Control Interno COSO I

AgendaConcepto tradicional de Control Interno

Origen del estudio COSO I Concepto y componentes COSO I

Impulsadores de la Gestin Integral de Riesgos

Concepto de control interno: Enfoque tradicionalEl control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que aseguren que los activos estn debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla eficazmente, segn las directrices marcadas por la administracin

Formada por cinco organizaciones:Financial Executives International Institute of Internal Auditors American Institute of Certified Public AccountantsInstitute of Management AccountantsAmerican Accounting AssociationReconocido como el estndar internacional para un marco integrado de control internoOrigen del Estudio COSO I

Origen del Estudio COSO I

Nuevo Concepto segn el Estudio COSO I: Marco Conceptual Integrado de Control Interno:1.- El control interno se define como un proceso2.- Efectuado por la junta directiva, la gerencia y el resto del personal de una entidad, 3.- Diseado para proveer una seguridad razonableEl control interno no deben ser acontecimientos, mecanismos o decretos aislados de la gerenciaSon mucho ms efectivos cuando se crean en los procesos de negociosEl control interno se refiere a la gente, por lo cual todas las personas en sus diferentes niveles de cargo deben estar conscientes de la evaluacin y los controles de los riesgos, a fin de responder de manera apropiadaImplica comprender las limitaciones de controlNo se puede esperar que los controles internos eviten todos los problemas, aborden todos los asuntos o permitan la suficiencia organizacionalConcepto de Control Interno Segn Estudio COSO IOrigen del estudio del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)

Se relaciona con los objetivos del negocio incluyendo el desempeo y metas de rentabilidadSe relaciona con la preparacin de estados financieros confiables Se relaciona con el cumplimiento de las leyes y las regulaciones Eficacia y eficiencia en las operacionesConfiabilidad de los informes financierosCumplimiento con los aspectos legales y regulatoriosObjetivos:Origen del Estudio COSO IConcepto de Control Interno Segn Estudio COSO I

Polticas / Procedimientos que garantizan cumplimiento de directrices de la gerencia Actividades: aprobaciones, autorizaciones, revisiones de funcionamiento, seguridad del activo, verificaciones, recomendaciones y la segregacin de funciones

Seguimiento de la calidad y efectividad del sistema de control internoActividades de supervisin de auditora interna, auto-evaluaciones y evaluaciones independientesEstablece factores: principios, integridad, valores ticos, habilidades, competencias, autoridad y responsabilidadIdentificacin de la informacin y comunicacin oportunaAcceso a la informacin generada tanto interna como externamenteEs la identificacin y anlisis de los riesgos relevantes para alcanzar los objetivos y determinar las actividades de controlComponentes del Estudio COSO I

Componentes del Estudio COSO I

Evaluacin de RiesgoIdentifica los riesgos del negocio

Estima la importancia de los riesgos del negocio

Evala la probabilidad de la ocurrencia de riesgos del negocio

Establecimiento de acciones y controles necesarios para manejar los riesgos del negocio

Evaluacin peridica de los cambios que pueden influir en la efectividad del control internoComponentes del Estudio COSO I

Componentes del Estudio COSO I

Componentes del Estudio COSO I

MonitoreoActividades de seguimiento continuo incluye actividades supervisorias y otras acciones que tome el personal para cumplir con sus obligacionesEvaluacin oportuna de controles y acciones correctivas asociadas.Actividades de supervisin de auditora interna, autoevaluaciones y evaluaciones independientes

Componentes del Estudio COSO I

Qu es un Sistema de Control Interno?Conjunto de medidas que toma la organizacin con el fin de:

Proteger los recursos contra el despilfarro, fraude o ineficiencia

Asegurar la exactitud y confiabilidad de los datos contables y operaciones financieras

Asegurar el cumplimiento de las polticas

Evaluar el desempeo de las unidades y el personal

Medidas para lograr un buen Control InternoEstablecer lneas claras de responsabilidad

Establecer procedimientos de control para los procesos

Segregacin o subdivisin de funciones

Revisiones peridicas (internas y externas)

Adecuado diseo de documentos y registros Contabilidad de OperacionesCustodia de activos de contabilidadCustodia de activos de operacionesAutorizacin, Aprobacin, Ejecucin, Registro

