costos i rendiments dels serveis municipals · 2014-05-13 · passos significatius en l’anàlisi...

Organització i Coordinació: Intervenció General Servei d’Assistència a la Gestió Econòmica Local

Documentació realitzada per: Josep Casas i Serra Cap del Servei d’Assistència a la Gestió

Econòmica Local

Costos i Rendiments dels Serveis Municipals

ÍNDEX

1. Introducció 1

a. Marc Legal 2

b. Marc conceptual 3

c. Objecte i abast d’aquest document 4

2. Terminologia 7

a. Sobre rendiment de serveis 7

b. Sobre anàlisi de cost 8

3. Destinataris de la informació i les seves necessitats 13

a. Les necessitats d’informació 14

b. La informació adequada 14

i. Definició d’objectius 15

ii. Els indicadors de rendiment 16

iii. La informació sobre cost 16

4. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost I - La coherència comptable

a. L’equilibri econòmic 19

b. L’equilibri financer 22

c. Sensibilitat del doble equilibri 25

d. El cost financer 29

5. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost II – La integritat del cost

a. Anàlisi de cost directe 31

b. Anàlisi de cost complert 37

6. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost III - La profunditat de l’anàlisi

a. Model d’estructura simple 47

b. Model d’estructura avançada 49

i. Definició de l’estructura 49

ii. Imputació de costos i ingressos 53

iii. Presentació per cost directe 57

iv. Presentació per cost complert 64

7. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost IV - Procés d’elaboració de la informació

a. Abans d’iniciar l’exercici 74

b. Durant l’exercici 74

i. Tractament genèric 74

ii. Tractament per nòmines 75

iii. Despeses pendents d’aplicar 76

iv. Tractament de despesa centralitzada 76

c. A la liquidació de l’exercici 77

i. Tractament de les amortitzacions 77

ii. L’excés de finançament afectat 77

8. Els sistemes d’informació per l’anàlisi dels rendiment 79

a. Els objectius 79

b. Els indicadors de rendiment 80

i. Indicadors de consum 82

ii. Indicadors de producte i de resultat 83

iii. Indicadors d’eficiència 83

iv. Indicadors d’eficàcia 83

9. Contingut de l’informe de costos i rendiments 85

a. Informació genèrica 85

b. Informació per models amb estructura simple 87

c. Informació per models amb estructura detallada 89

d. Comentaris sobre les dades 93

10. Costos i rendiments per gestió interna

a. Taxes, preus i cost 95

b. Elaboració del pressupost 98

c. La gestió de la cartera de serveis municipals 101

11. Casos i costos

a. Punt mort o llindar de rendibilitat 107

b. Cost mig i cost marginal 110

c. Cost de no qualitat i activitats sense valor afegit 113

d. Elasticitat de la demanda 118

e. El cost d’oportunitat 121

f. Costos rellevants i no rellevants 123

g. Preu ombra o cost social 125

h. Control i seguiment del cost 127

Edició juny 2014

1. Introducció

En els darrers vint anys hem vist molts canvis en el món local. L’any 1992 va ser una fita,

incorporant-se la partida doble a la nostra comptabilitat, a la segona meitat de la dècada dels

90 es reforcen els controls de la tutela financera, a primers de segle, tot i que forma efectiva al

món local podríem dir que va ser al 2007, pren força l’estabilitat pressupostària, a l’any 2006

incorporem la Memòria als nostres Comptes Generals ... però i el costos i rendiments del

serveis, quan els hi toca sortir a l’escenari ?

Durant molts anys hem vist com els conceptes d’eficàcia i eficiència omplen moltes normatives,

però sovint acaben tenint un impacte molt difús; poques entitats locals s’interessen realment pel

cost dels seus serveis. No existeix una metodologia i terminologia explícita, aclaridora i que

fomenti l’ús d’aquests conceptes com podem trobar en alguns països de referència com ara el

Regne Unit, Canadà,...

Aquest fet podria explicar-se per allò que avui hem perdut. Fa ja anys que estem parlant i

discutint sobre les mancances de finançament de l’administració local, que si li corresponia un

25% dels ingressos públics (molt lluny dels que disposava i disposa...) però, aquest fet, més

enllà d’omplir discussions per passar la tarda (o per sortir a la premsa, si el que les fa és

certament conegut), no es corresponia amb un nivell no menyspreable d’ingressos tributaris, en

bona mesura procedents de l’alegria econòmica que vivia el nostre país.

És curiós constatar, que les poques entitats que en els anys de bonança econòmica, van fer

passos significatius en l’anàlisi dels costos i rendiments dels serveis es corresponien amb

entitats poc agraciades en el repartiment del nivell de recursos existents. Si ens ho mirem en

sentit contrari, és lògic pensar que la suficiència de recursos no estimula l’anàlisi de costos.

Ha passat el temps, i la bonança econòmica ja sols és un record (i una esperança pels més

optimistes). Avui la majoria d’entitats locals registren mancances greus de recursos, i en

aquesta situació, un es fa la pregunta: No és l’hora d’analitzar els costos i rendiments dels

nostres serveis ?

Ara és el moment de recuperar el temps perdut en aquest àmbit, aquesta és una eina per

millorar la gestió, especialment quan els recursos són més escassos del que és habitual.

Aquest document neix amb l’esperança de col·laborar a què aquests tipus d’anàlisi ajudin a

millorar la gestió de les nostres entitats locals, en uns entorn on ens toca fer quelcom més (o al

menys el mateix) per ajudar a la societat a avançar i sortir de l’estancament actual,... amb

bastant menys recursos.

1

a. Marc Legal L’anàlisi de costos i rendiments dels serveis resta contemplat en diferents punts del nostre

marc jurídic. Així en el Text Refós de la Llei Reguladora de les Hisendes Locals en el seu

article 221 descriu el control d’eficàcia que “tendrá por objeto la comprobación periódica del

grado de cumplimiento de los objetivos, así como el análisis del coste de funcionamiento y del

rendimiento de los respectivos servicios o inversiones” En l’article següent assigna aquesta

funció i descriu els requisits per fer-la: “Los funcionarios que tengan a su cargo la función

interventora así como los que se designen para llevar a efecto los controles financiero y de

eficacia, ejercerán su función con plena independencia…”.

A l’article 211 de la mateixa llei, es determina l’obligació d’informar del cost i rendiments dels

serveis a les entitats de major dimensió “Los municipios de más de 50.000 habitantes y las

demás entidades locales de ámbito superior acompañarán a la cuenta general:

a. Una memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos.

b. Una memoria demostrativa del grado en que se hayan cumplido los objetivos

programados con indicación de los previstos y alcanzados, con su coste.”

No obstant la normativa vigent requereix el coneixement del cost dels seus serveis a qualsevol

entitat (i no només a les de major dimensió), quan ha d’aprovar una taxa o preu públic. A

l’article 19 de la llei 8/1989 de taxes i preus públics determina la rellevància del cost quan s’ha

d’aprovar una taxa:

“Elementos cuantitativos de las tasas.

1. El importe de las tasas por la utilización privativa o aprovechamiento especial del dominio

público se fijará tomando como referencia el valor de mercado correspondiente o el de la

utilidad derivada de aquélla.

2. En general y con arreglo a lo previsto en el párrafo siguiente, el importe de las tasas por la

prestación de un servicio o por la realización de una actividad no podrá exceder, en su conjunto, del coste real o previsible del servicio o actividad de que se trate o, en su defecto,

del valor de la prestación recibida.

3. Para la determinación de dicho importe se tomarán en consideración los costes directos

e indirectos, inclusive los de carácter financiero, amortización del inmovilizado y, en su

caso, los necesarios para garantizar el mantenimiento y un desarrollo razonable del servicio o actividad por cuya prestación o realización se exige la tasa, todo ello con

independencia del presupuesto con cargo al cual se satisfagan. ....”

A l’article 25 de la mateixa llei es fa referència també al cost quan regula l’aprovació dels preus

públics:

2

“1. Los precios públicos se determinarán a un nivel que cubra, como mínimo, los costes

económicos originados por la realización de las actividades o la prestación de los servicios o a un nivel que resulte equivalente a la utilidad derivada de los mismos.

2. Cuando existan razones sociales, benéficas, culturales o de interés público que así lo

aconsejen, podrán señalarse precios públicos que resulten inferiores a los parámetros previstos

en el apartado anterior, previa adopción de las previsiones presupuestarias oportunas para la

cobertura de la parte del precio subvencionada.”

Podem concloure, per tant, que el legislador dóna per fet que qualsevol entitat local disposa del

coneixement sobre els costos del seus serveis, que recau en la funció interventora el seu

control, dins l’àmbit del control d’eficiència i eficàcia, i que l’ha d’utilitzar per l’aprovació de les

seves taxes i preus.

Addicionalment, les entitats de major dimensió resten obligades a incorporar aquesta

informació sobre costos i rendiments dels serveis al Compte General, a la part de la Memòria.

b. Marc conceptual i justificació d’informar dels costos i rendiment

dels serveis Les entitats públiques locals busquen generar béns i serveis en lloc de buscar un benefici

econòmic, com és el cas dels agents privats. Per tant, l’èxit d’una entitat pública local només

pot ser valorat parcialment si ens centrem en la seva informació de caire pressupostari i

financer.

La presentació d’un compte sobre costos i rendiments de serveis és, per tant, necessari per

donar suficient compliment al principi de transparència en la informació de les entitats locals,

seguint els principis de l’accountability i del value for money a l’hora de passar comptes i

informar als ciutadans i usuaris dels serveis públics. .

Més enllà de les necessitat legals d’utilitzar aquesta informació, hi ha les necessitats de gestió.

Qualsevol entitat local disposa d’uns recursos destinats a finançar el conjunt de serveis que

realitza. El fet que el volum de finançament disponible no és il·limitat, i que per assolir el seu

augment, habitualment, cal demanar un major esforç en pressió fiscal al ciutadà, és necessari

una correcta gestió dels recursos en la seva destinació als serveis, per poder donar una

informació adequada al ciutadà per l’esforç realitzat.

Aquesta finalitat és, en definitiva, un esforç més de transparència, tant requerida actualment

per la societat. Facilitar la informació sobre costos i rendiments de serveis és complir amb un

deure de:

3

• Ser públicament responsable dels recursos financers que es gestionen.

• Demostrar el compliment dels requisits legals de l’eficiència i l’eficàcia en el seu ús.

• Informar dels serveis oferts a la societat i els recursos emprats en cada un d’ells.

c. Objecte i abast d’aquest document

Quan estem parlant de normes i procediments per presentar informació de caire financers

podem observar que existeixen diferents nivells de regulació:

• Alguns cops s’opta per regulacions molt exhaustives, per exemple, el tipus el càlcul de

l’estalvi net en el text refós de la llei reguladora de les hisendes locals, amb el risc que

aquesta precisió de forma tan detallada no sempre s’adequa a totes les realitats

existent, i crec que l’exemple exposat n’és una mostra clara.

• Altres s’opta per una regulació àmplia, però no exhaustiva, com podria ser la pròpia

ICAL, on tot i la seva extensió deixa lloc a criteris professionals per l’amplitud del seu

abast. Un altre de similar fora el control de l’estabilitat, on la llei i el reglament remeten

el càlcul a normes SEC95, i on hi ha documents de criteris professional per l’aplicació

d’aquestes normes al món local.

• Però en el nostre cas, a l’igual que ja passa amb el càlcul del cost al sector privat,

estem davant d’un entorn sense pràcticament regulació, amb un seguit de criteris

professionals diversos però en pocs casos podem considerar que siguin “generalment

acceptats”. En el món privat aquest fet no és un problema, ja que la informació sobre

costos no és publica, però no és el cas del sector públic. (potser si que seria un

problema en el sector privat, empreses que cotitzin en borsa segons quins criteris de

comptabilitat utilitzin en cada país poden donar resultats diferents, cas de Telefònica

que a la l’entorn d’EEUU tenia uns beneficis i a España uns altres...)

L’àmbit del cost i rendiments dels serveis podria considerar-se com un dels menys regulats i

amb major espai pels criteris professionals dels que conformen la informació econòmica i

financera del sector públic local. Si a aquest fet, hi afegim la baixa implantació històrica de

sistemes d’informació i subministrament d’informació d’aquest tipus en les nostres entitats,

estem davant d’una situació de mancances i inexistències de criteris per assolir una adequada

homogeneïtzació de la informació generada pel sector.

Des de la comissió de comptabilitat pública de l’Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció

creiem que és una funció natural de la mateixa generar i fomentar l’existència de criteris

professional, especialment en els àmbits on es detecten mancances, i aquest pretén ser

l’objecte d’aquest document.

4

No obstant, el que tractarem en aquest document serà la informació que elabora la pròpia

entitat que rep (o recapta) uns recursos i que és responsable (davant dels ciutadans, entitats

d’àmbit superior, ... ) de la seva utilització i gestió.

Poden existir altres formes d’analitzar els costos i rendiments de serveis públics, sigui en un

àmbit geogràfic i/o sectorial determinat, realitzat per entitats d’àmbit superior o per empreses

especialitzades. Considerem que aquest tipus d’estudis estan fora de l’abast del que es tracta

en aquest document.

5

2. Terminologia

La manca d’un marc normatiu explícit (com podem trobar en altres països) comporta que no

existeixin unes definicions úniques en l’entorn dels diferents conceptes de cost i de rendiment

dels serveis públics. Aquest fet pot comportar dificultats greus a l’hora d’interpretar la

informació generada per les diferents entitats, degut a què un mateix concepte sigui utilitzat

amb criteris diferents, segons l’emissor de la informació.

Per tant, de forma prèvia a entrar més a fons en la temàtica d’aquest document, s’ha considerat

adequat concretar els conceptes a utilitzar. En aquest sentit s’ha utilitzat com a punt de

referència el Reporting Service Performance Information citat en la bibliografia, pel que fa a la

part de rendiment de serveis, i a una adaptació pròpia al món públic local dels conceptes

clàssics del tractament de costos basats en activitats.

a. Definicions sobre rendiment de serveis

Es proposa una definició i un exemple de cada un dels conceptes, amb l’objectiu d’ajudar a

assolir una major comprensió i facilitar la seva aplicació.

S’han considerat els set conceptes següent corresponents a l’entorn del rendiment dels serveis Concepte Definició Exemple Objectiu Declaració dels resultats que

una entitat es proposa assolir Millorar el percentatge de joves amb coneixements musicals.

Resultats Els resultats són l’impacte dels productes/serveis en la societat, i que ens ha d’apropar a l’objectiu fixat.

Nombre d’alumnes que ha assistit a les actuacions de formació musical. Percentatge sobre el total de la població objectiu.

Productes/serveis Béns i serveis, incloent les subvencions, generades per la entitat que informa.

Hores de formació musical en les escoles públiques o subvencionades per la entitat.

Consums Recursos d’una entitat que utilitza per produir serveis directes o indirectes, buscant uns resultats fixats en els seus objectius.

Cost de les escoles de música. Núm. de professors contractats.

Indicadors d’eficiència Mesures relatives entre el producte generat i el consum utilitzat en la prestació dels serveis públics.

Cost per alumne format Alumnes/professor

Indicadors d’eficàcia Mesures relatives entre els resultats assolits i els productes generats

Percentatge d’alumnes que han assolit la titulació sobre el total d’alumnes formats.

Indicadors de rendiment Mesures quantitatives o qualitatives que descriuen el grau en que un servei públic suposa l’assoliment dels objectius fixats i en mesura els recursos emprats pel mateix.

7

Gràficament la relació entre els set conceptes seria la següent:

b. Definicions sobre anàlisi de cost

Sobre l’entorn dels costos, entrarem en un seguit de definicions, que ens han de permetre en

els punts posteriors, desenvolupar els mecanismes per obtenir la informació requerida.

Comencem amb uns grups de conceptes referits a la classificació del cost. En primer lloc ens

fixem en els factors productius que composen els consums.

Concepte Definició Exemple Cost de personal Sous, salaris, formació,

assegurances socials del personal emprat en la realització del producte.

Comprèn el capítol 1 del pressupost.

Cost de funcionament Cost necessari associat a l’entorn productiu amb mitjans propis

Materials, llum, aigua, gas, assegurances,... tot el capítol 2 llevat dels econòmics 226 i 227.

Cost de serveis externs Cost necessari derivat de col·laboracions externes per assolir el producte.

Econòmics 226 i 227.

Cost de producció indirecte Cost generat per assolir productes per la via d’una gestió no directe.

Subvencions del capítol 4 del pressupost.

Cost d’amortitzacions Cost corresponent a la depreciació per la utilització de béns de capital en el procés productiu

Amortització econòmica, corresponent al període analitzat, del béns inventariables emprats.

Objectius

Consums Productes Resultats

Indicadors d’eficiència Indicadors d’eficàcia

Indicadors de rendiment

8

En segon lloc ens referim a la relació dels mateixos amb el producte final. Utilitzarem d’exemple

una piscina d’estiu, on el producte seria els dies d’obertura:

Concepte Definició Exemple Cost directe Generat específicament en el

procés productiu. Cost del socorrista, dels productes de manteniment de l’aigua, ...

Cost semidirecte Generat en l’entorn de gestió que permet el procés productiu.

Cost del responsable i de l’equip municipal d’esports

Cost indirecte Generat pel consum de béns o productes, creats en altres entorns de l’entitat, en el procés productiu o a l’entorn de gestió que el permet.

Cost d’administració, el cobrament d’abonaments, de manteniments, d’espais ocupats, ...

Per facilitar la presentació de les dades, els costos directes i semidirectes es mantenen segons

la seva naturalesa, mentre que els costos indirectes oblidarem la seva naturalesa inicial i es

presentaran segons un d’aquests quatre grans grups de servei interns de l’entitat:

• Administració (procedents de serveis interns com el cobrament d’abonaments, gestió

de personal, comptabilitat, gerència de l’entitat, ...)

• Espais (procedents de la gestió centralitzada d’immobles i corresponent als espais

ocupats)

• Logística (procedents de la gestió corporativa de correu intern, comunicacions,

informàtica, ..)

• Altres (procedents d’altres àmbits de gestió centralitzada, no compresos en els apartats

anteriors)

Finalment classificarem els costos segons el seu grau de variació del volum de producció.

Continuant amb l’exemple de la piscina d’estiu tenim:

Concepte Definició Exemple Cost variable Augmenta a l’augmentar el

producte. Cost del socorrista, dels productes de manteniment de l’aigua, ...

Cost fix Es manté constant, dins un marge de volum de producte

Cost d’amortització de les intal·lacions

Un segon grup de conceptes seran referits als Punt d’Acumulació de Cost (PAC en endavant)

que conformen l’estructura que utilitzarem per fer els càlculs adients per assolir el nostre

objecte.

9

Concepte Definició Exemple Àmbit Conjunt de productes oferts

que guarden una certa homogeneïtat en el seu destí.

Els podem associar a la classificació per programes del pressupost (Grups, polítiques, programes, ...): Esports, Cultura, Seguretat ciutadana,...

Centre Unitat orgànica amb un conjunt de recursos estables sota la direcció d’un responsable

Podem identificar-los basant-nos en la classificació orgànica o en l’organigrama de l’entitat: Intervenció, Contractació, Gerència de Cultura, ...

Activitat Actuació destinada a la generació d’un producte o servei adreçat als ciutadans

Fora el mínim detall de la classificació per programes (habitualment no considerat al pressupost): recollida selectiva, recollida orgànica, brossa generals, deixalleria ...

Servei Intern Actuació destinada a la generació d’un producte o servei adreçat al consum intern de l’entitat

Tota la part d’administració central, la gestió de les instal·lacions informàtiques, dels edificis i espais destinats als serveis municipals, ...

Gràficament, l’estructura d’un cert àmbit de serveis detallat fora:

Àmbit de Gestió

Centre Gestor

Dedicació

Centre Gestor Centre Gestor

Activitat Activitat Servei Intern

Dedicació

Portadors

“Facturació interna” a d’altres PAC Els Àmbits podrem tractar-los sense detallar, on tindrem només els costos dels consum

realitzats i els productes generats, o desglossant els PAC que els composen (Centres,

Activitats i Serveis Interns). En aquest darrer cas, l’àmbit restarà com un PAC, assimilable a un

centre, que recull el cost de la direcció d’aquest àmbit d’actuacions.

Finalment, utilitzarem un darrer grup de conceptes, necessaris pel tractament del cost:

10

Concepte Definició Exemple Dedicació Mesura física que ens

reflecteix la dedicació d’un àmbit o centre, i que ens ha de permetre el trasllat dels seus costos a d’altres PAC

Podem expressar-se en percentatge o hores.

Portadors Mesura física que ens reflecteix el consum d’un servei intern i que ens ha de permetre el trasllat dels seus costos a d’altre PAC mitjançant un procés de facturació interna

És recomanable unitats físiques: nombre d’ordinadors, metres quadrats ocupats, ...

Unitat equivalents Mesura relativa de caire subjectiu que ens relaciona diferents productes generats en un àmbit no detallat o en una activitat

En un àmbit no detallat amb 3 productes A, B i C, un cop analitzat, es determina que el el cost unitari presenta la següent relació: A = 1,3xB = 4xC

11

3. Destinataris de la informació i les seves necessitats

Podríem cometre l’error de pensar que els usuaris de la informació sobre cost i

rendiment dels serveis són els mateixos que els de la liquidació del pressupost i del compte

general de l’entitat.

La liquidació del pressupost i el compte general està destinat a informar sobre la situació

econòmica i financera de l’entitat a:

• al Ple de l’entitat

• al ciutadà

• als òrgans de control extern

• a les administracions de nivell superiors

Per contra, la informació sobre costos i rendiments, presenta diferents dimensions. Tot i això,

per municipis de més de 50.000 habitants i les entitats locals d’àmbit superior, el fet que

l’informe de costos i rendiments formi part del Compte General, trasllada aquesta informació als

mateixos destinataris anteriors.

Però revisant els requeriments legals d’informació sobre costos i rendiments dels serveis vistos

en el punt 1.a, a més del Compte General, apareixen d’altres destinataris:

• Un altre cop el Ple de l’entitat, a l’aprovar-se les ordenances fiscal sobre taxes i

preus públics, i exigir-se que s’acompanyi la informació sobre el cost del servei

que genera la taxa o preu a aprovar. Cal fer observar, en aquest cas, que són

dades sobre costos previstos, esperats en el període en què estarà vigent la

taxa o preu a aprovar.

• La intervenció, en la seva funció del control intern d’eficàcia, eficiència i

economia.

Finalment no podem oblidar que els principals destinataris de la informació sobre costos i

rendiments dels serveis són els màxims responsables de la gestió municipal. Hem de ser

conscients que l’entitat local disposa d’uns recursos limitats per fer front a les obligacions de

l’endeutament i al finançament dels serveis, que habitualment en la seva pràctica totalitat, són

deficitaris. Aquesta limitació determina una capacitat concreta de mantenir serveis públics.

Aquest fet exigeix una gestió de la “cartera de serveis públics locals” òptima, és a dir, obtenir el

màxim rendiment social amb els recursos disponibles. Això no és possible assolir-ho sense un

ampli coneixement, servei per servei, del consum de recursos que comporta (el cost) i del

benefici social que genera (el rendiment).

13

a. Les necessitats d’informació Un cop identificats els diferents destinataris, ens cal ara analitzar les seves necessitats

d’informació. Per fer aquesta anàlisi, discriminem entre diferents tipus de lectors/usuaris de la

informació, que ens configuraran tres nivells:

Primer nivell: Busca comparar les dades més rellevants amb d’altres de similars,

corresponents a d’altres entitats o d’activitats assimilables fora del sector públic.

L’objecte no és altre que situar a l’entitat que ha generat la informació en

comparació a d’altres referències.

Segon nivell: Quan el lector ha d’adoptar decisions operatives de gestió. En aquest cas es

buscarà quelcom més que els seus valors principals i voldrà saber el com i el

per què es registren aquests valors i no d’altres.

Tercer nivell: Quan s’han de prendre decisions estratègiques sobre el futur de l’entitat, afectant

a les estructures, capacitats, inversions, ... En aquest cas, al lector no només li

cal conèixer el com i el per què, si no a més, com variaran els valors en funció

de les possibles decisions a prendre.

En el primer nivell podríem situar els destinataris de la informació de costos i rendiments, que

també coincideix amb els de la informació financera, mentre que en el segon nivell hi situaríem

al Ple a l’aprovar les ordenances, o a la Intervenció en la seva funció del control intern.

Finalment els màxims responsables de la gestió municipal han d’assolir el tercer nivell

d’informació, ja que els hi correspon a ells les decisions que requereixen d’aquests nivells

d’informació.

b. La informació adequada

Vistes les necessitats dels destinataris exposades en els punts anteriors, es pot concloure que

cal generar una informació estructurada que permeti donar resposta a cada usuari, sense la

necessitat d’elaborar-la de nou cada vegada.

El primer nivell, per ser el més agregat, és el més fàcil d’obtenir partint de dades estructurades

per donar resposta al segon o tercer nivell d’informació, però entre el segon nivell i el tercer no

es pot establir una jerarquia tan clara.

14

Si ho analitzem a nivell de cost, mentre el segon nivell interessa obtenir un valor estimat del

cost unitari íntegre del servei públic en el futur (com a referència per fixar-ne la seva taxa o

preu), en el tercer nivell aquesta informació no és tan útil.

Per millorar la qualitat de la informació del segon nivell, podem desglossar el cost unitari pels

diferents components que representen el tipus de consum realitzats per obtenir el servei

analitzat. Aquesta millora ens ha de servir de base per determinar-ne la taxa o el preu.

Mentre, en el tercer nivell d’informació, ens interessa conèixer el cost segons el lloc on

s’incorpora al producte, per valorar si ho fa de forma prou eficient o pot millorar-se.

Mentre el segon i tercer nivells requereixen una qualitat d’informació superior al primer, el

segon es centrarà molt més en el cost unitari dels productes a generar, mentre que el tercer

busca més l’anàlisi del procés de producció del servei, per apropar la informació al tipus de

decisions que ha de donar suport.

Fetes aquestes reflexions generals sobre la informació necessària i adient segons el tipus de

destinatari, analitzem les singularitats dels diferents tipus d’informació que és possible generar.

i. Definició d’objectius Abans de fer cap comentari sobre la definició d’objectius, cal precisar que aquest no és

l’objecte del document. La seva incorporació es requerida per donar un tractament conjunt al

tema abordat, però en cap cas les opinions expressades busquen res més que permetre la

seva connexió amb el tema central del document, que són els costos i rendiments dels serveis.

Dins d’aquesta visió podem considerar, com a requisit mínim en la definició dels objectius de

l’entitat, per tal que a posteriori sigui factible fer-ne un seguiment. Per assolir-ho ens caldria que

aquesta definició:

• Fes una descripció del model de municipi que suposa el projecte de l’equip de

govern.

• Analitzi els diferents àmbits socials d’actuació, fent un trasllat del model genèric a

cada àmbit amb objectius operatius o fites de major concreció, i si és possible, citar

les accions que calen per assolir-les.

• Identificar un o alguns indicadors que siguin representatius de les fites socials

buscades i/o d’altres aspectes socials relacionats de cada àmbit d’actuació,

buscant el seu valor actual per poder analitzar la seva futura evolució.

15

Aquests mínims han de permetre valorar la informació de costos i rendiments assolits en cada

període analitzat, comparar-la amb els grans objectius marcats i determinar en quin grau de

compliment s’està avançant.

ii. Els indicadors de rendiment

Els indicadors de rendiment, ja definits en el punt 2.b, són el tipus d’informació més ajustada

pels lectors de primer nivell. Amb sèries temporals dels mateixos es podrà analitzar la seva

evolució i valorar si la seva prestació permet avançar vers els objectius fixats.

Aïllats, sense perspectiva temporal, també poden ser útils per disposar d’una visió general de

quins recursos s’han disposat, com s’han retornat a la societat en productes o serveis públics i

quin ha estat l’impacte social obtingut.

iii. La informació del cost

L’anàlisi del cost dels serveis suposa generar un tipus d’informació, més enllà dels indicadors,

que ha de permetre una certa informació útil per a la gestió.

Una de les dades útils, és la determinació del preu, però no és l’única. Decisions sobre l’abast

dels serveis a oferir al ciutadà, l’estructuració del recursos que es destinen a obtenir-los, les

capacitat actuals i futures sobre l’oferta de serveis al ciutadà són decisions on la informació

sobre el cost dels serveis pot ser fonamental per optar per decisions encertades o haver de

prendre decisions amb un alt grau de risc d’error quan aquest tipus d’informació manca.

L’anàlisi del cost dels serveis ens ha d’aportar, a més del cost dels mateixos, informació

respecte de:

• Costos bàsics o imprescindibles, derivats de consums sense els quals és impossible

assolir el producte o servei.

• Costos eliminables, derivats de consums que es podria suprimir sense perdre la

capacitat d’assolir un producte, en essència, similar a l’actual, tot i que, possiblement

amb menys valor afegit pel ciutadà.

• Costos de no qualitat, també eliminables, però a més la seva supressió no suposa cap

pèrdua de valors del producte final.

Dins dels costos de no qualitat, podem distingir dues situacions:

• Per la realització d’actuacions sense valor afegit, derivats d’ineficiències que es poden

evitar prenent mesures factibles. Habitualment estan associats a processos, consums o

16

controls que es poden evitar i que el producte final no pateix pèrdues de les seves

qualitats. Cal ser curós en aquest aspecte, evitant qualificar processos o controls

orientats a assegurar nivells de qualitat del producte, de captació d’ingressos, .. com a

actuacions sense valor afegit, ja que si s’opta per suprimir-los comportaria incrementar

el risc de pèrdues de valor afegit pel ciutadà o l’augment de dèficit per l’entitat.

• Per excés de capacitat (ja comentats en el punt anterior), derivats de fets estructurals

amb capacitats excessives que no poden modificar-se a curt o mig termini.

Un altre tipus d’anàlisi, també pensant en la gestió, són els costos rellevants i els no rellevants,

en la presa d’una decisió. Davant la decisió de modificar o eliminar un servei determinat, els

costos de produir-lo no es reduiran / eliminaran proporcionalment a la modificació o en cas de

deixar-se de prestar. En una situació com aquesta són rellevants els possibles ingressos que

es perdin i els possibles costos que ens estalviarem, però els costos que haurem de suportar,

sigui quina sigui la nostra decisió, són irrellevants a l’hora d’analitzar quina és la millor opció, tot

i que a voltes representin un recurs que podria quedar en desús, però no per aquest fet deixarà

de generar cost.

Cal considerar, però, que un cost irrellevant pot esdevenir rellevant si es poden combinar la

decisió analitzada amb d’altres que comportin l’aprofitament de forma eficient del recurs no

rellevant per una altre actuació, assolint-se l’estalvi en la prestació del servei analitzat

inicialment, sense incrementar l’altre (on destinem ara el recurs) per un import igual o superior.

Tot aquest tipus d’informació derivada de l’anàlisi del cost i rendiments dels serveis, no està

dirigida a generar informes externs, però sí és útil, necessària i, sovint, imprescindible per una

correcta i adequada gestió dels serveis.

17

4. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost I – La coherència comptable

A qualsevol sistema d’informació de càlcul de costos, el primer que li hem de demanar és que

disposi d’una base comptable sòlida. A més d’obtenir informació sobre el cost dels serveis, el

conjunt del sistema ha de permetre validar els equilibris econòmics de l’entitat, a l’igual que ho

podem fer amb anàlisis basades en la comptabilitat financera i pressupostària.

Partint d’aquesta premissa, comencem per desgranar com ha de ser l’aspecte agregat d’aquest

sistema d’informació que ens ha de permetre validar els equilibris globals, de forma prèvia a

entrar al detall del procés del càlcul del cost, per tal d’aportar aquests graus adients de

credibilitat al sistema.

Abordarem aquesta anàlisi des de dos aspectes, un d’equilibri econòmic partint del Resultat

Econòmic i Patrimonial, i l’altre de financer partint de la variació del Fons de Maniobra.

a. L’equilibri econòmic El Resultat Econòmic i Patrimonial definit a la ICAL és la variació produïda pel Net Patrimonial

en un exercici, excloent els grans moviments d’immobilitzats (lliurament d’inversions a l’ús

general, cessions i adscripcions d’immobilitzats entre Administracions).

