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las
actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con
el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los
costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los
factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan
en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen
sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a
continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
Homologar productos
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Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de
los productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las
actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la
relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad
de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.
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Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de
valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil
aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen
decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que
muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y
procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en
la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto,
estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.
La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de
gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las
fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que
muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de
producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño,
composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos
de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización
a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un
método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de
las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre
líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes,
simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de
Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como
un sistema de medición.
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Alcance
Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación
de un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o
de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo
sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos básicos
del ABC.
Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los
administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la
organización de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una
mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los procesos del
negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de
decisiones comerciales.
FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC
El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los
departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular
el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque
reconoce dos verdades simples pero evidentes:
1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
2. Son los productos los que consumen las actividades
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El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los
productos siguiendo los pasos descritos a continuación:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de
apoyo que proveen los departamentos indirectos
2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI
agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el
comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado
por la misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos
costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de
actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos
indirectos de fabricación.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las
actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden
relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe
estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS",
término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo"
porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos
indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad
del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman,
entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Número de proveedores
a. Número de órdenes de producción hechas
b. Número de entregas de material efectuadas.
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De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorciones en
el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un
sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas
causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por
ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de
mano de obra directa.
El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo
del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.
El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de
fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo
tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que
explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos
(considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable
tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de
ellos los productos terminados en su elaboración.
OBJETIVO DEL METODO ABC
Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la
organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos
dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación
incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.
El papel de los administradores contables
Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo
total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados
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para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la
identificación de las unidades de análisis apropiadas (producto, procesos, etc.)
y las probables causas de falla del sistema de costos.
En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información
para juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor
entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la capacidad
de detallar el flujo necesario de información para apoyar el sistema cuando es
implementado.
Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su
exitosa implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico,
comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para
superar la realidad y desalojar los obstáculos.
Recolección de la información
La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos:
1. Conceptual y
2. Estadística
La información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del
diseño, la información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a
través del modelo, sirve además como dato real para validar la información
conceptual.
El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:
1. Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el
costo y visualizar el proceso)
2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del
costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso)
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3. Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo
(para visualizar la asignación del costo)
Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo
(para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a
su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organización
(para visualizar la asignación del costo)
Fuentes de información del sistema ABC
-Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo
de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la
organización.
-Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de
información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el
consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas.
-El balance provee la información acerca de los elementos del costo de
la organización y las salidas realizadas.
Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca
de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de
facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a
través del pago de cuentas del sistema.
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Ventajas del ABC
1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de
gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura
organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y
éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es
precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no
quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y
por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer
proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del
incremento o disminución en los niveles de actividad.
3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas
que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un
conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus
raíces.
4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede
en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de
otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente
la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que
debemos justificar el precio que facturamos.
5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no
financiero muy útiles para la toma de decisiones.
6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una
cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales
que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema
de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte
incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del
propio departamento de costos
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Desventajas del ABC
1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC
consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e
implementación.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la
implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y
nivel de detalle en la definición de la actividad.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición
de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número
de problemas es en la definición de los "inductores" o factores que
desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos
utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el
cúmulo de actividades.
4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va
acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para
evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no
suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que
mantienen la información y a las personas que usan la misma para la
toma de decisiones.
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¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por actividades?
1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la
compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría
sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para
un cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen
conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que
los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos
indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades
producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden
estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar
definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC
es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos
de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte
proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.
Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación
del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratégicos -organizativos.
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CONCLUSIÓN COSTEO ABC
En conclusión la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer
una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además
el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina,
de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos
costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de
hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado
para nuestro trabajo.
este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático
a uno dinámico.
la mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada
para captar la información relevante del costo de calidad (Control
Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos)
el ABC permite obtener información estratégica adicional a través del
rastreo de productos.
con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad
permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos.
El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.
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CONCLUSIONES PRESUPUESTO
Un presupuesto puede definirse como la presentación ordenada de los
resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propósito, esta
definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los
presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el
futuro y no hacia el pasado, aún cuando en su función de control, el
presupuesto para un período anterior pueda compararse con los resultados
reales (pasados).
El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo un medio de
evaluación, proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como
señalando los objetivos que se persiguen con el mismo:
● El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de
planificación, contribuyendo a que la misma sea más objetiva.
● El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para
lograr dicho plan.
● Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
● Establecer un control para analizar su relación con los objetivos
establecidos.
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GLOSARIO
1. COSTO: Gasto que produce la elaboración de un producto o la elaboración
de un servicio.
2. COSTO FIJO: Parte del costo total que se mantiene inalterable, ajeno a las
variaciones en el volumen de producción
3. COSTO VARIABLE: Parte del costo total que varía en función del volumen
de producción.
4. COSTO CONTROLABLE: Costo sujeto básicamente a la influencia de una
administrador determinado de un centro de responsabilidad específico
durante un determinado tiempo.
5. CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado.
Incluye la asignación de responsabilidades y, la medición de las
previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
6. DEPRECIACIÓN: Estimación del desgaste o pérdida de valor que sufre un
activo fijo por su utilización en la actividad productiva, por el paso del
tiempo o por la aparición de métodos de producción más eficaces.
7. EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
8. ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante
determinada situación.
9. FLUJO: Expresión de una magnitud económica realizada en una cantidad
por unidad de tiempo.
10. INVENTARIO: Relación pormenorizada y valoración del conjunto de bienes
y derechos pertenecientes a una persona física u jurídica que forman su
patrimonio. Partida contable que recoge el nivel de existencias de una
empresa en un momento determinado.
11. MARGEN BRUTO: Porcentaje de beneficio obtenido en la venta de un
producto una vez descontado del precio de venta el costo de producción.
12. MANUFACTURA: Equipo industrial considerado como ligero utilizado para
la fabricación de ciertos productos.
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13. OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y
recursos de la empresa. Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y
rentabilidad.
14. ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros,
estructurándolos en forma que permitan alcanzar las metas de las
empresas.
15. PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
16. POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el
comportamiento hacia el futuro.
17. PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
18. PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le
asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.
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BIBLIOGRAFÍA
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Planeación y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
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Universidad Distrital. Bogotá. 1989.
HORNGREN, Charles T. – FOSTER, George – DATAR Srikant. Contabilidad
de costos – Un enfoque gerencial.
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