Limitaciones del Control InternoNo garantiza el cumplimiento de los objetivos

Slo brinda seguridad razonable

El costo est ligado al beneficio que proporciona

Se direcciona hacia transacciones repetitivas

Se puede presentar error humano (malentendido, descuido, fatiga)

Potencialidad de colusin

Violacin u omisin por parte de la alta direccin

Gestin Tradicional de RiesgoEl riesgo es entendido y gestionado de formas distintas, dependiendo del estilo de gerencia y de como lo percibe cada unidad de negocio

Concepto de RiesgoLa posibilidad de que algo ocurra que impacte determinados objetivos, el cual se mide en trminos de consecuencias y esperanza matemticaToda aquella probabilidad que pudiese afectar de forma adversa el logro de los objetivos del negocioLa combinacin de las probabilidades de ocurrencia de un evento y su consecuencias, haciendo notar que estas pueden ser positivas o negativas, y en algunas circunstancias el riesgo surge de la posibilidad de desviacin de la ocurrencia del evento esperadoLos riesgos son futuros eventos inciertos, los cuales pueden influir en el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, incluyendo sus objetivos estratgicos, operacionales, financieros y de cumplimiento

Gestin Integral de Riesgo (GIR): Por qu deben transformarse las empresas?

Gestin Integral de Riesgo (GIR): Por qu deben transformarse las empresas?Estados financieros fraudulentosIngresos FicticiosCorrupcinConflicto de interesesManipulacin de facturasDespacho y ventas falsasMalversacin de activos

Gestin Integral de Riesgo (GIR): Por qu deben transformarse las empresas?Estados financieros fraudulentosIngresos FicticiosCorrupcinConflicto de interesesManipulacin de facturasDespacho y ventas falsasMalversacin de activosFraudes

Ley Sarbanes-OxleyGestin Integral de Riesgo (GIR): Por qu deben transformarse las empresas?Demanda mayor transparencia yresponsabilidad en el gobierno corporativo,la tica del negocio y el reporte financiero Seccin 301 Comits de Auditoria de las Empresas PblicasSeccin 404: Responsabilidad de la Gerencia en la Evaluacin del Control InternoSeccin 406 - Cdigo de tica para los Alto Ejecutivos FinancierosSeccin 806 Proteccin para los empleados de empresas pblicas quienes provean evidencias de fraude

Gestin Integral de Riesgo (GIR): Por qu deben transformarse las empresas ?

Qu entendemos por Riesgo y qu es el Riesgo de Reputacin?...

Ms vale que asumamos que vivimos en un nuevo entorno con nuevas exigencias a las que no podemos escapar...El complejo entorno empresarial actual:Sospecha permanente sobre las empresasAcceso inmediato a informacin va Internet: la sociedad transparenteActivismo creciente de grupos de inters ms organizadosDemanda creciente de transparencia, tica y buen gobierno y responsabilidad socialSensibilidad creciente hacia la marca y los riesgos que la genera este nuevo entorno

La atencin sobre los riesgos menos cuantificables tambin ha aumentadoFuente: PricewaterhooseCoopers Incertidumbre Controlada?. La evolucin de la gestin del riesgo en el sector financiero. 2004

Impactos de no considerar la gestin del Riesgos de Reputacin

Un elemento prioritario es la adecuada gestin del riesgo de reputacin, de los diferentes eventos que pueden afectar negativamente la imagen y el valor de la entidad. Es complejo porque, esencialmente, el riesgo de reputacin depende de la percepcin de los diferentes Grupos de Inters, por lo que su control implica desarrollar una nueva visin de gestin de los riesgos no cuantificables. Dificultad de reclutamiento de empleadosImpacto negativo sobre la marcaImpacto sobre el valor de la compaaMayor dificultad en el acceso a los recursos de financiacinMayor dificultad en las relaciones con las autoridadesPosible disminucin de ingresosReputacin Daada

Pasos para Gestionar el Riesgo de ReputacinPosibles responsables: CEO, CFO, CRO, Auditores Internos

Se necesitan muchas acciones positivas para crear una buena reputacin, y tan slo una mala para perderla Benjamin Franklin

El carcter es como un rbol y la reputacin como su sombra. La sombra es nuestra percepcin, el rbol es la realidad. Abraham Lincoln

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