L’experiència ha evidenciat que no és una magnitud que rebi una especial atenció per part dels

responsables de la gestió econòmica de les entitats local. Podríem considerar que aquest fet

pot ser motivat per diferents causes que li fan perdre significació en el nostre entorn:

• Conté diferents fluxos econòmics procedents de moviments de capital (inversions i

finançaments finalistes per inversió) que fan que el seu valor sigui difícilment

comparable d’un exercici a l’altre. Caldria excloure aquests imports, a més dels guanys

o pèrdues excepcionals, per obtenir un valor més comparable. Aquest valor restant el

podríem considerar el Resultat Econòmic pur del funcionament corrent de l’entitat.

• Un percentatge significatiu d’entitats locals no disposen d’informació adequada sobre el

detall dels seus actius immobilitzats, i per tant un valor que composa el Resultat, com

és l’amortització econòmica representativa de la deprecació d’aquest actius, prèn un

valor, sovint, molt poc fiable.

• A diferència del sector privat, el Resultat no es pot “distribuir”, ni aplicar a finalitats

socials, ....

19

Si partim del compte de Resultats Econòmic i Patrimonial definit a la ICAL.

El podem reordenar i elaborar en base als drets i obligacions que comporten moviments en els

comptes d’explotació, ajustats per les despeses pendents d’aplicar, que recordem afecten als

comptes d’explotació en el moment del seu registre i no en el pressupost, i les devolucions

d’ingressos pendents de pagar, que afecten als comptes d’explotació al fer-se el

reconeixement, mentre que només afecten als drets reconeguts nets al fer-se el pagament.

RESULTAT ECONÒMIC

A INGRESSOS CAP 1 A 5 SENSE FINALISTES A INVERSIONS B DESPESES DELS CAP. 1 A 4 C ESTALVI CORRENT DEL PRESSUPOST (A-B) DESPESES PENDENTS D'APLICAR

D INICIALS E FINALS DESPESA MERITADA I NO VENÇUDA

Fd INICIALS Gd FINALS

INGRESSOS CORRENTS RECONEGUTS I NO MERITATS Fi INICIALS Gi FINALS H DOTACIÓ / (-)APLICACIÓ DE PROVISIONS D'INSOLVÈNCIES I PÈRDUES /(-) GUANYS PER BAIXES D'EXERCICIS TANCATS K ESTALVI CORRENT DEL PERÍODE (C+D-E+F-G-H-I) L DOTACIÓ PER L'AMORTITZACIÓ M RESULTAT ECONÒMIC (K-L)

20

VARIACIONS PATRIMONIALS Nc ING. CAP 7 + 1 A 5 FINALISTES A INVERSIONS - PRESS CORRENT Nt ING. CAP 7 + 1 A 5 FINALISTES A INVERSIONS - BAIXES EX. T. Ni DOT / (-)APL DE PROV. D'INSOLVÈNCIES A P. COBR. DE CAPITAL Pc DESP. CAP 7 - PRESS CORRENT Pt DESP. CAP 7 - BAIXES EX. TANCATS O ALTRES AUGMENTS / (-)DISMINUCIONS PATRIMONIALS S VARIACIONS PATRIMONIALS (Nc-Nt-Ni – Pc + Pt + O )

RESULTAT ECONÒMIC I PATRIMONIALS

M RESULTAT ECONÒMIC S VARIACIONS PATRIMONIALS R RESULTAT ECONÒMIC I PATRIMONIAL (M+S)

Feta aquesta reordenació, obtenim el resultat econòmic que obtenim sÍ és el nostre objectiu de

referència global, però cal encara aïllar aquells valors que el composen que no tenen relació

amb els serveis públics.

Dins dels valors que composen el Resultat Econòmic i que no tenen relació amb els serveis, es

poden fer tres grans grups:

• El que anomenarem Finançament Bàsic, que representen els tributs i les transferències

corrents no condicionades rebudes per l’entitat, i que en definitiva suposa l’esforç del

ciutadà al finançament públic.

• La despesa financera, ja que com a tal mai serà cost. El cost d’un servei mai pot variar

pel fet que estigui finançat amb fons propis o endeutament. La despesa financera, i per

tant l’endeutament de l’entitat, condicionarà la seva capacitat de serveis, però la

despesa que en deriva mai formarà part del cost dels serveis.

• El que podríem anomenar el Resultat d’exercicis tancats; entenem per tal la dotació per

insolvències, i baixes i rectificacions dels pendents de cobrament i pagaments del

pressupost d’anys anteriors.

El valor del Finançament Bàsic minorat pel de la despesa financera i per les pèrdues derivades

de les insolvències i baixes d’exercicis tancat ens donarà el que podem anomenar “capacitat

econòmica de suportar serveis públics”. Cal tenir en compte que aquests valor s’han d’obtenir

partint dels drets/obligacions netes del pressupost ajustades amb periodificacions, devolucions

d’ingressos pendents de pagar i despeses pendents d’aplicar, si cal.

DRETS/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT FINANÇAMENT BÀSIC DESPESA FINANCERA RESULTAT D'EXERCICIS TANCATS CAPACITAT ECONÒMICA DE SERVEIS

21

Aquesta capacitat s’haurà de confrontar amb la pèrdua generada pels serveis, derivada de les

despeses dels capítols 1, 2 i 4 del pressupost que no s’han pogut cobrir amb taxes, preus

públics, subvencions corrents finalistes o ingressos patrimonials associats als serveis públics.

Òbviament aquests valor caldrà el mateix tipus d’ajustaments que els del punt anterior.

DRETS/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT C.1 DESPESA DE PERSONAL C.2 DESPESES GENERALS C.4 SUBVENCIONS CORRENTS CONC. AMORTITZACIÓ ECONÒMICA COST DELS SERVEIS TAXES I PREUS PÚBLICS SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS PÈRDUA DE SERVEIS

Per tant, des del punt de vista d’equilibri econòmic, el requisit seria que la suma dels resultats

dels diferents serveis prestats per l’entitat local no suposi una pèrdua superior a la capacitat

econòmica de mantenir el serveis. Si la pèrdua dels serveis superés aquesta capacitat, l’entitat

entraria en una via on veuria greument dificultada la seva capacitat d’efectuar les inversions de

reposició necessàries per mantenir les seves estructures productores de serveis, augmentant

l’obsolescència mitjana dels seus actius i la pèrdua de capacitats a mitjà termini.

L’objecte de l’anàlisi de cost serà detallar la pèrdua o resultat de serveis per cada un dels

serveis prestats per obtenir l’origen i composició de la mateixa.

b. L’equilibri financer Si a l’apartat anterior hem analitzat el model des del punt de vista d’equilibri econòmic, ara ho

farem des de l’equilibri financer. I per fer-ho ens basarem en l’indicador clàssic dels Fons de

Maniobra i la seva variació en un exercici.

En primer lloc hem de definir el Fons de Maniobra com el Romanent per Despeses Generals

(RDG), menys les despeses pendents d’aplicar i menys les devolucions d’ingressos pendent de

pagar, dos exigibles que la definició legal del RDG no inclou.

Definida la magnitud bàsica, ens interessa entendre els motius de la seva variació a l’exercici.

Podem partir del concepte generalitzat en el sector que considera al Resultat

Pressupostari(RP) com l’explicació de la variació del RDG. Així doncs, cal matisar i corregir

aquest error habitual.

22

El RP només recull els drets i obligacions del pressupost de l’exercici, mentre que el RDG és

funció, també, dels pendents de cobrament i pagament d’exercicis tancat, no pressupostaris.

Per tant, qualsevol baixa o rectificació d’aquests saldos comporten variacions en el RDG i no

figuren en el RP. Igual passa amb la provisió per insolvències, on la dotació suposa una

variació del RDG.

Pel que fa als ajustaments per desviacions de finançament del RP, es considera tant les

positives com les negatives, mentre que al RDG només considera les positives acumulades,

ignorant les negatives (impliquen un consum temporal de fons de maniobra que recuperarem

quan es confirmi el reconeixement del dret).

Per tant, per explicar la variació del RDG en cal fer un seguit d’ajustaments complementaris i

diferents al RP dels que proposa la ICAL. Si a més, el que volem és explicar el Fons de

Maniobra, haurem d’ajustar drets i obligacions amb possibles devolucions d’ingressos pendents

de pagar i despeses pendents d’aplicar, tant inicials com finals.

DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT DRETS RECONEGUTS NETS OBLIGACIONS RECONEGUDES NETES RESULTAT PRESSUPOSTARI RESULTAT D'EXERCICIS TANCATS VARIACIÓ DE L'EXCÉS DE FINANÇAMENT AFECTAT MODIFICACIÓ DE PENDENTS NO PRESS. VARIACIÓ DEL FONS DE MANIOBRA

Aquest RP revisat el podem segregar entre els moviments d’operacions corrents, incloent

l’amortització financera, dels moviments associats al procés inversor, d’aquesta manera

obtenim:

• El recursos corrents (ingressos de l’exercici o fons de maniobra inicial) consumits per la

inversió executada.

• El Recurs Generat Net derivat de les operacions corrents de l’exercici.

Si pensem que el procés inversor mai pot generar recursos (llevat del cas d’ingressos destinats

a finançar inversions anteriors que van generar desviacions de finançament negatives en el seu

moment, per no poder executar el seu finançament, i que ara recuperem), només ens queda el

Recurs Generat Net com a suport per mantenir la solvència de l’entitat als nivells adequats que

requereix la gestió municipal.

Si ens centrem, exclusivament en el Recurs Generat Net, i en fem un detall similar al vist en

l’equilibri econòmic, el podem expressar com:

23

DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT FINANÇAMENT BÀSIC DESPESA FINANCERA AMORTITZACIÓ FINANCERA RESULTAT D'EXERCICIS TANCATS CAPACITAT FINANCERA DE SERVEIS

DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT C.1 DESPESA DE PERSONAL C.2 DESPESES GENERALS C.4 SUBVENCIONS CORRENTS CONC. DESPESA DE SERVEIS TAXES I PREUS PÚBLICS SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS DÈFICIT DELS SERVEIS

DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS MERITAT CAPACITAT FINANCERA DE SERVEIS DÈFICIT DE SERVEIS RECURS GENERAT NET

És a dir, des del punt de vista d’equilibri financer ens apareix un altre concepte de “`dèficit” en els

serveis municipals, que es correspon al de “pèrdues” anteriors, però aquest no inclou

l’amortització econòmica que si tenien les pèrdues. Aquest dèficit no pot superar a la capacitat

financera de mantenir el serveis, que ha variat respecta la seva versió econòmica, al

descomptar-se l’amortització financera, és a dir, el retorn de l’endeutament a llarg termini.

Si el dèficit dels serveis supera a la capacitat financera de mantenir-los, l’entitat veurà minvada

la seva solvència d’una forma progressiva, fins al límit d’arribar a una situació de suspensió de

pagaments tècnics.

Les entitats que disposen d’un bon sistema d’informació sobre els seus actius immobilitzats, i

poden obtenir el valor de l’amortització econòmica per centres i serveis on s’utilitzen, podran

aplicar el control del doble equilibri. Dissortadament, moltes entitats o no poden desglossar el

càlcul de l’amortització o no disposen d’un sistema adient sobre el detall dels seus actius

immobles, i en aquest cas, sols podran analitzar costos en base a l’equilibri financer.

Per les entitats que estiguin en la situació de manca d’informació sobre els immobilitzats es

recomana, al fer-se els informes per l’aprovació de taxes i preus, no ometre aquests cost,

incorporant estimacions raonables si cal. Fixar taxes i preus ignorant l’amortització econòmica

(només assegurant l’equilibri financer) pot comportar un ofec de la capacitat de manteniment de

les estructures productives de serveis a mitjà termini amb fons propis, al no recuperar-se

24

l’amortització via el cobrament a l’usuari. Per tant, hi haurà major necessitat d’endeutament,

més aviat o més tard, al fer-ne necessària la inversió de reposició per evitar una pèrdua de

capacitat de manteniment de serveis. Al necessitar-se augmentar l’endeutament, caldrà buscar

un major Finançament Bàsic, possiblement via esforços addicionals en pressió fiscal, per

mantenir la capacitat de serveis.

c. La sensibilitat del doble equilibri

Per comprendre millor aquest doble enfocament, anem a fer una simulació simple de l’evolució

d’un Ajuntament durant cinc anys. Patint d’una situació inicial, en un exercici 0, on es registren

uns equilibris correctes, però no excessius, analitzem els moviments del primer exercici on:

• La despesa financera es calcula com el 3% del saldo inicial del deute a llarg termini

• El retorn del deute a llarg termini és una setena part del saldo inicial pendent

• Les baixes i insolvències són l’1% dels ingressos de finançament bàsic, taxes i preus

• Les subvencions rebudes cobreixen el 10% de la despesa de serveis.

• Les taxes i preus són el 35% de la despesa de serveis. És un nivell adequat, sobre una

situació municipal mitjana, amb un nivell de taxes i preus propers al cost dels serveis.

• L’amortització de l’immobilitzat s’obté com un 7% dels immobilitzat net inicial

• La inversió es determina com el finançament amb deute contractat, més l’import que

supera el 10% del finançament bàsic del Recurs Generat Net del mateix exercici, i més

l’import del Romanent de l’exercici anterior que supera el 15% dels ingressos corrents

del seu exercici.

• El Romanent, varia respecte l’exercici anterior augmentat pel Recurs Generat Net que

no es consumeix en la inversió finançada amb estalvi.

Pels exercicis successius, es mantenen aquests criteris, augmentant un 4% la despesa de

serveis i el finançament bàsic, a més:

• L’immobilitzat s’incrementa per la inversió de l’exercici.

• L’amortització acumulada s’incrementa per la dotació de l’exercici.

• El patrimoni augmenta amb el resultat de l’exercici anterior.

• L’endeutament a llarg minora per l’import retornat i augmenta per l’import contractat.

• El pendent de cobrament es fixa amb un 35% dels ingressos liquidats de l’exercici

• La tresoreria es fixa amb un 10% dels ingressos liquidats de l’exercici

• L’exigible a curt termini s’obté per diferència, entre el Romanent, el pendent de

cobrament net i la tresoreria.

25

exercici 0 exercici 1 exercici 2 exercici 3 exercici 4 exercici 5 Immobilitzat 6.000 6.400 6.865 7.554 8.566 9.687 Amortització Acumulada 1.500 1.815 2.136 2.467 2.823 3.225 Pendent de Cobrament net 1.800 1.682 1.749 1.819 1.892 1.967 Tresoreria 500 481 500 520 540 562 ACTIU 6.800 6.747 6.977 7.426 8.175 8.992 Patrimoni 1.000 1.200 1.695 2.288 2.974 3.738 Resultat de l’exercici 200 495 593 686 764 820 Endeutament a llarg term. 3.500 3.400 3.314 3.241 3.178 3.124 Exigible a curt termini 2.100 1.652 1.375 1.211 1.259 1.309 PASIU 6.800 6.747 6.977 7.426 8.175 8.992 deute l.t. / ingressos corrents 71% 66% 62% 59% 56% Pendent de Cobrament net 1.800 1.682 1.749 1.819 1.892 1.967 Exigible a curt termini 2.100 1.652 1.375 1.211 1.259 1.309 Tresoreria 500 481 500 520 540 562 ROMANENT 200 510 874 1.128 1.173 1.220 11% 17% 22% 22% 22% Finançament bàsic 3.500 3.640 3.786 3.937 4.095 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Retorn deute llarg termini 500 486 473 463 454 Capacitat de Serveis 1.950 2.134 2.318 2.502 2.687 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 35% 1.015 1.056 1.098 1.142 1.187 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Baixes i insolvències 45 47 49 51 53 Dèficit de Serveis 1.550 1.612 1.676 1.743 1.813 Rec. Generat Net 310 429 544 657 768 sobre FB 9% 12% 14% 17% 19% Inversió 400 465 690 1.012 1.122 Finançat amb endeutament 400 400 400 400 400 Finançat amb estalvi 0 65 290 612 722 Finançament bàsic 3.500 3.640 3.786 3.937 4.095 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Capacitat de Serveis 2.450 2.620 2.791 2.965 3.141 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 1.015 1.056 1.098 1.142 1.187 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Amortització béns immob. 315 321 331 356 402 Baixes i insolvències 45 47 49 51 53 Pèrdua a serveis 1.955 2.027 2.105 2.201 2.321 RESULTAT 495 593 686 764 820 14% 16% 18% 19% 20%

Com pot observar-se, amb aquests criteris consolidem el nivell solvència, amb un fons de

maniobra o romanent, que augmenta del 11% al 22%, i assolim una inversió total de 3.687 en

26

els cinc exercicis, front a 1.962 d’amortització de l’immobilitzat. És a dir, disposem d’una capacitat

inversora per millorar i fer més productius els serveis municipals.

Per contra, si mantenint tot igual, reduïm el nivell de taxes i preus a una cobertura del 25% que

es correspondria a un nivell de taxes i preus sense cobrir l’amortització d’immobilitzats tenim

exercici 0 exercici 1 exercici 2 exercici 3 exercici 4 exercici 5Immobilitzat 6.000 6.400 6.800 7.200 7.600 8.181 Amortització Acumulada 1.500 1.815 2.136 2.462 2.794 3.130 Pendent de Cobrament net 1.800 1.580 1.643 1.709 1.778 1.849 Tresoreria 500 452 470 488 508 528 ACTIU 6.800 6.617 6.777 6.935 7.091 7.428 Patrimoni 1.000 1.200 1.408 1.702 2.083 2.548 Resultat de l’exercici 200 208 295 380 465 550 Endeutament a llarg term. 3.500 3.400 3.314 3.241 3.178 3.124 Exigible a curt termini 2.100 1.809 1.760 1.612 1.366 1.206 PASIU 6.800 6.617 6.777 6.935 7.091 7.428 deute l.t. / ingressos corrents 75% 71% 66% 63% 59% Pendent de Cobrament net 1.800 1.580 1.643 1.709 1.778 1.849 Exigible a curt termini 2.100 1.809 1.760 1.612 1.366 1.206 Tresoreria 500 452 470 488 508 528 ROMANENT 200 223 353 586 920 1.171 Finançament bàsic 3.500 3.640 3.786 3.937 4.095 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Retorn deute llarg termini 500 486 473 463 454 Capacitat de Serveis 1.950 2.134 2.318 2.502 2.687 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 25% 725 754 784 816 848 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Baixes i insolvències 42 44 46 48 49 Dèficit de Serveis 1.843 1.916 1.993 2.073 2.156 Rec. Generat Net 23 130 233 334 433 sobre FB 1% 4% 6% 8% 11% Inversió 400 400 400 400 581 Finançat amb endeutament 400 400 400 400 400 Finançat amb estalvi 0 0 0 0 181 Finançament bàsic 3.500 3.640 3.786 3.937 4.095 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Capacitat de Serveis 2.450 2.620 2.791 2.965 3.141 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 725 754 784 816 848 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Amortització béns immob. 315 321 326 332 336 Baixes i insolvències 42 44 46 48 49 Pèrdua a serveis 2.242 2.325 2.411 2.500 2.591 RESULTAT 208 295 380 465 550 6% 8% 10% 12% 13%

27

En aquest cas, la capacitat inversora ha minvat a 2.181, poc més dels 1.630 de l’amortització

de béns immobilitzats. Òbviament, mantenim la capacitat d’inversió de reposició gràcies a un

nivell adequat de pressió fiscal que ens genera els recursos que es perden als serveis, però

podríem, si no volem assolir el nivell inversor inicial, baixar la pressió fiscal en un 10% i

obtindrem uns nivells similars al segon cas.

exercici 0 exercici 1 exercici 2 exercici 3 exercici 4 exercici 5Immobilitzat 6.000 6.400 6.800 7.200 7.600 8.164 Amortització Acumulada 1.500 1.815 2.136 2.462 2.794 3.130 Pendent de Cobrament net 1.800 1.577 1.640 1.705 1.774 1.845 Tresoreria 500 451 469 487 507 527 ACTIU 6.800 6.612 6.772 6.930 7.086 7.406 Patrimoni 1.000 1.200 1.398 1.682 2.052 2.506 Resultat de l’exercici 200 198 284 370 454 539 Endeutament a llarg term. 3.500 3.400 3.314 3.241 3.178 3.124 Exigible a curt termini 2.100 1.814 1.776 1.638 1.402 1.237 PASIU 6.800 6.612 6.772 6.930 7.086 7.406 deute l.t. / ingressos corrents 75% 71% 67% 63% 59% Pendent de Cobrament net 1.800 1.577 1.640 1.705 1.774 1.845 Exigible a curt termini 2.100 1.814 1.776 1.638 1.402 1.237 Tresoreria 500 451 469 487 507 527 ROMANENT 200 213 332 555 878 1.134 5% 7% 11% 17% 22% Finançament bàsic 3.200 3.328 3.461 3.600 3.744 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Retorn deute llarg termini 500 486 473 463 454 Capacitat de Serveis 1.650 1.822 1.993 2.164 2.336 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 35% 1.015 1.056 1.098 1.142 1.187 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Baixes i insolvències 42 44 46 47 49 Dèficit de Serveis 1.553 1.615 1.680 1.747 1.817 Rec. Generat Net 13 120 223 323 421 sobre FB 0% 4% 6% 9% 11% Inversió 400 400 400 400 564 Finançat amb endeutament 400 400 400 400 400 Finançat amb estalvi 0 0 0 0 164 Finançament bàsic 3.200 3.328 3.461 3.600 3.744 Despesa Financera 1.050 1.020 994 972 953 Capacitat de Serveis 2.150 2.308 2.467 2.627 2.790 Despesa de serveis 2.900 3.016 3.137 3.262 3.393 Taxes i preus públics 1.015 1.056 1.098 1.142 1.187 Subvencions a serveis 290 302 314 326 339 Amortització béns immob. 315 321 326 332 336 Baixes i insolvències 42 44 46 47 49 Pèrdua a serveis 1.952 2.024 2.097 2.173 2.252 RESULTAT 198 284 370 454 539 6% 9% 11% 13% 14%

28

Per tant, podríem concloure que l’anàlisi del doble equilibri ens mesura magnituds diferents

d’una mateixa realitat, i en aquesta realitat es constata un fet molt simple, el que no paga

l’usuari via taxa o preu del servei, ho paga el ciutadà via pressió fiscal o pèrdua de serveis

municipals.

Quin és el punt adequat de les taxes i preus ? aquesta resposta correspon als responsables

municipals escollits pels ciutadans, als tècnics ens toca constatar aquest fet i que tots el

tinguem clar. Si ometem costos, com l’amortització dels béns immobles, en la justificació de

taxes i preus, tendirem a què es prenguin decisions no adequades sobre els mateixos.

d. El cost financer A l’article 19 de la llei 8/1989 especifica que per la determinació de l’import de les taxes es

tindrà en consideració els costos directes, indirecte, incloent els de caire financer.

Sobre els costos de caire financer sovint hi ha un cert grau de confusió, al considerar-se com a

tal un equivalent de la despesa financera. Amb aquest error, podríem obtenir costos diferent en

dos serveis idèntics, sols diferenciats per que un la seva inversió s’ha fet amb recursos propis,

que no ens genera despesa financera, i a l’altre amb finançament extern, que genera despesa

financera.

La despesa financera deriva de l’obtenció de capitals aliens per qualsevol necessitat de

finançament de l’entitat, però no està relacionada amb la prestació dels serveis, que és

l’objecte real de l’anàlisi de cost.

No obstant, no podem oblidar que qualsevol servei, per poder fer factible la seva prestació

requereix una inversió que s’ha de finançar. Per tant, és lícit incorporar el cost financer en

l’anàlisi del cost de servei, tot considerant que aquest capital invertit tindrà un cost, èxplicit (si

és aliè) o implícit (si és propi).

Per tant, si optem per tractar el cost financer, ens haurem d’oblidar de la despesa financera, i

centrar-nos en els capitals nets invertits per determinar el seu càlcul. La forma més senzilla fora

la d’obtenir el valor comptable net, que el podem obtenir de l’inventari de béns, dels béns de

d’immobilitzats associats directament o indirectament al servei, al que hi caldrà aplicar un tipus

d’interès de mercat per obtenir el cost dels capital invertits.

L’assignació d’aquest cost financer al servei farà augmentar el cost dels mateixos, fet que

altera el nostre anàlisi comparatiu de la pèrdua dels serveis respecta la capacitat de

manteniment de servei. Per compensar aquest efecte, el cost assignat als serveis cal

29

incorporar-.lo com ingrés en el càlcul de la capacitat, que un cop restat de la despesa

financera, suposa la retribució obtinguda pels capitals propis invertits en els serveis.

DRET / OBLIG

R. N. AJUSTAMENTS EQ.

ECONÒMIC

FINANÇAMENT BÀSIC (Tributs + transferències cts) 8.149.786 8.149.786 RETRIBUCIÓ CAPITALS PROPIS 415.981 DESPESA FINANCERA 256.983 1.392 258.375 COST FINANCER 674.356 674.356 RESULTAT D’EXERCICIS TANCATS (baixes+insolv.) -423.847 -423.847 CAPACITAT DE SERVEIS 7.265.463 8.141.920 C.1 DESPESA DE PERSONAL 5.273.233 3.598 5.276.831 C.2 DESPESES GENERALS 3.899.487 -23.598 3.875.889 C.4 SUBVENCIONS CORRENTS CONC. 627.309 73.987 701.296 AMORTITZACIÓ ECONÒMICA 1.128.376 1.128.376 COST FINANCER 674.356 674.356 DESPESA DE SERVEIS 9.800.029 11.656.748 TAXES I PREUS PÚBLICS (C.3 no finalista a inv.) 2.103.980 2.103.980 SUBV. CORRENTS REBUDES (C4. finalista) 826.923 9.885 836.808 ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS (C. 5) 368.397 368.397 DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 6.500.729 8.347.563 GUANY -205.643

30

5. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost II – La integritat del cost Si en el punt anterior hem considerat la doble possibilitat de tractament, amb el cost de les

amortitzacions econòmiques o sense, amb vistes a mesurar l’equilibri econòmic o financer,

respectivament, ara avançarem en un altre sentit.

Al tractar els costos podem contemplar, com objectiu, obtenir el cost unitari complert dels

serveis prestats, o utilitzar sols el cost directe com a cost de servei, contemplant uns costos

estructurals que ens cal, a més, mantenir per fer funcionar l’entitat i prestar els serveis.

La diferència entre una i altre opció la podem veure a l’analitzar el resultat final obtingut. Així si

optem pel cost complert, podem obtenir una estructura de resultat intern on podrem comparar

la nostra capacitat amb un seguit de dèficits per àmbits de serveis finals, i si optem pel cost

directe, la capacitat primer haurà de cobrir el cost de l’estructura, per després fer front al cost

directe de mantenir cada àmbit de serveis al ciutadà.

Les utilitats d’un i altre model són diferents. Mentre que per elaborar informació pensant en la

determinació de preus, és millor el cost complert, per analitzar l’impacte de certes decisions

estratègiques, serà més adequat el tractament del cost directe.

Analitzarem a continuació com fer el tractament dels costos amb els dos models, amb un nivell

de definició de punts d’acumulació de cost (PAC en endavant) reduït. En primer lloc abordarem

el cost directe per dues raons: primer, és tècnicament més senzill, i segon, en bona mesura,

per assolir el cost complert hem de recórrer una part de camí coincident amb el que hem de fer

pel cost directe.

a) Anàlisi del cost directe El nostre punt de partida serà la liquidació del pressupost, amb les aplicacions pressupostàries

que composen el nostre objectiu: el cost del servei. Com ja hem vist en el punt 4.a ens

interessa la despesa dels capítol 1, 2 i 4, i els ingressos del capítol 3 no finalistes a inversions,

del capítol 4 finalistes a la prestació de serveis i del capítol 5 associats a la prestació de

serveis.

Aquests imports, amb un seguit d’ajustaments posteriors, caldrà portar-los a un seguit de PAC

definits, que anomenem l’estructura del sistema de costos.

Per començar utilitzarem una estructura senzilla, formada per un seguit d’àmbits de serveis.

Aquest poden derivar-se de l’estructura de programes de la classificació per polítiques de

despesa (antiga funcional) del pressupost, només substituint els de serveis centrals per un

31

àmbit d’estructura municipal, on englobarem tots els serveis interns de l’entitat, és a dir, els que

no van destinats al ciutadà, llevat la despesa institucional i d’alta direcció que la tractarem dins

d’un àmbit que anomenarem “Govern”.

L’àmbit d’estructura municipal, per assolir un nivell d’informació addicional, el desglossarem en:

Gerència, Administració, Logística, Espais i Altres. Mentre el primer, és simplement el mateix

PAC de l’àmbit transformat d’un ”Àmbit de tractament global” a una “Direcció d’àmbit”, els altres

seran PAC de “serveis interns”. Per contra, la resta d’àmbits a definir seran tots ”Àmbits de

tractament global”. D’aquesta manera, a nivell d’exemple, podria quedar-nos:

Estructura Municipal – Gerència Administració Logística Espais Altres s.i. Govern Policia Urbanisme Subministrament d’aigua Residus Via pública Medi ambient Serveis Socials Foment d’ocupació Salut pública Educació Cultura Esports Comerç i Turisme

El procés de trasllat de la despesa del pressupost als diferents PAC, la correlació existent entre

els programes del pressupost i els PAC definits, ha de permetre que un cert nombre dels

imports el seu trasllat sigui immediat:

ECO PRO ORG DESCRIPCIÓ OBL.REC.NETES

21600 1300

MANTENIMENT SISTEMA COMUNICACIONS POLICIA LOCAL 348,00

Policia 348,00

Tot i això, poden sorgir algunes dificultats en certs casos com:

32

• Poden existir sous corresponents a personal que, tot i figurar al pressupost en un

programa, realitzen tasques per més d’un àmbit.

• Poden existir part dels serveis interns definits fora dels programes corresponents a

serveis centrals, pel que el destí a costos no obeirà al seu programa del pressupost.

• Certes entitats utilitzen un tractament per la quota patronal de la seguretat social i

d’altres despeses, amb partides centralitzades úniques per tota l’entitat. En aquest cas

el seu destí serà als diferents àmbits, on caldria haver-se ubicat cas de no fer-se

aquest tractament.

Em aquests casos, i d’altres similars, ens caldrà un trasllat dividint els imports segons el seu ús

i destí real:

ECO PRO ORG DESCRIPCIÓ OBL.REC.NETES

22402 9200 ASSEGURANCES DE RESPONSABILITAT CIVIL 38.456,00

Govern 22.356,00 Policia 9.540,00 Medi ambient 3.260,00 Educació 3.300,00

Pel que fa als ingressos, la dificultat deriva de la no existència de classificació per programes

en el pressupost, però a nivell d’orientació podem establir certes correlacions habituals en els

ingressos del capítol 3:

TAXA O PREU ÀMBIT OCUPACIÓ VIA PÚBLICA (Companyies) Govern TAXA PER OBERTURA DE SONDATGES O RASES EN TERRENY US PÚBLIC. Direcció TAXA D'EXPEDICIÓ DE DOCUMENTS ADMINISTRATIUS Administració INTERESSOS DE DEMORA. Administració COMPENSACIONS ASSEGURANCES. Segons tractament de la

despesa que compensa ENTRADES D'ESPECTACLES I ALTRES Cultura TAXA PRESTACIÓ SERVEIS ESCOLA DE MÚSICA Ensenyament TAXA PER LA PRESTACIÓ DE SERVEI ESCOLA BRESSOL Ensenyament TAXA PER UTILITZACIÓ INSTAL·LACIONS ESPORTIVES MUNICIPALS. Esports TAXA PER LA PRESTACIÓ DE SERVEI DE GIMNÀSTICA Esports PREU PÚBLIC PISCINA MUNICIPAL Esports RECOLLIDA ESCOMBRARIES Residus TAXES PRESTACIÓ DE SERVEIS SOCIALS Serveis socials TAXES MERCATS Comerç i turisme LLICÈNCIA OBERTURA ESTABLIMENTS Urbanisme LLICÈNCIES URBANÍSTIQUES. Urbanisme MULTES PER INFRACCIONS URBANÍSTIQUES. Urbanisme

33

TAXA O PREU ÀMBIT TAXA PER RETIRADA DE VEHICLES Vies públiques LLICÈNCIES AUTOTAXIS. Vies públiques OCUPACIÓ SOL, SUBSÒL I VOLADA Vies públiques TAXA APROFITAMENT ESPECIAL DEL DOMINI PÚBLIC. Vies públiques TAXA PER OCUPACIÓ VIA PÚBLICA AMB MATERIALS DE CONSTRUCCIÓ. Vies públiques ENTRADA DE VEHICLES. Vies públiques MULTES DE CIRCULACIÓ. Policia SANCIONS URBANÍSTIQUES. Urbanisme ALTRES MULTES I SANCIONS. Administració ALTRES INGRESSOS DIVERSOS. Administració

Un cop tractada tota la informació procedent del pressupost, cal abordar un seguit

d’ajustaments. Aquests ajustaments seran imports, no vinculats al pressupost, i els primers

seran els que ja consten a la comptabilitat financera:

Fet Tractament

Les despeses pendents d’aplicar d’inici de l’exercici incideixen en el compte de resultats

de l’any en què es registren com operacions

pendents d’aplicar, no en el que s’incorporen

al pressupost.

Al figurar en les obligacions del pressupost, ja

s’hauran incorporat al PAC corresponent. Per

tant, ens cal ajustar amb un import de

despesa negativa, que portarem als PAC on

hi ha aquestes obligacions, per tal de anul·lar

el seu efecte.

Les despeses pendents d’aplicar de final de l’exercici incideixen en el compte de

resultats d’enguany però no en el pressupost.

Ens cal incorporar un ajust de despesa

positiva, que portarem als PAC on

corresponguin segons la seva naturalesa.

Les periodificacions dels ingressos i despeses tractades a la comptabilitat

financera, i que no queden reflectides al

pressupost.

Ens cal incorporar ajustaments de

despesa/ingrés positiva, que portarem als

PAC on corresponguin segons la seva

naturalesa per les despeses/ingressos

meritats i no vençuts de final d’exercici. Per

les d’inici d’exercici seran operacions

negatives. Per despeses/ingressos vençuts

però no meritats, l’ajust serà igual però de

signe contrari.

L’amortització econòmica l’obtenim de

l’inventari de béns com un import global per la

comptabilitat financera. Per costos, ens cal el

seu detall per PAC.

Ens cal incorporar un import de despesa

positiva, que portarem als PAC on

corresponguin segons la seva naturalesa.

Amb aquest ajustaments, hauríem de conciliar el nostre resultat intern o de costos (capacitat

econòmica, menys pèrdua dels serveis), amb el de comptabilitat financera (sense variacions

34

patrimonials i guanys o pèrdues excepcionals). A partir d’aquí podem tractar certs fets, que

sense ser valors comptables de l’exercici, sí poden ser significatius als efectes de l’anàlisi de

cost:

• Periodificacions de despeses o ingressos que no s’han registrat a la comptabilitat

financera

• Costos i ingressos d’oportunitat. Són fets econòmics que no es registren mai a

comptabilitat però que són rellevants a costos.

El cas més clar de cost d’oportunitat és de l’ocupació de la via pública per particular. Aquest fet

suposa un cost pel ciutadà (es veu privat d’un espai públic per aprofitaments particulars), que

no veu compensat de cap forma, i per tant, ho podem assimilar a què està pagant un “tribut en

espècies”. Però si incorporem aquest “tribut” al nostre tractament amb una certa valoració, ens

augmenten els ingressos, i per tant els guanys, quan aquest fet ha de ser neutre per l’entitat.

Això és degut a què hem d’incorporar un cost, d’igual import, a repercutir als PAC on es

recullen els ingressos derivats de l’ocupació d’espais públics. Per tant, és un fet neutre per

l’entitat, però sense ell, difícilment justificarem el cobrament de certes taxes o preus. Aquests

costos, també s’anomenen costos socials, ja que de fet els suporta el ciutadà, mentre que per

l’entitat són neutres.

DRET/OBLIG

R. N. AJUSTAMENTSEQ.

FINANCER EQ. ECONÒMICC.1 DESPESA DE PERSONAL C.2 DESPESES GENERALS C.4 SUBVENCIONS CORRENTS CONC. AMORTITZACIÓ ECONÒMICA DESPESA DE SERVEIS TAXES I PREUS PÚBLICS SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS

DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS

DÈFICIT / COST PER ÀMBIT DE SERVEIS COSTOS INGRESSOS PÈRDUA PÈRDUA/CAPC.GOVERN GERÈNCIA ADMINISTRACIÓ LOGÍSTICA ESPAIS ALTRES .../...

Anem a veure un exemple, que anirem desenvolupant al llarg d’aquest punt. Partim d’un

pressupost liquidat que presenta les següents magnituds rellevants per la nostra anàlisi:

35

INGRESSOS DESPESES Capítol 1 5.712.365 Capítol 1 5.273.233 Capítol 2 235.846 Capítol 2 3.899.487 Capítol 3, no finalista a inv. 2.103.980 Capítol 3 256.983 Capítol 4, no condicionat 2.165.412 Capítol 4 627.309 Capítol 4, condicionat 826.923 Capítol 9 627.340 Capítol 5, associat serveis 368.397 Capítol 5, no ass. a serveis 36.163 11.449.086 10.684.352

D’aquesta informació comptable, més la referida a amortització econòmica, resultat d’exercicis

tancat, i un seguit d’ajustaments de periodificació podrem obtenir com s’estructura el nostre

resultat intern:

DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS EQ. FINANCER EQ. ECONÒMIC FINANÇAMENT BÀSIC (C1, C2, C4 no c i C5 no ass) 8.149.786 8.149.786 8.149.786 DESPESA FINANCERA (C3) 256.983 1.392 258.375 258.375 AMORTITZACIÓ FINANCERA (C9) 627.340 627.340 RESULTAT D'EX. TANCATS (baixes + insolvències) -423.847 -423.847 -423.847 CAPACITAT DE SERVEIS 7.265.463 -425.239 6.840.224 7.467.564 DRET/OBL R. N. AJUSTAMENTS EQ. FINANCER EQ. ECONÒMIC C.1 DESPESA DE PERSONAL 5.273.233 3.598 5.276.831 5.276.831 C.2 DESPESES GENERALS 3.899.487 -23.598 3.875.889 3.875.889 C.4 SUBVENCIONS CORRENTS CONC. 627.309 73.987 701.296 701.296 AMORTITZACIÓ ECONÒMICA 1.128.376 1.128.376 DESPESA DE SERVEIS 9.800.029 1.182.363 9.854.016 10.982.392 TAXES I PREUS PÚBLICS (C3) 2.103.980 2.103.980 2.103.980 SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES (C4 cond) 826.923 9.885 836.808 836.808 ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS (C5 assoc) 368.397 368.397 368.397 DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 6.500.729 1.172.478 6.544.831 7.673.207 RECURS GENERAT NET / GUANY 295.393 -205.643

I un cop fet el trasllat de les dades pressupostàries als PAC, i incorporats els ajustaments,

podem ja analitzar com ens queda cada un dels PAC, on s’hi ha acumulat un conjunt de costos

i ingressos que en determina la seva pèrdua a nivell de costos directes:

DÈFICIT / COST PER ÀMBIT DE SERVEIS COST DIRECTE - MODEL SIMPLIFICAT COSTOS INGRESSOS PÈRDUA PÈRDUA/CAPAC.Estructura Municipal 2.853.787 490.174 2.363.613 31,65% Govern 732.896 225.089 507.807 6,80% Gerència 283.128 0 283.128 3,79% Administració 924.423 214.847 709.576 9,50% Logística 330.983 0 330.983 4,43% Espais 493.123 50.238 442.885 5,93% Suport a la gestió 89.234 0 89.234 1,19% COSTOS INGRESSOS PÈRDUA PÈRDUA/CAPAC.Serveis al ciutadà 8.128.605 2.819.011 5.309.594 71,10% Policia 1.403.894 129.384 1.274.510 17,07% Urbanisme 451.334 168.293 283.041 3,79%

36

Dir. ÀmbitGerència

Ser. Intern Ser. Intern Ser. Intern Ser. InternAdministració Logística Espais Altres

Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit ÀmbitPolicia Urbanisme Aigua Residus ---/--- Esports Comerç i T.

Aigua 423.444 323.923 99.521 1,33% Residus 716.413 630.873 85.540 1,15% Via pública 1.525.563 671.184 854.379 11,44% Medi ambient 210.457 5.115 205.342 2,75% Serveis socials 723.456 342.556 380.900 5,10% Foment a l'ocupació 92.344 45.928 46.416 0,62% Salut pública 140.294 72.345 67.949 0,91% Educació 823.445 110.456 712.989 9,55% Cultura 612.945 85.250 527.695 7,07% Esports 829.345 186.399 642.946 8,61% Comerç i Turisme 175.671 47.305 128.366 1,72%Pèrdua -205.643 -2,75%

b) Anàlisi de cost complert Si volem utilitzar el cost complert, el procés anterior no és dolent, però sí insuficient. Per assolir

el cost complert dels àmbits dels serveis finals, en cal distribuir amb un cert criteri el cost de

l’estructura municipal.

Ho farem diferenciant els costos i ingressos de gestió, dels PAC orgànicament superiors per

traslladar-los a les activitats i serveis interns del seu àmbit, tot mantenint el concepte o

naturalesa dels mateixos. Per tant, en el nostre cas, analitzarem la dedicació de la Gerència, i

en base a la mateixa

distribuirem costos i ingressos

entre els diferents serveis

interns, deixant-la, per tant

amb costos = ingressos +

costos traslladats.

Igual farem amb aquests

darrers, però ara ho farem

amb un portador, és a dir,una

unitat física que sigui

representativa del consum realitzat pels diferents àmbits finalistes de cada servei intern. Aquest

segon trasllat ho farem simulant una facturació interna. Per tant, cada PAC de destí rebrà com

a cost el valor del portador que representa el seu consum per el cost unitari del mateix, i

figurarà en el PAC receptor com un servei intern rebut, perdent-se la naturalesa original de la

despesa o ingrés.

37

Dir. ÀmbitGerència

Ser. Intern Ser. Intern Ser. Intern Ser. InternAdministració Logística Espais Altres

Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit Àmbit ÀmbitPolicia Urbanisme Aigua Residus ---/--- Esports Comerç i T.

Dissortadament, però no sempre és tant senzill, i sovint els portadors retornen costos a la

Gerència, que ja havíem “buidat”.

Aquest problema pot abordar-se amb diverses solucions:

• Ometre els valors dels portadors que consumeixen els PAC ja liquidats. Aquesta via

comporta assumir una certa errada de càlcul, que a cert nivell pot ser significativa

• Determinar un preu de transferència dels portadors amb criteris tècnics. Liquidem

primer els serveis interns, i posteriorment les dedicacions. Comportarà que hi ha els

serveis interns poden presentar una “pèrdua per no eficiència” (costos directes + costos

rebuts en trasllat > ingressos + costos traslladats) o un “guany per eficiència” (costos

directes + costos rebuts en trasllat < ingressos + costos traslladats). Aquestes pèrdues

o guanys les traslladarem a un PAC que anomenarem “Costos de no qualitat”. El cost

dels serveis suporten els serveis interns a un preu predeterminat i l’estalvi o la pèrdua

dels serveis interns resta en aquest PAC diferenciat dels serveis prestats.

• Obtenir el cost reals dels serveis interns que resolgui el problema (costos = ingressos +

costos traslladats) per tots els PAC que no són serveis finals. El procés es resolt

mitjançant un sistema d’equacions on les incògnites són el valor del portador i de les

dedicacions, i les equacions són, precisament:

costos traslladats = costos directes - ingressos + costos rebuts de trasllats

38

Per passar del cost directe al cost total, i optant per la solució del preu de transferència, en

primer lloc en caldrà determinar aquests preus dels serveis interns, i aplicar la seva facturació

en base al mateixos, traslladant costos dels PAC de serveis interns als altres PAC.

Per això ens caldrà determinar quins portadors emprem, i quin valor tenen. Continuant amb

l’exemple utilitzat en el model de cost directe, els nostres 4 PAC de serveis interns, determinen

els portadors a utilitzar en cada servei intern i el seu valor per cada PAC on s’ha rebut el servei:

Servei intern Administració Logística Espais Suport a la gestió

Portador Despesa Nombre de metres quad. hores de Directa PC ocupats suport EM Gerència 283.128 4 50 Administració 924.423 28 130 125 Logística 330.983 3 55 Espais 493.123 2 28 Suport a la gestió 89.234 0 Govern 732.896 8 225 Policia 1.403.894 4 60 Urbanisme 451.334 3 45 Aigua 423.444 2 30 Residus 716.413 2 25 Via pública 1.525.563 5 110 Medi ambient 210.457 1 25 Serveis socials 723.456 4 40 Foment Ocupació 92.344 1 10 200 Salut pública 140.294 2 10 Educació 823.445 5 337 Cultura 612.945 3 95 350 Esports 829.345 6 578 Comerç i Turisme 175.671 1 35 75 10.982.392 84 1.888 750

Si sobre els valors anteriors hi apliquem el preu predeterminat, traslladant l’import del PAC

prestador al PAC receptor, per cada servei intern, i posteriorment distribuïm els costos

acumulats en la direcció d’àmbit “EM Gerència”, segons la seva dedicació (25% Administració,

30% Logística, 15% Espais i 30% Suport), obtindrem el cost total de cada àmbit al ciutadà, però

amb un cert resultat en els serveis interns que podem considerar com un resultat d’eficiència,

positiva o negativa, del servei intern. (Veure quadre 1 de distribució).

Si volem evitar l’existència d’aquests resultats residuals, cal calcular el preu dels serveis interns

de forma matemàtica amb un sistema d’equacions, que en el nostre cas seria:

100g=283.128x(1+d)+4p+50e

10.982.392d=924.423x(1+d)+25g+28p+130e+125s

84p=330.983x(1+d)+30g+3p+55e

1.888e=493.123x(1+d) +15g+2p+18e

750s=89.234(1+d)

39

Quadre de distribució 1 – C

ost complet am

b model sim

plificat - Liquidació serveis interns per preus predeterminats, am

b trasllat de resultats de serveis

interns a no qualitat

Preu intern

0,10000 6.000,00

300,00 275,00

Trasllat

C

ost Directe

Adm

inistracióLogística

Espais

Suport a la

gestió D

edic. Adm

. ingressos

Costos de no

qualitat D

èficit E

M G

erència 283.128

28.313 24.000

15.000 0

-350.441 0

0 0

Administració

924.423 -1.005.797

168.000 39.000

34.375 87.610

214.847 -32.764

0 Logística

330.983 33.098

-486.000 16.500

0 105.132

0 286

0 E

spais 493.123

49.312 12.000

-558.000 0

52.566 50.238

1.237 0

Suport a la gestió

89.234 8.923

0 0

-206.250 105.132

0 2.960

0 G

overn 732.896

73.290 48.000

67.500 0

225.089

696.597 P

olicia 1.403.894

140.389 24.000

18.000 0

129.384

1.456.899 U

rbanisme

451.334 45.133

18.000 13.500

0

168.293 359.674

Aigua

423.444 42.344

12.000 9.000

0

323.923 162.865

Residus

716.413 71.641

12.000 7.500

0

630.873 176.681

Via pública

1.525.563 152.556

30.000 33.000

0

671.184 1.069.935

Medi am

bient 210.457

21.046 6.000

7.500 0

5.115

239.888 Serveis socials

723.456 72.346

24.000 12.000

0

342.556 489.246

Foment a l'ocupació

92.344 9.234

6.000 3.000

55.000

45.928 119.650

Salut pública

140.294 14.029

12.000 3.000

0

72.345 96.978

Educació

823.445 82.345

30.000 101.100

0

110.456 926.434

Cultura

612.945 61.295

18.000 28.500

96.250

85.250 731.740

Esports 829.345

82.935 36.000

173.400 0

186.399

935.281 C

omerç i Turism

e 175.671

17.567 6.000

10.500 20.625

47.305

183.058 C

ostos de no qualitat 28.281

28.281

10.982.392 0

0 0

0 0

3.309.185 7.673.207

7.673.207

40

on

− g és el cost del 1% de dedicació de la gestió

− d és el cost d’administració per euro de despesa directa

− p és el cost per unitat de PC

− e és el cost per metre quadrat d’espais

− s és el cost per hora de suport

Resolent aquest sistema d’equacions obtenim el cost real que deriva dels serveis interns

realitzats i dels costos assignats. El valor dels mateixos i la liquidació en base a ells els podeu

veure al quadre de distribució 2.

Una de les crítiques d’utilitzar el cost real en la facturació dels serveis interns és que estem

traslladant les ineficiències dels mateixos a serveis o activitats finals. Per evitar-ho es pot

utilitzar els preus predeterminats tècnics, vistos com a primera opció.

Però hi ha una altra via, especialment quan aquesta manca d’eficiència deriva d’un excés de

capacitat. Si creem un PAC de “Costos de no qualitat”, podrem assignar-hi el valor del portador

representativa de la capacitat no utilitzada. En el nostre cas, podria ser:

Administració Logística Espais Suport a la gestió

Despesa Nombre de metres quad. hores de Directa PC ocupats suport Utilitzat 10.982.392 84 1.888 750 No qualitat 1.017.608 16 15 Capacitat 12.000.000 100 1.888 765

A partit d’aquí, el sistema d’equacions es modifica

100g=283.128x(1+d)+4p+50e

12.000.000d=924.423x(1+d)+25g+28p+130e+125s

100p=330.983x(1+d)+30g+3p+55e

1.888e=493.123x(1+d) +15g+2p+18e

765s=89.234(1+d)

D’aquesta forma es determina, tal com pot observar-se al quadre de distribució 3, un cost de no

qualitat per excés de capacitat de 175.502 euros.

La informació per cada PAC, que correspon a aquest darrer exemple, caldrà elaborar-la en

base al càlcul realitzats, obtenint una fitxa per cada un d’ells:

41


ost complet am

b model sim

plificat - Liquidació serveis interns per sistema d’equacions

Preu intern

0,10329 6.013,80

300,30 271,84

C

ost Directe

Adm


Espais

Suport a la

gestió D

edic. Adm

. ingressos

Dèficit

EM

Gerència

283.128 29.243

24.055 15.015

0 -351.441

0 0

Administració

924.423 -1.038.842

168.386 39.039

33.980 87.860

214.847 0

Logística 330.983

34.186 -487.118

16.517 0

105.432 0

-0 E

spais 493.123

50.932 12.028

-558.561 0

52.716 50.238

-0 S

uport a la gestió 89.234

9.217 0

0 -203.883

105.432 0

-0 G

overn 732.896

75.698 48.110

67.568 0

225.089

699.183 P

olicia 1.403.894

145.002 24.055

18.018 0

129.384

1.461.585 U

rbanisme

451.334 46.616

18.041 13.514

0

168.293 361.212

Aigua

423.444 43.736

12.028 9.009

0

323.923 164.293

Residus

716.413 73.995

12.028 7.508

0

630.873 179.070

Via pública

1.525.563 157.569

30.069 33.033

0

671.184 1.075.050

Medi am

bient 210.457

21.737 6.014

7.508 0

5.115


723.456 74.723

24.055 12.012

0

342.556 491.690


92.344 9.538

6.014 3.003

54.369

45.928 119.339

Salut pública

140.294 14.490

12.028 3.003

0

72.345 97.470

Educació

823.445 85.050

30.069 101.202

0

110.456 929.310

Cultura

612.945 63.308

18.041 28.529

95.145

85.250 732.719

Esports 829.345

85.659 36.083

173.574 0

186.399

938.263 C

omerç i Turism

e 175.671

18.144 6.014

10.511 20.388

47.305

183.423

10.982.392 -0

0 0

0 0

3.309.185 7.673.207

42


ost complet am

b model sim

plificat - Liquidació serveis interns per sistema d’equacions, contem

plant cost per excés de capacitat

traslladat a “No Q

ualitat”

Preu intern

0,09076 4.951,27

295,19 261,89

C

ost Directe

Adm


Espais

Suport a la

gestió D

edic. Adm

. ingressos

Dèficit

EM

Gerència

283.128 25.695

19.805 14.759

0 -343.388

0 0

Administració

924.423 -1.005.170

138.636 38.374

32.737 85.847

214.847 -0

Logística 330.983

30.039 -480.273

16.235 0

103.016 0

-0 E

spais 493.123

44.754 9.903

-549.049 0

51.508 50.238

-0 S

uport a la gestió 89.234

8.098 0

0 -200.349

103.016 0

-0 G

overn 732.896

66.514 39.610

66.417 0

225.089

680.349 P

olicia 1.403.894

127.411 19.805

17.711 0

129.384

1.439.437 U

rbanisme

451.334 40.961

14.854 13.283

0

168.293 352.139

Aigua

423.444 38.430

9.903 8.856

0

323.923 156.709

Residus

716.413 65.018

9.903 7.380

0

630.873 167.841

Via pública

1.525.563 138.453

24.756 32.471

0

671.184 1.050.059

Medi am

bient 210.457

19.100 4.951

7.380 0

5.115


723.456 65.658

19.805 11.808

0

342.556 478.170


92.344 8.381

4.951 2.952

52.379

45.928 115.079

Salut pública

140.294 12.732

9.903 2.952

0

72.345 93.536

Educació

823.445 74.732

24.756 99.478

0

110.456 911.956

Cultura

612.945 55.628

14.854 28.043

91.663

85.250 717.883

Esports 829.345

75.268 29.708

170.619 0

186.399

918.540 C

omerç i Turism

e 175.671

15.943 4.951

10.332 19.642

47.305

179.234 N

o qualitat 0

92.354 79.220

0 3.928

0

175.502

10.982.392 0

0 0

0 0

3.309.185 7.673.207

43

ÀMBIT Estructura Municipal - Gerència COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 211.349 211.349 62% FUNCIONAMENT 67.779 67.779 20% SER. EXTERNS 0 0 0% SUBVENCIONS 0 0 0% AMORTITZACIONS 4.000 4.000 1% TOTAL DIRECTES 283.128 0 283.128 82% ADMINISTRACIÓ 25.695 25.695 7% LOGÍSTICA 19.805 19.805 6% ESPAIS 14.759 14.759 4%

ALTRES 0 0 0%

TOTAL COSTOS 343.388 0 343.388 100%

TRASLLAT COST DE GESTIÓ DEDICACIÓ IMPORTAdministració 25% 85.847 Logística 30% 103.016 Espais 15% 51.508 Suport a la gestió 30% 103.016

TOTAL 100% 343.388

CENTRE Administració COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 724.938 52.837 777.775 227% FUNCIONAMENT 53.990 16.945 70.935 21% SER. EXTERNS 0 0 0 0% SUBVENCIONS 0 0 0 0% AMORTITZACIONS 145.495 1.000 146.495 43% TOTAL DIRECTES 924.423 70.782 995.205 290% ADMINISTRACIÓ 83.896 6.424 90.320 26% LOGÍSTICA 138.636 4.951 143.587 42% ESPAIS 38.374 3.690 42.064 12%

ALTRES 32.737 0 32.737 10%

TOTAL COSTOS 1.218.066 85.847 1.303.913 380%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 146.917 0 146.917 11,27%

SUBVENCIONS 63.696 0 63.696 4,88% ALTRES 4.234 0 4.234 0,32%

TOTAL INGRESSOS 214.847 0 214.847 16,48%

44

TRASLLAT SERVEI INTERN DESPESA IMPORTEM Gerència 283.128 25.695 Administració 924.423 83.896 Logística 330.983 30.039 Espais 493.123 44.754 Suport a la gestió 89.234 8.098 Govern 732.896 66.514 .../... 7.952.934 721.773 Comerç i Turisme 175.671 15.943 C. DE NO QUALITAT 1.017.608 92.354

TOTAL 12.000.000 1.089.066

TOTAL DESPESA 1.303.913 TOTAL INGRESSOS 214.847 TOTAL REPERCUTIT 1.089.066

1.303.913 1.303.913

CENTRE Comerç i Turisme COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 45.023 45.023 13% FUNCIONAMENT 31.929 31.929 9% SER. EXTERNS 74.234 74.234 22% SUBVENCIONS 0 0 0% AMORTITZACIONS 24.485 24.485 7% TOTAL DIRECTES 175.671 0 175.671 51% ADMINISTRACIÓ 15.943 15.943 5% LOGÍSTICA 4.951 4.951 1% ESPAIS 10.332 10.332 3% ALTRES 19.642 19.642 6%

TOTAL COSTOS 226.539 0 226.539 66%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 20.954 0 20.954 1,61% SUBVENCIONS 26.351 0 26.351 2,02% ALTRES 0 0 0 0,00%

TOTAL INGRESSOS 47.305 0 47.305 3,63%

45

I el resum final:

Cost directe C. indirecte Ingressos Dèficit s/ capacitat Govern 732.896 172.542 225.089 680.349 9,1%Policia 1.403.894 164.927 129.384 1.439.437 19,3%Urbanisme 451.334 69.098 168.293 352.139 4,7%Aigua 423.444 57.188 323.923 156.709 2,1%Residus 716.413 82.301 630.873 167.841 2,2%Via pública 1.525.563 195.680 671.184 1.050.059 14,1%Medi ambient 210.457 31.431 5.115 236.773 3,2%Serveis socials 723.456 97.270 342.556 478.170 6,4%Foment a l’ocupació 92.344 68.663 45.928 115.079 1,5%Salut pública 140.294 25.587 72.345 93.536 1,3%Educació 823.445 198.967 110.456 911.956 12,2%Cultura 612.945 190.188 85.250 717.883 9,6%Esports 829.345 275.594 186.399 918.540 12,3%Comerç i Turisme 175.671 50.868 47.305 179.234 2,4%No qualitat 0 175.502 0 175.502 2,4% 8.861.501 1.855.806 3.044.100 7.673.207 102,8%

46

6. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost III – La profunditat de l’anàlisi

Si en l’apartat 5 anterior hem abordat les variants entre el cost complert i el cost directe, ara

abordarem una altra dimensió del càlcul del cost, i és la profunditat de la seva anàlisi.

En aquesta dimensió podrem optar per nivells molt senzills, com el de l’apartat anterior, que

presenten limitacions, però permeten assolir resultats molt dignes, especialment quan una

entitat ha d’iniciar-se en aquests tipus d’anàlisi, o per nivells més complexes, que requereixen

nivells d’informació més difícils d’implantar, i que sovint suposen un cert canvi cultural a les

organitzacions, però que poden generar nivells d’informació per la gestió que no estan a l’abats

dels models més senzills.

Quin fora el nivell adequat per cada entitat ? La cultura de la organització sobre costos, els

sistemes interns d’informació existents, i les necessitat de la gestió han de determinar, a cada

entitat, quin és el model més adequat a cada moments.

Abordarem dos model, un de senzill i un d’avançat, entenen però, que no estem en situacions

de blanc o negre, i que existeixen tot una extensió de variants possibles entre els dos, tantes

com situacions reals i singulars existeixen, però donat que en aquest document no podem

abordar-los tots, optarem per un model senzill, de fet ja vist, al ser el que hem utilitzat en

l’apartat b) i un d'avançat, tot i que l’aplicarem sobre una entitat no excessivament gran, per

fer possible la seva comprensió en aquest document, però que podria aplicar-se a qualsevol

entitat.

a. Model d’estructura simple Com s’ha comentat, ja s’ha utilitzat aquest model a l’apartat anterior en els exemples utilitzats, i

per tant, ens correspondria ara analitzar-lo un xic més, tot comentant el seu objecte, les

limitacions que presenta, i els resultats que podem obtenir.

El model d’estructura simple busca respondre a la pregunta de què fem i quan ens costa però

no busca el com ho fem. Des d’aquests punt de vista, l’estructura busca obtenir els dèficits o

pèrdues dels grans àmbits de serveis al ciutadà, per conèixer a on es consumeix la capacitat

de serveis de l’entitat, d’una forma no excessivament complexa i relativament fàcil d’obtenir.

En aquest camí, els serveis interns, presents a totes les entitats, podríem dir que són un

“problema a resoldre” però no l’objectiu. Per tant, els hem d’identificar, aïllar-los i tractar-los, per

obtenir el nostre objectiu.

47

En resposta a aquest enfocament, la situació ideal és quan aquests serveis interns estan

totalment concentrats en uns determinats programes pressupostaris corresponents als serveis

centrals. Quan existeixen serveis interns a programes pressupostaris sectorials, tenim la

dificultat de segregar els costos d’aquest àmbit entre els que són realment del servei al ciutadà

dels que corresponen a serveis interns. Aquest procés, s’ha de fer, a l’assignar-se els costos

als PAC, i sempre existeixen costos indirectes de gestió, que per aquesta via, són difícils

d’identificar, fet pel que sovint, els serveis interns resten poc “castigats” de costos, suportant

poc més que els seus directes, quan es presenten aquestes situacions.

Un altre aspecte a considerar és que aquí definim àmbits de serveis molt amplis, on solen

coexistir diferents serveis al ciutadà. Passar del resultat de l’àmbit al cost del servei ho veurem

a l’apartat 5, però podem avançar, que ens caldrà molt criteri subjectiu per fer-ho, i quan això

passa, el risc de pèrdua de qualitat de la informació és evident.

Vist els aspectes de risc i limitacions del model, analitzem les avantatges que pot suposar, i

que justifiquen la seva utilització, tot i les limitacions anteriors.

En primer lloc no requereix de grans nivells d’informació no comptable. Aquest tipus

d’informació, referida als fluxos interns registrats a l’entitat, i que per tant no consten a la

comptabilitat que, no oblidem que està adreçada cap l’exterior, sol ser un problema habitual en

qualsevol entitat que inicia el seu camí en l’anàlisi de costos. Degut a aquest fet, sovint el

model senzill és la solució factible en els primers exercicis d’implantació d’un sistema de

costos, i un camí per entrar una cultura a l'organització que ha de permetre avançar cap a

models més complexes.

En segon lloc, al definir una estructura de PAC propera als programes facilita el tractament del

cost, sempre i quan la qualitat de la informació pressupostària registri uns nivell de qualitat

adequats. En aquesta situació, es pot obtenir una informació sobre costos adequada amb un

esforç o cost baix (perdoneu la redundància, però sí, el tractament de costos també té un cost,

i és un fet rellevant).

Dissortadament no sempre és així, i a voltes és necessari començar per un procés de millora

de la qualitat de la informació pressupostària, abans d’iniciar un procés d’anàlisi de cost, degut

a què la situació comporta un cost d’elaboració de la informació de costos elevada i no

assumible.

Finalment, tot i que la informació obtinguda no sia la millor, aplicar el model senzill permet

assolir el millor objectiu en un procés d’implantació d’un sistema de costos, i és entrar cultura

de costos a l’organització. La seva aplicació, amb un cert nivell de difusió intern comporta a curt

i mig termini diferents aspectes:

48

− Els gestors comencen a tenir la sensació d’estar més controlats, i recordem

que el control més efectiu és quan assolim aquesta sensació en el controlat.

− Pot posar en evidència les mancances d’informació necessàries per assolir

models més complexes i avançats, permeten la seva implantació de forma

gradual i amb major seguretat.

− La seva simplicitat permet, habitualment, obtenir primers resultats de forma

més immediata. La pitjor forma d’implantar un sistema d’informació és que no

s’obtingui cap resultat durant molt de temps (més d’un any). No sol ser

habitual que el màxims responsables de l’entitat estiguin acostumats a

esperar tant.

b. Model d’estructura avançada

i. Definició de l’estructura Per dissenyar un model d’estructura avançada no sols ens hem de preguntar què fem, hem de

preguntar-nos què fem i com ho fem. Mentre en el model senzill la referència podria ser la

classificació per programes del pressupost, ara aquesta mantindrà un cert paper, ja que ens ha

de definir el conjunt d’activitat o serveis al ciutadà de la nostra estructura, però ens cal analitzar

el procés necessari per obtenir-los, i això vol dir, analitzar l’estructura de l’entitat, és a dir, el seu

organigrama real.

A través d’aquests anàlisi hem d’identificar CAP que suposen centres de producció, sota la

direcció d’un responsable, on hi ha assignats un conjunt de recursos estables (immobilitzats,

personal, ...) i que requereixen un cert nivell de consums pel seu funcionament. Aquests CAP

generen uns serveis al ciutadà (les definirem com activitats) o serveis interns, consumits per

altres parts de la pròpia entitats.

Així, definirem 4 tipus de PAC:

− Direcció d’àmbit.

PAC d’estructura, habitualment no adreçada a produir serveis, sinó a

dirigir d’altres PAC estructurals, que sí són productius.

Han de suportar el cost derivat de l’estructura que tenen assignada.

Mesurem el seu output per la dedicació (hores o percentatge) als

altres PAC del seu àmbit. En cas de requerir-se por destinar-se una

part de dedicació a “Cost de no qualitat”.

49

− Centre Gestor

PAC d’estructura adreçada a produir serveis al ciutadà o interns.

Està integrat dins d’un àmbit, i per tant depèn orgànicament d’una

direcció d’àmbit.

Han de suportar el cost derivat de l’estructura que tenen assignada,

dels consums necessaris pel seu funcionament, però no els dels

consums directament realitzats pels serveis realitzats.

Mesurem el seu output per la dedicació (hores o percentatge) als

PAC representatius de serveis al ciutadà o interns del seu àmbit. En

cas de requerir-se por destinar-se una part de dedicació a “Cost de

no qualitat”.

− Activitat

PAC de servei al ciutadà.



Han de suportar el cost dels consum directament realitzats per la

seva prestació. Si disposen d’una certa estructura especialitzada,

hauran de rebre el cost que genera.

L’objectiu fora que tingui un output homogeni, no obstant, hi han

solucions per activitats multi servei. Mesurem el seu output per

unitats físiques produïdes.

− Servei intern

PAC de servei consumit per la pròpia entitat.



Han de suportar el cost dels consum directament realitzats per la

seva prestació. Si disposen d’una certa estructura especialitzada,

hauran de rebre el cost que genera.

Mesurem el seu output per unitats físiques produïdes, controlant-se

en quins PAC (del mateix àmbit o no) de l’entitat s’han consumit. En

cas de requerir-se por destinar-se una part de la seva “producció” a

“Cost de no qualitat”.

Definir, en cada cas, el tipus de PAC que correspon, no és senzill. Podem començar per definir

els grans àmbits de l’entitat, d’on en sorgiran els PAC de les direccions del mateixos. A partir

d’aquí, els diferents equips de treball que identifiquem a cada àmbit formaran els diferents

centres gestors. Aquests centre fan una tasca, que es concreta en activitats, quan és un servei

al ciutadà, o un servei intern, quan es consumeix dins la mateixa entitat.

50

No obstant, en certes ocasions, poden sorgir dubtes del tipus de PAC a definir. Per exemple,

una piscina municipal, on el servei ofert és d’esport i lleure per abonaments, a més de curset de

natació, pot tractar-se com a centre gestor i 2 activitats, incorporant al centre els costos comuns

de manteniment i gestió de la instal·lació, i a cada activitat els seus costos específics (monitors

dels cursets, o socorristes per l’activitat de lleure).

Però aquesta mateixa instal·lació pot estar gestionada de forma que els costos directes a les

activitats siguin poc significatius (el mateix personal fa de monitor i de socorrista, segons

necessitats), en aquest cas, podríem definir-la com una única activitat, encara que sigui

depenent de la direcció de l’àmbit. Per poder obtenir el cost final de cada servei prestat ens

caldrà una certa estimació subjectiva, però en el càlcul del cost aquest fet sempre hi és

present. En el cas del centre amb dues activitats, la subjectivitat en el càlcul sols aparèixer al

determinar-se la dedicació del centre.

Un exemple d’una entitat no excessivament gran podria ser (en els serveis interns s’indica el

tipus, mentre que quan no s’indica res es tracta d’activitats):

ÀMBIT CENTRE ACTIVITAT / SERVEI INTERN tipus S.I. 000 Costos de no qualitat 100 Àrea d'alcaldia 101 Despesa institucional i de govern 110 Servei de foment 111 Foment de l'ocupació 112 Local del jovent 113 Oficina d'atenció al ciutadà 114 Suport a les associacions locals 115 Mercat municipal 116 Fira comercial 120 Policia Municipal 121 Seguretat ciutadana 24 hores 122 Patrulles de vigilància 130 Parc mòbil 131 Utilització vehicles municipals Logística 140 Comunicacions 141 telefonia Logística 142 xarxa informàtica Logística 200 Àrea de règim intern 201 Jutjat de pau 210 Secretaria i contractació 211 Padró d'habitants 212 Gestió d'expedients administratius Administració 213 Contractació pública Administració

51

ÀMBIT CENTRE ACTIVITAT / SERVEI INTERN tipus S.I. 220 Serveis econòmics 221 Intervenció Administració 222 Tresoreria Administració 230 Recursos humans 231 Nòmines Administració 232 Formació interna 240 Manteniment d'edificis municipals 241 Gestió Edifici A Espais 242 Gestió Edifici B Espais 243 Gestió Edifici C Espais 300 Àrea d'urbanisme i via pública 310 Equip tècnic d'urbanisme 311 Enllumenat públic 312 Concessió llicències 313 Utilització de l'espai públic 320 Equip de manteniment 321 Manteniment via pública 322 Neteja viària 323 Mant. instal·lacions municipals Altres 400 Àrea de medi ambient i salut pública 410 Oficina de medi ambient 411 Subministrament aigua 412 Manteniment clavegueram 413 Recollida escombraries 414 Recollida animals domèstics 420 Centre de serveis socials 421 Centre de dia 422 Casal d'avis 423 Assistència domiciliària 424 Transport adaptat 425 Assistència social 500 Àrea de serveis personals 510 Oficina d'esports 511 Camp de Futbol 512 Pavelló esportiu 513 Piscina municipal 520 Departament de cultura i educació 521 Festa Major 522 Promoció musical i teatral 523 Casal d'estiu 524 Escola bressol municipal 525 Suport a escoles del municipi 526 Sala polivalent Espais

Definir els PAC amb una xifra o un codi addicional permet identificar-lo d’una forma més

precisa, en quan a àmbit, dependència, ... el que pot facilitar l’assignació dels costos i

ingressos.

52

Un altre fet a considerar al definir-se les estructures dels PAC és el cost dels edificis

(amortització, consums, neteja, ...). Si es tracta d’un edifici on conviuen diferents PAC serà

aconsellable tractar-lo com un servei intern que “factura “ un cost de lloguer anual. Però si es

tracta d’un edifici singular, amb una única funció, ocupat per un sol PAC al 100%, podem no

definir aquest servei intern i portar aquests costos directament al PAC “ocupant” de l’edifici. El

problema pot sorgir, si en un cert moment aquest fet canvia, i el PAC deixa de ser l’ocupant

exclusiu de l’edifici. Per aquest motiu, quan definim estructures de PAC que les hem de

mantenir al llarg de cert període de temps, cal ser prudents amb aquests aspectes, tot i que

aquesta prudència en faci definir algun PAC de servei intern de més del que, ara mateix, en

caldria.

ii. Imputació de costos i ingressos El procés d’assignar les obligacions i drets del pressupost, i els diferents ajustaments

comptables als PAC per obtenir els costos i ingressos directes a cada un d’ells no difereix del

que ja hem vist en el punt 4.b.i), sols que en aquest cas ens cal un cert anàlisi addicional dels

trets de cada despesa/ingrés per dos motius:

− Hem perdut la correlació PAC – programa del pressupost.

− Hi ha un ampli ventall de possibles PAC de destí, molt superior al cas senzill.

Anem a veure un exemple pràctic. Suposem un Ajuntament que presenta les seves dades de la

liquidació del pressupost:

INGRESSOS DESPESES Capítol 1 7.161.235 Capítol 1 6.234.123Capítol 2 309.812 Capítol 2 5.576.576Capítol 3, no finalista a inv. 3.230.921 Capítol 3 452.342Capítol 4, no condicionat 2.056.123 Capítol 4 423.412Capítol 4, condicionat 1.345.099 Capítol 9 1.323.723Capítol 5, associat serveis 123.231 Capítol 5, no ass. a serveis 35.223 14.261.644 14.010.176

A més d’aquesta informació, disposem de la necessària que justifica incorporar els següents

ajustaments addicionals:

53

RESULTAT EXERCICIS TANCATS 513 Piscina municipal -3.291,00 BAIXES I INSOLVÈNCIES (imp. en negatiu) 312 Concessió llicències -2.534,00 413 Recollida escombraries -8.723,00 414 Recollida animals domèstics -515,00

NO TRACTATS A SERVEIS -98.379,00SUBVENCIONS MERITADES NO RECONEGUDES 111 Foment de l'ocupació 12.983,00 SUBVENCIONS A SERVEIS 421 Centre de dia 2.358,00

100 Àrea d'alcaldia 526,00SUBVENCIONS REC. MERITADES EX. ANT. 311 Enllumenat públic 23.543,00

SUBVENCIONS A SERVEIS DOTACIÓ AMORTITZACIONS IMMOBILITZAT 241 Gestió edifici A 235.983,00 AMORTITZACIÓ 242 Gestió edifici B 218.725,00 243 Gestió Edifici C 449.843,00 .../...

526 Sala polivalent 12.983,00DESPESA RECONEGUDA NO MERITADA 111 Foment de l'ocupació -25.287,00 CONTRACTES EXTERNS (CONC. 226 I 227) 120 Policia Municipal -52.982,00

240 Manteniment d'edificis municipals -4.715,00DESPESA RECONEGUDA NO MERITADA 111 Foment de l'ocupació -3.982,00 DESPESES GENERALS (RESTA CAP. 2) 120 Policia Municipal -33.428,00

130 Parc mòbil -12.984,00DESPESA MERITADA NO RECONEGUDA 111 Foment de l'ocupació 22.987,00 CONTRACTES EXTERNS (CONC. 226 I 227) 120 Policia Municipal 35.928,00 210 Secretaria i contractació 12.987,00 320 Equip de manteniment 45.928,00

500 Àrea de serveis personals 8.009,00COST SOCIAL D'OCUPACIÓ D'ESPAIS PÚBLICS INGR. D'OPORTUNITAT NO TRACTATS A SERVEIS 175.000,00

COST D'OPORTUNITAT 313 Utilització de l'espai públic 175.000,00

Amb aquestes dades, obtenim el següent resultat intern:

54

DR/OBL R. N. AJUSTAMENTS EQ. FINANCER EQ. ECONÒMIC

FINANÇAMENT BÀSIC 9.562.393 0 9.562.393 124,4% 9.562.393 104,1%DESPESA FINANCERA 452.342 0 452.342 5,9% 452.342 4,9%RETORN DEUTE A LLARG TERMINI 1.323.723 0 1.323.723 17,2% 0,0%BAIXES I INSOLVÈNCIES D'EXERCICIS TANCATS -98.379 -98.379 -1,3% -98.379 -1,1%+ING -DES D'OPORTUNITAT NO DE SERVEIS 175.000 175.000 1,9%CAPACITAT DE SERVEIS 7.786.328 -98.379 7.687.949 100,0% 9.186.672 100,0%DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 7.658.091 1.767.198 7.502.974 97,6% 9.302.058 101,3%RECURS GENERAT NET / GUANY 184.975 2,4% -115.386 -1,3% SOUS I SALARIS 6.234.123 0 6.234.123 51,0% 6.234.123 44,4%QUOTA PATRONAL 0 0 0 0,0% 0 0,0%ALTRES DESPESES SOCIALS 0 0 0 0,0% 0 0,0%SERVEIS EXTERNS 3.122.344 42.855 3.165.199 25,9% 3.165.199 22,6%DESPESES GENERALS 2.454.232 -50.394 2.403.838 19,7% 2.403.838 17,1%SUBVENCIONS CORRENTS CONCEDIDES 423.412 0 423.412 3,5% 423.412 3,0%AMORTITZACIÓ ECONÒMICA 1.624.084 1.624.084 11,6%COSTOS D'OPORTUNITAT 175.000 175.000 1,2%DESPESA DE SERVEIS 12.234.111 1.791.545 12.226.572 100,0% 14.025.656 100,0%TAXES I PREUS PÚBLICS 3.230.921 0 3.230.921 26,4% 3.230.921 23,0%SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES 1.345.099 39.410 1.384.509 11,3% 1.384.509 9,9%ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS 123.231 0 123.231 1,0% 123.231 0,9%INGRESSOS D'OPORTUNITAT 0 0 0,0%BAIXES I INSOLVÈNCIES D'EXERCICIS TANCATS -15.063 -15.063 -0,1% -15.063 -0,1%DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 7.658.091 1.767.198 7.502.974 61,4% 9.302.058 66,3%

Un cop assignats els imports a tractar en els diferents PAC obtenim uns imports de costos i

ingressos a cada un d’ells:

COST

DIRECTE INGRESSOS PÈRDUA 1 000 Cost de NO qualitat 0 0 0 100 Àrea d'alcaldia 213.702 5.526 208.176 101 Despesa institucional i de govern 45.983 152.615 -106.632 110 Servei de foment 223.296 0 223.296 111 Foment de l'ocupació 125.704 165.970 -40.266 112 Local del jovent 116.231 26.820 89.411 113 Oficina d'atenció al ciutadà 91.920 0 91.920 114 Suport a les associacions locals 155.072 0 155.072 115 Mercat municipal 169.686 137.412 32.274 116 Fira comercial 118.555 35.928 82.627 120 Policia Municipal 956.014 0 956.014 121 Seguretat ciutadana 24 hores 63.976 20.234 43.742 122 Patrulles de vigilància 73.242 298.212 -224.970 130 Parc mòbil 332.793 0 332.793 131 Utilització vehicles municipals 0 0 0 140 Comunicacions 211.319 0 211.319 141 Xarxa telefònica 276.729 0 276.729 142 Xarxa informàtica 205.225 0 205.225 TOTAL ÀREA 1 3.379.447 842.717 2.536.730

55

COST

DIRECTE INGRESSOS PÈRDUA 1 200 Àrea de règim intern 115.068 0 115.068 201 Jutjat de pau 129.301 0 129.301 210 Secretaria i contractació 390.244 0 390.244 211 Padró d'habitants 8.237 13.523 -5.286 212 Gestió d'expedients administratius 0 0 0 213 Contractació pública 5.212 0 5.212 220 Serveis econòmics 361.605 0 361.605 221 Intervenció 8.712 0 8.712 222 Tresoreria 5.632 0 5.632 230 Recursos humans 293.250 0 293.250 231 Nòmines 6.342 0 6.342 232 Formació interna 20.020 0 20.020 240 Manteniment d'edificis municipals 396.061 0 396.061 241 Gestió edifici A 308.317 0 308.317 242 Gestió edifici B 310.209 0 310.209 243 Gestió Edifici C 588.123 0 588.123 TOTAL ÀREA 2 2.946.333 13.523 2.932.810 300 Àrea d'urbanisme i via pública 128.339 0 128.339 310 Equip tècnic d'urbanisme 506.486 0 506.486 311 Enllumenat públic 151.007 29.547 121.460 312 Concessió llicències 3.458 151.360 -147.902 313 Utilització de l'espai públic 184.234 458.122 -273.888 320 Equip de manteniment 472.535 0 472.535 321 Manteniment via pública 134.656 122.982 11.674 322 Neteja viària 230.435 20.000 210.435 323 Mant. instal·lacions municipals 12.983 0 12.983 TOTAL ÀREA 3 1.824.133 782.011 1.042.122 400 Àrea de medi ambient i salut pública 99.193 0 99.193 410 Oficina de medi ambient 123.910 0 123.910 411 Subministrament aigua 387.999 428.342 -40.343 412 Manteniment clavegueram 61.675 35.972 25.703 413 Recollida escombraries 843.406 860.667 -17.261 414 Recollida animals domèstics 24.525 4.077 20.448 420 Centre de serveis socials 283.610 0 283.610 421 Centre de dia 271.432 158.230 113.202 422 Casal d'avis 14.462 3.423 11.039 423 Assistència domiciliaria 124.913 97.534 27.379 424 Transport adaptat 27.546 12.847 14.699 425 Assistència social 422.863 85.398 337.465 TOTAL ÀREA 4 2.685.534 1.686.490 999.044

56

COST

DIRECTE INGRESSOS PÈRDUA 1 500 Àrea de serveis personals 177.879 0 177.879 510 Oficina d'esports 329.214 0 329.214 511 Camp de Futbol 289.614 88.554 201.060 512 Pavelló esportiu 300.376 133.164 167.212 513 Piscina municipal 398.046 594.304 -196.258 520 Departament de cultura i educació 311.771 0 311.771 521 Festa Major 443.532 214.206 229.326 522 Promoció musical i teatral 111.292 58.234 53.058 523 Casal d'estiu 65.744 37.265 28.479 524 Escola bressol municipal 609.728 271.738 337.990 525 Suport a escoles del municipi 99.810 0 99.810 526 Sala polivalent 53.203 1.392 51.811 TOTAL ÀREA 5 3.190.209 1.398.857 1.791.352 SUMA 14.025.656 4.723.598 9.302.058

iii. Presentació per costos directes

La informació, així tractada, no aporta un nivell d’informació prou adient. Si ens permet fer un

cert anàlisi per l’estructura utilitzada, així, per l’Àrea de serveis personal podríem presentar el

següent estat:

COST

DIRECTE INGRESSOS PÈRDUA 511 Camp de Futbol 289.614 88.554 201.060 512 Pavelló esportiu 300.376 133.164 167.212 513 Piscina municipal 398.046 594.304 -196.258 Cost d'activitats/serv. Interns 172.014 510 Oficina d'esports 329.214 329.214 Cost total centre 501.228521 Festa Major 443.532 214.206 229.326 522 Promoció musical i teatral 111.292 58.234 53.058 523 Casal d'estiu 65.744 37.265 28.479 524 Escola bressol municipal 609.728 271.738 337.990 525 Suport a escoles del municipi 99.810 0 99.810 526 Sala polivalent 53.203 1.392 51.811 Cost d'activitats/serv. Interns 800.474 520 Departament de cultura i educació 311.771 311.771 Cost total centre 1.112.245500 Àrea de serveis personals 177.879 177.879 Cost total àmbit 1.791.352

Però no podem oblidar que tenim barrejats activitats i serveis interns. Fora desitjable poder

realitzar una presentació separant el cost de l’estructura (serveis interns) de la pèrdua

generada pels serveis al ciutadà (activitats). Per assolir-ho en cal “buidar” el cost dels PAC de

nivell superior, es dir, direccions d’àmbit i centres de gestió, traslladant-los a les activitats i

serveis interns.

57

Per fer aquest trasllat, si hem assignat correctament els costos, i en aquests PAC de nivell

superior sols hi tenim els costos derivats de l’estructura de gestió, podem utilitzar una base

única per la distribució dels seus costos: la dedicació o utilització d’aquesta estructura.

Així, si apliquem aquest procés a l’Àrea d'urbanisme i via pública, tindríem:

300 Àrea d'urbanisme i via pública COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 92.374 0 92.374 72,0%FUNCIONAMENT 7.181 0 7.181 5,6%SER. EXTERNS 15.912 0 15.912 12,4%SUBVENCIONS 0 0 0 0,0%AMORTITZACIONS 12.872 0 12.872 10,0%D'OPORTUNITAT 0 0 0 0,0%

TOTAL COSTOS 128.339 0 128.339 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 1.283 100 128.339 100,0%DE SERVEIS INTERNS 0 0 0 0,0%TOTAL FACTURAT 128.339 100,0%310 Equip tècnic d'urbanisme 30 38.502 30,0%

320 Equip de manteniment 70 89.837 70,0%

D’aquesta manera el cost de la direcció de l’àmbit el traslladem als dos centres.

310 Equip tècnic d'urbanisme COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 373.978,00 27.712,20 401.690,20 73,7%FUNCIONAMENT 25.342,00 2.154,30 27.496,30 5,0%SER. EXTERNS 76.293,00 4.773,60 81.066,60 14,9%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 30.873,00 3.861,60 34.734,60 6,4%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 506.486,00 38.501,70 544.987,70 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 5.449,88 100,00 544.987,71 100,0%DE SERVEIS INTERNS 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL FACTURAT 544.987,71 100,00%311 Enllumenat públic 10,00 54.498,77 10,0%312 Concessió llicències 50,00 272.493,85 50,0%313 Utilització de l'espai públic 25,00 136.246,93 25,0%

321 Manteniment via pública 15,00 81.748,16 15,0%

58

El cost del centre, en funció de la dedicació del mateix, la traslladem a les activitats/serveis

interns.

311 Enllumenat públic COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 40.169,02 40.169,02 19,5%FUNCIONAMENT 92.341,00 2.749,63 95.090,63 46,3%SER. EXTERNS 50.292,00 8.106,66 58.398,66 28,4%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 8.374,00 3.473,46 11.847,46 5,8%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 151.007,00 54.498,77 205.505,77 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURATAXES I PREUS 0,00 0,00 0,00 0,0%SUBVENCIONS 29.547,00 0,00 29.547,00 14,4%PATRIMONIALS 0,00 0,00 0,00 0,0%INSOLVÈNCIES 0,00 0,00 0,00 0,0%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL INGRESSOS 29.547,00 0,00 29.547,00 14,38%

DÈFICIT 175.958,77 85,62%

312 Concessió llicències COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 200.845,10 200.845,10 72,8% FUNCIONAMENT 3.458,00 13.748,15 17.206,15 6,2% SER. EXTERNS 0,00 40.533,30 40.533,30 14,7% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% AMORTITZACIONS 0,00 17.367,30 17.367,30 6,3% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 3.458,00 272.493,85 275.951,85 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 253.894,00 0,00 253.894,00 92,0% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% PATRIMONIALS 0,00 0,00 0,00 0,0% INSOLVÈNCIES -2.534,00 0,00 -2.534,00 -0,9% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL INGRESSOS 251.360,00 0,00 251.360,00 91,09%

DÈFICIT 24.591,85 8,91%

59

313 Utilització de l'espai públic COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 100.422,55 100.422,55 31,3%FUNCIONAMENT 9.234,00 6.874,08 16.108,08 5,0%SER. EXTERNS 0,00 20.266,65 20.266,65 6,3%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 0,00 8.683,65 8.683,65 2,7%D'OPORTUNITAT 175.000,00 0,00 175.000,00 54,6%

TOTAL COSTOS 184.234,00 136.246,93 320.480,93 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURATAXES I PREUS 358.122,00 0,00 358.122,00 111,7%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%PATRIMONIALS 0,00 0,00 0,00 0,0%INSOLVÈNCIES 0,00 0,00 0,00 0,0%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL INGRESSOS 358.122,00 0,00 358.122,00 111,75%

DÈFICIT -37.641,07 -11,75%

320 Equip de manteniment COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 333.334,00 64.661,80 397.995,80 70,8%FUNCIONAMENT 34.978,00 5.026,70 40.004,70 7,1%SER. EXTERNS 84.402,00 11.138,40 95.540,40 17,0%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 19.821,00 9.010,40 28.831,40 5,1%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 472.535,00 89.837,30 562.372,30 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 2.811,86 200,00 562.372,32 100,0%DE SERVEIS INTERNS 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL FACTURAT 562.372,32 100,00%000 Cost de NO qualitat 15,00 84.355,85 15,0%321 Manteniment via pública 30,00 168.711,70 30,0%322 Neteja viària 15,00 84.355,85 15,0%

323 Mant. instal·lacions municipals 40,00 224.948,92 40,0%

A l’altre centre, fem el mateix, traslladant-se els seus costos a les activitats/serveis interns.

60

321 Manteniment via pública COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 179.652,28 179.652,28 46,6% FUNCIONAMENT 56.422,00 16.125,86 72.547,86 18,8% SER. EXTERNS 78.234,00 40.822,11 119.056,11 30,9% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% AMORTITZACIONS 0,00 13.859,61 13.859,61 3,6% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 134.656,00 250.459,85 385.115,85 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 0,00 0,00 0,00 0,0% SUBVENCIONS 122.982,00 0,00 122.982,00 31,9% PATRIMONIALS 0,00 0,00 0,00 0,0% INSOLVÈNCIES 0,00 0,00 0,00 0,0% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL INGRESSOS 122.982,00 0,00 122.982,00 31,93%

DÈFICIT 262.133,85 68,07%

322 Neteja viària COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 59.699,37 59.699,37 19,0% FUNCIONAMENT 0,00 6.000,71 6.000,71 1,9% SER. EXTERNS 225.903,00 14.331,06 240.234,06 76,3% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% AMORTITZACIONS 4.532,00 4.324,71 8.856,71 2,8% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 230.435,00 84.355,85 314.790,85 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 0,00 0,00 0,00 0,0% SUBVENCIONS 20.000,00 0,00 20.000,00 6,4% PATRIMONIALS 0,00 0,00 0,00 0,0% INSOLVÈNCIES 0,00 0,00 0,00 0,0% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL INGRESSOS 20.000,00 0,00 20.000,00 6,35%

DÈFICIT 294.790,85 93,65%

61

323 Mant. instal·lacions municipals COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 159.198,32 159.198,32 66,9% FUNCIONAMENT 12.983,00 16.001,88 28.984,88 12,2% SER. EXTERNS 0,00 38.216,16 38.216,16 16,1% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% AMORTITZACIONS 0,00 11.532,56 11.532,56 4,8% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 12.983,00 224.948,92 237.931,92 100%

Tot aquest procés es basa en el principi de què els àmbit poden assignar costos, via dedicació

als seus centres, activitat o serveis interns, però no fora del seu àmbit d’actuació, llevat de

tractar costos de no qualitat. Alhora, els centres sols poden destinar dedicació (i per tant cost

de gestió) a activitats i serveis interns de l’àmbit al que pertanyen.

Completat el procés a totes les àrees, si podem reordenar i agrupar el cost d’estructura separat

del cost del servei al ciutadà:

COST

DIRECTE INGRESSOS GESTIÓ PÈRDUA 101 Despesa institucional i de govern 45.983 152.615 62.453 -44.179 -0,5%000 Cost de NO qualitat 0 0 115.089 115.089 1,3%232 Formació interna 20.020 0 0 20.020 0,2% DE GOVERN 90.930 1,0%212 Gestió d'expedients administratius 0 0 160.700 160.700 1,7%213 Contractació pública 5.212 0 160.700 165.912 1,8%221 Intervenció 8.712 0 242.523 251.235 2,7%222 Tresoreria 5.632 0 130.589 136.221 1,5%231 Nòmines 6.342 0 333.524 339.866 3,7% ADMINISTRACIÓ 1.053.934 11,5%131 Utilització vehicles municipals 0 0 353.611 353.611 3,8%141 Xarxa telefònica 276.729 0 42.264 318.993 6,2%142 Xarxa informàtica 205.225 0 169.055 374.280 7,3% LOGÍSTICA 1.046.884 11,4%241 Gestió edifici A 308.317 0 176.835 485.152 5,3%242 Gestió edifici B 310.209 0 110.522 420.731 4,6%243 Gestió Edifici C 588.123 0 110.522 698.645 7,6%526 Sala polivalent 53.203 1.392 15.589 67.400 0,7% ESPAIS 1.671.928 18,2%323 Mant. instal·lacions municipals 12.983 0 189.014 201.997 2,2% ALTRES 201.997 2,2%TOTAL COST D'ESTRUCTURA 1.846.690 154.007 2.372.990 4.065.673 44,3%

62

COST

DIRECTE INGRESSOS GESTIÓ PÈRDUA CAPACITAT PER SERVEIS FINALISTES 5.120.999 55,7%111 Foment de l'ocupació 125.704 165.970 91.970 51.704 0,6%112 Local del jovent 116.231 26.820 30.657 120.068 1,3%113 Oficina d'atenció al ciutadà 91.920 0 76.642 168.562 1,8%114 Suport a les associacions locals 155.072 0 30.657 185.729 2,0%115 Mercat municipal 169.686 137.412 45.985 78.259 0,9%116 Fira comercial 118.555 35.928 30.657 113.284 1,2% FOMENT 717.604 7,8%121 Seguretat ciutadana 24 hores 63.976 20.234 299.295 343.037 3,7%122 Patrulles de vigilància 73.242 298.212 698.354 473.384 5,2% SEGURETAT 816.421 8,9%201 Jutjat de pau 129.301 0 5.753 135.054 1,5%211 Padró d'habitants 8.237 13.523 80.350 75.064 0,8% SERV. ADMINISTRATIUS 210.119 2,3%311 Enllumenat públic 151.007 29.547 63.483 184.943 2,0%312 Concessió llicències 3.458 251.360 317.413 69.511 0,8%313 Utilització de l'espai públic 184.234 358.122 158.706 -15.182 -0,2%321 Manteniment via pública 134.656 122.982 236.984 248.658 2,7%322 Neteja viària 230.435 20.000 70.880 281.315 3,1% VIA PÚBLICA 769.245 8,4%411 Subministrament aigua 387.999 428.342 43.377 3.034 0,0%412 Manteniment clavegueram 61.675 35.972 26.026 51.729 0,6%413 Recollida escombraries 843.406 860.667 69.403 52.142 0,6%414 Recollida animals domèstics 24.525 4.077 34.701 55.149 0,6% SERVEIS A LES LLARS 162.054 1,8%421 Centre de dia 271.432 158.230 33.321 146.523 1,6%422 Casal d'avis 14.462 3.423 33.321 44.360 0,5%423 Assistència domiciliaria 124.913 97.534 83.302 110.681 1,2%424 Transport adaptat 27.546 12.847 99.962 114.661 1,2%425 Assistència social 422.863 85.398 83.302 420.767 4,6% SERVEIS PERSONALS 836.991 9,1%511 Camp de Futbol 289.614 88.554 126.773 327.833 3,6%512 Pavelló esportiu 300.376 133.164 177.483 344.695 3,8%513 Piscina municipal 398.046 594.304 202.837 6.579 0,1% ESPORTS 679.107 7,4%521 Festa Major 443.532 214.206 31.177 260.503 2,8%522 Promoció musical i teatral 111.292 58.234 62.354 115.412 1,3%523 Casal d'estiu 65.744 37.265 31.177 59.656 0,6% CULTURA 435.571 4,7%524 Escola bressol municipal 609.728 271.738 109.120 447.110 4,9%525 Suport a escoles del municipi 99.810 0 62.354 162.164 1,8% EDUCACIÓ 609.274 6,6% 6.252.677 4.564.065 3.547.773 5.236.385 57,0% -115.386 -1,3%

Presentada la informació d’aquesta manera ja ens aporta més elements d’anàlisi sobre la forma

de generar-se la pèrdua/dèficit de serveis de l’entitat.

63

De la capacitat de serveis, hem de cobrir primer el cost d’estructura de l’entitat, per després

analitzar els resultats obtingut per cada activitat, que suposa una aportació, sovint negativa, a

la capacitat de serveis de l’entitat.

No obstant, aquest fet és propi del sector públic, però no a totes les entitats. Si l’entitat no

disposa d’un finançament bàsic important, com pot ser casos de organismes autònoms,

consorcis, mancomunitats, ... que es financen amb taxes i preus, sense una transferència no

condicionada significativa, la lectura serà inversa: Les activitats han de generar un marge

suficient per cobrir el cost de l’estructura, i a més, la capacitat de serveis negativa que

registren. Si el finançament bàsic és menor que la despesa financera, la capacitat de serveis

que disposen no sols és baixa, sinó que és negativa, ja que la seva font de finançament no

procedeix d’uns ingressos no condicionats, sinó que és el marge que s’obté dels preus dels

seus serveis.

iv. Presentació per cost complet No obstant, si volem generar informació adreçada a justificar el preu dels serveis, la

presentació anterior no ens és prou adient. El problema de la presentació anterior, és que per

certs lectors, la utilització dels espais públics tenen uns preus per sobre del cost, ja que

generen un guany de 15 milers d’euros. El raonament de què no és el resultat, sinó un marge

de contribució de l’activitat pot no ser assumit o és escassament comprés.

El model de cost total, ja vist en 4.b.ii), podem aplicar-lo també en estructures més complexes.

Per fer-ho tindrem els mateixos problemes ja comentats en el citat apartat.

Recordem, que en aquest cas, cal seguir un ordre de liquidació de PAC diferents:

− Podem determinar el preu dels serveis interns per sistema d’equacions o com

a preu de transferència prefixat.

− Caldrà facturar els serveis interns, en base als preus citats i el valor dels seus

portadors on s’han consumit.

− A partir d’aquí, les direccions d’àmbit ja han rebut tots els costos, per tant

podrem liquidar-los en base a la seva dedicació.

− Buidades les direccions d’àmbits, tocarà als centres, procedint de forma igual.

− Finalment, si hem utilitzat preus de transferència prefixats pels serveis interns,

ens caldrà revisar-los per traslladar els imports que resten a Costos de no

qualitat, ja que suposen el resultat obtingut en aquests serveis.

64

Si ho apliquem al nostre exemple, hem de retornar al punt previ, sense haver-se liquidat els

centres i les direccions d’àmbit, i centrant-nos en els serveis interns, per definir el seu portador i

determinar a on es consumeixen:

131 Utilització vehicles municipals km recorreguts 141 telefonia consum de telèfon 142 xarxa informàtica nombre de PC 212 Gestió d'expedients administratius nombre expedients administratius 213 Contractació pública nombre expedients de contractació 221 Intervenció nombre d'operacions de despesa 222 Tresoreria imports cobrament + pagaments 231 Nòmines despesa de personal 241 Gestió edifici A metres quadrats ocupats edifici A 242 Gestió edifici B metres quadrats ocupats edifici B 243 Gestió Edifici C metres quadrats ocupats edifici C 323 Mant. instal·lacions municipals hores de manteniment realitzades 526 Sala polivalent hores d'ocupació sala polivalent

Amb els valors dels portadors i de les dedicacions, ja utilitzats en l’exemple de cost directe,

podem obtenir el cost unitari dels portadors per sistema d’equacions o fixar-lo de forma tècnica.

A partir d’aquí procedim a la facturació interna d’aquests serveis. Podem analitzar-ho en dos

casos, per exemple, el 142 xarxa informàtica el cost per PC és de 6.491,37 euros, i la seva

facturación será:

UNITATS COST 100 Àrea d'alcaldia 2,00 12.982,74 110 Servei de foment 5,00 32.456,84 112 Local del jovent 3,00 19.474,10 113 Oficina d'atenció al ciutadà 2,00 12.982,74 120 Policia Municipal 4,00 25.965,47 121 Seguretat ciutadana 24 hores 2,00 12.982,74 130 Parc mòbil 2,00 12.982,74 140 Comunicacions 8,00 51.930,95 141 Xarxa telefònica 1,00 6.491,37 142 Xarxa informàtica 12,00 77.896,42 200 Àrea de règim intern 2,00 12.982,74 210 Secretaria i contractació 8,00 51.930,95 220 Serveis econòmics 6,00 38.948,21 230 Recursos humans 4,00 25.965,47 240 Manteniment d'edificis municipals 2,00 12.982,74 300 Àrea d'urbanisme i via pública 2,00 12.982,74 310 Equip tècnic d'urbanisme 6,00 38.948,21 320 Equip de manteniment 1,00 6.491,37 400 Àrea de medi ambient i salut pública 2,00 12.982,74 410 Oficina de medi ambient 2,00 12.982,74 420 Centre de serveis socials 8,00 51.930,95 500 Àrea de serveis personals 2,00 12.982,74 510 Oficina d'esports 4,00 25.965,47 520 Departament de cultura i educació 3,00 19.474,10 603.697,24

65

Un altre cas, pot ser el 242 Gestió Edifici A, on s’ha obtingut un cost per metre quadrat de

632,23 euros, i li correspon una facturació de

UNITATS COSTOS 000 Cost de NO qualitat 160,00 101.156,46100 Àrea d'alcaldia 150,00 94.834,19110 Servei de foment 90,00 56.900,51120 Policia Municipal 125,00 79.028,49140 Comunicacions 50,00 31.611,40200 Àrea de règim intern 50,00 31.611,40201 Jutjat de pau 50,00 31.611,40210 Secretaria i contractació 150,00 94.834,19220 Serveis econòmics 100,00 63.222,79230 Recursos humans 75,00 47.417,09 632.227,90

Un cop realitzada la facturació dels serveis interns, procedim amb les direccions d’àmbit, ara

seguim l’Àrea de serveis personals, on tenim uns costos acumulats de:

500 Àrea de serveis personals COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 94.523,00 0,00 94.523,00 32,7%FUNCIONAMENT 30.293,00 0,00 30.293,00 10,5%SER. EXTERNS 43.232,00 0,00 43.232,00 15,0%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 9.831,00 0,00 9.831,00 3,4%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 177.879,00 0,00 177.879,00 61,6%ADMINISTRACIÓ 18.934,99 0,00 18.934,99 6,6%LOGÍSTICA 41.560,39 0,00 41.560,39 14,4%ESPAIS 50.500,73 0,00 50.500,73 17,5%ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 288.875,12 0,00 288.875,12 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 2.888,75 100,00 288.875,12 100,0%DE S. INTERNS 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL FACTURAT 288.875,12 100,00%

El detall dels serveis interns rebuts correspon a:

UNITATS COST/UNITAT COST consum de telèfon 3.467,00 8,24 28.577,66 nombre de PC 2,00 6.491,37 12.982,74 TOTAL LOGÍSTICA 41.560,39

66

UNITATS COST/UNITAT COST Nombre d'expedients administratius 63,00 19,24 1.212,18 Nombre expedients de contractació 1,00 3.980,76 3.980,76 Nombre operacions despesa 116,00 39,51 4.583,54 Import cobrament + pagaments 177.879,00 0,01 1.859,53 Despesa de personal 94.523,00 0,08 7.298,99 TOTAL ADMINISTRACIÓ 18.934,99 Metres quadrats ocupats edifici C 75,00 673,34 50.500,73 TOTAL ESPAIS 50.500,73

El total del cost d’aquesta direcció l’assignem als centres del seu àmbit, en funció de la

dedicació d’aquesta direcció: DEDICACIÖ COST

510 Oficina d'esports 65% 187.768,82520 Departament de cultura i educació 35% 101.106,29

Continuant amb l’àmbit de serveis personals, ens centrem en l’Oficina d’esports

510 Oficina d'esports COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 173.493,00 61.439,95 234.932,95 34,4%FUNCIONAMENT 50.923,00 19.690,45 70.613,45 10,3%SER. EXTERNS 50.934,00 28.100,80 79.034,80 11,6%SUBVENCIONS 35.133,00 0,00 35.133,00 5,1%AMORTITZACIONS 18.731,00 6.390,15 25.121,15 3,7%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 329.214,00 115.621,35 444.835,35 65,1%ADMINISTRACIÓ 42.242,46 12.307,75 54.550,21 8,0%LOGÍSTICA 63.610,17 27.014,26 90.624,43 13,3%ESPAIS 60.600,87 32.825,47 93.426,34 13,7%ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 495.667,50 187.768,82 683.436,32 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 3.417,18 200,00 683.436,32 100,0%DE S. INTERNS 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL FACTURAT 683.436,32 100,00%

El detall dels serveis interns rebuts correspon a:

UNITATS COST/UNITAT COST consum de telèfon 4.567,00 8,24 37.644,70 nombre de PC 4,00 6.491,37 25.965,47 TOTAL LOGÍSTICA 63.610,17

67

UNITATS COST/UNITAT COST Nombre d'expedients administratius 465,00 19,24 8.947,03 Nombre expedients de contractació 2,00 3.980,76 7.961,52 Nombre operacions despesa 215,00 39,51 8.495,35 Import cobrament + pagaments 329.214,00 0,01 3.441,58 Despesa de personal 173.493,00 0,08 13.396,98 TOTAL ADMINISTRACIÓ 42.242,46 Metres quadrats ocupats edifici C 90,00 673,34 60.600,87 TOTAL ESPAIS 60.600,87 500 Àrea de serveis personals 65% 2.888,75 187.768,82 TOTAL DE GESTIÓ 187.768,82

El total del cost d’aquest centre l’assignem a les activitats del seu àmbit, en funció de la

dedicació del mateix: UNITATS COST

511 Camp de Futbol 25% 170.859,08512 Pavelló esportiu 35% 239.202,71513 Piscina municipal 40% 273.374,53

Amb això arribem a les activitats. Veiem el resultat de la piscina municipal

513 Piscina Municipal COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 173.421,00 93.973,18 267.394,18 36,7% FUNCIONAMENT 68.121,00 28.245,38 96.366,38 13,2% SER. EXTERNS 91.273,00 31.613,92 122.886,92 16,9% SUBVENCIONS 0,00 14.053,20 14.053,20 1,9% AMORTITZACIONS 65.231,00 10.048,46 75.279,46 10,3% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL DIRECTES 398.046,00 177.934,14 575.980,14 79,1% ADMINISTRACIÓ 42.039,85 21.820,08 63.859,93 8,8% LOGÍSTICA 14.379,01 36.249,77 50.628,78 7,0% ESPAIS 0,00 37.370,54 37.370,54 5,1% ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 454.464,86 273.374,53 727.839,39 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 572.302,00 0,00 572.302,00 78,6% SUBVENCIONS 15.000,00 0,00 15.000,00 2,1% PATRIMONIALS 10.293,00 0,00 10.293,00 1,4% INSOLVÈNCIES -3.291,00 0,00 -3.291,00 -0,5% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL INGRESSOS 594.304,00 0,00 594.304,00 81,65%

On els costos rebuts d’altres PAC són:

68

UNITATS COST/UNITAT COST Nombre expedients de contractació 2,00 3.980,76 7.961,52 Nombre operacions despesa 261,00 39,51 10.312,95 Import cobrament + pagaments 992.350,00 0,01 10.373,95 Despesa de personal 173.421,00 0,08 13.391,42 TOTAL ADMINISTRACIÓ 42.039,85 Hores de manteniment realitzades 253,00 56,83 14.379,01 TOTAL LOGÍSTICA 14.379,01 510 Oficina d'esports 40% 6.834,36 273.374,53 TOTAL GESTIÓ 273.374,53

També podem analitzar el resultat obtingut en el Pavelló

512 Pavelló COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 59.784,00 82.226,53 142.010,53 23,6% FUNCIONAMENT 94.545,00 24.714,71 119.259,71 19,8% SER. EXTERNS 87.321,00 27.662,18 114.983,18 19,1% SUBVENCIONS 0,00 12.296,55 12.296,55 2,0% AMORTITZACIONS 58.726,00 8.792,40 67.518,40 11,2% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL DIRECTES 300.376,00 155.692,37 456.068,37 75,8% ADMINISTRACIÓ 24.854,78 19.092,57 43.947,35 7,3% LOGÍSTICA 37.339,95 31.718,55 69.058,50 11,5% ESPAIS 0,00 32.699,22 32.699,22 5,4% ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 362.570,74 239.202,71 601.773,44 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURA TAXES I PREUS 107.231,00 0,00 107.231,00 17,8% SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0% PATRIMONIALS 25.933,00 0,00 25.933,00 4,3% INSOLVÈNCIES 0,00 0,00 0,00 0,0% D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0% TOTAL INGRESSOS 133.164,00 0,00 133.164,00 22,13%

On el detall de costos rebuts d’altres PAC són:

UNITATS COST/UNITAT COST Nombre expedients de contractació 2,00 3.980,76 7.961,52 Nombre operacions despesa 196,00 39,51 7.744,59 Import cobrament + pagaments 433.540,00 0,01 4.532,19 Despesa de personal 59.784,00 0,08 4.616,47 TOTAL ADMINISTRACIÓ 24.854,78 Hores de manteniment realitzades 657,00 56,83 37.339,95 TOTAL LOGÍSTICA 37.339,95 510 Oficina d'esports 35,00 6.834,36 239.202,71 TOTAL GESTIÓ 239.202,71

69

Així cal completar tots els PAC corresponents a direcció d’àmbits, centres i activitats, per

finalment retornar als serveis interns, per verificar si resten buits (com en aquest cas per haver-

se resolt per sistema d’equacions) o en cas contrari, traslladar el cost residual al PAC de costos

de no qualitat.

142 Xarxa informàtica COSTOS PRÒPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 154.996,80 154.996,80 25,7%FUNCIONAMENT 25.579,00 9.953,60 35.532,60 5,9%SER. EXTERNS 171.223,00 4.104,80 175.327,80 29,0%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 8.423,00 0,00 8.423,00 1,4%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 205.225,00 169.055,20 374.280,20 62,0%ADMINISTRACIÓ 11.420,94 23.176,19 34.597,13 5,7%LOGÍSTICA 77.896,42 91.634,38 169.530,80 28,1%ESPAIS 0,00 25.289,12 25.289,12 4,2%ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 294.542,36 309.154,89 603.697,25 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 0,00 0,00 0,00 0,0%DE SERVEIS INTERNS 6.491,37 93,00 603.697,24 100,0%

TOTAL FACTURAT 603.697,24 100,00%

Amb costos rebuts d’altres PAC

UNITATS COST/UNITAT REBUTS 140 Comunicacions 80,00 3.864,44 309.154,89 TOTAL DE GESTIÓ 309.154,89 nombre de PC 12,00 6.491,37 77.896,42 TOTAL LOGISTICA 77.896,42 Nombre expedients de contractació 1,00 3.980,76 3.980,76 Nombre operacions despesa 134,00 39,51 5.294,77 Import cobrament + pagaments 205.225,00 0,01 2.145,41 TOTAL ADMINISTRACIÓ 11.420,94

Recordem que els costos facturats inicialment, són 603.697,24

70

242 Gestió edifici A COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 140.974,48 140.974,48 22,3%FUNCIONAMENT 72.334,00 15.486,32 87.820,32 13,9%SER. EXTERNS 0,00 4.209,12 4.209,12 0,7%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 235.983,00 16.165,36 252.148,36 39,9%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 308.317,00 176.835,28 485.152,28 76,7%ADMINISTRACIÓ 19.166,32 21.139,54 40.305,86 6,4%LOGÍSTICA 48.990,93 22.645,48 71.636,41 11,3%ESPAIS 0,00 35.133,34 35.133,34 5,6%ALTRES 0,00 0,00 0,00 0,0%

TOTAL COSTOS 376.474,25 255.753,65 632.227,90 100%

FACTURACIÓ INTERNA COST/UNIT. UNITATS TOTAL COBERTURADE GESTIÓ 0,00 0,00 0,00 0,0%DE SERVEIS INTERNS 632,23 1.000,00 632.227,90 100,0%

TOTAL FACTURAT 632.227,90 100,00%

Amb costos rebuts d’altres PAC

UNITATS COST/UNITAT REBUTS Nombre expedients de contractació 2,00 3.980,76 7.961,52 Nombre operacions despesa 202,00 39,51 7.981,67 Import cobrament + pagaments 308.317,00 0,01 3.223,12 TOTAL ADMINISTRACIÓ 19.166,32 240 Manteniment d'edificis municipals 40,00 6.393,84 255.753,65 TOTAL GESTIÓ 255.753,65 Hores de manteniment realitzades 862,00 56,83 48.990,93 TOTAL LOGISTICA 48.990,93

Recordem que el costos facturats inicialment, són 632.227,90

Per completar el procés, sols ens cal fer el resum dels costos obtinguts, ara ja sols amb els

PAC corresponents a activitats, i sols conservant alguns PAC “institucional” que s’han

considerat que no és procedent repercutir el seu cost als serveis al ciutadà.

71

CAPACITAT ECONÒMICA PER SERVEIS 9.186.672

COST DIRECTE INGRESSOS GESTIÓ SERV.

INTERNS PÈRDUA 000 Cost de NO qualitat 0,00 0,00 162.778,74 332.499,00 495.277,75 5,4%101 Despesa institucional i de govern 45.983,00 152.615,00 134.217,60 82.472,11 110.057,71 1,2%232 Formació interna 20.020,00 0,00 0,00 722,96 20.742,96 0,2% DE GOVERN 626.078,41 6,8%111 Foment de l'ocupació 125.704,00 165.970,00 161.463,01 24.084,80 145.281,81 1,6%112 Local del jovent 116.231,00 26.820,00 53.821,00 30.330,93 173.562,93 1,9%113 Oficina d'atenció al ciutadà 91.920,00 0,00 134.552,50 21.899,18 248.371,68 2,7%114 Suport a les associacions locals 155.072,00 0,00 53.821,00 41.624,75 250.517,75 2,7%115 Mercat municipal 169.686,00 137.412,00 80.731,50 11.577,11 124.582,61 1,4%116 Fira comercial 118.555,00 35.928,00 53.821,00 15.334,82 151.782,82 1,7% FOMENT 1.094.099,61 11,9%121 Seguretat ciutadana 24 hores 63.976,00 20.234,00 396.204,81 514.288,20 954.235,01 10,4%122 Patrulles de vigilancia 73.242,00 298.212,00 924.477,84 5.779,79 705.287,62 7,7% SEGURETAT 1.659.522,63 18,1%201 Jutjat de pau 129.301,00 0,00 8.874,05 44.806,35 182.981,40 2,0%211 Padrò d'habitants 8.237,00 13.523,00 126.682,25 425,04 121.821,29 1,3% SERV. ADMINISTRATIUS 304.802,69 3,3%311 Enllumenat públic 151.007,00 29.547,00 96.602,65 9.780,07 227.842,72 2,5%312 Concessió llicències 3.458,00 251.360,00 483.013,27 2.742,87 237.854,14 2,6%313 Utilització de l'espai públic 184.234,00 358.122,00 241.506,63 14.392,10 82.010,73 0,9%321 Manteniment via pública 134.656,00 122.982,00 342.584,65 6.170,49 360.429,14 3,9%322 Neteja viària 230.435,00 20.000,00 98.840,33 12.565,29 321.840,62 3,5% VIA PÚBLICA 1.229.977,36 13,4%411 Subministrament aigua 387.999,00 428.342,00 100.537,72 46.100,11 106.294,83 1,2%412 Manteniment clavegueram 61.675,00 35.972,00 60.322,63 2.601,32 88.626,96 1,0%413 Recollida escombraries 843.406,00 860.667,00 160.860,35 59.568,88 203.168,23 2,2%414 Recollida animals domèstics 24.525,00 4.077,00 80.430,17 931,21 101.809,39 1,1% SERVEIS A LES LLARS 499.899,40 5,4%421 Centre de dia 271.432,00 158.230,00 52.892,69 116.400,81 282.495,50 3,1%422 Casal d'avis 14.462,00 3.423,00 52.892,69 135.211,19 199.142,89 2,2%423 Assistència domiciliaria 124.913,00 97.534,00 132.231,73 11.333,90 170.944,63 1,9%424 Transport adaptat 27.546,00 12.847,00 158.678,08 1.133,50 174.510,59 1,9%425 Assistència social 422.863,00 85.398,00 132.231,73 37.133,68 506.830,41 5,5% SERVEIS PERSONALS 1.333.924,01 14,5%511 Camp de Futbol 289.614,00 88.554,00 196.135,65 39.648,10 436.843,76 4,8%512 Pavelló esportiu 300.376,00 133.164,00 274.589,91 62.194,74 503.996,65 5,5%513 Piscina municipal 398.046,00 594.304,00 313.817,05 56.418,86 173.977,91 1,9% ESPORTS 1.114.818,32 12,1%521 Festa Major 443.532,00 214.206,00 48.241,99 100.898,91 378.466,90 4,1%522 Promoció musical i teatral 111.292,00 58.234,00 96.483,98 9.480,50 159.022,49 1,7%523 Casal d'estiu 65.744,00 37.265,00 48.241,99 7.093,39 83.814,39 0,9% CULTURA 621.303,77 6,8%524 Escola bressol municipal 609.728,00 271.738,00 168.846,96 103.784,89 610.621,85 6,6%525 Suport a escoles del municipi 99.810,00 0,00 96.483,98 10.716,02 207.010,00 2,3% EDUCACIÓ 817.631,85 8,9% 6.318.680,00 4.716.680,00 5.727.912,16 1.972.145,91 9.302.058,07 101,3%

72

7. Els sistemes d’informació pel càlcul del cost IV – Procés d’elaboració de la informació

Durant tots els apartats anterior d’aquest punt 4 no hem abordat el moment en què s’elabora la

informació, suposant-se que era ja un cop liquidat el pressupost i que disposem de tota la

informació financera i pressupostària que conforma la liquidació, tot i que encara no s’ha

aprovat el compte general, ja que l’informe de costos i rendiments en forma part.

Ara ens toca fer un pas més, i abordar com tractar la informació comptable al llarg de l’exercici

per reduir les tasques un cop feta la liquidació.

Implantar un sistema de costos en una entitat local comporta un cert canvi cultural a la

organització, no sempre fàcil d’assolir de forma immediata. Aquest fet fa recomanable, per una

entitat que no ha aplicat mai cap tipus d’anàlisi de costos, analitzar un o dos exercicis després

de la liquidació, per part de personal qualificat central, abans d’iniciar un procés de gestió

continuada.

En aquesta situació, on ens cal un canvi cultural a la nostra organització, els primers exercicis

a analitzar sempre és prudent aplicar-hi models d’estructura senzilla, basada en PAC d’àmbits

de serveis de tractament global, i tractament de cost directe. Aquests procés ens aportarà

coneixements de la nostra pròpia entitat per avançar cap a models més complexes.

És en aquesta fase prèvia on ens cal identificar les direccions d’àmbit, centres, activitats i

serveis interns que apareixeran en models més complexes, i dels quals ens caldrà conèixer la

seva tasca realitzada per poder tractar-los en el model d’estructura detallada i cost complert.

Per tant, tot i utilitzar models més simples, és un bon moment per dissenyar i començar a

aplicar els controls adients per generar la informació suficient sobre dedicacions, portadors de

costos i indicadors, que facin possible la implantació dels models de costos més avançats.

Escollir el moment per passar del tractament de costos un cop feta la liquidació a aplicar el

tractament de costos durant tota la gestió comptable de l’exercici serà funció de la maduració

cultural de l’entitat que comporta el propi procés. Possiblement, les exigències d’informació no

comptable sobre els PAC que volem controlar, comportarà que els responsables del mateixos

vulguin una major participació en el procés, en el moment que prenen consciència de què això

és un control rigorós sobre la seva gestió. Aquest serà el moment de fer-los participar aplicant

els controls de costos de forma continuada al llarg de l’exercici, on cada gestor, al registrar una

despesa haurà de decidir a quin PAC (òbviament del seu àmbit de gestió) correspon el cost

que suposa.

73

Analitzarem aquest procés de tractament d’un sistema de costos continuat en tres fases: les

que són prèvies a l’inici de l’exercici, les que ens calen durant l’exercici, i les que caldrà

continuar fent un cop liquidat l’exercici.

a. Abans d’iniciar l’exercici

El primer a decidir serà si volem aplicar un model de cost directe o de cost complert, ja que en

el segon cas en cal disposar de la informació sobre portadors de cost dels serveis interns, fet

que és rellevant per definir i aplicar l’estructura de costos a la nostra entitat.

El segon pas és, naturalment, dissenyar l’estructura de PAC que volem utilitzar. No és

recomanable, en aquest nivell, aplicar PAC de tractament global d’un àmbit, llevat que optem

per fer una aplicació parcial del sistema a l' entitat, deixant alguns àmbits fora, que en aquest

cas, sí podríem rebre un tractament global. L’únic problema existent per fer-ne una aplicació

parcial, és optar per liquidar costos indirectes, que en aquest cas els àmbits que restin sense

detallar no poden contenir serveis interns, ja que no seria possible el seu tractament.

A partir d’aquí ens caldrà analitzar el pressupost per indicar-hi les aplicacions, tant de despesa

com d’ingrés, que han de rebre tractament de cost. A les aplicacions escollides, al

comptabilitzar-se una obligació, despesa pendent d’aplicar, dret, baixa o devolució d’ingrés,

caldrà indicar-hi a quin o quins PAC correspon l’import de la operació.

Aquest procés d’assignació de PAC a les aplicacions podem considerar-hi diferents

tractaments:

− Assignar-li un o varis PAC amb coeficient percentuals. Per defecte, les

operacions restaran assignades segons els coeficients, podent-se modificar si

cal.

− Assignar-li un o varis PAC sense coeficient. Ens mostrarà, en cada operació

els PAC assignats, per tal d’assignar-hi l’import de les operacions.

− NO assignar-hi cap PAC. Les operacions d’aquesta partida no es tractaran a

costos

b. Durant l’exercici

En el tractament a aplicar durant l’exercici, diferenciarem entre diferents tipologies

d’operacions.

i. Tractament genèric

74

El tractament genèric, que es correspon amb el descrit anteriorment al registrar-se un obligació,

una despesa pendent d’aplicar, un dret, o una baixa o devolució d’ingrés, pot ser aplicable a les

despeses de capítols 2 i 4 de despeses, a les taxes i preus públics del capítol 3 d’ingressos, a

les subvencions finalistes a serveis i als ingressos patrimonials associats a la prestació

d’aquests.

Així, en un cert grau d’aplicacions corresponents a taxes i preus podrem haver dissenyat un

sistema unívoc de trasllat del 100% de les operacions a un únic PAC, fet que sol ser habitual

que es produeixi.

Aquest fet pot combinar-se amb la possibilitat de considerar diferents nivells d’usuaris, definint-

ne que, tot i registrar moviments comptables on es requereix la informació sobre PAC, aquesta

es tracti de forma automàtica amb criteris prèviament definits, que seran revisat per altres

operadors més tècnics. En operacions on definim una relació tancada amb els PAC de destí,

l’usuari que registre la informació comptable ja no ha d’entrar la informació sobre els PAC.

Utilitzar aquestes opcions suposa un menor cost de tractament en els serveis gestors, però per

contra, suposa també, una menor implicació dels mateixos, llevat de tractar-se d’aplicacions on

aquest fet és evident.

Per les operacions corresponents a aplicacions on no hem tancat aquesta relació, l’usuari li

serà més senzill el tractament si ja disposa d’una llista dels PAC més habituals per aquella

aplicació, i sols ha d’indicar l’import. Aquest fet, que pot semblar poc rellevant pel mínim estalvi

de temps que suposa, però si considerem el nombre d’operacions a gravar en un exercici,

deixa de ser poc significatiu, i pot suposar una important reducció de cost d’implantació del

sistema.

ii. Tractament específic per nòmines

Les obligacions de conceptes de nòmines són operacions complexes de multitud d’aplicacions.

Hi ha entitats que les generen automàticament, tractant informació procedent d’un programari

de recursos humans, d’altres fan una operació conjunta pel total de les nòmines a satisfer a

cada mensualitat, amb un tercer genèric, i d’altres entren una operació per a cada empleat.

Si disposem d’un procés de tractament automàtic d’aquesta informació, on hi podem assignar a

cada empleat el PAC (habitualment hi figura centre de cost) que li correspon, i que al

incorporar-se a comptabilitat aquesta informació s’assigna l’import brut de la nòmina al PAC de

l’empleat, estarem en l’òptim d’aquest entorn. Dissortadament, moltes entitats no estan en

aquest òptim.

75

Si no disposem d’aquest automatismes, no és recomanable entrar, al gravar la operació

manualment, tota la informació sobre els PAC associats, ja que afegeix complexitat a unes

operacions ja prou complexes sense aquest fet.

En aquesta situació es recomana marcar les aplicacions de sous, salaris i quota patronal (és

dir, tot el capítol 1 llevat d’altres despeses socials) sense tractament de costos, de forma que

deslliguem les operacions comptables del seu tractament de cost.

Si podem disposar de consulta d’imports acumulats de nòmines satisfetes per altres

programaris (específics de recursos humans) podem entrar mensualment, trimestralment, ...

aquesta informació per operacions específiques de costos, molt més simples, especialment si

utilitzem un sol compte financer de sous. Cal tenir en consideració que el detall de comptes

financeres aporta molt poc a costos.

En el pitjor escenari, cas de no disposar d’aquest valors durant l’exercici, sempre podrem

esperar a final d’exercici, i amb la informació del model 190 (informació fiscal per IRPF sobre

sous i retencions) podrem analitzar a quin/s PAC associem cada empleat, i acumulant els sous

de cada PAC, entrar la informació anual conjuntament com una operació específica deslligada

dels moviments del pressupost.

Pel que fa a les quotes patronals de la seguretat social, si no disposem d’informació sobre el

detall que correspon a cada empleat, pot fer-se una prorrata sobre sous directes, i entrar-se

globalment a fi d’exercici. Aquest sistema comportar assumir un cert grau d’errada, però és

admissible si no podem optar per una altre via que ens asseguri una major exactitud.

iii. Tractament de les despeses pendents d’aplicar

Quan hem estat treballant amb diferents models, un cop liquidat l’exercici, hem esmentat que

cal ajustar els drets i obligacions amb les despeses pendents d’aplicar. Ara analitzarem com

fer-ho en una gestió continuada.

Per fer-ho cal que definim un PAC “Z999” de despesa no tractada.

A primers d’exercici, podem reconèixer obligacions que eren despeses pendents d’aplicar a

primers d’exercici. No assignarem el seu import al PAC que li correspon, ja que aquest cost va

ser tractat l’exercici anterior, sinó al “Z999” de despesa no tractada.

A final d’exercici, entrarem per operacions específiques de cost les operacions de despesa

pendent d’aplicar (si el programari no ens demana informació sobre PAC al registrar les

despeses pendents d’aplicar), assignant els imports als PAC adients.

76

iv. Tractament de despesa centralitzada

Poden existir un grup de despeses que són gestionades de forma centralitzada, com pot ser la

compra de material d’oficina, la neteja i manteniment d’un edifici, ...

Un cas d’aquesta situació pot ser una central de compres de diferent tipus de material. És

habitual que el servei central haurà d’assignar el cost al PAC que gestiona la compra, donat

que encara no es coneix qui serà el consumidor. En aquest cas, la despesa imputada

inicialment al PAC representatiu del propi servei central, posteriorment es traslladada al PAC

de consum real en base a què el servei central reporta, de forma periòdica, a la unitat de

tractament de costos la informació adient per efectuar aquest traslladat.

Un altra cas habitual és la despesa associada als edificis: manteniment, neteja, enllumenat,

calefacció, ... Una forma d’assolir un tractament fàcil és imputar tota aquesta despesa a un

PAC associat a l’edifici, que el tractarem com un servei intern, ja que simulem que està

“llogant” espais als diferents PAC ubicats físicament a l’edifici, i posteriorment facturarem a

aquests PAC un cost segons superfície ocupada.

c. A la liquidació de l’exercici

Un cop aprovada la liquidació, és adient fer una revisió per assegurar el tractament integral de

la informació desitjada.

Una bona forma de controlar que no s’ha omès cap tractament és la d’explotar la informació

gravada als PAC segons les seves aplicacions d’origen, per tal d’obtenir l’import total tractat per

cada aplicació. Aquesta informació s’haurà de verificar que es correspon amb les drets

reconeguts nets o obligacions reconegudes netes, segons el cas.

i. Tractament de les amortitzacions

Per tractar l’amortització dels béns de capital associats als serveis, ens cal disposar d’un

inventari on hi constin aquest béns, que realitzi el càlcul de l’amortització, i que permeti

associar cada bé a un PAC.

Les fitxes de béns immobles, poden associar-les a serveis interns de manteniment dels

mateixos, mentre que els de béns mobles poden assignar-se a centres, activitats o serveis

interns segons la seva utilització.

Si els programaris ho permeten, incorporarem de forma automàtica aquesta informació al

programari comptable a final d’exercici, un cop calculada l’amortització. Si no disposem

d’automatismes, ens caldrà entrar operacions específiques de costos.

77

ii. Tractament de l’excés de finançament afectat

L’excés de finançament afectat, de l’exercici anterior, procedent de conceptes d’ingressos

corrents tractats a costos, els podem entrar com una operació específica de cost, ja que estan

destinats a finançar despesa/cost de l’exercici.

A final d’exercici l’excés de finançament procedent de conceptes d’ingressos corrents tractats a

costos s’ha d’excloure d’aquest exercici, ja que està destinat a finançar operacions del proper.

Podem entrar una operació específica de cost, d’ingrés negatiu, als PAC corresponents.

Completats aquests processos, hauríem d’estar en condicions d’abordar el càlcul de cost tal

com hem vist en els apartats anteriors.

78

8. Els sistemes d’informació per l’anàlisi del rendiment Si a l’apartat 4 ens hem centrat en elaborar la informació sobre el cost, ara ens toca abordar

com valorar l’altre aspecte dels serveis municipals: el seu rendiment.

Si admetem que la majoria de serveis ens generen una pèrdua neta a l’entitat, sols existeix un

motiu que justifiqui el seu manteniment, i aquest és que suposen un guany social superior al

cost que registren, i que com hem vist comporta haver de traslladar un cert grau de pressió

fiscal. Per mesurar aquest guany social en caldrà fer l’anàlisi de rendiment, al que dedicarem

aquest capítol.

a. Els Objectius Quan un partit o una associació d’elector presenta una candidatura a les eleccions municipals,

presenta als ciutadans, tot buscant el seu vot, el seu programa electoral.

El programa de l’equip de govern, resultant del procés electoral, serà la conversió del/s

programa/es electoral/s de la/es opcions guanyadores.

Tant el primer com el segon, solen ser una exposició d’intencions, voluntats, aspiracions, ...

amb la intenció de concretar-se en el termini de la legislatura.

Tot i que el programa de l’equip de govern ja el podem considerar com un compendi dels

objectius de l’entitat per aquest període, per poder valorar-ne el seu grau d’assoliment a mida

que avança la legislatura, és recomanable traduir-lo en indicadors objectius de rendiment.

Aquesta traducció no sempre és senzilla ni fàcil, a l’igual que la realitat ho és d’expressar-se

íntegrament en xifres, però no es tracta tant de substituir aquestes declaracions, com de

concretar-les en valors objectius i mesurables, que ens hauran de permetre analitzar el grau

d’assoliment dels nostres objectius. A tall d’exemple podríem citar..

Programa equip de govern Indicador de resultat objectiu

Millorar el servei de recollida d’escombraries Residu selectiu / Residu resta > 4

Nombre queixes per recollida < 10 per any

Un poble més segur Temps mig de resposta en emergències < 15

minuts

Ampliar l’escola bressol Assegurar l’oferta actual de 40 places

públiques

79

Òbviament per un lector, tot i que estigui

habituat al sector local, si en la seva

experiència ha utilitzat poc o mai

aquests tipus d’indicadors, li pot

semblar aquesta proposta totalment

utòpica, i de fet pot ser-ho per una

entitat que mai ha utilitzat indicadors, ja

que el primer problema que tindria per

fixar el seu objectiu fora que no coneix

els seus valors actuals, i sense aquesta

dada difícilment podrà fixar els que es desitgen.

A l’igual que ens passava en el procés d’implantar el sistema de costos, aquí també ens cal un

procés de canvi cultural de l’organització per assolir certs nivells òptims de gestió. Però a l’igual

que en l’anàlisi de cost, mai assolirem aquests graus de qualitat en l’anàlisi del rendiment de

serveis si no iniciem un procés encaminat cap a impregnar a l’entitat d’aquests conceptes,

encara que, en una fase inicial, sigui sense uns objectius molts clars i definits.

La millora en el coneixement dels indicadors i la seva evolució, serà la que ha de permetre, en

un futur, poder fixar objectius més realistes i assolibles, mentre que en una fase inicial, podem

limitar aquests objectius com a punts de referència cap on encaminar-nos, si ens manca el

coneixement precís de si són fàcilment assolibles o estan fora de l’abast de l’entitat en el

termini fixat.

Finalment, caldria recordar que no sempre els indicadors objectiu han de ser de resultat, ni que

suposin un canvi substancial respecte la situació actual. Han d’expressar, numèricament, la

voluntat de l’equip de govern en l’àmbit determinat, i no sempre s’ha de fer de tot més i millor.

b. Els indicadors de rendiment Tot i que els objectius a llarg termini poden centrar-se sols en alguns indicadors, ens caldrà fer

una planificació que ens permeti assolir-los a llarg termini, partint de la situació actual, on hem

de disposar tant dels de resultat, com de producte i cost.

Aquesta planificació ha de contemplar un conjunt d’actuacions, incloent inversions, que han de

determinar el camí que faci possible assolir els indicadors objectius. Aquest camí haurà de

preveure com cal fer evolucionar els tres nivells d’indicador de la situació actual a una de futura

que sigui coherent amb els objectius que ens hem marcat.

PROGRAMA EQUIP DE GOVERN Objectius

EstratègicIndicadors

ObjectiusOperatius

Anuals

80

Per assolir els indicadors de resultats, ens caldrà concretar el nostre esforç en oferta de serveis

que ho faci possible, i per tant estem determinant l’objectiu d’indicador de producte, i per poder

assolir aquesta oferta ens caldrà analitzar els recursos necessaris que hi hem de destinar, fet

que donarà lloc als indicadors objectius de cost.

De la relació entre els objectius de resultat i els de producte, es deduirà els indicadors objectius

d’eficàcia, i de la relació entre els de producte i de cost, es deduirà els objectius d’eficiència.

Així, per assolir una ràtio de Residu selectiu / Residu resta > 4 a final de legislatura en calguin

fer un conjunt d’actuacions, algunes buscant millorar la qualitat del servei, d’altres reduint-ne el

cost, etc... partint de la situació actual.

D’aquest procés haurem de concloure, que com a primer pas, partirem d’uns indicadors

actuals, i uns objectius operatius pel proper exercici.

INDICADORS DE RESULTAT ACTUALS OBJECTIU

PROPER EXERC.

R. selectiu / R. resta 1,57 3,20 Tones recollida any 6200 7500 Cobertura població 92% 92% habitants 14.756 15.200

INDICADORS D’EFICÀCIA ACTUALS OBJECTIU PROPER EXERC.

Tones selectiva / contenidor 16,83 20,78 Tones resta / contenidor 6,89 6,49 Tones selectives / habitant 0,26 0,38 Tones resta / habitant 0,16 0,12

INDICADORS DE PRODUCTE ACTUALS OBJECTIU

PROPER EXERC.

Grup Contenidors Selectius 225 275 Contenidors resta 350 275 Km recorregut anuals 20.580 20.000 Km recorregut / contenidor 35,79 36,36

INDICADORS D’EFICIÈNCIA ACTUALS OBJECTIU PROPER EXERC.

Cost propi directe / contenidor 1.570 1.470 Cost total / contenidor 1.850 1.750 Finançament aliè a l’usuari 11% 8% Cobertura costos propis 95% 100%

81

INDICADORS DE COST ACTUALS OBJECTIU PROPER EXERC.

Cost propi directe / recollida 2.135 2.100 Cost total / recollida 2.693 2.500 Nombre recollides anuals 395 385

Aquest procés caldrà acordar-lo entre els serveis centrals i els serveis tècnics responsables, i a

més en el mateix procés s’haurà d’acordar el pressupost del servei, el que enllaçarà amb el que

abordarem en el capítol següent.

Cal observar que centrem els valors dels indicadors objectiu en els serveis al ciutadà, és a dir,en

el que, a nivell d’estructura de cost són les activitats. Òbviament podríem fixar objectius per

serveis interns, centre, etc... però, donat que ens estem enfocant a un informe extern, reservem

l’ús dels indicadors per la part externa, deixant la part interna (centres, serveis interns, ..) per

poder-se aplicar metodologia similar o efectuar el control i seguiment d’aquest PAC per un “cost

objectiu” de la unitat de dedicació o portador, i valorant-se pel resultat obtingut.

Vist el marc general on es mouen el indicadors de rendiment, anem a profunditzar un xic més

sobre cada un dels seus tipus.

i. Indicadors de consum

Els indicadors de consum fan referència als béns emprats per assolir els serveis. Per tant, tota

la informació de costos ja podríem considerar-la com a indicadors de consum, però quan

parlem d’indicadors de consum buscarem un tipus d’informació complementària a la tractada

en el càlcul del cost.

Els primers indicadors de consum que podem incorporar són dos que ens donen informació

sobre el tipus de consum realitzat per una activitat:

Cost propis directes / total cost

Ens indica el pes del cost de la gestió en

l’activitat. En activitats amb una ràtio elevada és

reflex d’una activitat molt desvinculada de la

resta de l’entitat (possiblement parcialment

externalitzada)

Serveis Extens + Subvencions / total cost

El pes dels serveis externs i subvencions sobre

el total de cost ens mesura el grau de flexibilitat

de l’activitat, al ser aquests dos conceptes els

menys estructurals.

Aquests dos primers indicadors poden completar-se amb un sobre les unitats físiques del

principal factor de consum. En moltes ocasions, i especialment en activitats d’àmbit

82

administratiu, el principal factor de consum és el recurs humà, pel que poden utilitzar-se

indicadors d’aquest origen, tal com:

− Hores de presència anuals

− Nombre d’empleats (pot presentar el perill de dedicacions no homogènies)

Finalment, podem calcular dos indicadors més de consum, referit al cost propi i al cost total per

unitat física del principal factor. Aquest indicador ens mesurarà el pes del factor principal al llarg

del temps (si augmenta més que el cost del servei, és senyal de un menor consum relatiu, i per

tant, està reduint el seu pes).

ii. Indicadors de producte i resultat

Els indicadors de producte fan referència a l’esforç de l’entitat per atendre la demanda social

del servei, mentre que el de resultat mesura, precisament, aquesta demanada social atesa. En

aquest tipus d’indicador hi ha sovint el risc de cometre l’errada i confondre producte amb

resultat. Així...

Tipus d’activitat Indicadors de producte Indicadors de resultat

Formació Hores lectives

Places escolars

Nombre d’alumnes

Enllumenat Punts de llum, potència

instal·lada

Lúmens assolits

Superfície actuada

Instal·lacions esportives Metres quadrats d’instal·lació

Hores d’obertura

Nombre d’usuari

Hores d’ocupació

iii. Indicadors d’eficiència

Controlen la relació entre els productes i els consum realitzats. Uns primers indicadors

d’eficiència seran els imports mitjans de cost i ingrés per unitat de producte generat, però en

podem definir d’altres:

− Nombre d’unitats físiques del principal factor de consum / volum de producte

− Grau de finançament de l’usuari (taxa o preu / cost total)

− Grau de dèficit generat ((cost total – ingrés)/cost total)

iv. Indicadors d’eficàcia

Controlen la relació entre els resultats i els productes. Els indicadors d’eficàcia són els

equivalents a la quota de mercat d’un producte o servei privat, és a dir,ens mesuren el seu èxit

social. Per tant, si un servei públic és adequat per la demanda social existent, registrarem una

83

bona relació entre servei ofert (producte) i demanda atesa (resultat), mentre que un servei poc

eficaç per la demanda social existent presentarà un baix nivell de reacció social al servei ofert

des de l’entitat pública.

L’anàlisi dels serveis públics amb indicadors és més ampli que la part abordada en aquest

document. Per l’objecte del present, el tractament dels indicadors s’ha limitat als de rendiment,

quedant exclosos indicadors com els d’impacte social o de percepció ciutadana, al considerar-

se que no són objecte de tractament en aquest àmbit.

Per major informació sobre indicadors, podeu consultar la pàgina web d’indicadors de gestió de

serveis municipals, del Servei de Programació de la Diputació de Barcelona.

http://www.diba.cat/web/menugovernlocal/indicadors

84

9. Contingut de l’informe de Costos i Rendiments

En el capítols anteriors hem elaborat la informació que hem d’incorporar a l’informe. Quan

analitzem quina informació és l’adequada per incorporar, hem de considerar que el lector és un

destinatari de primer nivell, tal com les hem definit en el capítol 3, i per tant, hem d’evitar un

excés d’informació, però si s’ha de fer constar la necessària.

a. Informació genèrica

Donat que els destinataris de primer nivell no gaudeixen d’accés a la informació interna, el

primer que cal comunicar serà la font, procés i mètode emprat per obtenir les dades

presentades.

Cal tenir present que l’informe de Costos i Rendiments és una part del Compte General de

l’entitat on ja hi consten descripcions sobre els trets generals de la pròpia entitat, informacions

sobre dades pressupostàries o financeres, i per tant, fora redundant tornar-los a tractar.

No obstant, sí que pot iniciar-se, pensant que la resta del Compte General són dades de

pressupostos i financeres, per enllaçar aquestes amb les que s’utilitzen a costos. Així una

primera conversió de les dades del pressupost

INGRESSOS DESPESES Capítol 1 7.161.235 Capítol 1 6.234.123Capítol 2 309.812 Capítol 2 5.576.576Capítol 3, no finalista a inversions 3.230.921 Capítol 3 452.342Capítol 4, no condicionat 2.056.123 Capítol 4 423.412Capítol 4, condicionat 1.345.099 Capítol 9 1.323.723Capítol 5, associat serveis 123.231 Capítol 5, no ass. a serveis 35.223 14.261.644 14.010.176 Finançament Bàsic 9.562.393 Desp Serveis 12.234.111Taxes i preus 3.230.921 Desp Financera 452.342Subvencions a serveis 1.345.099 Retorn deute 1.323.723Ingressos patrimonials a serveis 123.231 14.261.644 14.010.176

Ens ha de permetre abordar l’equilibri bàsic utilitzat (econòmic o financer) en l’anàlisi de costos

i presentar-lo en la seva versió agregada, acompanyada de l’explicació sobre ajustaments

realitzats, ingressos o costos d’oportunitat, les amortitzacions, .... fins a completar i justificar els

imports utilitzats en el quadre d’equilibri general.

85

AJUSTAMENTSRESULTAT EXERCICIS TANCATS 513 Piscina municipal -3.291,00

BAIXES I INSOLVÈNCIES (imp. en negatiu) 312 Concessió llicències -2.534,00413 Recollida escombraries -8.723,00414 Recollida animals domèstics -515,00NO TRACTATS A SERVEIS -98.379,00

SUBVENCIONS MERITADES NO RECONEGUDES 111 Foment de l'ocupació 12.983,00SUBVENCIONS A SERVEIS 421 Centre de dia 2.358,00

100 Àrea d'alcaldia 526,00SUBVENCIONS REC. MERITADES EX. ANT. 311 Enllumenat públic 23.543,00

SUBVENCIONS A SERVEISDOTACIÓ AMORTITZACIONS IMMOBILITZAT 241 Gestió edifici A 235.983,00

AMORTITZACIÓ 242 Gestió edifici B 218.725,00243 Gestió Edifici C 449.843,00

.../... 100 Àrea d'alcaldia 5.233,00526 Sala polivalent 12.983,00

DESPESA RECONEGUDA NO MERITADA 111 Foment de l'ocupació -25.287,00CONTRACTES EXTERNS (CONC. 226 I 227) 120 Policia Municipal -52.982,00

240 Manteniment d'edificis municipals -4.715,00

DESPESA RECONEGUDA NO MERITADA 111 Foment de l'ocupació -3.982,00DESPESES GENERALS (RESTA CAP. 2) 120 Policia Municipal -33.428,00

130 Parc mòbil -12.984,00DESPESA MERITADA NO RECONEGUDA 111 Foment de l'ocupació 22.987,00

CONTRACTES EXTERNS (CONC. 226 I 227) 120 Policia Municipal 35.928,00210 Secretaria i contractació 12.987,00320 Equip de manteniment 45.928,00500 Àrea de serveis personals 8.009,00

COST SOCIAL D'OCUPACIÓ D'ESPAIS PÚBLICSINGR. D'OPORTUNITAT NO TRACTATS A SERVEIS 175.000,00COST D'OPORTUNITAT 313 Utilització de l'espai públic 175.000,00

DR/OBL R. N. AJUSTAMENTS EQ. ECONÒMIC

FINANÇAMENT BÀSIC 9.562.393 0 9.562.393 104,1% DESPESA FINANCERA 452.342 0 452.342 4,9% RETORN DEUTE A LLARG TERMINI 1.323.723 0 0,0% BAIXES I INSOLVÈNCIES D’EXERCICIS TANCATS -98.379 -98.379 -1,1% +ING -DES D’OPORTUNITAT NO DE SERVEIS 175.000 175.000 1,9% CAPACITAT DE SERVEIS 7.786.328 -98.379 9.186.672 100,0% DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 7.658.091 1.767.198 9.302.058 101,3% RECURS GENERAT NET / GUANY -115.386 -1,3% SOUS I SALARIS 6.234.123 0 6.234.123 44,4% QUOTA PATRONAL 0 0 0 0,0% ALTRES DESPESES SOCIALS 0 0 0 0,0% SERVEIS EXTERNS 3.122.344 42.855 3.165.199 22,6% DESPESES GENERALS 2.454.232 -50.394 2.403.838 17,1% SUBVENCIONS CORRENTS CONCEDIDES 423.412 0 423.412 3,0% AMORTITZACIÓ ECONÒMICA 1.624.084 1.624.084 11,6% COSTOS D’OPORTUNITAT 175.000 175.000 1,2% DESPESA DE SERVEIS 12.234.111 1.791.545 14.025.656 100,0% TAXES I PREUS PÚBLICS 3.230.921 0 3.230.921 23,0% SUBVENCIONS CORRENTS REBUDES 1.345.099 39.410 1.384.509 9,9% ING. PATRIMONIALS ASS. A SERVEIS 123.231 0 123.231 0,9% INGRESSOS D’OPORTUNITAT 0 0 0,0% BAIXES I INSOLVÈNCIES D'EXERC. TANCATS -15.063 -15.063 -0,1% DÈFICIT / PÈRDUA DELS SERVEIS 7.658.091 1.767.198 9.302.058 66,3%

86

Una segona informació a incorporar és l’estructura de cost utilitzada, de forma similar a la vista

en el punt 5.a o 6.b.1. i quin tipus de càlcul de cost s’ha practicat (cost directe o cost total).

A partir d’aquí ja podríem presentar el detall del cost de serveis, seguint el model corresponent

al tipus de càlcul practicat, tal com ja hem vist en els capítols 5 i 6.

b. Informació per models amb estructura simple

En el cas del cost directe amb estructura simple, la tenim a 5.a:

Capacitat de serveis 7.467.564COSTOS INGRESSOS PÈRDUA PÈRDUA/CAPAC.

Estructura Municipal 2.853.787 490.174 2.363.613 31,65%Govern 732.896 225.089 507.807 6,80%Gerència 283.128 0 283.128 3,79%Administració 924.423 214.847 709.576 9,50%Logística 330.983 0 330.983 4,43%Espais 493.123 50.238 442.885 5,93%Suport a la gestió 89.234 0 89.234 1,19%

Serveis al ciutadà 8.128.605 2.819.011 5.309.594 71,10%Policia 1.403.894 129.384 1.274.510 17,07%Urbanisme 451.334 168.293 283.041 3,79%Aigua 423.444 323.923 99.521 1,33%Residus 716.413 630.873 85.540 1,15%Via pública 1.525.563 671.184 854.379 11,44%Medi ambient 210.457 5.115 205.342 2,75%Serveis socials 723.456 342.556 380.900 5,10%Foment a l'ocupació 92.344 45.928 46.416 0,62%Salut pública 140.294 72.345 67.949 0,91%Educació 823.445 110.456 712.989 9,55%Cultura 612.945 85.250 527.695 7,07%Esports 829.345 186.399 642.946 8,61%Comerç i Turisme 175.671 47.305 128.366 1,72%

Pèrdua -205.643 -2,75%

DÈFICIT / COST PER ÀMBIT DE SERVEIS COST DIRECTE - MODEL SIMPLIFICAT

En un segon nivell d’informació, dedicada als detall dels àmbits, per sobre dels indicadors,

hauria de donar-se prioritat elaborar una estimació sobre el cost dels diferents serveis públics

englobats dins de l’àmbit tractat globalment.

Així, per cada un dels àmbits detallarem els costos i ingressos de l’exercici:

87

COSTOSPRÒPIS

PERSONAL 649.182,00 42,6%FUNCIONAMENT 329.833,00 21,6%SER. EXTERNS 230.922,00 15,1%SUBVENCIONS 73.987,00 4,8%AMORTITZACIONS 241.639,00 15,8%D'OPORTUNITAT 0,00 0,0%TOTAL COST DIRECTES 1.525.563,00 100,0%

INGRESSOSPRÒPIS COBERTURA

TAXES I PREUS 321.026,00 21,0%SUBVENCIONS 0,00 0,0%

PATRIMONIALS 350.158,00 23,0%INSOLVÈNCIES 0,00 0,0%D'OPORTUNITAT 0,00 0,0%TOTAL INGRESSOS 671.184,00 44,0%

VIA PÚBLICA

Que caldrà completar amb indicadors, en primer lloc referits als serveis prestats, és a dir els de

producte. En el cas anterior utilitzat:

INDICADORS DE PRODUCTE Unitats Equivalència Unit. Equiv. Nombre de punts d’enllumenat públic 1.950 3,00 5.850 Hores d’actuació de neteja viària 18.000 1,00 18.000 Nombre d’utilització d’espai públic 875 5,00 4.375 N. d'act. de manteniment clavegueram 25 350,00 8.750 N. d'act. de manteniment de via pública 62 225,00 13.950 Producció de serveis total (equivalència en hores de neteja viària) 50.925

A cada unitat de producte li hem assignem una equivalència respecte un que utilitzem com a

base. Per exemple, a nivell tècnic podem estimar raonablement que el cost anual estimat d’un

punt de llum equival al de tres hores de neteja viària, o que, de mitjana una actuació de

manteniment de clavegueram suposa un cost equivalent a 350 hores de neteja viària.

Amb aquestes equivalències, podem obtenir una producció total de serveis, expressada en

l’equivalent a hores d’actuació de neteja, és dir, tots els serveis de l’àmbit equivalent a 50.925

hores de neteja. Amb això podem estimar el cost de l’hora de neteja viària, i en base a les

equivalències, el cost per cada unitat de producte.

INDICADORS D'EFICIÈNCIA Cost Un. Ingrés Un. Dèficit/Un. Cost/ làmpares enllumenat públic 89,87 89,87 Cost/ Hores d’actuació de neteja viària 29,96 29,96 Cost/ utilització espai públic 149,79 110,07 39,72 Cost/ actuació mant. Clavegueram 10.484,97 8.988,73 1.496,24 Cost mig/actuació manteniment via p. 6.740,34 5.647,7 1.092,63

88

Sobre els cost unitari, caldrà incorporar l’ingrés estimat per cada actuació dividit pel volum de

servei produït, i obtindrem el dèficit estimat de cada servei de l’àmbit.

Fet això, podem revisar el resultat obtingut, buscant la penetració social de l’àmbit (la

ponderació s’ha fet en base al cost estimat de cada activitat)

INDICADORS DE RESULTAT absolut relatiu ponderació penetració km vies públiques amb enllumenat 33,75/45 75% 11,5% 8,6%Intensitat de neteja viaria (km reals/òptim) 52345/80500 65% 35,3% 23,0%Superfície afectada/total via pública 1,5/45 4% 8,6% 0,3%Llars amb xarxa clavegueram 5.100/5.367 95% 17,2% 16,3%Llars en vies urbanes 4,990/5.368 93% 27,4% 25,5% 74%

I els indicadors d’eficàcia.

INDICADORS D'EFICÀCIA Làmpares enllumenat / km via pública 57,78 Km neteja via pública per hora 2,91 Superfície mitjana per utilització via p. 1,71 Actuacions mant. Clavegueram / llars 0,490%Actuacions mant. Via publ. / llars 1,242%

Amb aquesta informació ja es poden utilitzar eines de gestió com les que es descriuen a

l’apartat 10.c

c. Informació per models amb estructura detallada

Si hem tractat, per exemple, el de cost complert amb estructura detallada, el resum del cost el

tenim a 6.b.iv:

89

CAPACITAT ECONÒMICA PER SERVEIS 9.186.672

C. DIRECTE INGRESSOS GESTIÓ SERV. INT. RESULTAT % Cap.000 Cost de NO qualitat 0,00 0,00 162.778,74 332.499,00 495.277,75 5,4%101 Despesa institucional i de govern 45.983,00 152.615,00 134.217,60 82.472,11 110.057,71 1,2%232 Formació interna 20.020,00 0,00 0,00 722,96 20.742,96 0,2%

DE GOVERN 626.078,41 6,8%111 Foment de l'ocupació 125.704,00 165.970,00 161.463,01 24.084,80 145.281,81 1,6%112 Local del jovent 116.231,00 26.820,00 53.821,00 30.330,93 173.562,93 1,9%113 Oficina d'atenció al ciutadà 91.920,00 0,00 134.552,50 21.899,18 248.371,68 2,7%114 Suport a les associacions locals 155.072,00 0,00 53.821,00 41.624,75 250.517,75 2,7%115 Mercat municipal 169.686,00 137.412,00 80.731,50 11.577,11 124.582,61 1,4%116 Fira comercial 118.555,00 35.928,00 53.821,00 15.334,82 151.782,82 1,7%

A FOMENT 1.094.099,61 11,9%121 Seguretat ciutadana 24 hores 63.976,00 20.234,00 396.204,81 514.288,20 954.235,01 10,4%122 Patrulles de vigilància 73.242,00 298.212,00 924.477,84 5.779,79 705.287,62 7,7%

B SEGURETAT 1.659.522,63 18,1%201 Jutjat de pau 129.301,00 0,00 8.874,05 44.806,35 182.981,40 2,0%211 Padrò d'habitants 8.237,00 13.523,00 126.682,25 425,04 121.821,29 1,3%

C SERV. ADMINISTRATIUS 304.802,69 3,3%311 Enllumenat públic 151.007,00 29.547,00 96.602,65 9.780,07 227.842,72 2,5%312 Concessió llicències 3.458,00 251.360,00 483.013,27 2.742,87 237.854,14 2,6%313 Utilització de l'espai públic 184.234,00 358.122,00 241.506,63 14.392,10 82.010,73 0,9%321 Manteniment via pública 134.656,00 122.982,00 342.584,65 6.170,49 360.429,14 3,9%322 Neteja viària 230.435,00 20.000,00 98.840,33 12.565,29 321.840,62 3,5%

D VIA PÚBLICA 1.229.977,36 13,4%411 Subministrament aigua 387.999,00 428.342,00 100.537,72 46.100,11 106.294,83 1,2%412 Manteniment clavegueram 61.675,00 35.972,00 60.322,63 2.601,32 88.626,96 1,0%413 Recollida escombraries 843.406,00 860.667,00 160.860,35 59.568,88 203.168,23 2,2%414 Recollida animals domestics 24.525,00 4.077,00 80.430,17 931,21 101.809,39 1,1%

E SERVEIS A LES LLARS 499.899,40 5,4%421 Centre de dia 271.432,00 158.230,00 52.892,69 116.400,81 282.495,50 3,1%422 Casal d'avis 14.462,00 3.423,00 52.892,69 135.211,19 199.142,89 2,2%423 Assistència domiciliaria 124.913,00 97.534,00 132.231,73 11.333,90 170.944,63 1,9%424 Transport adaptat 27.546,00 12.847,00 158.678,08 1.133,50 174.510,59 1,9%425 Assistència social 422.863,00 85.398,00 132.231,73 37.133,68 506.830,41 5,5%

F SERVEIS PERSONALS 1.333.924,01 14,5%511 Camp de Futbol 289.614,00 88.554,00 196.135,65 39.648,10 436.843,76 4,8%512 Pavelló esportiu 300.376,00 133.164,00 274.589,91 62.194,74 503.996,65 5,5%513 Piscina municipal 398.046,00 594.304,00 313.817,05 56.418,86 173.977,91 1,9%

G ESPORTS 1.114.818,32 12,1%521 Festa Major 443.532,00 214.206,00 48.241,99 100.898,91 378.466,90 4,1%522 Promoció musical i teatral 111.292,00 58.234,00 96.483,98 9.480,50 159.022,49 1,7%523 Casal d'estiu 65.744,00 37.265,00 48.241,99 7.093,39 83.814,39 0,9%

H CULTURA 621.303,77 6,8%524 Escola bressol municipal 609.728,00 271.738,00 168.846,96 103.784,89 610.621,85 6,6%525 Suport a escoles del municipi 99.810,00 0,00 96.483,98 10.716,02 207.010,00 2,3%

I EDUCACIÓ 817.631,85 8,9%6.318.680,00 4.716.680,00 5.727.912,16 1.972.145,91 9.302.058,07 101,3%

En aquest cas no es detalla el comportament dels serveis interns, direccions d’àmbit i centres,

ja que es considera que no és significatiu a nivell extern de l’entitat, i que corresponen a

informació de gestió interna.

Per contra, quan informem del detall de cada una de les activitats, ara hi haurem d’incorporar

informació sobre indicadors, ja que es tracta d’informació sobre el rendiment, significativa pel

lector extern de nivell 1.

90

El fet d’haver utilitzat el model d’estructura detallada, el sistema ja ens permet assolir el cost de

cada activitat, pel que la part d’indicadors es pot centrar de forma més clara en mesurar els

altres resultats més enllà del cost:

322 NETEJA VIÀRIA COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 0,00 50.000,10 50.000,10 14,6%FUNCIONAMENT 0,00 5.246,70 5.246,70 1,5%SER. EXTERNS 225.903,00 12.660,30 238.563,30 69,8%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 4.532,00 2.973,15 7.505,15 2,2%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 230.435,00 70.880,25 301.315,25 88,1%ADMINISTRACIÓ 12.565,29 8.876,99 21.442,28 6,3%LOGÍSTICA 0,00 2.165,61 2.165,61 0,6%ESPAIS 0,00 16.917,48 16.917,48 4,9%

TOTAL COSTOS 243.000,29 98.840,33 341.840,62 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURASUBVENCIONS 20.000,00 0,00 20.000,00 5,9%

TOTAL INGRESSOS 20.000,00 0,00 20.000,00 5,85% INDICADORS DE CONSUM Cost propis directes/total cost 67% Serv. Ext.+ Subv. / total cost 70% Tones aigua consumides 1475 Cost propi directe / Tn d’aigua 156,227 INDICADORS D’EFICIÈNCIA Cost total / Tn d’aigua 231,756 Tones aigua / hora actuació 0,082 Cost propi directe / Hora 12,802 Cost total / Hora 18,991INDICADORS DE PRODUCTE Finançament aliè a l’usuari 6%Nombre papereres 295 Cobertura de cost propis 8%Recol·lectors d’excrem. gos 6 Hores d’actuació any 18000 INDICADORS D’EFICÀCIA Km/hora neteja 0,31INDICADORS DE RESULTAT Cost propi directe / Km 5120,778Km via pública 45 Cost total / Hora 7596,458Neteges anuals fetes 125 Cobertura total municipi 95% Peticions de neteja explicita 125

91

423 ASSISTÈNCIA DOMICILIÀRIA COSTOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL PERSONAL 75.213,00 71.010,00 146.223,00 54,5%FUNCIONAMENT 35.467,00 3.763,88 39.230,88 14,6%SER. EXTERNS 14.233,00 1.712,50 15.945,50 5,9%SUBVENCIONS 0,00 0,00 0,00 0,0%AMORTITZACIONS 0,00 6.815,25 6.815,25 2,5%D'OPORTUNITAT 0,00 0,00 0,00 0,0%TOTAL DIRECTES 124.913,00 83.301,63 208.214,63 77,6%ADMINISTRACIÓ 11.333,90 13.144,04 24.477,94 9,1%LOGÍSTICA 0,00 18.110,81 18.110,81 6,7%ESPAIS 0,00 17.675,25 17.675,25 6,6%

TOTAL COSTOS 136.246,90 132.231,73 268.478,63 100%

INGRESSOS PROPIS DE GESTIÓ TOTAL COBERTURATAXES I PREUS 2.534,00 0,00 2.534,00 0,9%SUBVENCIONS 95.000,00 0,00 95.000,00 35,4%

TOTAL INGRESSOS 97.534,00 0,00 97.534,00 36,33% INDICADORS DE CONSUM Cost propis directes/tot.cost 47% Serv. Ext.+ Subv. / tot.cost 6% Hores anuals personal 4156 Cost propi / u. fís. consum 32,783 INDICADORS D'EFICIÈNCIA Cost total / u. fís. consum 64,600 Total hores / Ass. Dom. 2,112 Ingrés / Ass. Dom. 49,560 Cost / Ass. Dom. 136,422INDICADORS DE PRODUCTE Finançament aliè a l’usuari 35%Hores total de prestació 1546 Cobertura de cost propis 72%N. trucades Teleassistència 225 N. Assistència domiciliàries 1968 Temps mig per A.D. (hores) 0,79 INDICADORS D'EFICÀCIA Temps mig entre A.D. (dies) 13,91 Nombre Ass. Dom. / usuari 26,240 Nombre de trucades/Tfns Teleass. 2,045 Cost per hora de prestació 173,660INDICADORS DE RESULTAT Nombre usuaris 75 Nombre tfns teleassistència 110 Total Població > 65 anys 3.689 Penetració 2,98%

92

d. Comentaris sobre les dades

Aquest conjunt de dades cal comentar-les, destacant aquells fets significatius que poden haver

incidit de manera important, tant en sentit positiu com negatiu, per ajudar a comprendre els

resultats facilitats.

Presentades les dades de l’exercici, cal situar-les en una doble dimensió:

• Fer una anàlisi sobre l’evolució respecte l’exercici precedent. Aquí fora important

incorporar-hi els comentaris adients, especialment on s’han registrat variacions més

importants.

• Situar els resultats obtinguts respecta els objectius operatius fixats per aquest exercici

(si n’hi havien) i respecta als objectius estratègics a més llarg termini, per validar si

l’evolució experimentada és coherent amb ells.

93

cost fixe

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

VolumCo

st

cost variable

0

5

10

15

20

25

30

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Volum

Cos

t

cost total

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Volum

Cos

t

10. Costos i Rendiments per gestió interna

a. Taxes, preus i costos

L’anàlisi del cost dels serveis pel seus components suposa generar un tipus d’informació, més

enllà dels indicadors, que ha de permetre una certa informació útil per a la gestió.

Una de les dades útils, en el cas de la determinació del preu és obtenir, del cost total d’un

producte, el seu detall per components, identificant quins són:

• variables (el cost total suportat augmenta

com major sigui el volum produït)

• fixes (el cost total suportat deriva d’una

estructura que determina una capacitat

màxima a produir, però que no minva per

volums de producció inferiors).

A partir d’aquí, ens caldrà extrapolar els valors

(històrics, habitualment de l’any anterior) d’aquests

consums al comportament que n’esperem en el

futur (habitualment proper exercici).

Amb aquestes dades, podem determinar que el

cost variable previst per unitat seria el preu mínim

a fixar per poder assolir un mínim control del dèficit

en la prestació d’aquest producte o servei, ja que

un preu inferior suposaria generar major dèficit

com més producció de serveis es realitzi.

Matemàticament el resultat de la prestació d’un servei (Rt) és funció de la quantitat de serveis

produïda (Q), el preu (p), el cost variable per unitat (cv) i el cost fix total (CF)

CFcvpQcvQCFpQRt −−=−−= )(***

però si p=cv

CFRt −=

95

cost total i preu = cost variable

0102030405060708090

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Volum

Cost ingrés

cost

Per analitzar possibles alternatives de preus a fixar hem de determinar:

• La capacitat òptima (Cop). La capacitat màxima, a nivell tècnic, sol ser difícil d’assolir

sense evitar costos addicional per disfuncions en el procés d’elaboració. La capacitat

òptima sol situar-se a l’entorn del 90-95% de la capacitat tècnica.

• La demanda esperada (DE)

Moltes vegades la demanda esperada es situa per sobre de la capacitat òptima, apareixent

demanda insatisfeta que no podrem cobrir amb el servei públic. Aquest fet es justifica quan

l’actuació pública conviu amb agents privats oferint serveis assimilables al mateix mercat.

Es coneix com a punt mort o d’equilibri, el nivell de producció que ens iguala els costos amb els

ingressos. Per obtenir el punt d’equilibri cal fixar un preu. El valor desitjable fora el que situa el

punt d’equilibri entre la demanda esperada i la capacitat òptima.

El preu (po) que ens donarà el punt d’equilibri a la capacitat òptima serà:

cvCopCFpo +⎥

⎦

⎤⎢⎣

⎡=

mentre que el preu (pe) que ens donarà el punt d’equilibri en la demanda esperada serà:

cvDECFpe +⎥⎦

⎤⎢⎣⎡=

Si fixem preus que situen al punt d’equilibri per sobre de la demanda esperada (inferiors a pe),

estarem assumint, de facto, una pèrdua en la prestació dels serveis, pèrdua que haurà de ser

absorbida amb tributs, i que per tant, té una incidència clara sobre la pressió fiscal de l’entitat.

96

punt d'equilibri

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Volum

Cost

cost fixecost totalingrés

Sovint es determinen preus baixos sota criteris socials, cometent-se un error en aquest sentit.

Del servei en pot gaudir població d’altres municipis (que no disposen d’un servei similar) mentre

que la pressió fiscal necessària per mantenir-lo la suporten els ciutadans del propi municipi.

També podríem fer la reflexió que si, a més deixem demanda insatisfeta que ha d’anar al sector

privat, aquests ciutadans no sols hauran de pagar els seus serveis a l’agent privat, a més

hauran de suportar una pressió fiscal superior per un servei del que han estat exclosos.

És sempre recomanable aplicar preus propers al punt d’equilibri amb la demanda esperada, i si

es volen aplicar ajudes socials, sempre es pot fer via concurs de subvencions amb criteris

socials que les adrecin al perfil d’usuaris desitjat. A més, d’aquesta forma és pot limitar l’import

a assumir a càrrec dels recursos procedents dels tributs.

Una altra situació que pot succeir és quan la demanda esperada està molt per sota de la

capacitat òptima. En aquest cas, cal fixar el preu en base a la capacitat òptima, i tindrem un

cost d’excés de dimensió, corresponent als costos fixes que hauríem de recuperar amb el tram

d’ocupació que és impossible cobrir. Aquest cost el catalogarem com a cost de no qualitat, ja

que és impossible d’evitar a curt termini.

⎥⎦

⎤⎢⎣

⎡−=

CopDECFCEC 1*

On CEC és el Cost per excés de capacitat, CF el total de costos fixes, DE la demanda

esperada, i Cop la Capacitat òptima. En aquestes situacions el preu recomanat fora po

assumint CEC com un cost inevitable no repercutible a l’usuari per derivar d’un error de

planificació, no del servei que rep.

Com aspecte complementari, caldria esmentar que a l’aprovar-se les ordenances fiscals, fora

necessari determinar quin serà l’import del dèficit en la prestació de tots els servei prestats, ja

97

que la suma d’aquests, més les obligacions derivades de l’endeutament, ens marcarà la

pressió fiscal necessària per fer viable l’entitat. I aquesta dada és també una informació de

gestió molt rellevant, tot i que la normativa no l’exigeix, per l’aprovació de les ordenances

fiscals, en el seu aspecte de coeficients fiscals.

b. Elaboració del pressupost i costos Si en el capítol 7 hem convertit l’analitzi dels costos un cop liquidat el pressupost, a considerar

aquesta informació com una dada comptable més a tractar al llarg de l’exercici, ara ens

proposem en aquest apartat fer un altre pas endavant, un xic més agosarat, com és elaborar el

pressupost en base a la informació de costos.

En el procés de tractar la informació de costos de forma continuada al llarg de l’exercici, s’ha

produït un canvi substancial en la cultura de gestió de l’entitat:

− Els àmbits estan perfectament definits, i no sols són un PAC a costos, també

són àmbits de gestió. Igual ens passa amb els Centres que són, en la seva

majoria, unitats orgàniques dins de l’àmbit de gestió.

− A cada PAC s’hi ha anat consolidant un conjunt d’aplicacions

pressupostàries, representatives dels recursos que es consumeixen de forma

regular, així com aplicacions d’ingressos representatives dels ingressos que

es gestionen.

− També, a l’inventari de béns mobles hi consten el conjunt d’immobilitzats que

estan assignats a cada PAC, i que són utilitzats pel mateix en el seu procés

d’actuació.

− Tenim un equip de control central, que és qui controla i gestiona la informació

de costos, que actua recollint aquestes dades, validant-les, i informant dels

resultats, no sols a la direcció, sinó als responsables dels diferents àmbits i

centres.

En aquesta situació l’elaboració dels pressupost, no és altre cosa que un procés de negociació

entre la direcció, que determina els objectius a assolir a l’exercici, els àmbits i centres que

sol·liciten els recursos que consideren adients per complir els objectius que els hi demanen, i

l’equip de control central, que en base a la capacitat de serveis, derivada de la pressió tributària

decidida per la direcció, assigna a cada àmbit i centre els recursos adients, sempre amb el límit

de la capacitat disponible.

D’aquest procés negociador, s’ha d’obtenir per cada PAC la següents informació:

98

− Direcció d’àmbit

Recursos assignats: personal, despesa general, subvencions, i

immobilitzats

Capacitat esperada: Hores de dedicació que s’estima efectuar, amb

identificació del seu destí.

Objectius: Indicadors de cost del PAC i de resultats de l’àmbit que es

busquen

− Centre


immobilitzats

Capacitat esperada: Hores de dedicació que s’estima efectuar, amb


Objectius: Indicadors de cost del PAC que es busquen

− Activitat


immobilitzats

Objectius: Indicadors de cost del PAC i de producte que es busquen

− Servei intern


immobilitzats

Capacitat esperada: Unitats de portador que s’estima efectuar, amb


Objectius: Indicadors de cost del PAC que es busquen

Cal matisar que no tot deriva del procés negociador, òbviament. El procés negociador entre

l’àmbit i centres amb l’equip de control determinarà el recursos i “output” de cada PAC, però si

ens fixem tenim el mateix tipus d’informació que en una liquidació d’un exercici, sols amb la

diferència que no és una dada històrica, sinó prevista. És a dir, tenim informació sobre:

− Valor dels consum previstos a cada PAC.

− Les unitats del seu “output” (dedicació a direccions d’àmbit i centres, producte

a activitats, i portadors a serveis interns).

− Les unitats de cada “output” de consum intern, estimem on es consumiran.

− S’han identificat i valorat els excessos de capacitat i d’altres mancances

d’eficiència estructural que es vol evitar que el seu cost repercuteixi al dels

serveis.

99

Per tant, tenim la informació adequada per aplicar el càlcul de cost sobre dades previstes, i en

conseqüència podem obtenir:

− El cost esperat dels portadors

− El cost hora esperat de les dedicacions de les direccions d’àmbit i centres

− El cost esperat de cada unitat de servei

En aquesta situació s’obre una segona via de negociació, aquest cop entre l’equip de control

central i la direcció: Tenim el cost dels serveis, ens manca determinar taxes i preus que fixaran

quina part serà suportada per l’usuari, i per tant, per diferència quin serà el dèficit de serveis

esperat.

A banda, la pressió fiscal prevista a les ordenances, més els imports estimats en transferències

rebudes determinarà el Finançament Bàsic esperat, que minvat per la càrrega financera

prevista, menys una dotació per resultats d’exercicis tancats, ens determinarà la capacitat de

serveis estimada pel nou exercici.

NO

SI

OBJECTIUS DE RESULTAT

OBJECTIUS DE PRODUCTE

COST DELS SERVEISTAXES I PREUS

PRESSIÓFISCAL FINANÇAMENT BÀSIC

CÀRREGA FINANCERA

CAPACITAT DESERVEIS

EQUILIBRI?

REVISAR

DÈFICIT DELS SERVEIS

PRESSUPOST

Per tant, el pressupost és un procés de negociació entre la direcció, l' oficina de control i els

PAC de gestió que ha de finalitzar-se assolint el punt viable i factible, dins les possibilitats de

l’entitat. Aquest punt viable i factible es tradueix en:

− Objectius operatius per l’exercici

− El pressupost

100

− Els valors esperats de costos unitaris (activitats, portadors, hora dedicació,...)

− El cost suportat per manca de qualitat (excés de capacitat, manca

d’eficiència...)

Aquest darrer és important, ja que un cop identificat caldrà anar-los gestionant per assolir la

seva reducció i eliminació a mig o llarg termini, donat que si fos possible la seva resolució a curt

termini ja no hi seria.

Sols amb un equilibri adequat en totes les direccions: objectius assolibles, costos possibles,

taxes o preus adequats pels nivells de demanda esperada, pressió tributària suficient per cobrir

el dèficit de serveis previst, .... podrem donar per tancada la negociació i elaborar un

pressupost realista, que permeti un control i seguiment del mateix de manera efectiva.

c. La gestió de la cartera de serveis municipals

La capacitat per mantenir un conjunt de serveis al ciutadà, que en aquest apartat anomenarem

la cartera de serveis municipals, ve determinada, tal com hem esmentat, pel Finançament Bàsic

assolible, la càrrega financera derivada del palanquejament financer de l’Entitat, del Resultats

dels pendents de cobrament i pagament d’exercicis tancats, i d’un objectiu mínim de Recurs

Generat Net a obtenir.

En l’actual situació de mancances de recursos, la primera reacció sol ser ajustar la despesa, i

per tant el cost, eliminant o reduint despeses menys imprescindibles i assolint un cert estalvi en

Finançament Bàsic

Resultat d’Exercicis tancats + Recurs

Generat Net objectiu

Càrrega Financera

Capacitat de Dèficit de Serveis

DETERMINACIÓ DE LA CAPACITAT DE SERVEIS

101

els serveis. Però, sovint, aquest que no és suficient per encabir-los dins la capacitat disponible,

i per tant la pregunta és com prosseguir... La resposta és senzilla, abans de tallar, poden

retallar. És a dir, abans d’entrar a tancar un o varis serveis, poden analitzar la redefinició de tots,

amb l’objectiu de mantenir-los (o suprimir el mínim), però a un cost més reduït.

Aquesta via és possible, tot i que cal assumir certes pèrdues de qualitat, que seran el preu

d’evitar el tancament d’altres.

Admès aquest fet, la següent resposta fora, en quins actuar de forma més contundent ? on cal

ser més tolerant ? La resposta més fàcil seria que s’actuï amb criteri de prioritat política, però

existeixen eines d’anàlisi que poden ajudar a identificar la problemàtica i classificar cada un

dels serveis, per tal de dissenyar una forma d’evolució personalitzada, que ens ha de permetre

ajudar a assolir els nostres objectius.

Aquí intentarem donar una via d’anàlisi tècnica que ajudi a situar i ubicar conceptualment cada

servei, sense oblidar que la darrera decisió ha de correspondre a l’Equip de Govern municipal.

Per fer-ho utilitzarem l’anàlisi estratègic dels serveis municipals (AESM), que és una adaptació

de la matriu BCG al món local. La BCG, és una eina gràfica d'anàlisi estratègic de cartera de

negocis desenvolupat per The Boston Consulting Group en la dècada dels 70. La seva finalitat

és ajudar a decidir polítiques per a diferents negocis o unitats de negocis dins d’una empresa o

grup d’empreses. Es busca identificar on invertir, desinvertir o fins i tot abandonar l’activitat. Per

utilitzar-la en el nostre entorn, però, cal canviar-li les coordenades i tornar a definir els

quadrants.

La nostra versió adaptada al sector local, és un quadre de dues dimensions: dèficit consumit

relatiu (respecta a la capacitat de l’Entitat) i penetració social o volum relatiu

d’usuaris/beneficiaris respecta el total de població.

22,00%20,00%18,00%16,00%14,00%12,00%10,00%8,00%6,00%4,00%2,00%0,00%

100% 80% 70% 50% 30% 10% 0%

Consum s/ Capacitat

IMPACTE

Per determinar l’índex de penetració social caldrà considerar el tipus de serveis que tractem:

102

− Per serveis de caire personal al ciutadà, seràn els usuaris respecte al total de

la població.

− No obstant, hi ha serveis de caire personal que comporta un benefici més

enllà de l’usuari, per exemple una escola bressol. En aquests casos, caldrà

multiplicar els usuaris pel nombre mig de persones per llar familiar per obtenir

el de beneficiaris.

− En certes ocasions, on l’actuació pública és indirecte, caldrà considerar els

usuaris o beneficiaris de l’activitat privada fomentada i/o estimulada per la

despesa pública.

− En serveis de caire territorial, caldrà considerar el percentatge de territori

afectat, que podrà ponderar-se per un índex d’intensitat del servei. Així, no

hauria de tenir el mateix índex de penetració social un servei de neteja viària

que realitza 14 actuacions anuals al 75% del municipi, que un amb 32

actuacions al 60% del municipi.

− Finalment, en cas d’aplicar-se per àmbits de serveis, haurem de fer un índex

de penetració social de l’àmbit, que el podem obtenir com la mitjana dels

diferents serveis que el composen, ponderada pel dèficit generat (real si es

disposa o estimat en cas contrari) de cada un d’ells.

Obtingut l’índex de penetració social, en funció d’on s’ubica cada servei o àmbit de serveis, es

classifiquen en quatre grans categories: Pous, Ogres, Medalles, o Gerros. Per cada tipus podem

definir un tipus d’estratègia diferenciada:

Un servei Ogre pot ser un servei nou, obrint-se camí social en la població, que encara no l’ha

assimilat. Ha de transitar cap un servei Medalla o Gerro, en funció de la seva vocació/definició:

Cal esperar una major penetració social acompanyada d’una reducció de despesa i/o augment

de cobertura amb ingressos. Mai pot quedar-se com Ogre indefinidament. Si no hi forma de

assolir la seva evolució cal considerar la seva eliminació. Serà difícil d’argumentar el

manteniment d’un servei amb un alt consum de recursos i del que es beneficia una petita part

de la població. Com passa en el contes infantils, si “l’ogre no es transforma en príncep”, cal

eliminar-lo.

Els serveis Pou solen ser serveis voluntaris o obligatoris d’alta qualitat, possiblement encertats

en altres entorns, però sovint desubicats per la seva dimensió respecta l’Entitat. A voltes poden

ser serveis políticament estratègics. La realitat diu, però, que sol ser molt difícil mantenir molts

serveis Pou. Es convenient, un cop assolits els objectius socials, contenir despesa i/o

augmentar cobertura d’ingressos per desplaçar-los cap a un Medalla per poder disposar de

capacitat per a nous serveis, en cas contrari limitaran seriosament la futura evolució dels

serveis municipals.

103

Els serveis Medalla és el lloc desitjable per la majoria de serveis, voluntaris i obligatoris. El seu

objectiu es mantenir-los mentre no entrin en obsolescència social. Periòdicament, caldrà fer-hi

ajustaments i redefinir-los per adequar-los a nous entorns i necessitats de la població. És molt

possible que en aquest procés tornin a ser Pou de forma temporal, per retornar al seu estat de

Medalla. A llarg termini, si no s’actua sobre un servei Medalla, tendeix cap a convertir-se en un

Gerro.

Un servei Gerro és un servei residual. No és estratègic per l’Ajuntament, tot i que és el lloc més

adequats per certs serveis obligatoris de caire no generalista. Si estem en un servei voluntari el

seu manteniment és una decisió de caire polític o social, tot i que la seva eliminació no

alliberarà un volum alt de dèficit. Si és un servei obligatori, ens indica que, possiblement, estem

davant una normativa sectorial o obsoleta.

El posicionament dels serveis municipals a la matriu, i el sobrant / manca de capacitat de

serveis actual o futura ha de permetre el disseny d’una estratègia d’actuació i evolució dels

serveis per assolir el seu manteniment, tot buscant el màxim guany social. Aplicant aquesta

tècnica al nostre exemple de costos amb model ampliat tindríem:

PÈRDUA % Cap. Index Penet. 000 Cost de NO qualitat 495.277,75 5,4% 0,0%101 Despesa institucional i de govern 110.057,71 1,2% 100,0%232 Formació interna 20.742,96 0,2% 10,0% DE GOVERN 626.078,41 6,8% 17,9%111 Foment de l’ocupació 145.281,81 1,6% 8,0%112 Local del jovent 173.562,93 1,9% 5,0%113 Oficina d’atenció al ciutadà 248.371,68 2,7% 35,0%114 Suport a les associacions locals 250.517,75 2,7% 75,0%115 Mercat municipal 124.582,61 1,4% 45,0%116 Fira comercial 151.782,82 1,7% 85,0%

A FOMENT 1.094.099,61 11,9% 43,9%121 Seguretat ciutadana 24 hores 954.235,01 10,4% 75,0%122 Patrulles de vigilància 705.287,62 7,7% 90,0%

B SEGURETAT 1.659.522,63 18,1% 81,4%201 Jutjat de pau 182.981,40 2,0% 7,0%211 Padró d’habitants 121.821,29 1,3% 22,0%

C SERV. ADMINISTRATIUS 304.802,69 3,3% 13,0%

311 Enllumenat públic 227.842,72 2,5% 90,0%312 Concessió llicències 237.854,14 2,6% 6,0%313 Utilització de l’espai públic 82.010,73 0,9% 3,0%321 Manteniment via pública 360.429,14 3,9% 35,0%322 Neteja viària 321.840,62 3,5% 68,0%

D VIA PÚBLICA 1.229.977,36 13,4% 46,1%411 Subministrament aigua 106.294,83 1,2% 95,0%412 Manteniment clavegueram 88.626,96 1,0% 85,0%413 Recollida escombraries 203.168,23 2,2% 95,0%414 Recollida animals domèstics 101.809,39 1,1% 4,0%

E SERVEIS A LES LLARS 499.899,40 5,4% 74,7%

104

PÈRDUA % Cap. Index Penet. 421 Centre de dia 282.495,50 3,1% 8,0%422 Casal d’avis 199.142,89 2,2% 24,0%423 Assistència domiciliaria 170.944,63 1,9% 6,0%424 Transport adaptat 174.510,59 1,9% 3,0%425 Assistència social 506.830,41 5,5% 12,0%

F SERVEIS PERSONALS 1.333.924,01 14,5% 11,0%511 Camp de Futbol 436.843,76 4,8% 6,0%512 Pavelló esportiu 503.996,65 5,5% 15,0%513 Piscina municipal 173.977,91 1,9% 45,0%

G ESPORTS 1.114.818,32 12,1% 16,2%521 Festa Major 378.466,90 4,1% 75,0%522 Promoció musical i teatral 159.022,49 1,7% 30,0%523 Casal d’estiu 83.814,39 0,9% 20,0%

H CULTURA 621.303,77 6,8% 56,1%524 Escola bressol municipal 610.621,85 6,6% 18,0%525 Suport a escoles del municipi 207.010,00 2,3% 65,0%

J EDUCACIÓ 817.631,85 8,9% 29,9% 9.302.058,07 101,3%

22,00%20,00%18,00%16,00%14,00%12,00%10,00%8,00%6,00%4,00%2,00%0,00%

100% 80% 70% 50% 30% 10% 0%

Consum s/ Capacitat

IMPACTE

A

B

C

D

E

FG

H J

Nota: aquest exemple és un cas teòric. Qualsevol similitud amb un cas real és pura

coincidència.

105

11. Casos i Costos

a. El punt Mort o Llindar de Rendibilitat L’Ajuntament de Vilatrista, juntament amb varis agents privats, ha creat una Fundació per

obrir una residència per la tercera edat al municipi.

El Consistori aportarà un edifici de la seva propietat, valorat en 950 milers d’euros (valor del

sòl 300 milers i amortització 30 anys). Per adequar l’edifici a les funcions de residència

s’estima una inversió de:

• 120 milers en millora de l’edifici (amortització 30 anys)

• 140 milers en mobiliari i estris de funcionament general (amortització 10 anys)

• Caldrà, a més 900 euros en mobiliari per plaça (amortització 5 anys)

Els costos de funcionament s’estimen en:

• 165 milers en administració i funcionament general

• 7.500 euros per plaça ocupada, en concepte de menjar, neteja, roba, ...

• El personal assistència requerit per cada 25 places ocupades (valor mínim) és

o 3 hores / setmanals d’un metge, a 300 euros/hora,

o 1 tècnic sanitari nivell 1 (25.000 euros anys)

o 4 tècnics sanitaris nivell 2 (18.000 euros/any per cada un)

La Comunitat Autònoma s’ha compromès a reservar-se 40 places de caire públic, i

n’abonarà, en total 560 milers d’euros a l’any.

El projecte preveu una capacitat per 120 places. L’Ajuntament desitja fixar un lloguer per

l’edifici de 10.000 euros/any per l’edifici i fixar un preu de 18.500 euros/any per les places

privades (resta de l’ocupació no reservada per la CCAA).

Quina ocupació mínima és necessària per ser viable, econòmicament, aquesta residencia ?

107

Analitzem, primer els costos que tindrem, amb independència del nivell d’ocupació registrat,

és a dir, els fixes:

costos fixes Lloguer 10.000amortització millores 4.000amortització mobiliari general 14.000Despeses generals 165.000 193.000

No es considera el cost d’amortitzar l’edifici, ja que és una inversió de l’Ajuntament, i aquest

cobra un lloguer de 10 milers/any, pel que implícitament, l’Ajuntament fa una aportació de

11.667 euros /any (amortització menys lloguer).

Fem un segon grup, amb els costos que no varien per plaça ocupada, però que

s’incrementen per trams d’ocupació (25 places). Aquests costos semi fixes corresponent al

personal mèdic i assistencial:

semi fixes / 25 places Metge 46.800P. Nivell 1 25.000P. Nivell 2 72.000 143.800

Finalment analitzem els costos generat per cada plaça ocupada, és a dir, els variables:

cost variable / plaça Amortització inversió 180Despeses generals 7.500 7.680

Si comparem l’ingrés per plaça amb el cost variable que ens genera, n’obtindrem el que es

coneix com a marge, és a dir, la part de l’ingrés que ens permet cobrir els costos fixes:

marge de places públiques 14.000 -7.680 =6.320 marge de places privades 18.500 -7.680 =10.820

Si analitzem els costos fixes i semi fixes que registrarem segons els tram d’ocupació

(partirem d’un mínim de les 40 públiques), minorat pel marge aportat per les 40 places

públiques, ens restarà el cost fix a recuperar per les places privades:

50 places 75 places 100 places 120 places Costos fixes 193.000 193.000 193.000 193.000Costos semi fixes 287.600 431.400 575.200 719.000Suma 480.600 624.400 768.200 912.000marge 40 p. públiques -252.800 -252.800 -252.800 -252.800Cost fix a recuperar 227.800 371.600 515.400 659.200

Els cost fix a recuperar el dividim pel marge aportat per una plaça privada i analitzem si el

resultat està dins el marge d’ocupació rellevant:

108

50 places 75 places 100 places 120 places Cost fix a recuperar 227.800 371.600 515.400 659.200marge plaça privada 10.820 10.820 10.820 10.820cost rec. / marge privada 21,05 34,34 47,63 60,92Ocupació requerida 62 75 88 101

Per tant, per recuperar els costos fixes ens calen 35 places privades (35 x 10.820 euros de

marge any) que aportaran un marge de 378.700 (24 places no són suficients, generen

367.880 euros de marge a l’any). Per tant l’ocupació mínima és de 75 places. No obstant,

amb 76 places tornarem a entrar en pèrdues, fins assolir les 88.

A nivell gràfic, la situació de la nostra residència seria:

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1.400.000

1 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75

cost fixcost totalplac. Públiqing. Total

PUNT MORT O LLINDAR DE RENDIBILITAT

És el punt d’activitat, on el marge de les unitats facturades iguala els

costos fixes del període.

Entenem per marge l’import sobrant d’una unitat facturada, un cop

descomptats els costos variables per generar-la.

Registrar nivells d’activitat per sobre del punt mort, suposarà obtenir

guanys, per sota registrar pèrdues.

109

b. El cost mig i el cost marginal En els dos primers anys de funcionament de la Residència, aquesta ha registrat nivell

d’ocupació d’entre 70 i 75 places, amb pèrdues lleus que han sigut assumides per

l’Ajuntament.

L’Alcalde, a la vista de no poder cobrar el lloguer fixat (s’ha compensat amb les pèrdues),

crida el director de la Residència al seu despatx, per analitzar la situació.

El director es queixa que el preu de les places privades és car respecte a d’altres residències

de la zona. Explica que si l’Ajuntament renuncia al lloguer, podria considerar-se rebaixar el

preu anual en 1.000 euros i creu que podrien apropar-se a les 100 places d’ocupació i

generar beneficis, però a l’Alcalde no el convenç el fet de renunciar al lloguer, ni veu clara la

voluntat d’ampliar l’ocupació del director.

Tot i així, en els dies següents, amb l’ajuda de varis Regidors analitzen diferents casos del

municipi, i conclouen que, efectivament, amb petites ajudes o descomptes, podrien haver-hi

entre 20 i 25 persones noves que podrien estar interessades a entrar a la residència.

Torna a cridar al Director, i li diu que a partir d’ara el lloguer deixarà de ser un import fix, i

que sols en pagarà a partir de 75 places ocupades, però aquest serà de 3.000 euros/any per

plaça ocupada. Si hi ha pèrdues, el director les tindrà que reduir del seu sou.

El director, considerant que acaba d’estalviar 10.000 euros anuals de costos fixes, i que en el

darrer exercici, amb això ja hauria obtingut beneficis, accepta les noves condicions molt

satisfet. A més, sense modificar el preu, difícilment augmentarà la demanda de places, i no

es veurà obligat a contractar un nou tram de personal assistencial.

Al sortir del despatx de l’Alcalde el director, es creua amb el Regidor de Serveis Socials, que

entra a veure l’Alcalde. Al tancar la porta, l’Alcalde li diu “ja pots convocar ajudes de

subvencions de 2.000 euros/any per nous ocupants de la Residència, que podran renovar

anualment fins a 5 anys, però amb una reducció del 20% anual”.

El Regidor, sorprès, li pregunta “I d’on penses treure els diners, darrerament l’Ajuntament va

molt just econòmicament”: L’Alcalde somriu, i contesta: “Tranquil, ho pagarà el senyor que

t’has creuat al entrar, tot i que ell encara no ho sap. A més, quedarem com uns senyors, ja

que les concedirem nosaltres, i tothom pensarà que ho paga l’Ajuntament”.

Quin números ha fet l’Alcalde ? És un nou miracle dels pans i els peixos ?

110

En la nova situació, amb 75 places ocupades, es genera un guany de 17.100 euros/any al

desaparèixer el lloguer dins dels costos fixes:

ingrés fixes semi fix variables places cost 40 places 560.000 -183.000 -287.600 -307.200 -217.80010 places privades 185.000 -76.800 108.20025 places privades 462.500 -143.800 -192.000 126.700guany 17.100

Pel tram de 75 a 100 places (on de segur es situarà l’ocupació amb l’increment de demanda

generada per la subvenció municipal) el marge per plaça és de (s’ha considerat, ara, el

lloguer variable de 3.000 euros) 7.820 euros / any.

tram 75-120 places ingrés 18.500 nou cost variable 10.680 marge 7.820

Per tant, per ser viable cal ocupar 17 places més, ja que la plaça 76 la residència tornarà a

entrar en pèrdues.

cost semifix 143.800guany anterior 17.100import a recuperar amb el marge 126.700places per cobrir cost semifix 16,20 (126.700 /7.820)

La pròpia residència buscarà situar-se a un nivell d’ocupació per sobre les 92 places

(75+17), el que suposarà a l’Ajuntament un lloguer mínim de 51 (17 x 3000) milers

d’euros/any. Amb aquest import podrà finançar-se ajudes per més places que les que s’han

incrementat.

COST MIG I COST MARGINAL

El cost mig és el valor mig unitari dels consum realitzats, en un període,

per generar una determina quantitat d’un servei.

El cost marginal és el valor addicional que suposa en el consum total, en un

període, el fet de produir una unitat addicional.

El preu de les unitats addicionals venudes, per generar guanys, ha de ser

superior al cost marginal de produir-les. Un cop superat el punt mort o

llindar de rendibilitat, el preu marginal ha de superar al cost variable

unitari

111

Fer una política de discriminació de preus (o concedir ajudes), en un

servei homogeni, pot facilitar un augment d’activitat que permeti assolir

major guany (o reduir pèrdues), però cal fixar correctament els límits de

la discriminació (o ajuda).

En aquests casos, sempre hi ha una part de la demanda de serveis ja

existent, i per tant situada per sota del punt mort, que assoleix el preu

més baix. Si aquest efecte és excessiu, pot crear un increment de

pèrdues important.

112

c. Cost de no qualitat i activitats sense valor afegit En Joan és regidor d’esports de l’Ajuntament de Vilatrista. Es dedica a l’Ajuntament a temps

parcial, ja que ell és professor a una escola ubicada a uns 20 quilometres del seu municipi.

A l’escola manté una excel·lent relació personal amb en Miquel, company i professor

d’economia. Abusant de la seva amistat, un bon dia el va convidar a un cafè, i li va exposar

la seva desesperació: “Mira Miquel, ja fa dos anys que sóc regidor d’esports i crec que

dimitiré. Tot va malament. La meva feina principal era fer funcionar la nova piscina, i si bé és

cert que algunes coses hem millorat (pràcticament ja no hi han queixes dels usuaris), no hi

ha forma de resoldre tapar tots els “forats”.

En Miquel, se’l mira mentre fa un xarrup de cafè, i li contesta estranyat, “si no he té mal

entès, aquesta piscina no fa més de 5 anys que es va fer, no pot ser que tingui problemes de

pèrdues d’aigua”.

“No home”, respon en Joan, “els forats són econòmics, per això necessitaria el teu ajust, si et

va bé. Tinc una carpeta amb les dades del darrer exercici., Li podries fer una ullada ?”

Dades de l’exercici 20XX – Piscina coberta de Vilatrista

Despeses

Administració

I Recepció Monitors Manteniment

i Neteja Despesa

comú Total Personal 62.325 168.510 39.417 270.252Consums 1.742 35.482 147.652 184.876Assegurances 92.571 92.571Contractes Manteniment 2.370 22.756 25.126Altres despeses 34.156 8.547 2.053 44.756 100.593 212.539 211.878 92.571 617.581

Inversió i amortització

Cost amortització durada/anys total inversió Construcció 260.000 25 6.500.000Instal·lacions 60.000 15 900.000Mobiliari 75.000 8 600.000Amortització 395.000

Els ingressos obtinguts són de 350.840 euros. El preu de l’abonament mensual és de 20

euros i equivalen a 17.542 abonaments. (per simplificar el cas, tot i que hi ha d’altres tipus

d’ingressos menors, s’ha traduït tots els ingressos en termes d’abonaments/mes tipus).

En Joan ha fet el seu compte resultat de la piscina:

113

Ingressos 350.840 Monitors 212.539 Manteniment i Neteja 211.878 Dèficit de Funcionament -73.577 Aquí hi tindria de guanyar calés, i ja n’hi perdo Administració i recepció 100.593 Despesa conjunta 92.571 Dèficit del Pressupost -266.741 Això és el que ha de pagar l’Ajuntament per fer-la funcionar Costos indirectes 76.333 Això també s’ha de pagar, però es d’altres regidors Amortització 395.000 Per sort, això ja està pagat Pèrdua -738.074

En Miquel s’ho emporta per fer-hi una mirada tranquil·lament. Passats un dies s’adreça a en

Joan i li demana dues coses: “Mira, els números són molt freds per dir-te certes coses. Per

què no em facilites una passi per anar a la piscina, con un usuari qualsevol, unes quantes

vegades. Així puc fer-me una idea del que tractem. Mentre podries buscar alguna informació

sobre les característiques tècniques o un estudi de viabilitat de quan es va dissenyar el

projecte. Alguna cosa hi deu haver a l’Ajuntament”.

Buscant, en Joan va trobar aquest document de l’anterior regidor, que possiblement va servir

per fixar el preu de l’abonament:

Capacitat màxima instal·lació 125 Persones Capacitat raonable dia màxima 375 (7 torns diaris, però per equivalents a 3 donat que mai està al 100%) Ús mensual mig/abonat 4 Cops / mes Capacitat abonaments màxim mes 2.344 (375 x 25 dies mes / 4) Abonament anuals (80% capacitat) 22.500 Cost de funcionament estimat 450.000 preu abonament a ocupació 80% 20 euros/mes

Mentre, en Miquel, va obtenir informació sobre instal·lacions similars per internet: la

subscripció mitjana d’abonaments en funció del preu, en aquest tipus de piscines, respecta la

població del seu entorn sembla situar-se en:

preu /mes Abonats/ població

sector privat 55 5%públic mig 42 7%públic baix 20 8%

Considerant els 7.850 habitants de Vilatrista, més un 17.200 de pobles de l’entorn, on no hi

havia cap tipus d’instal·lació com aquesta, la població és d’unes 25 mil persones, a un 8% el

que suposava més de 2.000 abonats regulars, és a dir prop del 25 abonament mensuals a

l’any. Però en Joan sols en tenia uns 17,5 milers.

De cop es va donar compte del seu error. La població dels pobles de l’entorn el preu que

pagaven 20 euros al mes, per ells el cost era superior, si considerava el cost de

desplaçament. Si anaven a la piscina 4 cops al mes, amb una mitjana de 15 quilometres

(anada i tornada) i a un cost de 0,5 euros el quilòmetre, el seu preu era de 50 euros al mes.

Ara ja s’apropava més als abonaments d’en Joan:

114

Població cost efectiu demanda/població Abonats Abonaments Vilatrista 7.850 20 8% 628 7.536Altres municipis 17.500 50 5% 875 10.500 total 25.350 18.036

També, en les seves visites a la Piscina va observar que la recepció hi havia sempre 2 o 3

persones, que no semblava que fossin imprescindibles, a més va veure un dia un petit

incident amb un usuari, que no els deixaven entrar per falta de pagament. Mentre l’usuari

deia que ell ja havia pagat, i que a l’Ajuntament li havien confirmat, segon la gent de recepció

estava pendent de pagar. Semblava com si hi haguessin dues comptabilitats diferents que

no coincidien.

Un altre fet que el va sorprendre, era veure que sempre hi havia una persona de

manteniment de l’Ajuntament, i en canvi amb els comptes que li havia passat en Joan,

semblava que també hi havia un contracte extern de manteniment.

Passat un mes, en Joan va convidar a dinar amb en Miquel, i l’hora del cafè, en Miquel va

treure les seves notes de la piscina. Primer es va fer aclarir els seus dubtes:

“Es cert”, va dir en Joan, “a administració – recepció hi ha 5 persones, una porta una

comptabilitat paral·lela (la de “veritat” es fa a l’Ajuntament), dues fan torns per controlar

l’accés durant tot l’horari de la piscina, i les altres dues... bé, serveixen per anar fer alguna

fotocopia, i poca cosa més... un gol que li van fer a l’anterior regidor”.

En el tema de manteniment, tampoc anava desencaminat. Efectivament, el manteniment i

neteja estava contractat externament, però hi havien dos ex policies locals amb problemes

de salut, actualment assignats a la piscina en tasques de manteniment. “El problema és que

el uns fan, els altres ho desfan ...., no si feina sempre en tenen, i si no se la busquen”, va dir

en Joan.

En Miquel es posa seriós i diu:

“Anem per parts, en primer lloc, tens un problema que es coneix com activitats sense valor

afegit, és a dir, esteu fent activitats inútils (no aporten cap utilitat al usuari final) a nivell de

servei que es dóna, com aquest doble manteniment, i la doble comptabilitat. És a dir, uns

39,5 milers d’euros en els sous de manteniment intern (el manteniment extern et surt més

econòmic) i 12,5 milers (20% dels sous d’administració) per fer una feina que ja fan a

l’Ajuntament, i que et “cobren” amb els costos indirectes. Per tant, ja tenim 52 milers d’euros

que tens per a no res.

En segon lloc, hi ha un costos de no qualitat a administració amb dues persones desubicades i sense productivitat. Ja sé que això no és fàcil de resoldre, però no pots

115

esperar que els usuaris paguin les vostres manques d’eficiència. Aquí ja hi tenim 25 milers

més.

En tercer lloc, es va aplicar un preu en base a uns costos estimats de 450 milers/any (molt

optimista), quan l’amortització sola ja puja 395 milers, i si afegim els altres costos, llevats

dels de les ineficiències anteriors, sumen 1.012 milers de costos de funcionament,

bàsicament fixes. Si mirem la ocupació desitjable, serien 22.500 abonaments any (d’acord

amb la capacitat de les instal·lacions), el cost per abonament mensual és de 44,982 euros,

bàsicament fixes.

− Amb la població que tens, difícilment passaràs de 18 milers d’abonaments.

Per tant, ja tenim un 20% d’excés de capacitat que mai recuperaràs

(200.801 euros any: 44,98 x 4.464 abonaments). Això, torna a ser un cost

de no qualitat. És una errada monumental del disseny d’aquesta

instal·lació en aquest entorn, i avui per avui no té solució. Qui va prendre

aquesta decisió va condemnar a pagar una mitjana de 75 euros anuals

(s’ha suposat un rebut d’IBI per cada 3 habitants) de més en l’IBI a aquest

municipi durant molts anys, com quasi única via per aguantar oberta la

piscina.

− A més, la demanda està per sota de la mitjana en 494 abonaments, el

que et provoca un cost de 22.221 euros.

− Finalment, amb el preu fixat, a cada abonat el subvencioneu, de forma indirecta amb 24,98 euros, i a 17.542 abonats són 438.240 euros.

En resum, la teva pèrdua de 738 milers, queda així:

Activitats sense valor afegit Doble manteniment (sous manteniment intern) 39.417 Doble comptabilitat (1 sou administració) 12.465Costos de no qualitat Capacitat no emprada d'administració 24.930 Excés de capacitat instal·lació respecta població 200.801 Capacitat tècnica Instal·lació 22.500 44,982 màxima demanda segons població 18.036 Baix nivell de demanda 22.221 Màxima demanada segons població 18.036 44,982 demanda efectiva 17.542 Subvenció implícita a abonats 17.542 24,982 438.240 cost real 44,982 preu aplicat 20,000 738.074

116

Per tant, sobre les activitats sense valor afegit, i els costos de qualitat, s’han de analitzar

solucions a mig i llarg termini per reduir-les o eliminar-les, però esteu pagant errades de

decisions de fa temps.

El baix nivell de demanda pot ser degut a la situació econòmica, i el tema de la subvenció

implícita, heu d’analitzar que voleu o on quin preu us pot sortir millor, respecta la demanda

dels serveis. A voltes als Ajuntaments us penseu que tot és com les escombraries, que no

baixa el padró tot i pujar la tarifa. Els serveis no obligatoris, i més si hi ha una certa

competència de mercat, es regeixen per la llei de la demanda i l’oferta, i no s’ha d’ignorar.

Per que fa als costos de funcionament, és possible que controlant-los millor podries reduir-

los un 5 o 7%, però no difereixen molt dels costos tipus que he vist en informes per internet.

Crec que els grans forats ja has vist on són.”

ACTIVITATS SENSE VALOR AFEGIT

Corresponen a tasques realitzades que NO aporten cap utilitat o valor per

l’usuari o consumidor. El seu objectiu és identificar-les, per reduir-les o

eliminar-les a mig o llarg termini. Habitualment, presenten poc marge a

curt termini. COSTOS DE NO QUALITAT

Són costos d’estructures no productives, de processos ineficients, ... que

poden formar part de centres i activitats que si aporten valor, però que

n’augmenten el cost de forma artificial. Al igual que les anteriors,

l’objectiu és identificar-los, per reduir-los o eliminar-los a mig o llarg

termini. Difícilment són fàcils de resoldre a curt termini.

Aquests costos mai han de ser imputats al cost del producte o servei.

Quan liquidem els costos d’un exercici, els traslladarem a un àmbit

específic (activitat final amb indicador genèric amb valor 1), per evitar la

seva repercussió al cost dels serveis.

L’objectiu no és recuperar-los via preu, sinó la seva eliminació.

117

d. Elasticitat de la demanda Passats uns mesos en Joan torna a parlar amb en Miquel de la Piscina. S’acosta l’hora de

planificar el proper exercici, i en Joan fa dies que s’està movent.

“Mira Miquel, tinc un projecte que amb un cost mínim de 8 mil euros redueixo part de l’espai

d’administració i vestuaris, i el converteixo en un local per les Entitats esportives del municipi.

Com que fins ara, totes estaven el locals llogats ja he negociat amb elles, que a canvi, en el

proper exercici els reduiré 18 milers d’euros de les aportacions que els hi feia. HI tindré de

posar una persona per fer la consergeria, però hi dedicaré una de les administratives

desubicades que tenia a la Piscina. A més del camp de futbol m’estalviaré 25 milers d’euros

amb la contracte de neteja, vigilància i manteniment, ja que hi portaré els dos ex policies

que tenia a la piscina. És a dir, que dels costos d’activitats sense valor afegit i de no qualitat,

corresponents als 2 ex policies (39.417) i una administrativa (12.465) en recupero 43 milers,

tot i que el primer any, sols seran 35 milers si compto la inversió que em cal.”

“Un cop això, encarat m’agradaria millorar el tema de la subvenció implícita o el preu

excessivament baix, però em fa por que si pujo el preu, la gent es doni de baixa, i acabem

perdent-hi més encara. Tu com ho veu ?”.

En Miquel recupera les dades sobre comportament de la demanda que havia trobat per

internet fa mesos, i comença a fer càlculs: Podem considerar els tres preus que figuren als

nivells d’ocupació que vaig trobar, i veure quins ingressos n’obtindries en cada cas, tot

considerant que pels de fora del municipi cal incorporar 30 euros al mes de transport.

corba de demanda Vilatrista 7.850 hab preu % sobre pobl. abonaments ingrés any 55 5,0% 4.710 259.050 42 7,0% 6.594 276.948 20 8,0% 7.536 150.720 Altres 17.500 Preu + cost % sobre pobl. abonaments ingrés any 55+30 2,5% 5.250 446.250 42+30 3,5% 7.350 529.200 20+30 5,0% 10.500 525.000 Total Preu abonaments ingrés any 55 9.960 547.800 42 13.944 585.648 20 18.036 360.720

118

“És a dir, que partint d’un costos d’explotació (sense ineficiències) de 1.012 milers (22.500

abonaments x 44,92 euros/abonament), redueixes la subvenció a 41.585 euros (13.944 x

2,92) i generés uns costos d’excés de capacitat de 384.869 ((22.500-13.944) x 44,92), en

total una reducció del 33% d’aquests costos ”.

amb tarifa de 20 amb tarifa de 42 Subvenció 438.240 41.585 Excés capacitat 200.801 384.869 639.041 426.454 67%

“Es podria efectuar una discriminació de preus per aprofitar una part de la demanda perduda

al pujar de 20 a 42, però cal determinar de forma molt clara el perfil d’usuaris per tal d’evitar

que la tarifa amb descompte superi el 10% del total facturat. Pot admetre descomptes per

renta, per famílies, ... , però et recomanaria sempre fer-ho per concurs, i amb un límit de

descomptes per any. Suposant que sobre la demanda anterior, afegim un 10% més

d’abonaments a 20 euros / mes, podries obtenir 1.394 abonaments, amb un ingrés de

29.282, que et faria augmentar la subvenció a 77.955 (41.585 + 1.943 x 24,92), però

disminuiria el cost per excés de capacitat en 62.723 (1.943 x 44,92), augmentant la reducció

de costos fins al 37%”.

amb tarifa de 20 amb tarifa de 42 amb tarifa de 42+20 Subvenció 438.240 41.585 77.955 Excés capacitat 200.801 384.869 322.145 639.041 426.454 67% 400.100 63%

ELASTICITAT DE LA DEMANDA

Mesura la variació relativa o percentual que experimenta la quantitat

demandada com a conseqüència d'una variació en el preu d'un u per cent,

en altres paraules mesura la intensitat amb què responen els compradors

a una variació en el preu.

Direm que una demanda és rígida quan al variar el preu, la quantitat de

demanda varia molt poc o res respecta la demanda anterior. Quan la

variació de la demanda és superior a la variació del preu es diu que la

demanda és elàstica, mentre que si les variacions són similars es diu que

és proporcional.

119

L’elasticitat pot modificar-se per canvis en la capacitat econòmica dels

consumidors, l’aparició de productes substitutius, canvis de costums o

modes, ...

120

e. El cost d’oportunitat

Avui en Rafa s’ha llevat de molt mal humor, aquest vespre hi ha junta de govern a

l’Ajuntament, on ell és regidor d’obres, per analitzar com reduir els costos dels serveis.

Per sort, es passarà el dia al banc, on treballa habitualment, però a la tarda vol aprofitar per

buscar informació per poder rebatre l’informe de costos dels serveis que depenen d’ell. Per

sort surt a les 3 i la junta és a les 8.

Però com poden carregar-li quasi 30 milers euros l’any de costos pel magatzem de la

brigada. Si, és al centre del poble, just sota les escalinates de l’escales que baixen fins la

plaça del poble, però és que sols fa 400 metres quadrats, i a Vilatrista es lloguen naus

industrials de 400 metres per menys de 10 milers d’euros l’any. Aquest seria el seu argument

a la Junta, l’Interventor i el seu company d’Hisenda li estaven prenen el pel.

A la Junta, no va tardar a tractar-se el tema, i en Rafa, que s’havia documentat, va defensar

la seva postura amb molt coratge. El que no s’esperava, va ser la resposta del seu company,

el Regidor d’Hisenda.

“M’alegro de que ho vegis així Rafa. Efectivament, el local no ens costa a l’Ajuntament 30

milers d’euros l’any, però és que tenim l’oferta d’una empresa per fer-hi un aparcament

públic que sí ens ofereix aquesta xifra de cànon anual per l’Ajuntament, i de moment li hem

dit que no, ja que segons el cap de la brigada és inviable, tècnicament, traslladar el

magatzem a una nau industrial a les afores del municipi. És clar, si heu de mantenir el local,

caldrà que “pagueu-ho” el que val, i si prefereixes traslladar-vos a una d’aquestes naus, de

les que portes informació, pot comptar amb un pressupost per lloguer de fins 10 milers

d’euros l’any sense problemes, i 10 més el primer any per fer el trasllat i adequació de la

nau”

Dades sobre el Pla de viabilitat de l’aparcament

Superfície del local 400 metres quadrats, amb 20 places d’aparcament de 10 metres cada

una.

Costos anuals estimats per manteniment, neteja, llum, ... 3.000. Inversió adequació 12.000,

a recuperar en 20 anys.

Ingrés mensual en concepte de lloguer, per plaça, 150 euros.

121

import any cost ingressos inversió 12.000 20 600 places 20despeses varies 3.000 ingrés/mes 150 36.000 Cost oportunitat per llogar local 32.400

COST D’OPORTUNITAT

El cost d'oportunitat és el valor que es pogués haver obtingut amb una

dedicació diferent dels recursos.

Quan un recurs resta destinat a una finalitat, pot exigir-se el cost

d’oportunitat, que de fet no és un cost pur, sinó més aviat un ingrés o

guany al que s’ha renunciat, per fer viable la seva destinació actual.

Al cost d’un producte o servei mai hi assignarem la despesa financera, ja

que la mateixa va associada a l’estructura de finançament de l’entitat, no

a l’estructura operativa o de serveis.

En canvi, als capitals nets invertits, en els recursos immobilitzats emprats

per prestar un servei, si els hi podem exigir una rendibilitat mínima

(rendibilitat de renda fixa a un any, per exemple). A aquesta rendibilitat

exigida als capitals invertits, és el seu cost d’oportunitat per haver-se

invertit en aquests béns i no en d’altres, i es coneix com a cost financer,

que pot assignar-se al cost del servei, i no té res a veure amb la despesa

financera.

122

f. Costos rellevants i no rellevants

En Ramon està molt atabalat. Per encàrrec de l’Alcalde, i com a Regidor d’Ensenyament de

Vilatrista en plena crisis financera municipal li ha tocat el pitjor paper. Ha de buscar una

sortida per l’Escola de Música, que l’any passat va generar un “forat” de quasi 350 milers

d’euros, i que l’Ajuntament ja no pot suportar més.

Total Personal 149.006 El cost de 5 professors Materials 10.856 Materials directes emprats pels professors i alumnes Total directes 159.862 Edifici 18.205 Amortització, llum, neteja, ... Admissió i direcció 133.512 Equip administratiu i de direcció que gestiona el centre personal 110.423 Director (44.169) i 2 administratius (66.254) altres 23.089 Despeses especifiques d’administració Altres indirectes 79.469 Despeses indirectes procedents d’activitats medials de l’Ajuntament Total costos 391.048 Ingressos 42.715 Matricules dels alumnes Dèficit -348.333

Ell ja sap que molts companys de l’equip de govern voldrien tancar l’escola, però ell s’hi

resisteix i voldria trobar una alternativa. Fa tres mesos que està negociant amb els

professors, si es tanca l’escola ja ha pactat amb ells que seran acomiadats amb una

indemnització equivalent al seu cost de dos exercicis, i que cobrarien, durant 24 mesos. Això

més l’atur els hauria de permetre obrir-se una nova via professional.

No obstant, en Ramon creu que l’escola pot subsistir, d’alguna forma. Ha considerat la

possibilitat que el mateix equip, cedint-li l’edifici de forma gratuïta, i fins i tot assumint

l’Ajuntament el cost de llum, neteja, etc... continués gestionant l’escola. Els professors, però

li demanen que els caldria una subvenció de 150 milers d’euros any, per poder cobrir el cost

d’admissions i assegurar-se un fix per cada professor.

Aquesta opció li sembla cara, i li agradaria fer una proposta alternativa. Ell creu que si

L’Ajuntament cedeix l’edifici, assumint el cost de llum, neteja, etc... i a més manté els dos

administratius i continua fent la gestió administrativa i de cobrament (el director, passaria

amb els professor a gestió privada), podria oferir una subvenció de 25 milers d’euros per

any, el que equival a un fix de més de 4 mil per professor (5 professor més el director). Creu

que així els professors quedarien més tranquils, i pot ser l’Ajuntament s’estalviaria diners.

Pots ajudar-lo ?

123

Per analitzar diferents opcions en una possible situació, ens cal centrar-

nos en els costos i ingressos que s’anomenen rellevants, ja que difereixen

en funció de la decisió escollida. Els costos i ingressos que no es veuen

afectats per la decisió, no són rellevants, i podem obviar-los.

En el nostre cas, són costos rellevants entre les tres opcions analitzades:

− El cost de personal: els 44.169 del director, els 149.006 dels professors, i

els 66.254 dels administratius.

− La indemnització per acomiadar tot els personal és de 259.429 per any,

durant 2 exercicis.

− Les subvencions de 150 milers anuals, per externalitzar totalment l’escola,

o 25 milers en l’externalització sols docent.

− Els altres costos d’admissió, 23.089 euros, que sols els tindríem en una

opció.

Altres costos i ingressos rellevants, respecta la situació actual, però comuns a qualsevol de

les tres vies analitzades, són:

− Els 10.856 de materials, que l’Ajuntament s’estalviarà en qualsevol cas.

− Els 42.715 euros d’ingressos que perd en qualsevol cas.

Per tant, un cop decidit que s’ha de fer quelcom (una de les tres vies), ja s’ha perdut Increment de cost respecta situació actual 31.859 Materials 10.856 Ingressos 42.715

Si analitzem les diferents opcions tenim

Tancament Externalitzar Externalitzar 1er i 2on any resta total sols professors Increment cost 259.429 0 150.000 25.000 Acomiadament 259.429 Subvenció 150.000 25.000 Decrement cost 282.518 282.518 282.518 193.175 Personal 259.429 259.429 259.429 193.175 Alt. Cost Adm. 23.089 23.089 23.089 Estalvi opció 23.089 282.518 132.518 168.175Respecta situació actual -8.770 250.659 100.659 136.316

És a dir, en una legislatura (4 exercicis) s’espera estalviar

− Tancant l’escola, 483.778 euros (250.659 x 2 – 8.770 x2)

− Externalitzar-la totalment, 402.636 (100.659 x 4)

− Externalitzar sols professors, 545.265 (136.316 x 4)

124

g. Preu ombra o cost social Ahir a la Junta de Govern de l’Ajuntament de Vilatrista va ser moguda. Es van tractar els

preus públics de l’ocupació dels espais públics, on es proposava, entre d’altres, una taxa de

40 euros/any per metre quadrat de via pública ocupada. El Regidor de Cultura, propietari

d’un bar, amb unes de les terrasses sobre la via pública més grans de la població, va

mostrar el seu ferm desacord, òbviament per motius de foment cultural i vida cívica del

municipi, front a les posicions del Regidor d’Hisenda, defensor que la gent ha de pagar el

que val, i el de Vies Públiques, que espera que d’aquesta manera no li ajustin tant el

pressupost.

Amb en Lluís, l’interventor, bon amic de tots tres, l’han ficat en un embolic, doncs l’han

encarregat de fer un estudi per tal d’esbrinar quina és la opinió més correcta.

En Lluís, home tranquil i pausat, decideix donar-se uns dies de reflexió per veure com tractar

el tema sense ferir la bona relació amb cap dels afectats. D’entrada, va a prendre un cafè al

bar del Regidor de Cultura, .. feia anys que no passava per allà. No és una zona cèntrica, tot

i que s’hi veu moviment. Hi ha diferents locals comercials a la zona, encara que alguns estan

buits i en lloguer. És nota que no es el centre, el preu de lloguer de locals ronda els 7 euros

més per metre quadrat, quan vora l’Ajuntament, n’hi ha a 10 euros. També és veritat que

dins el municipi, més a la perifèria, poden trobar-se per 4 euros.

La terrassa del bar ocupa 150 metres quadrats, ja que el bar és petit, i està protegida per

mampares i parasols amb climatitzats (ventiladors i calefactors) el que permet aprofitar la

terrassa tot l’any.

Encuriosit pel muntatge d’aquella terrassa, busca per internet el que li caldria per fer-ho, i

veu que la inversió no és insignificant, uns 18 milers d’euros, amb una durada, donat els

materials i el fet d’estar a l’exterior, d’uns 3 anys.

Amb tot això, es decideix passar-se a fer càlculs, i passat un parell de dies, queda amb els

tres Regidors.

Consideres correcte la taxa proposada ? com la justificaries ?

125

“Mireu” - diu en Lluís – “anem a fer un joc. Suposem que un bar disposa del dret a

perpetuïtat per ocupar 150 metres quadrats de via pública davant del seu local, i l’Ajuntament

es proposa recuperar-lo. Iniciades les negociacions no hi ha acord sobre l’import a satisfer

per recuperar aquest dret per part de l’Ajuntament, pel que l’Ajuntament fa una proposta no

monetària: Llogarà i cedirà al particular, a canvi de la seva renuncia a l’espai de via pública,

un local comercial adjunt al seu negoci, que no disposa de cap instal·lació, però tot i així és

millor que la via pública, ja que necessita un nivell de mobiliari inferior en un 50% al requerit

per la via pública. El particular, comptant que li calen 18 milers d’inversió en mobiliari cada

tres anys, calcula que amb el canvi s’estalviarà 3 milers per any, i accepta el tracte.

Per tant, si aquest fet el considereu factible, girem les tornes, i l’espai que ocupa el particular,

comprant el dret a l’Ajuntament tindrà un cost similar, és a dir el cost d’un lloguer comercial,

deduint la inversió necessària per adequar l’espai, ja que la via pública presenta carències

que un local no registra.

A Vilatrista podem trobar lloguers d’espais comercials a 120 euros l’any per metre quadrat,

en el centre, sobre els 85 euros any, per zones no cèntriques, i cap a 50 a la perifèria del

casc urbà. Per tant, si considerem que una terrassa de 150 metres, requereix una inversió de

6.000 euros per exercici, és a dir 40 euros per metre quadrat, el valor del metre de via

pública per utilització comercial es situaria a l’entorn de 80, 45 i 10 euros any, per tant la

vostre proposta de 40 euros per la taxa és curta pels espais cèntrics, però crec que és

exagerada per la resta del municipi. Caldria qualificar les zones, com l’IAE, i aplicar taxes

diferents en cada una.”

Preu ombra és el preu de referència que tindria un bé en condicions de competència perfecta, incloent els costos socials a més dels privats. Representa el cost d'oportunitat de produir o consumir un bé o servei.

Un bé o servei pot no tenir un preu de mercat, no obstant això sempre és possible assignar-li un preu ombra.

126

h. Control i seguiment de costos L’Alcalde treu foc pels queixals, porta més queixes de la recollida d’escombraries en un mes,

que cabells al cap. Bé, considerant la seva calvície, això no és molt difícil.

Es va alegrar molt quan el Regidor de Medi Ambient va assolir un contracte nou per 355 mil

euros a l’any, quan fins l’any passat els costava 425.600 euros, però no tot són els cales...

El darrer cap de setmana quasi li costa que la seva dona el treu de casa, es va passar tot el

dissabte i el diumenge a esbrinar que estava passant, tot el dia fora de casa corrent d’una

banda a l’altre del poble, ... avui ja sap quin és el problema.

Parlat amb el secretari, li confirma el que es temia: en el contracte no hi figuren condicions

mínimes de prestació del servei.

Fins l’any passat tenien 45 contenidors repartits per tot el municipi, que es recollien 358

vegades l’any (és a dir, quasi cada dia), el que suposava un cost de 26 euros per contenidor

recollit.

Ara parlant amb el veïns, hi ha contenidors que sols es buiden dos cops per setmana, s’ha

retirat, al menys 8 contenidors, ... així jo també ho faria més barat...

No desitja res més que trobar al Regidor de Medi Ambient per parlar amb ell del tema, i de

passada agrair-li la gestió. Va fi, i a més, no és dels meus...

En Jaume, Regidor de Medi Ambient va a trobar a l’Alcalde. Li ha arribat que està nerviós...

Després d’escoltar tot el que tenia dins (per sort encara continua a la cadira assegut darrera

la taula del seu despatx, tot i que amb la cara d’un to molt vermell) en Jaume li respon:

Tu volies reduir la despesa fos com fos, i tenies raó, el sistema anterior era poc eficient i car.

És veritat, s’han retirat 10 contenidors (hi havia contenidors que no recollien més de 12

bosses al dia), i s’ha programat la seva recollida periòdiques segons el seu grau d’utilització i

la temperatura ambiental (a l’estiu augmentem la freqüència i a l’hivern la reduïm). Fixem

que tot i això, no has rebut queixes de males olors, ja que el cost de cada recollida de

contenidor ens ha augmentat, ja que s’aprofita per fer-hi una neteja mínima que ens permet

aguantar fins a tres dies sense males olors.

El problema Alcalde, és que primer sols vares mirar el cost, sense mirar res més, i ara sols

has mirat els indicadors que han empitjorat (contenidor/habitant i recollida/contenidor) però

deixes sense mesures d’altres variables.

127

Admeto que hem d’afinar algunes coses, sols portem tres mesos amb el nou sistema, i segur

que pot millorar-se, però hem reduït el cost donat un servei diferent però d’un nivell de

qualitat molt similar. Hem de diferenciar els punts que efectivament s’han de millorar, de les

queixes naturals sempre que fas un canvi, en això hi estem, i m’agradaria la teva opinió per

resoldre alguna d’aquestes qüestions, doncs ets el primer de saber que no podem

augmentar el cost.

El control i seguiment de costos no pot fer-se de forma aïllada. El cost no

és més que una cara d’un aspecte més ampli: La Gestió. No podem valorar

augments o reduccions de costos sense valorar les millores o pèrdues de

qualitat del servei, i per mesurar aquests aspectes ens calen indicadors no

comptables.

Cal definir indicador per mesurar d’altres aspectes de la gestió com:

− Els nivell de Qualitat – mesurar que el servei es dóna en unes

condicions fixades

− L’Eficàcia – mesurar si el servei assoleix el seu objecte

social

− La Percepció – valoració del ciutadà del servei

128

costos i rendiments dels serveis municipals · 2014-05-13 · passos significatius en l’anàlisi...

Documents